Řízení vztahů s klíčovými zákazníky

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví Řízení vztahů s klíčovými zákazníky Diplomová práce Autor: Jan Šnajdr Finance/Finanční obchody Vedoucí práce: Ing. Zdeněk Čapek Praha duben, 2012

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze, dne 20. 4. 2012 Jan Šnajdr

Poděkování: Rád bych zde poděkoval vedoucímu diplomové práce Ing. Zdeňku Čapkovi za jeho rady a čas, který mi věnoval při řešení dané problematiky.

Anotace Tato diplomová práce pojednává o problematice řízení vztahů s klíčovými zákazníky. Cílem práce je popsat teoretická východiska této koncepce a navrhnout efektivnější realizaci řízení vztahů s klíčovými zákazníky v reálném prostředí obchodní společnosti. Práce se zabývá vznikem koncepce řízení vztahů s klíčovými zákazníky a zaměřuje se na její přínosy, rizika a zdroje. V rámci návrhu efektivnější realizace koncepce řízení vztahů s klíčovými zákazníky je nejprve analyzována aktuální situace obchodní společnosti a poté navržen projekt, jehož cílem je zvýšit účinnost prodejního procesu včetně managementu vztahů s klíčovými stávajícími a potenciálními zákazníky. Klíčová slova: key customer relationship management, konkurenční výhoda, kategorizace zákazníků, Pareto analýza, softwarový CRM systém Annotation The thesis concerns of key customer relationship management. The aim of the thesis is to introduce the theoretical basis of this concept and propose more effective implementation of key customer relationship management in real environment of trading company. The thesis considers the evolution of this concept and introduces its benefits, risks and sources. The proposal of more effective implementation covers analysis of current situation of the trade company and proposal of the project focused on increasing of sales process efficiency including key potential and current customer relationship management. Key words: key customer relationship management, competitive advantage, customer classification, Pareto analysis, CRM software

Obsah Bankovní institut vysoká škola Praha... 5 Katedra bankovnictví a pojišťovnictví... 5 Diplomová práce... 5 Úvod... 6 1. Vznik koncepce KCRM... 7 1.1 Moderní marketing a koncepce řízení vztahů se zákazníky... 7 1.2 Vymezení pojmu řízení vztahů s klíčovými zákazníky (KCRM)... 8 1.3 Faktory ovlivňující uplatnění koncepce KCRM... 9 2. Přínos, riziko a zdroje KCRM... 11 2.1 Přínosy koncepce KCRM pro dodavatele a zákazníka... 11 2. 2 Rizika vyplývající z koncepce KCRM... 12 2.3 Zdroje pro koncepci KCRM... 13 2.3.1. Nároky KCRM na lidské zdroje... 13 2.3.2 Konkurenční výhoda... 16 3. Definování klíčových zákazníků... 17 3.1 Metoda ohodnocení klíčových zákazníků... 17 3.2 Kategorizace zákazníků a volba strategie... 21 3.3 Analýza skladby celé zákaznické základny... 23 3.4 Obchodní plán pro klíčové zákazníky... 25 3.4.1 Proces tvorby konkrétního rozvojového plánu pro zákazníka... 26 3.5 Softwarové systémy na podporu koncepce KCRM... 27 3.5.1 Předpokládané přínosy a kritické faktory implementace systému CRM... 28 3.5.2 Výběr vhodného systému CRM... 30 3.6. Zákaznické týmy... 31 3.7 Změna podnikové kultury... 32 4. Návrh na zefektivnění KCRM u vybrané obchodní společnosti... 33 4.1 Profil společnosti:... 33 4.2 Analýza faktorů obecného okolí společnosti... 36 4.3 Analýza faktorů oborového okolí... 39 4.4 Analýza zákazníků, konkurence a dodavatelů... 42 4.5 Analýza interních faktorů společnosti MB CZ... 45 4.6 SWOT analýza... 47 4.7 Projekt k zefektivnění KCRM... 48 Závěr... 66 Návrh manažerského reportingu realizace doporučení... 69 Seznam použité literatury... 70 Seznam tabulek... 71 Seznam obrázků... 71 Seznam grafů... 71 5

Úvod Ve své diplomové práci jsem se rozhodl zabývat problematikou řízení vztahů s klíčovými zákazníky. Domnívám se, že tato koncepce zaměřená na aktivní tvorbu a udržování dlouhodobě prospěšných vztahů s klíčovými zákazníky, najde své uplatnění i v prostředí prodeje nákladních vozidel, ve kterém se již 10 let pracovně pohybuji. Cílem práce je představit teoretická východiska této koncepce včetně jejich přínosů a úskalí a následně navrhnout efektivnější realizaci KCRM ve skutečném prostředí organizace, která se zabývá prodejem produktů a doprovodných služeb svým zákazníkům. Při analýze výchozí situace a návrhu efektivnější koncepce KCRM používám jednak teoretické znalosti dané problematiky a současně své zkušenosti, které jsem získal na různých manažerských pozicích v rámci prodejního oddělení při řízení a správě obchodních aktivit dealerské prodejní sítě, monitoringu konkurence a přípravě marketingových strategií. 6

