garanti bloku: D. Chlapek, M. Hübner, M. Marčan Rostoucí komplexnost IS/ICT vyvolává potřebu použití metodicky propracovaných a v praxi použitelných postupů řízení vývoje a změn IS/ICT. Řízení projektů je chápáno jako soustava procesů umožňujících kvalitní zvládnutí změn informatiky a její podpory podnikatelským aktivitám. Obsahové zaměření bloku postihne problematiku zadávání projektů, řízení jednotlivých projektů, multiprojektové řízení umožňující koordinaci projektů a řízení znalostí jako jednoho z nástrojů růstu zralosti procesů řízení projektu. Součástí bloku bude i prezentace zkušeností z úspěšných projektů a diskuse používaných metodik a nástrojů pro řízení a koordinaci projektů. Klíčové otázky bloku: Jaké jsou trendy v oblasti řízení a koordinace projektů? Jak zadávat a řídit komplexní projekty IS/ICT? Jak vybudovat projektovou kancelář? Jak spravovat a řídit portfolio projektů IS/ICT? Jaké jsou aktuální zkušenosti z řízení projektů? Jak poznat úspěšný projekt a jak zachránit neúspěšný projekt? 116
Řízení komplexních projektů IS/ICT Dušan Chlapek katedra informačních technologií, FIS, VŠE chlapek@vse.cz Komplexní projekty IS/ICT Projekt chápeme jako řízenou skupina činností vyvolaná za účelem dosažení předem určených cílů v daných termínech, ceně a s přidělenými zdroji. Projekt IS/ICT definujeme jako projekt vyvolaný za účelem pořízení nebo adaptace (změny) IS/ICT, směřující k dosažení předem určených cílů. Komplexnost projektů IS/ICT je dána skutečností, že projekty směřují k realizaci svých cílů ve vyvíjejícím se světě uživatelských cílů, požadavků, průběžně zlepšovaných věcných (business) procesů, rychle se vyvíjejících technologií a integrujících se systémů. Projekty IS/ICT jsou realizovány většinou v prostředích, ve kterých paralelně běží řada dalších projektů, které společně realizují cíle dané informační strategií příslušné organizace. Z tohoto důvodu roste význam koordinace projektů IS/ICT, kterou chápeme jako skupinu procesů umožňujících řízení a informační strategii odpovídající rozvoj IS/ICT. Jedná se zejména o procesy zadávání projektů IS/ICT, posuzování a schvalování projektů k realizaci. Dále o procesy související s koordinací projektů IS/ICT v průběhu jejich realizace, tj. ve stadiích Naplánování projektu a Provedení projektu. Tyto činnosti bývají také v užším pojetí označovány jako správa portfolia projektů. Portfolio projektů IS/ICT chápeme jako kolekci projektů, které sdílí stejné strategické cíle společnosti a využívají stejné zdroje, o které navzájem soutěží. Vlastnosti projektů IS/ICT Mezi základní vlastnosti projektu patří Unikátnost. Projekt je jednorázový proces. Neopakovatelnost projektu je dána množinou charakteristických rysů a podmínek ve kterých je projekt realizován. Unikátnost projektu vyvolává nutnost používání otevřeného a tvůrčího přístupu při využívání metodik a standardů obsahujících nejlepší praktiky použitelné u většiny projektů. Přesné určení cílů a výstupů projektu. Projekt musí mít určeny cíle a jim přiřazeny jednotlivé výstupy (produkty) projektu. Cíle musí mít stanoveny metriky, kterými je možno změřit stupeň splnění stanoveného cíle projektu. K výstupům musí být určena kvalitativní a akceptační kritéria, která jsou použita při přebírání výstupů projektu. Dané termíny (realizace projektu ve stanoveném čase). Z této charakteristiky projektu vyplývá potřeba plánování, vytváření rozkladu prací na dílčí činnosti a úkoly, přiřazování zdrojů projektu k jednotlivým činnostem, včetně stanovení a řízení rezerv projektu. 117
