Úvod. Strategie podniku. Strategické a marketingové. TASE ednáška. kladní funkce managementu. ednictvím strategického. ležitosti podniku.

Transkript

1 TASE 2. přednp ednáška Strategické a marketingové plánov nování Úvod Plánov nování je základnz kladní funkce managementu. Plánov nování je realizováno prostřednictv ednictvím strategického řídícího procesu. Strategický řídící proces vymezuje poslání podniku, cíle c a strategie, přílep ležitosti podniku. Strategické plánov nování a řízení je základem z pro stanovení marketingových cílůc podniku. Strategie podniku Je vrcholem profesionality a umění. Patří mezi nejdůle ležitější dokumenty v podniku. Je spojována s dlouhodobou výkonností podniku. 1

2 Klasické pojetí úrovní řízení v podniku Strategické řízení Procesy a znalosti Taktické řízení Operativní řízení Funkce Přístupy klasického managementu Rozvoj probíhá od 60. let do dneška. Podle L. Vodáčka lze použít t následujn sledující klasifikaci přístupp stupů strategického managementu. Klasifikace přístupp stupů strategického managementu Užší zisková orientace cílů adaptivní přístupy klasické (!plánovací!) přístupy reaktivní jednání proaktivní jednání pragmatické přístupy sociálně orientované přístupy Širší sociálně ekonomická orientace cílů 2

3 Klasifikace přístupp stupů strategického managementu Klasické ( plánovací í ) ) přístupyp patří mezi často uplatňovan ované postupy jsou výsledkem racionáln lních analýz, úvah a propočtů (např.. SWOT) Sociáln lně orientované přístupy pozornost je soustřed eděna na architekturu strategických záměrůz pro budoucí externí podnikatelské prostřed edí preferuje mnohotvárn rné pojetí sociáln lně-ekonomických cílů podniku rozdílnost v různých r ekonomikách vhodné pro procesní řízení Klasifikace přístupp stupů strategického managementu Pragmatické přístupy jsou založeny na rozdíln lném m vnímání podmínek působení podniku a rozdíln lného vnímání sociáln lními partnery vedle ekonomických cílůc uvažuj ují cíle respektující sociáln lní a psychologické skupinová zájmy sociáln lních partnerů Adaptivní přístupy mají jasný ekonomický cílc reagují na tržní příležitosti vhodné pro mezery na trhu Strategie a její pojetí Strategie postup k dosažen ení cílů Hierarchické pojetí Mise cíle strategie taktika Mise (poslání) ) podniku: vymezuje na co se mám podnik soustředit a jakým směrem mám jít má tři i komponenty: podnikovou vizi, stanovení základních cílů, c, stanovení podnikové filozofie 3

4 Strategie a její pojetí Vize podniku je živým dokumentem, se kterým se neustále pracuje dobrá vize mám pomoci zaměstnanc stnancům m a managementu uvědomit si: kdo jsme, a kdo nejsme, co umíme me dělat d a dělat d neumíme, me, co bychom měli m dělat, d co bychom měli m dělat d a co bychom naopak dělat d neměli dobrá vize podnik vede a pomáhá dosáhnout vytyčených cílůc Strategie a její pojetí Příklady účinných vizí: Baťa: a: Náš zákazník, k, nášn pán. n. Ford: Chci postavit vůz v z pro lid. Musí být dostatečně velký pro celou rodinu a dosti malý, aby mohl být udržov ován n jediným člověkem. Bude postaven z nejlepší šího materiálu, nejprostší ším způsobem, který technici vymysleli. Přesto P bude výrobní cena nízkn zká, že e si ho bude moci opatřiti každý, kdo mám alespoň trochu slušný plat. Strategie a její pojetí Typické znaky dobré vize: návaznost na strategii trvalost znalost a povědomost vzájemn jemná komunikace mezi zaměstnanci a managementem, budování motivačního prostřed edí 4