1. Vznik koncepce KCRM 1.1 Moderní marketing a koncepce řízení vztahů se zákazníky Vznik koncepce řízení vztahů s klíčovými zákazníky úzce souvisí s vývojem moderního marketingu, který se začal uplatňovat v posledních desetiletích a posunul marketingové myšlení o krok dál tj. oproti klasickému marketingu založenému na 4P(Product výrobek, Price- cena, Place - místo, Promotion propagace) se vyznačuje silnější orientací na konkrétní zákazníky (tzv. vztahový marketing). Moderní marketingové pojetí lze shrnout do tzv. 4C 1 : řešení potřeb zákazníka (customer solution) náklady, které zákazníkovi vznikají (customer costs) dostupnost řešení (convenience) komunikace (communication) Moderní marketingový mix 4C tedy oproti klasickému marketingovému pojetí 4P bere v úvahu pohled kupujícího, nikoliv prodávajícího. O moderním marketingu lze konstatovat 2 : vychází z principů klasického marketingu, které dále rozvíjí jedná se o tzv. vztahový marketing se silným důrazem na partnerský a oboustranně prospěšný vztah mezi dodavatelem a zákazníkem cílem této koncepce je získat a udržovat konkurenční výhodu uspokojováním zákaznických potřeb, a to při zajištění co nejvyššího pohodlí a přijatelné úrovně nákladů pro zákazníky kvalita je definována zákazníkem a přitom se nejedná pouze o kvalitu výrobku samotného, ale veškeré související zákaznické podpory je postaven na snaze dlouhodobě udržet každého konkrétního zákazníka klade velký důraz na službu zákazníkovi nejde o to nabídnout a prodat pouze jeden produkt, ale komplexní službu, jejíž součástí výrobek je vyžaduje intenzivní osobní kontakt se zákazníky a pravidelnou obousměrnou komunikaci. 1 Zdroj: Philip Kotler a Gary Armstrong, Marketing, str. 107 2 Zdroj: Vít Chlebovský, CRM řízení vztahů se zákazníky, str. 12 7

jedním z jeho klíčových parametrů je čas (rychlost odezvy) vyžaduje využívání interního marketingu, který vytváří zázemí pro samotný vztahový marketing a lze do něho zařadit všechny aktivity vedoucí ke vzdělávání a motivaci pracovníků, komunikaci mezi managementem a ostatními zaměstnanci, či v neposlední řadě prezentaci firemních cílů a strategií 1.2 Vymezení pojmu řízení vztahů s klíčovými zákazníky (KCRM) V dostupné literatuře se velmi často setkáváme se zkratkou CRM 3, která znamená způsob řízení vztahů se zákazníky a následně i třídu informačních systémů podporujících tyto vztahy. Pojem KCRM 4 se pak vztahuje na podmnožinu zákazníků, které říkáme klíčoví. Současná ekonomika je charakterizována nadbytečnou výrobní kapacitou a nedostatečnou spotřebou, novými technologiemi generujícími zástupné produkty (tzv. substituty), zkráceným životním cyklem výrobků, zvýšeným důrazem na kvalitu a včasnost dodávek, vznikem strategických aliancí a celkovým zvyšováním dynamiky trhu. Tento stav si přímo vynucuje upevňování vazeb mezi dodavateli a zákazníky a iniciativa v tomto vztahu musí jednoznačně vzejít ze strany dodavatelů. Zákazníci se obrazně vyjádřeno stávají obletovanými a hýčkanými nevěstami s bohatým věnem, o které se uchází hned několik ženichů. Koncepce KCRM chápe každého potenciálního zákazníka jako samostatný segment trhu, u kterého se snaží prokázat odlišné schopnosti a získat trvalou konkurenční výhodu. Tento stručně popsaný princip ovšem znamená podstatnou změnu v organizaci, zodpovědnostech, systému kontroly, návrhu výrobků a vůbec celkovém chování firmy. 3 CRM = customer relationship management 4 KCRM = key customer relationship management 8