Daná cena a omezené zdroje. V průběhu projektu je třeba provádět průběžné monitorování činností projektu a vyhodnocování vztahu mezi realizovanými činnostmi, používanými zdroji, vytvořenými výstupy, definovanými cíli, dosaženou kvalitou a náklady projektu. Interdisciplinární charakter a dynamické projektové týmy složené z pracovníků, z nichž se řada na projektu podílí jen částí své kapacity a kromě práce na projektech musí plnit i své běžné úkoly. Pro projekty jsou charakteristické pružné organizační struktury. Řízení projektů je definováno jako plánování, organizování a vedení činností a zdrojů za účelem dosažení definovaných cílů. Nejčastěji se potýká s časovými a finančními omezeními a s omezeními zdrojů. Mezi hlavní činnosti řízení projektů patří: Plánování Organizování Delegování a motivování Řízení času, zdrojů, financí a nákladů, komunikace, kvality, změn, rizik a rezerv Hodnocení a kontrolování Podněty pro vznik projektů IS/ICT získává vedení informatiky z následujících zdrojů: z existující a udržované Informační strategie, ze zhodnocení průběhu vykonávaných hlavních, podpůrných a řídících procesů podniku, z podnětů a požadavků uživatelů IS/ICT. Na základě vyhodnocení těchto podnětu je připraven plán projektů a po jeho odsouhlasení je zahájeno první stadium životního cyklu řídícího postupu projektu Příprava projektu. Projekt IS/ICT je dále řízen dle pravidel daných řídicím postupem projektu a dalšími standardy. Z oblastí procesů vykonávaných při řízení podnikové informatiky dle metodiky MMDIS (viz [9], [10], [11]) se problematikou projektů zabývají především tyto tři oblasti: Strategické řízení IS/ICT, kde vznikají podněty pro zadání a přípravu projektů IS/ICT Plánování, organizace, integrace, koordinace rozvoje IS/ICT, kde probíhá příprava, plánování a správa a koordinace projektů IS/ICT, Operativní řízení IS/IT, kde probíhá vlastní řízení a koordinace jednotlivých projektů rozvoje IS/ICT. Oddělení řídicího a věcného postupu projektů IS/ICT V průběhu vývoje jednotlivých metodik a standardů specifikujících metody, techniky a nástroje řízení projektu, postupy (fáze, kroky) projektu, kategorie a typy projektů a s nimi spojené specifické postupy došlo k oddělení řídícího postupu projektu od věcných (produktově orientovaných) postupů. Existují tedy návody a doporučení, jak realizovat obecně jakýkoliv projekt a existují návody a doporučení, které mají za cíl usnadnit realizaci určitých (věcných) typů projektů, např. typů projektů 118
zaměřených na reengineering procesů, výběrová řízení, vývoj aplikace IS/ICT nebo implementaci typového aplikačního software. Řídící postup projektu 1 je členěn do následujících stadií (fází): Příprava projektu zahrnuje činnosti spojené se zadáním a přípravou projektového záměru, ve kterém jsou popsány všechny hlavní charakteristiky projektu (důvody, cíle a rizika projektu, výstupy, rozsah, cena, zdroje projektu). Příprava projektu končí projednáním projektového záměru a přijetím rozhodnutí o dalším osudu projektu. Naplánování projektu obsahuje činnosti spojené s přípravou plánu projektu. Vstupem je odsouhlasený projektový záměr. V průběhu naplánování projektu jsou realizovány činnosti spojené nejenom s vytvořením diagramu rozkladu prací (WBS Work Breakdown Structure), provedením časových odhadů a stanovením rezerv, ale i s přiřazením zdrojů projektu, přípravou a ustavením projektových týmů. Provedení projektu v průběhu tohoto stadia jsou realizovány naplánované činnosti, řízeny změny projektu a vytvářeny a akceptovány výstupy projektu. Ukončení projektu obsahuje činnosti zabývající se závěrečným vyhodnocením projektu, zobecněním