5 Strategie a její pojetí Špatná vize pouze fikce neznalost rozpor mezi vizí a skutečnou praxí protikladné zásady Strategie a její měření Propojení strategie a výkonnosti podniku Nutnost ověř ěřovat plnění strategických cílůc Nutnost vybudování zpětnovazebn tnovazebního měřm ěřícího systému výkonnosti Mimo finančních ukazatelů je potřebn ebné používat ukazatele tzv. nehmotných aktiv. Kromě finanční analýzy jsou používány tyto metody: Balanced Scorecard (BSC), European Fundamentation for Quality Management (EFQM), NárodnN rodní cena Malcoma Baldrige, Value Based Management, Throughput Accounting (TA) Dosažen ené výsledky je nutné poměř ěřovat s výsledky konkurence (použit ití tzv. benchmarkingu) Metoda Balanced Scorecard (BSC) Tato metoda umožň žňuje jednoduše e znázornit zornit strategické cíle organizace a k tímto cílům c m přiřadit p i metriky, které by měly indikovat, zda je strategických cílůc dosahováno. Základní cíle jsou organizovány ny do 4 základních perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů, učení se a růstu. r Slovo balanced znamená vyváženost mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, c mezi finančními a nefinančními měřm ěřítky, mezi zpožděnými a předstip edstižnými indikátory a mezi vnitřními a vnější šími faktory výkonnosti. 5

6 Metoda Balanced Scorecard Jako metriky lze využít t tzv. předstip edstižné a zpožděné indikátory. Zpožděné indikátory jsou metriky, které vypovídaj dají spíš íše e o minulém m stavu, proto jsou tyto metriky doplněny ny o tzv. předstip edstižné indikátory, které jsou nazývány ny jako hybné síly výkonnosti. Síly S výkonnosti odrážej ejí jedinečnost nost strategie, které přinesou zákazníkům m hodnotové výhody. MěřM ěřítka hybných sil výkonnosti nám n m signalizují co by měl m l každý den dělat d zaměstnanec nebo občan, aby byla vytvořena hodnota. Příklad volby měřm ěřítek Perspektiva Finanční Zákaznická Interní Učení se a růstu Strategické cíle F1 Splnit očekávání majitele F2 Zvýšit produktivitu a snížit výrobní náklady F3 Zvýšení zisku F4 Zvýšení přidané hodnoty Z1 Podíl na trhu Z2- Loajalita zákazníků I1 Kvalita výrobků I2 Zvýšení objemu výroby I3 Snížení provozních nákladů U1 Osobní rozvoj zaměstnanců U2- Rozvoj pracovního prostředí Strategická měřítka Zpožděné indikátory Předstižné indikátory ROE Celková produktivita Materiálová náročnost výnosů ROS EVA Relativní podíl na trhu Počet nových zákazníků Spokojenost zákazníků Počet objednávek Pozáruční servis Počet reklamací Počet neshodných výrobků ve výrobě Doba trvání procesu Doba trvání procesu Náklady na proces Množství odpadu Počet školení Produktivita zam. Spokojenost zaměstnanců Mezipodnikové srovnávání Lze použít t finanční ukazatele (např.. rychlý test, Tamariho model, index bonity, Altmanova formulace bankrotu, Beermanova diskriminační funkce, Taflerův bankrotní model, Index celkové výkonnosti firmy nebo grafická (spider) analýza) 6

7 Mezipodnikové srovnávání Příklad grafické analýzy využit ití spider grafu Ukazatel Odvětví energetika Podnik ABC abs. % Podnik XYZ abs. % hodnota hodnota A1 ROE (%) 3,43 3,32 96,79 0,55 16,00 A2 ROS (%) 3,59 6,14 171,03 0,35 10,00 A3 Rent. Provoz. čin. (%) 10,03 17,30 172,48 7,89 79,00 A4 ROA (%) 2,07 1,96 94,69 0,19 10,00 B1 CF/CZ 0,22 0,20 90,91 0,10 45,00 B2 Peněžní likvidita 0,39 0,50 128,21 0,00 3,00 B3 Rychlá likvidita 0,65 0,59 90,77 0,40 62,00 B4 Běžná likvidita 1,06 1,25 117,92 0,47 44,00 C1 CZ/VJ 0,63 0,67 94,03 1,87 34,00 C2 VJ/SA 0,78 0,67 85,90 0,47 60,00 C3 DO závazků 121,00 90,00 134,44 219,00 55,00 C4 VJ/AKT 0,60 0,59 98,33 0,35 58,00 D1 SA/VJ 0,77 0,88 114,29 0,73 95,00 D2 Obrat aktiv 0,58 0,64 110,34 0,55 95,00 D3 DO pohledávek 40,00 32,00 125,00 121,00 33,00 D4 DO zásob 34,00 34,00 100,00 22,00 155,00 Zdrojová data pro grafickou analýzu DO doba obratu, CF cash flow, CZ cizí zdroje, VJ vlastní jmění, SA stálá aktiva Mezipodnikové srovnávání Grafická analýza nadprůměrný podnik Grafická analýza podprůměrný podnik D3 A1 D4200,0 150,0 A2 A3 D3 D4 A A2 A3 D2 100,0 50,0 A4 D A4 D1 0,0 B1 D1 0 B1 C4 B2 C4 B2 C3 C2 C1 B4 B3 C3 C2 C1 B4 B3 Strategie a řízení obchodních činností Provázání strategických a marketingových cílů Základem je systematické budování vztahů se zákaznz kazníkemkem Pro řízení vztahu se zákaznz kazníkem kem je používáno marketingu a jeho nástrojn strojů 7