1.3 Faktory ovlivňující uplatnění koncepce KCRM Koncepce KCRM je teoreticky vhodná pro všechny organizace zabývající se prodejem zboží a služeb. V praxi by každá organizace, která uvažuje o o zavedení koncepce KCRM, měla nejprve podrobně prozkoumat faktory ovlivňující potenciální zákaznickou cenu svých produktů a ujistit se, že přínosy KCRM jsou v rámci jejího tržního prostředí realistické. Hlavními faktory, které ovlivňují potenciální tedy získatelnou zákaznickou cenu, jsou 5 : jedinečnost dodávané hodnoty, kterou ovlivňuje míra znalostí o zákaznících organizace a možnost přizpůsobení produktu konkrétnímu zákazníkovi na míru hodnota vyřešeného problému, kterou ovlivňuje frekvence nákupu a/nebo interakce, hodnota této interakce a složitost dodávaného produktu či služby Tabulka 1 Faktory ovlivňující potenciální zákaznickou cenu v různých odvětvích Odvětví Možnost přizpůsobení produktu Periodicita nákupu Složitost produktu Hodnota Potenciální zákaznická cena? Pohonné hmoty velmi nízká velmi vysoká velmi nízká střední = nízká Zakázkový software velmi vysoká nízká velmi vysoká vysoká = střední Daňové poradenství vysoká střední velmi vysoká velmi vysoká = vysoká Investiční bankovnictví velmi vysoká nízká velmi vysoká velmi vysoká = vysoká Spotřební zboží s rychlou střední velmi vysoká nízká velmi vysoká střední obrátkou Zdroj: Ken Burnett, Klíčoví zákazníci a péče o ně, str. 14 Z výše uvedeného přehledu vyplývá, že přestože mají komoditní produkty jako benzín vysokou frekvenci nákupu a poměrně vysokou hodnotu, mají relativně nízkou potenciální zákaznickou cenu. To je dáno zejména malou možností diferenciace produktu vnímané zákazníkem. U spotřebního zboží s rychlou obrátkou se s ohledem na vysokou hodnotu a periodicitu nákupu a značné možnosti přizpůsobení (dané širokou škálou produktových charakteristik) pravděpodobně vyplatí investovat do propagačních aktivit vedoucí k udržení loajality zákazníka vázané na určitou obchodní značku. 5 Zdroj: Ken Burnett, Klíčoví zákazníci a péče o ně, str. 13 9

Je zřejmé, že pro určitá odvětví/podnik bude strategie KCRM vhodnější a přínosnější než pro ostatní. Jedná se o odvětví, kde: poptávkové straně dominuje několik velkých zákazníků (tzv. Paretův efekt) dodavatel může realizovat značné úspory z rozsahu na základě obchodu s preferovanými zákazníky zákazníci vnímají odlišnosti produktů/služeb a existuje prostor pro využití přidané hodnoty jako nástroje k eliminaci konkurence mezi dodavatelem a odběratelem existují kontakty na více funkčních úrovních, jak je tomu např. u výrobků s vysokou úrovní technické nebo servisní podpory existuje rozsáhlé produktové portfolio, které umožňuje, aby se jedním zákazníkem zabývali obchodníci zodpovědní za různé produkty existují kreativní příležitosti pro přizpůsobení výrobků konkrétním potřebám zákazníka u klíčových zákazníků dochází k centralizaci jejich operací Koncepce KCRM bude pravděpodobně méně přínosná pro odvětví/podnik, kde: je atomizovaný trh s minimem dominantních zákazníků existuje minimální prostor pro diferenciaci produktu vnímané zákazníkem a rozhodnutí o nákupu se řídí především cenou zákazník nepovažuje produkt za technicky nebo finančně významný nákupní rozhodnutí se u zákazníka přijímají na relativně nízké řídící úrovni existuje pouze málo úspor z rozsahu v daném odvětví nejsou zákazníci příliš loajální a nepřikládají budování vztahů žádnou hodnotu podnik má v daném odvětví monopolní postavení a nepotřebuje si své zákazníky hýčkat 10

2. Přínos, riziko a zdroje KCRM 2.1 Přínosy koncepce KCRM pro dodavatele a zákazníka Na základě mnoha výzkumů bylo zjištěno, že silný vztah se zákazníkem přináší podniku významný prospěch 6 v několika oblastech a je možné učinit následující shrnutí: pevný vztah se zákazníkem přispívá k rozšíření podílu na trhu, k větším nákupům s vyššími cenami upřednostňování, dobrá pověst a hodnocení zákazníků přitahuje další zákazníky silný vztah ztěžuje vstup na trh jiným dodavatelům nižší rychlost obměny položek v zákaznické databázi zvyšuje životnost zákazníka existuje příležitost křížového prodeje v různých zákaznických skupinách Neméně významným úhlem pohledu jsou samozřejmě náklady, které způsobuje ztráta zákazníků, což se projeví následujícím způsobem: předpoklad úbytku budoucího cash flow spokojený zákazník firmu chválí ojediněle, ale nespokojený zákazník hovoří o svých negativních zkušenostech velmi často 75% zákazníků informuje své okolí o změně dodavatele získání nového zákazníka je většinou nákladnější než péče o stávajícího zákazníka Ve snaze o dosažení o KCRM velmi často dochází k tomu, že se dodavatel a zákazník soustřeďují pouze na přínosy pro ně samotné. Je třeba si uvědomit, že v těchto vztazích lze přínosů dosáhnout pouze tehdy, pokud pomůžeme také druhé straně dosáhnout jejích přínosů. Podnik musí mít vždy na zřeteli, že účelem dobrého vzájemného vztahu není jen dosáhnout vlastních cílů, ale zároveň tak učinit způsobem, který napomůže zákazníkovi dosáhnout jeho cílů. V níže uvedené tabulce jsou shrnuty přínosy, které mohou plynout z dobrých a otevřených vztahů mezi dodavatelem a zákazníkem. 6 Zdroj: Jarmo R. Lehtinnen, Aktivní CRM Řízení vztahů se zákazníky, str. 27 11