a zapracováním zkušeností a poznatků do používané metodiky řízení projektů (postupů, šablon a vzorů). Věcné postupy obsahují vzorový rozklad prací členěný do etap a činnosti konkretizovaných pro příslušný věcný typ projektu. Například pro typ projektu Vývoj IS mohou být definovány etapy: Úvodní studie, Globální analýza a návrh, Detailní analýza a návrh, Implementace, Zavedení IS. Pro každé stadium (etapu) řídícího i věcného postupu projektu jsou stanoveny vstupy, výstupy, klíčové činnosti, kontrolní body, zúčastněné a zodpovědné role, řídicí dokumenty, šablony, vzory a množina použitelných metod, technik a nástrojů. Výbava účastníků projektu Uvedené principy a pravidla umožňují snazší implementaci a využití metodických přístupů do oblasti řízení a koordinace projektů IS/ICT. Oblast řízení projektů je však vymezena ještě celou řadou dalších charakteristik viz obrázek 1 Kromě metodické výbavy a příslušné podpory technikami a nástroji jsou nedílnou součástí výbavy účastníka řízení a koordinace projektů IS/ICT i znalosti a zkušenosti členů projektových týmů. V této souvislosti je možné specifikovat pravidla pro řízení znalostí a vytváření a správu znalostních objektů viz např. [1], [3]. 1 Uvedené členění vychází z metodiky vytvořené ve spolupráci katedry IT FIS VŠE Praha a společnosti ITG, s.r.o. Viz také [3], [5], [6], [10] 119
Metodika koordinace projektů Kategorizace projektů a nástroje správy portfolia projektů činnosti role dokumenty Metody a nástroje Metody Techniky Metodika řízení projektu činnosti role dokumenty šablony, vzory Nástroje plánování Nástroje řízení Znalosti a zkušenosti Obrázek 1 Výbava účastníků procesů řízení a koordinace projektů IS/ICT Současný stav v řízení komplexních projektů IS/ICT Oblast řízení projektů je zkoumána různými institucemi (např. Meta Group, Standisch Group, Ambler, PMI) a výzkumy vykazují zlepšující se výsledky (větší podíl projektů IS/ICT ukončených úspěšně, tj. projektů splňujících cíle v daném čase a rozpočtu). Tyto zlepšující se statistiky se dají přičíst zejména: vhodnějšímu zadávání projektů IS/ICT (soustavy projektů IS/ICT s menším rozsahem, umožňujícím snazší řízení, avšak zesilující tlak na lepší koordinaci a řízení vzájemně provázaných projektů IS/ICT soupeřících o sdílené zdroje, většímu využívání standardů, metodik a nástrojů pro řízení projektů, výraznému posunu v kvalitě řízení projektů (rozvoj kvalifikací a zkušeností vedoucích projektů, akcentování netechnologických znalostí a dovedností, důraz na vlastnosti související se schopností komunikace, emoční inteligence a sociálně psychologické dimenze řízení projektů). Mezi hlavní faktory úspěšnosti řízení projektů IS/ICT patří dle [2] zejména Zatažení uživatelů IS/ICT nejen do zadání projektu, ale také do vlastní realizace a ukončení projektu. Začínají se objevovat i přístupy společné hmotné zainteresovanosti řešitelů projektu IS/ICT (zadavatele i dodavatele) na výsledcích a přínosech projektu pro podnikatelské cíle zadavatele projektu. Podpora výkonného managementu, kterému jsou jasně argumentovány cíle, přínosy a rentabilita projektů IS/ICT. Jasná definice (business) cílů, která vyúsťuje do specifikace metrik a cílových hodnot výstupů projektů IS/ICT. Zkušený vedoucí projektu. Nároky na vedoucího projektu jsou kladeny nejen do oblasti informatické a metodické, ale také do oblasti řídících a komunikačních schopností. 120