8 Úvod do marketingu Souvislost marketingu a managementu Dopady Nové ekonomiky Vztahy mezi zákaznz kazníkem kem a podnikem Přechod od marketingu k řízení vztahů se zákazníky ky (Costumer( Relationship Management) Marketing Základem je fungování tržních vztahů Definice: Marketing je proces plánov nování a praktického uskutečň čňování koncepce rozvoje cenové tvorby, stimulování výroby,a rozdělov lování myšlenek, výrobků a služeb za účelem formování výměnných vztahů zajišťuj ujících ch individuáln lní a společensk enské potřeby. Marketing je věda v o směně (Kotler) Cíle a koncepce marketingu Cíle vycházej zejí z cílůc podniku (nezávislost růst tržní podíl jistota struktura nákladn kladů a výnosů) ) a z kvalitativních cílůc podniku ( stupeň známosti, image, goodwill) Marketingové koncepce: produkce prodeje integrovaná marketingová koncepce sociáln lní 8

9 Organizace marketingu v podniku Představuje integraci marketingových funkcí do podnikových struktur Lze použít t tyto organizační struktury: funkční výrobková zákaznická oblastní (teritoriáln lní) maticová organizace Marketingová koncepce řízení podniku Je zaměř ěřena na: podnikové cíle marketingové cíle marketingové strategie marketingový mix Při i tvorbě se používá celá řada vnitřních a vnější ších analýz Analýza vyráběného sortimentu Cílem je odpovědět t na otázku: Jak na tom podnik je? Lze využít Druckerovu klasifikaci na bezproblémov mové výrobky (dnešní živitelé, zítřejší živitelé,, výnosné speciality, vývojové výrobky, nezdary problémov mové výrobky(včerej erejší živitelé,, výrobky vyžaduj adující rekonstrukci, přespecializované výrobky, neoprávn vněné speciality, ego- investice, popelky (zmeškan kané investice) 9

10 Analýza zákaznz kazníků podniku Spočívá v hledání zákazníka Hledají se odpovědi di na otázky: kdo kupuje naše e výrobky nebo služby kde je kupuje k čemu je kupuje kdo není naší ším m zákaznz kazníkemkem co by našim zákaznz kazníků umožnilo obejít t se bez našich služeb Analýza vnitřního prostřed edí, znalostí a dovedností podniku Používá se analýza SWOT (silných a slabých stránek, rizik a přílep ležitostí) Jedná se o provedení analýzy prostřed edí podniku (S-W) a okolí trhu (O T) Situační analýza Cílem je zjisti současnou marketingovou situaci Jedná se o poznání podnikových externích a interních faktorů Lze použít t analýzu SWOT, životního cyklu, portfolio analýzu 10

11 Portfolio analýza Využívá se například pro podniky, které lze rozložit na více v strategických podnikatelských jednotek (SBU) Určuje se přínos p jednotlivých SBU k zisku Lze využít t model BCG nebo GE BCG model Bostonská matice Užívá se pro klasifikaci produktů podle předpokládaného zisku Ziskovost závisz visí na relativním m podílu na trhu Klasifikace výrobků na: hvězdy dojné krávy otazníky ubozí psi Shrnutí Marketingový algoritmus mám tři i fáze: f koncepční analytická součást stí je i průzkum trhu (primárn rní a sekundárn rní) realizační návrh a realizace marketingového mixu Marketingový mix - 4P (product( product, place, price, promotion) 11

12 Závěr Dobře řídit organizaci znamená dobře vybírat a řídit strategie včetnv etně marketingových. P. Drucker: Existuje pouze jedna platná definice existence podniku, a to je vytvářen ení spokojeného zákaznz kazníka. ka. 12