Tabulka 2 Přínosy vztahů spolupráce mezi dodavatelem a zákazníkem Pro zákazníka kontinuita a stabilita dodávek, která zahrnuje i řešení priorit v době krize nižší jednotkové náklady díky koordinaci optimálního množství produkce a plánu dodávek, společnému prognózování poptávky a garantovanému převzetí dodávek Pro dodavatele dlouhodobé plánované toky činností, které snižují výrobní náklady a zvyšují celkovou konkurenceschopnost nižší jednotkové náklady díky koordinaci optimálního množství produkce a plánu dodávek, společnému prognózování poptávky a garantovanému převzetí dodávek přístup k technickým vymoženostem cílem zajistit udržení a zvýšení tržního podílu zákazníka dobře definované kanály komunikace a rozvoj pracovníků, fungující vztahy založené na týmové bázi, tj. nezávislé na jednotlivých osobách společné financování výzkumu a vývoje v určitých projektech zlepšení image v případě, že dodavatel je na trhu vnímán jako subjekt s ryze pozitivními prvky např. v oblasti kvality a designu Zdroj: Ken Burnett, Klíčoví zákazníci a péče o ně, str. 19 větší obchodní stabilita díky spolupráci při plánování, která v důsledku znamená, že dodavatel a zákazník se vzájemně potřebují zlepšení image v souvislosti s pozicí zákazníka na trhu 2. 2 Rizika vyplývající z koncepce KCRM Uplatnění zásad KCRM znamená pro podnik velmi významné změny v organizaci a v obchodních strategiích. Hlavní rizika vyplývající z přidělení zdrojů směrem k několika pečlivě zvoleným zákazníkům lze shrnout do dále uvedeného přehledu: zvýšená zranitelnost podniku v důsledku zvýšené závislosti na relativně malém počtu zákazníků potenciální tlak na ziskovou marži od klíčového zákazníka, pokud se rozhodne zneužít svého privilegovaného postavení vyšší pravděpodobnost jednání s profesionálnějšími partnery, kteří se budou snažit prosazovat náročnější podmínky a standardy kvality produktů a služeb 12

zaměření se na klíčové zákazníky může mít negativní dopad na ostatní zákazníky, kteří by mohli být klíčovými zákazníky v budoucnu po vybudování vztahu s klíčovým zákazníkem nastupuje fáze sebeuspokojení, která může být předehrou nastávající krize. Podnik investoval své zdroje v rámci KCRM do několika vybraných zákazníků a výsledky této investice je nutné průběžně sledovat, pravidelně vyhodnocovat a potvrzovat další investiční rozhodnutí týmový způsob práce je pro uplatnění KCRM v mnoha ohledech a situacích výhodný, ale ne všichni pracovníci jsou ochotni akceptovat ztrátu individuálního statusu, kterou tato koncepce přináší. 2.3 Zdroje pro koncepci KCRM K. Burnett vnímá jako nejdůležitější 2 hlavní zdroje pro koncepci KCRM: lidské zdroje konkurenční výhodu 2.3.1. Nároky KCRM na lidské zdroje Organizační a řídící struktura podniků se vyvíjela od organizace založené na funkčních úsecích, přes tzv. maticové řízení uplatňované v 70. letech, k malým autonomním ziskovým střediskům v 80. letech. V 90. letech se objevil nový organizační prvek zákaznický tým který zahrnuje členy z různých funkčních úseků a z různých řídících úrovní podniku. Novou koncepcí se stává strategická aliance se zákazníky. Tyto změny mají významné dopady na rozvoj lidských zdrojů podniku. Manažeři pro klíčové zákazníky budou potřebovat nejen podnikavost při prodeji a jednání se zákazníky, ale také projevit dostatek schopností při ovlivňování svých kolegů v rámci zákaznického týmu. KCRM tedy funguje jako prostředník mezi dvěma samostatnými společnostmi, které chtějí spolu obchodovat k oboustrannému prospěchu. Je zřejmé, že práce manažera pro klíčové zákazníky se od tradičního přístupu liší v několika zásadních aspektech. 13

Vyhledávání zákazníků Podle koncepce KCRM se nejprve určí ideální zákaznický profil, pozornost se zaměří na skutečné nebo potenciální zákazníky, pro něž se vytvoří příslušné strategie. Tradiční přístup spočívá v důrazu na maximální pokrytí, kdy se v rámci velké skupiny identifikují potenciální zákazníci a z nich se postupem času vygeneruje skupina perspektivních zákazníků. Produkty KCRM spočívá v jednání se zákazníkem o reálné možnosti přizpůsobení produktu, aby co nejvíce vyhovoval potřebám zákazníka. Obchodníci mají tendenci prodávat standardní produkty a vést zákazníky k tomu, aby těmto produktům přizpůsobili svoje potřeby. Organizace Manažer pro vztahy se zákazníkem má být více schopným vedoucím týmu než vysoce úspěšným obchodníkem. Jeho úkolem je zkoordinovat složitou síť kontaktů o mnoha funkčních a řídících úrovních mezi organizací dodavatele a zákazníka. Styl Mnozí manažeři stráví obvykle mnohem více času přesvědčováním a dojednáváním změn v rámci svého vlastního podniku, než aby o změnách jednali se zákazníkem. Manažer pro vztahy se zákazníkem musí být nositelem změn, jejichž cílem je řešit konkrétní potřeby v konkrétních podmínkách a tím udržet a rozvíjet profitabilní zákaznické vztahy. Odpovědnosti Manažer pro vztahy se zákazníky poskytuje hlavní tvůrčí vstupy pro podnikový plán a na rozdíl od pracovníků úseku prodeje se nezabývá pouhou implementací plánu. Kultura chování Koncepce KCRM je v zásadě proaktivní při budování vztahů se zákazníky. Tradiční prodejní funkce v podnicích mají povahu převážně reaktivní. 14