V souvislosti s výzkumy a sledováním projektů je třeba vyzdvihnout aktivity České asociace manažerů úseků informačních technologií (CACIO) zkoncipovat soutěž IT projekt roku, která každoročně oceňuje nejlepší zavedené projekty informačních technologií. V soutěži nejsou hodnoceny projekty IS/ICT jako takové, ale efekty, které přinesly výstupy těchto projektů pro uživatele zadavatele. Dodavatelé IT jsou oceňování až zprostředkovaně. V současné době stoupá význam použití metodik řízení a koordinace projektů IS/ICT. Je to zejména z toho důvodu, že se oblast řízení projektů IS/ICT (na rozdíl od neinformatických projektů) vyznačuje stále ještě poměrně velkým procentem nedokončených nebo od původních parametrů odchýlených projektů. Viz např. [2], [6]. Oblast řízení projektů IS/ICT jako hlavní cesta realizace informační strategie v jednotlivých sociálněekonomických subjektech je v současné době upravováno celou řadou mezinárodních (např. metodiky sdružení PMI, IPMA, ISO) či vnitrofiremních (např. metodiky společností IBM, SAP, Oracle) metodických standardů a postupů (viz také [1], [3], [7], [8], [9], [10]). Metodiky se zaměřují jak na procesy související s řízením jednoho projektu, tak i na procesy související se zadáváním a koordinací soustavy IS/ICT projektů. V ČR implementované metodiky se zaměřují zejména na oblast řízení projektu IS/ICT a poněkud opomíjejí oblast řízení a koordinace soustavy projektů IS/ICT. Výrazem reflexe důležitosti popisovaných oblastí související s řízením IS/ICT projektů je zařazení specializované sekce Řízení komplexních projektů IS/ICT do 13. ročníku konference Systémová integrace 2005, která proběhne v Praze ve dnech 13.-14. června. Na úvod sekce přednese M. Hübner (zástupce CACIO) stručnou zprávu hodnotící proběhlé ročníky soutěže IT projekt roku. Věcným postupům projektů IS/ICT a jejich vazbám na řídicí postupy a mezinárodní standardy se zaměřením na vývoj software se bude věnovat příspěvek T. Smolíka (Profinit). Problematikou zavádění projektového řízení, na základě nástrojů Thinking Process a metodických nástrojů společnosti PMI se bude zabývat příspěvek D. Chocholatého (ITG). Popisem metodiky a přístupů k řízení slabě strukturovaných a komplexních ICT projektů se bude věnovat referát bratrů Hujňákových (Per Partes Consulting). Požadavky na výběr vhodného obsazení role projektového manažera a vhodných nástrojů pro řízení projektů zazní v příspěvku V. Šavela (M.I.T. Consulting). Přidané hodnotě projektového vedení v dodávce komplexních systémů se bude věnovat autorský tým Z. Růžičkové a V. Drnka (Hewlett-Packard). Zkušenosti a zhodnocení přístupů k řešení rozsáhlých komplexních projektů IS/ICT zazní v příspěvcích vyhodnocujících projekty ASMKS Automatizovaný Systém Monitoringu Kmitočtového Spektra (M. Tax, J. Ševčík Deltax Systems, Český telekomunikační úřad), Transformace provozu České pojišťovny pro centrální zpracování s využitím digitálních dokumentů (J. Huml Česká pojišťovna). Literatura [1] PMI: Guide to the Project Management Body of Knowledge, A (PMBOK Guide), paperback, Third Edition, Project Management Institute, 2004, ISBN 193069945X. 121
[2] The Standish Group International The CHAOS Report, West Yarmouth: The Standish Group International, 2001. [3] CHLAPEK, Dušan, CHOCHOLATÝ, Drahomír. Řízení projektů IS/ICT. 1. vyd. Praha : Oeconomica, 2004. 158 s. ISBN 80-245-0808-7. [4] CHLAPEK, Dušan. Soubor hesel k oboru informatika. In: HINDLS, Richard, HOLMAN, Robert, HRONOVÁ, Stanislava et al.ekonomický slovník. Praha : C. H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-819-3. [5] CHLAPEK, Dušan. Úvod do řízení projektů. Energy, 2003, roč. VIII, č. 5 6, s. 68 70. ISSN 1211-9830. [6] CHLAPEK, Dušan. Úvod do řízení projektů. Praha 02.04.2003. In: Efektivní řízení projektů teorie a reálný život. [online] Praha : CACIO, 2003. 12 s. URL: http://www.cacio.cz/sbornik/projekty. [7] GOLDRATT, E. M. Kritický řetěz. Praha: InterQuality, 1999, 199 s. ISBN 80-902770-0-4. [8] KERZNER, HAROLD. Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. John Wiley & Sons, 2001. ISBN 0-471-39342-8. [9] VOŘÍŠEK, Jiří.: Model "SPSPR" model řízení podnikové informatiky, In: Sborník mezinárodní konference Systémová integrácia 2001, Demanovská Dolina, TU Žilina, 2001, str.5-18, ISBN 8-7100-880-X. [10] VOŘÍŠEK, J.: MMDIS Princip multidimezionality a dimenze řešení IS. Dostupný z WWW: http://nb.vse.cz/~vorisek/files/it215_materialy_k_predmetu/05mm DISPrincipmultidimezionality_a_dimenze_reseni_IS.zip [11] VOŘÍŠEK, J.: Nová dimenze systémové integrace integrace podnikových procesů a znalostí, In: Systémová integrace '2000, sborník mezinárodní konference, Praha, Vysoká škola ekonomická, 2000, s. 195-206, ISBN 80-245- 0041-8. Intranetová podpora rozsáhlých projektů (příkladová studie z prostředí veřejné správy) Martin Tax 1, Jan Ševčík 2 1 DELTAX Systems a.s. martin.tax@deltax.cz 2 Český telekomunikační úřad sevcikj@ctu.cz Abstrakt Příspěvek reprezentuje příkladovou studii z prostředí konkrétního rozsáhlého projektu systémové integrace ve veřejné správě (ASMKS Automatizovaný Systém Monitoringu Kmitočtového Spektra). V tomto projektu se účastní více než 50 aktivních členů několika subjektů na sedmi různých subprojektech. Na tomto konkrétním příkladě se příspěvek zaměřuje na možnost řešení podpory dokumentace projektových činností, zejména na zásady vedení rozsáhlé 122
projektové dokumentace, souběh papírové a elektronické dokumentace, sdílení znalostí v rozsáhlých týmech složených z více právních subjektů, prokazatelné a bezpečné komunikace uvnitř dodavatelských a odběratelských Klíčová slova Řízení projektu, projektová dokumentace, projektové činnosti, efektivní komunikace, efektivní plánování, efektivní administrativa, workflow, integrace. Úvod Velké projekty jsou charakteristické poměrně vysokými nároky na komunikační, řídící a kontrolní činnosti. Velké projektové týmy dodavatele i zákazníka složené z desítek pracovníků často pracují několik let na realizaci projektového záměru. Poměrně velká pozornost je obvykle věnována metodicko-procesním aspektům projektového řízení, plánování a souvisejícím nástrojům. Neméně důležitými aspekty efektivního projektu je ovšem systém řízené (prokazatelné) komunikace a správa rozsáhlé projektové dokumentace. Cíle nasazení automatizované podpory Položme si otázku, jaké hlavní cíle sledují jednotliví pracovníci (jejich role) v rámci projektové struktury: Řídící struktury: 1. Znalost aktuálního stavu projektu pomocí dynamického přehledu dokumentace. 2. Zefektivnění řídících činností (plánování, provádění na základě aktuálních přehledů). 3. Zefektivnění kontrolní činnosti (prokazatelnost termínů). 4. Efektivní a prokazatelná horizontální i vertikální komunikace: a. Interně/odděleně uvnitř struktury objednatele a zhotovitele. b. Mezi strukturami objednatele a zhotovitele. Výkonné struktury projektu: 1. Jednoduchá orientace v aktuální dokumentaci projektu. 2. Efektivní plánování termínů a přehled vytížení zdrojů. 3. Efektivní a prokazatelná horizontální komunikace. 4. Efektivní administrativa a dokumentace projektu v operativní rovině (přípravy dokumentů) i dokumentace výsledku. Společné cíle: 1. Efektivní práce se projektovým znalostním fondem projektu (informace a dokumenty ve vazbě na prokazatelný pracovní tok včetně termínů) bez ohledu na dislokaci uživatele. 2. Efektivní komunikace mezi více subjekty bez ohledu na dislokaci uživatele. Obsah a rozsah automatizace projektových činností Datový obsah Jaká data projektová data by měla být sledována a spravována u rozsáhého, např. integračního projektu, kromě běžných harmonogramů? 1. Adresář subjektů a kontaktní údaje (Objednatel, subjekty Zhotovitele, aktivně zúčastněné osoby). Jméno, fotografie, pozice, role, telefon, email, 123