Konkurence Na rozdíl od pracovníků prodeje, kteří mají tendenci používat konkurenci jako měřítko srovnání, je přístup KCRM je založen na budování a udržování trvalé konkurenční výhody a provádění změn tak, aby bylo pro konkurenty obtížné substituovat výrobky nebo služby podniku. Zaměření KCRM se spíš než na krátkodobé tržby a objem prodeje zaměřuje na zisk a dlouhodobé přínosy pro zúčastněné subjekty podnikání. Vhodný kandidát na pozici manažera pro klíčové zákazníky by měl splňovat níže uvedené předpoklady: perfektní znalost daného oboru podnikání ve vlastním podniku i u klíčového zákazníka schopnost poskytovat rady a konzultace klíčovému zákazníkovi schopnost sladit kontakty mezi dodavatelem a zákazníkem na všech funkčních úrovních schopnost efektivně vyjednávat v nejlepším zájmu svého podniku i klíčového zákazníka schopnost vést multioborový tým Manažeři pro klíčové zákazníky přímo ovlivňují dosahované tržby a zisk a je nezbytné, aby se přímo podíleli na přípravě a rozvoji podnikových cílů, nikoliv pouze na dosažení současného plánu. Jejich vstupy při tvorbě dlouhodobých podnikových cílů spočívají v následujícím: komplexní informace o trhu včetně znalosti trendů v produktech a technologii, informace o konkurenci informace o klíčových zákaznících a to zejména jejich plány a cíle kreativní nápady na nové produkty nebo služby a na zlepšování stávajících standardů Manažeři klíčových zákazníků by měli mít dostatečný přehled a být schopni diskutovat na jakékoliv úrovni a na jakékoliv téma související s podnikáním, jak s lidmi u zákazníků, tak i s lidmi ve vlastním podniku. Přitom nemusí být nutně v těchto oblastech expertem, ale měli by znát jazyk jednotlivých úseků a vyznat se v dané oblasti natolik, aby pochopili požadavky a přání zákazníků. 15

2.3.2 Konkurenční výhoda Koncepce budování vztahů se zákazníky bude úspěšná pouze tehdy, pokud má dodavatel hmatatelné, trvalé a významné výhody proti konkurenci. Konkurenční výhodu lze získat dvěma způsoby: vedoucím postavením v oblasti nákladů, což dovolí zavést takovou cenovou politiku, která zákazníkům podniku umožní úspěšně konkurovat v rámci jejich trhu zřetelnou a odlišnou kompetencí, která zákazníkům podniku poskytne v rámci jejich trhu konkurenční převahu Dosažení konkurenční výhody by mělo vést k loajalitě zákazníka, k jeho spokojenosti a také k profitabilitě, která zase umožní investice do dovedností a zdrojů, což dále posílí konkurenční postavení dodavatele. Při vytváření konkurenční výhody lze využít 2 obecné strategie: 1. Strategie zaloţená na porovnávání s konkurencí sleduje zejména vynikající kvalitu, inovativní technologie, širší distribuci, výborný technický servis, image. Dosažení konkurenční výhody se měří vůči parametrům nabízeným konkurencí. 2. Strategie zaloţená na zákazníkovi - sleduje především řešení zákazníkových problémů, což může zahrnovat vyšší spolehlivost výrobku, nižší provozní náklady, nabídku úplného rozsahu služeb a produktů. Dosažení konkurenční se měří vůči měřítkům současné zákazníkovy produktivity. 16