oprávnění (některé údaje podléhají schválení členů dle zákona o ochraně osobních údajů). 2. Evidenční listy projektu a jednotlivých subprojektů/hlavních plnění (hierarchické členění, unikátní ID, název, odpovědný manažer, data zahájení a ukončení, členové týmu). 3. Evidenční listy instalačních lokalit (unikátní ID, název, místo, typ, zahájení, ukončení) 4. Katalog instalovaných komponent (věcný inventář a jeho správa). 5. Finanční transakce (plán versus realita), např. ve struktuře ISPROFIN u projektů veřejné správy a zároveň ve struktuře hlavních smluvních plnění. 6. Projektové a řídící dokumenty: a. Elektronické kopie (scan) podepsaných papírových (základních) dokumentů, např.: i. Smlouvy ii. Protokoly (předávací, akceptační, kalibrační..) iii. Faktury iv. Dopisy mezi statutárními orgány v. Záruční listy vi. Jmenovací dekrety b. Věcně a typově členěná kategorizace dokumentů a obsah- primárně v elektronické verze projektových dokumentů: i. Vstupní a definiční dokumenty (zákony, vyhlášky, normy, směrnice, poptávka, nabídka, studie, koncepce, analýzy a prováděcí projekty, harmonogramy, rozpočty včetně historie). ii. Dokumentace provedení (výstupy) metodická, technická (stavební), uživatelská, dokumentace dle požadavků legislativ (Pozn. Může být i, nebo řídící, tj. např. směrnice). iii. Řídící dokumentace projektu (metodiky projektového řízení a řízení kvality, podklady, zprávy/hodnocení, zápisy z jednání). c. Košilky dokumentů archivu tištěné projektové dokumentace (výstupy) ne vždy je efektivní a možné držet úplnou dokumentaci v elektronické podobě. d. Operativní a ostatní dokumentace: i. Pracovní verze dokumentů objednatele, připomínky ii. Pracovní verze dokumentů zhotovitele, připomínky iii. Šablony a vzory dokumentů 7. Dokumentace pracovního toku (workflow) a související formuláře, např. : a. Toky uvnitř struktury zhotovitele: i. Informace na vědomí (společné pro a,b,c) ii. Úkol project task (jednoduchý, hierarchický, společný pro a,b) iii. Úkol, požadavek se schválením ředitele projektu zhotovitele (důvěrné) iv. Úkol, požadavek se schválením řídícím výborem zhotovitele (důvěrné) v. Interní připomínkové řízení důvěrné v rámci struktury zhotovitele 124
vi. Schvalovací řízení b. Toky uvnitř struktury odběratele: i. Informace na vědomí (společné pro a,b,c) ii. Úkol project task (jednoduchý, hierarchický, společný pro a,b) iii. Úkol, požadavek se schválením ředitele projektu OBJ (důvěrné) iv. Úkol, požadavek se schválením ŘV OBJ (důvěrné) v. Interní připomínkové řízení důvěrné v rámci struktury zhotovitele vi. Schvalovací řízení c. Toky mezi zhotovitelem a objednatelem: i. Informace na vědomí (společné pro a,b,c) ii. Požadavek (více typů, vč. změnového) iii. Jednání zejména pro řídící a výkonný výbor (pozvánka) iv. Akceptační (schvalovací) řízení v. Stížnost vi. Hodnocení spokojenosti Základní funkční požadavky (funkční rozsah) Hlavní obecné funkční požadavky na automatizovanou podporu lze u projektů s rozsáhlým, geograficky distribuovaným týmem definovat zhruba následovně: 1. Dostupnost z libovolné lokality objednatele i zhotovitele, podpora mobilních uživatelů. 2. Zabezpečený přístup, omezený na členy projektového týmu. 3. Snadnost ovládání, intuitivní obsluha systému (maximálně 2 půldenní školení). 4. Individuální předdefinované a upravitelné funkce ( moje domovská stránka, jednoduše dostupné individuální přehledy a sestavy dle role). 5. Podpora odděleného i společného informačního obsahu (členěná přístupová práva). 6. Oddělená i sdílená komunikace v oblasti pracovních toků. 7. Veřejná nástěnka pro zveřejnění schválených verzí dokumentů a důležitých zpráv. 8. Hierarchická bezpečnost přístupů na 3-4 úrovních řídící výbor, výkonný výbor, vedení týmů, členové týmů. 9. Přístupová práva dle struktury týmů a hlavních plnění (specificky na úroveň dílčích projektů). 10. Podpora funkčních omezení na principu rolí (role X je oprávněna vyvolat funkci Y1,Y2..Yn) 11. Jednoznačná identifikace obsahu v členění schválené versus pracovní. 12. Definované zastupování klíčových osob a delegování v pořizování dat na projektovou kancelář, popř. tým dokumentace. Technologické požadavky a robustnost Velký projekt klade nemalé požadavky na robustnost systému a technické vlastnosti systému. Základní požadavky lze definovat: 1. Portálový koncept. 125
2. Tenký klient (standardní prohlížeč). 3. Přístup pomocí VPN přes síť internet. 4. Robustní back-end standardní relační databáze. Z hlediska robustnosti je zapotřebí vzít v úvahu, že rozsáhlý několikaletý projekt klade další nároky na výkonnost: 1. Desítky až stovky jmenných uživatelů, desítky současntě pracujících uživatelů. 2. Rozsah databáze stovky tisíc až jednotky milionů záznamů, desítky až stovky GB. Takto bychom mohli specifikovat další požadavky, např. nároky na dostupnost infrastruktury (clustering) apod. Praktické zkušenosti z projektu Specifikace projektu ASMKS Projekt ASMKS (Automatizovaný Systém Monitoringu Kmitočtového Spektra) je rozsáhlým projektem systémové integrace. Objednatelem integrovaného systému je Český telekomunikační úřad (ČTÚ), generálním dodavatelem česká pobočka firmy Rohde&Schwarz. Plnění je rozvrženo do cca. 40 měsíců (Q4 2004 konec roku 2007). Součástí projektu je rozsáhlá stavební činnost, dodávka a zprovoznění měřící technologie a IT infrastruktury, dodávka a částečně vývoj komplexní softwarové nadstavby systému. Na realizaci se podílí několik subdodavatelů, projektový tým má v současnosti 50 pracovníků členěných do několika dílčích týmů dle struktury jednotlivých subprojektů. Stručný popis zvoleného řešení Jako platforma pro realizaci automatizované podpory dle výše uvedených požadavků byl zvolen modulární systém společnosti Exact Software (www.exactsoftware.cz ) e-synergy. Implementaci prováděl subdodavatel generálního dodavatele - společnost DELTAX Systems a.s. ( www.deltax.cz ), součastně s implementací metodiky projektového řízení. e-synergy je systém, který je určen k pokrytí jádra podnikového intranetu, nebo který je do stávajícího intranetu integrovatelný. Základní charakteristika systému pokrývá : řízení pracovních a informačních toků firmou (workflow), správa a ukládání dokumentů včetně verzování, schvalování a archivace řízení lidských zdrojů (role, funkce, organizační struktura, hodnocení), manažerské finance pro projekty i organizační jednotky, řízení vztahů se zákazníky (CRM), řízení vztahů s dodavateli (SCM), projekty rozpočty, zdroje, informace, dokumenty k nim vztažené, majetkové a věcné evidence integrační rozraní na okolí, především ERP systémy (XML rozhraní). 126