3. Definování klíčových zákazníků Pro většinu dodavatelů bude nejvýznamnějším faktorem při hodnocení významu zákazníka to, jak zásadní má podíl na jeho tržbách či zisku, nebo jak velký má v tomto směru potenciál. 7 Je zřejmé, že pro zachování trvalého růst podniku a zajištění jeho přežití by hodnotící kritéria měla reflektovat podnikové cíle a proto také zohlednit budoucí směr podnikání, nové tržní segmenty, nové technologie a nové produkty. 3.1 Metoda ohodnocení klíčových zákazníků V rámci koncepce KCRM reprezentuje každý klíčový zákazník jeden tržní segment. Podnik musí vytvořit proces k ohodnocení portfolia současných a potenciálních zákazníků, který vychází ze stejných principů jako tržní segmentace. Tento hodnotící proces může být založen na různých kritériích. Např. V. Chlebovský doporučuje použít metodu sledování hodnoty zákazníka (Customer Value Management CVM), která vypočítá hodnotu zákazníka na základě čtyř kvantifikovatelných veličin - obrat, náklady, investice, riziko 8. Současný ztrátový klient může v budoucnu přinášet velké zisky, proto je mimo aktuální ziskovost klienta důležitým údajem i jeho budoucí potenciál. Dodavatelé musí porozumět životnímu cyklu svých zákazníků a analyzovat, jak se vyvíjejí jejich potřeby a jakým způsobem je podnik může uspokojit. Pro identifikaci nejlepších zákazníků je důležité zjišťovat ziskovost a hodnotu klientů během životního cyklu. K.Burnett 9 používá při hodnocení portfolia zákazníků a následném stanovení obecné strategie matici o dvou dimenzích: 1. dimenze = atraktivita zákazníka 2. dimenze = realistické ocenění pravděpodobnosti úspěchu podniku u tohoto zákazníka, který je determinován zejména kvalitou současného vztahu s tímto zákazníkem. 7 Zdroj: Ken Burnett, Klíčoví zákazníci a péče o ně, str.61 8 Zdroj: Vít Chlebovský, CRM řízení vztahů se zákazníky, str. 53 9 Zdroj: Ken Burnett, Klíčoví zákazníci a péče o ně, str. 62 17

Atraktivita zákazníka při nastavování kritérií pro posuzování atraktivity zákazníka lze rozlišit 4 základní oblasti: o Podnik zákazníka - objem objednávek, tempo růstu, mezinárodní potenciál, velikost zákazníka, image o Produkty/služby zákazníka - složitost produktu pro zákazníka, nároky na zaškolení personálu, schopnost využít a ocenit speciální technologie obsažené v produktu, prostor pro diferenciaci, tj. vnímání odlišnosti produktu od konkurenčních výrobků o Zájem konkurence o obchody se zákazníkem - počet soupeřících konkurentů, vstupní a výstupní bariéry obchodu, citlivost na ceny a na ostatní faktory jako např. kvalita, doprovodné služby, spolehlivost dodávek o Potenciál pro oboustrannou ziskovost vliv obchodu se zákazníkem na výši dosahovaného hrubého zisku, potenciál ke zvýšení objemu/ziskovosti obchodů se zákazníkem, nároky na dodatečné zdroje nutné k získání obchodu/zákazníka Hodnocení kvality současných vztahů s klíčovými zákazníky rozhodnutí o investici do velmi atraktivního zákazníka by vždy mělo předcházet posouzení reálných šancí podniku k navázání partnerství s tímto zákazníkem. Při hodnocení celkové kvality současných vztahů je nutno brát v úvahu kvantitativní i kvalitativní faktory. V praxi se obvykle používají následující kritéria: kvantitativní - současný podíl na podnikání zákazníka, podíl hlavního konkurenta u daného zákazníka, trend vývoje podílu za poslední 3 roky kvalitativní - do jaké míry je zákazník navázán na produkt, jak zákazník vnímá technickou úroveň a doprovodné služby, jak zákazník vnímá konkurenceschopnost cen produktu, délka vztahu se zákazníkem a šířka a úroveň kontaktů Výše uvedená kritéria lze použít při kalkulaci atraktivity zákazníka a kvality současných vztahů: 1. fáze - definování dvou seznamů kritérií pro měření: a) atraktivity daného zákazníka b) kvality současných vztahů 2. fáze přiřazení váhy jednotlivým kritériím podle jejich relativního významu např. z dohodnuté škály 1 5 18

3. fáze hodnocení každého individuálního zákazníka v jednotlivých kritériích v obou seznamech, přičemž se použije hodnotící škála, např. 0 4. Hodnota 4 znamená, že zvolené kriterium u daného zákazníka plně vyhovuje požadavkům ze strany dodavatele. Pokud by zákazník dosáhl hodnocení 4 u všech kritérií atraktivity, bude pro dodavatele představovat nejvyšší možnou úroveň atraktivity zákazníka. Pro každé kritérium je nutno jasně definovat, co jednotlivé hodnoty znamenají. Např. pokud se jedná o kvantitativní kritéria, je možno hodnotu navázat na dosažený objem prodeje: 0 = méně než 50 tun, 1 = 51 99 tun, 2 = 100 199 tun atd. 4. fáze získání celkového počtu bodů pro jednotlivá kritéria vynásobením váhy kritéria (1-5) a jeho hodnoty (0-4). Součtem bodového ohodnocení za všechna kritéria atraktivity lze získat koeficient atraktivity daného klíčového zákazníka. Čím vyšší je tento koeficient, tím vyšší existuje shoda mezi zájmy dodavatele a zákazníka. Stejný postup platí i pro ohodnocení kvality současných vztahů. V níže uvedené tabulce činí součet vah kritérií 25 a maximální hodnota kritéria je 4. To znamená, že nejvyšší možný počet bodů (koeficient) je 100. Z výsledků je zřejmé, že se jedná o zákazníka s vysokou atraktivitou a poměrně nízkou kvalitou současných vztahů. Tabulka 3 Ohodnocení atraktivity zákazníka a kvality současných vztahů Atraktivita zákazníka Kvalita současných vztahů se zákazníkem Kritérium Váha Hodnocení Počet Hodnoce Kritérium Váha bodů ní Počet bodů Obchodní potenciál 5 3 15 Podíl na nákupech z. 5 1 5 Současný objem Relativní podíl/konk. obchodu 2 1 2 3 1 3 Růst poptávky 2 4 8 Trend v podílu 2 1 2 Zisková marže 4 3 12 Šířka základny kontaktů 4 1 4 Image zákazníka na trhu 1 4 4 Doba vztahu 3 3 9 Dlouhodobost dodávek 3 3 9 Konkurenčnost cen 3 2 6 Exkluzivita dodávek 2 2 4 Konkurenčnost kvality 2 2 4 Silná finanční pozice zák. 2 4 8 Image/síla značky 1 2 2 Orientace na Technická úroveň technologie 2 4 8 2 4 8 Logistika 2 3 6 CELKEM 25 43 CELKEM 25 76 Zdroj: autor 19