e-synergy sestává z 8 hlavních modulů, kombinací jejichž funkcionality lze pokrýt širokou škálu funkčních potřeb. Je možno realizovat buďto horizontální řešení, které poskytuje podporu oběhu informací, ukládání dokumentů, řízení lidských zdrojů, řízení vztahů se zákazníky, řízení zakázek, manažerskému řízení financí ap. Takto implementovaný systém intranetu využívá v ČR v současnosti již řada firem, např. DELTAX Systems, a.s., Medin a.s., Tacoma Consulting a další. Další, v tomto případě využitou formou implementace je pokrytí relativně úžeji vymezené funkcionality např. podpory projektových činností či podpora řízení IT aktiv a procesů (s využitím metodologií jako je COBIT, ITIL apod.). Metodika projektového řízení, tvořící základ implementace v oblasti šablon dokumentů, postupů (procesů), rolí a práv vychází z metodiky projektového řízení PMI (Project Management Institute) a ISO1006. Závěr, postřehy, hodnocení, shrnutí zkušeností Zkušenosti s funkčním rozsahem systému jsou zhruba po 6 měsících provozu velmi pozitivní. Poměrně velký funkční rozsah automatizace činností ovšem znamenal nemalé náklady na zprovoznění, zejména v oblasti školení uživatelů (systém takového rozsahu ani nemůže být na 100% intuitivní). Do určité míry přetvávají negativní návyky s používáním emailu (+přílohy) na těch místech, kde je vhodné použít formálního pracovního toku, zejména u některých pracovníků, kteří se dosud plně nesžili se systémem. Tyto zkušenosti, které jsou velmi podobné implementačním těžkostem CRM balíků se daří překonávat stálou osvětou, manažerským působením, krátkodobě pak za cenu zvýšeného úsilí týmu dokumentace a administrace na úrovni pracovníků projektové kanceláře. Systém je naštěstí vybaven velmi kvalitní funkcionalitou umožňující řízené delegování práv pro zakládání záznamů. Význam řešení si postupně všichni uvědomují zejména v okamžiku, kdy na jednom místě najdou veškeré potřebné informace, navíc ve vzájemném kontextu znalostního systému (dokument ve vazbě na lokalitu či projekt, související připomínkové či akceptační řízení apod). Celkově je ovšem nutné ocenit, že se daří naplňovat cíle nasazení systému tak, jak byly specifikovány, a že tento systém může být podle mého názoru velmi dobrým příkladem pro jiné rozsáhlé projekty a programy, nejen v segmentu veřejné správy. Literatura [1] COBIT Third Edition Control Objectives July 2000 [2] COBIT Third Edition Executive Summary July 2000 [3] Metodika řízení projektu DELTAX Systems a.s. 1998 [4] Metodika projektového řízení PMI (Project Management Institute) [5] Dokumentace systému e-synergy (Exact Software) 127
K přednášce Zuzana Růžičková a Vladimír Drnek, Hewlett-Packard Přidaná hodnota projektového vedení v dodávce komplexních systémů, HP chápe systémovou integraci v kontextu podnikatelských cílů zákazníka jako dodávku komplexních řešení, která spojují podporu obchodních procesů zákazníka s implementací progresivních informačních technologií. Jedním z předpokladů úspěšné realizace takové dodávky je uplatnění principů projektového řízení. Mezinárodní standard pro řízení projektů, který vydal Project management Institut, USA, definuje projekt jako úsilí vynaložené ve stanoveném čase s cílem vytvořit jedinečný produkt nebo službu a dále projektové řízení jako komplex činností, znalostí, nástrojů a technik využitých právě k dosažení cíle projektu. Cílem prezentace je zejména sdílení praktických zkušeností s tím, které z aktivit, postupů a nástrojů projektového řízení jsou podmínkou nutnou pro úspěch projektu a jak vnímání úspěšnosti či neúspěšnosti projektu souvisí s aktuálními obchodními potřebami zákazníka. Autoři vycházejí ze své mnohaleté osobní i firemní zkušenosti v oblasti dodávek projektů systémové integrace. 128