Pokud jsou výsledné koeficienty (např. u 20 nejvýznamnějších zákazníků podniku) zaneseny do speciální matice, bude podnik schopen rozlišit různé úrovně priorit a následně stanovit adekvátní zákaznické strategie a rozhodnout o přidělování svých zdrojů. Na vertikální ose je vyznačena atraktivita zákazníka, která zahrnuje různá kritéria specifická pro daný obor podnikání. Každý zákazník je ohodnocen podle daných vážených kritérií a na základě výsledného koeficientu získá klasifikaci vysoké, střední, nebo nízké atraktivity. Horizontální osa reprezentuje kvalitu současných vztahů. U každého zákazníka existují určité požadavky/podmínky úspěšnosti a ty je nutné porovnat s kompetencemi dodavatele. Do grafu č. 1 (viz níže) je zanesena řada zákazníků. Velikost kolečka označuje obchodní potenciál a čísla v kolečkách označují zákazníky a jejich pořadí v rámci priorit dodavatele. V zásadě platí, že je velmi obtížné zlepšit atraktivitu zákazníka. Mnohem snadnější je zlepšit si pozici u zákazníka prostřednictvím zvýšené kvality vzájemných vztahů. Výše uvedená analýza zákaznické základny je pouze jednou z mnoha metod k definování klíčových zákazníků a záleží na konkrétním podniku, jakou analytickou metodu a specifická hodnotící kritéria si zvolí. V každém případě by podnik měl při této činnosti postupovat systematicky a strukturovaně. Graf 1 Devítidílná matice Zdroj: Ken Burnett, Klíčoví zákazníci a péče o ně, str. 79 20

3.2 Kategorizace zákazníků a volba strategie Úkolem řízení klíčových zákazníků je navázat pevné vztahy s atraktivními zákazníky a usilovat u nich o posun kvality vztahů ve směru ke strategickému partnerství. Manažer pro klíčové zákazníky musí tento vztah provést citlivě přes jeho počáteční fáze, a jakmile je partnerství uzavřeno, stále ho udržovat zdravé a funkční. Situaci u každého klíčového zákazníka je nutno stále monitorovat a podle aktuální situace je třeba mít připraveny plány na eventuální přechod k dalšímu stadiu rozvoje vztahů či na obranu/udržení současné pozice. Rozvoj vztahů se zákazníkem může být tedy rozepsán na stadium založení, rozvinutí a ukončení. Podle K. Burnetta existují čtyři obecné strategie, které může podnik vůči klíčovým zákazníkům v jednotlivých stadiích uplatnit: 1. strategie rozvoje 2. strategie obrany proti konkurenci 3. strategie udrţení zákazníka při minimálních nákladech 4. strategie ústupu Strategii rozvoje lze použít pro zákazníky, kteří mají vysoký koeficient atraktivity a zároveň u nich má dodavatel dobré šance na rozšíření obchodu. Strategie obrany je vhodná pro zajištění současných klíčových zákazníků. Jejím cílem je odvrátit možný vstup konkurence zejména v situacích, kdy je u zákazníka další růst nepravděpodobný. Strategie udrţení při minimálních nákladech je určena pro zákazníky, se kterými dodavatel dosahuje poměrně dobrých obchodních výsledků, přestože neodpovídají jeho kritériím atraktivity. Cílem této strategie je zajistit, aby se těmto zákazníků věnovaly pouze omezené zdroje. To může v praxi znamenat, že pro ně nebude přidělen přímý obchodní zástupce, ale obchod s nimi bude zajišťovat oddělení prodeje po telefonu. Strategie ústupu je vhodnou strategií například v situaci, kde zákazník spotřebovává více zdrojů, než je možno odůvodnit na základě objemu obchodů v současné době nebo potenciálně v budoucnu. Pomocí devítidílné matice znázorěněné na obrázku 1 je pak možné se zorientovat ve strategických přístuoech k jednotlivým zákazníkům. 21

Obrázek 1 Volba strategie pro klíčové zákazníky Atraktivita Kvalita vztahů s dodavatelem zákazníka slabá střední silná vysoká Strategie udrţení Strategie rozvoje Strategie rozvoje Strategie obrany Strategie udrţení Strategie udrţení Strategie rozvoje střední Strategie obrany Strategie ústupu Strategie udrţení Strategie obrany nízká Zdroj: Ken Burnett, Klíčoví zákazníci a péče o ně, str. 81 Obdobně na problematiku volby vhodné strategie pro zákazníky pohlíží i finský ekonom J.R.Lehtinen, který používá k vymezení pozice zákazníka cestovní mapu zobrazenou na obrázku 2. Jedná se o interní analýzu, provedenou na základě dostupných informací o zákazníkovi. Na základě pozice na cestovní mapě je možno navrhnout strategie pro každého jednotlivého zákazníka. Obrázek 2 Vymezení pozice zákazníků na cestovní mapě Hodnota Síla vztahu se zákazníkem zákazníka velmi silná Silná Středně slabá Slabá Velmi Bránit Investovat do Investovat do Řízení škod významný obrany síly Přiměřeně Sleduj Investuj do Uchop šanci Buď opatrný významný konkurenci rozšíření vztahu Potenciálně Sleduj situaci Investuj opatrně Sleduj cash-flow Sleduj cash-flow významný Transakční Sleduj profit Sleduj profit Je profitabilní Ţádné investice Zdroj: Jarmo R. Lehtinen, Aktivní CRM - Řízení vztahů se zákazníky, str. 99 22

Kategorizace zákazníků je velmi důležitou činností, která přispívá k lepší orientaci podniku ve strategických přístupech k jednotlivým zákazníkům, včetně adekvátního použití dostupných zdrojů. Podle mého názoru je ale pro volbu strategie stejně jako individuální pozice jednotlivých zákazníků důležité i celkové rozložení zákaznického portfolia, o jehož analýze pojednává následující kapitola. Dodavatel, který má velmi kvalitní vztahy s mnoha atraktivními zákazníky, bude pravděpodobně většinu zdrojů věnovat obraně svých zákazníků před konkurenty. Dodavatel, který má takových zákazníků málo, se bude zaměřovat na rozvoj silnějších vztahů se zákazníky, u kterých nemá tak dobrou pozici. 3.3 Analýza skladby celé zákaznické základny V předchozí kapitole 3.1 jsou popsány metody ohodnocení klíčových zákazníků. Pokud má podnik určit optimální způsob, jak použít své zdroje v oblasti prodeje a při implementaci koncepce řízení zákazníků, musí provést analýzu celkové skladby zákaznického portfolia. K tomuto účelu je vhodné použít např. Pareto analýzu, která je známá zejména pro oblast diferencované péče o zásoby (analýza ABC), ale možnosti jejího využití jsou mnohem širší. Doporučený sled kroků v rámci této analýzy je uvedený na obrázku 3. Při analýze ABC jsou navzájem srovnávány objemy a hodnoty. Empiricky je prokázáno, že relativně malá množství z celkového objemu mohou vytvořit relativně velkou hodnotu. Pokud se podnik zabývá řízením těchto malých množství, dosahuje obvykle velkých efektů. Obecně tedy platí, že zákazníci jsou tříděni do tříd A, B, C. Třída A představuje 5% zákazníků, kteří přinášejí 75% efektů (objem prodeje). Třída B (20%) dosahuje cca 20% efektů. Třída C s podílem 75% na celkové zákaznické základně obvykle přináší 5% efektů. Podnik by se tedy měl prioritně zaměřit na řízení zákazníků typu A, neboť dopad ztráty takového zákazníka na dosahovaný objem prodeje by byl značný. Naopak změny ve skladbě zákazníků typu C bývají z hlediska celkového cíle podniku nepodstatné. Z celkové analýzy nesmí být samozřejmě vynecháni i potenciální zákazníci, kteří byli podnikem ohodnoceni jako cíloví rozvojoví zákazníci. Analýza celé zákaznické základny by měla zprostředkovat důležité informace nejenom o struktuře zákaznického portfolia, ale zároveň by měla poměrně přesně určit velikost a povahu zdrojů potřebných pro realizaci plánů podniku a definovat tak nákladové důsledky plánovaných aliancí s klíčovými zákazníky. Z analýzy by měly vyplynout následující údaje týkající se pracovních zdrojů podniku: 23

potřebné pracovní zdroje pro klíčové zákazníky potřebné pracovní zdroje navíc pro cílové rozvojové zákazníky potřebné pracovní zdroje pro ostatní zákazníky dostupné pracovní zdroje Obrázek 3 Kroky analýzy celkové skladby zákazníků podniku Zdroj: autor Pokud podnik zjistí, že jeho dostupné zdroje jsou menší než požadované, má k dispozici 2 možná řešení této situace: zvýšit pracovní zdroje přijetím nových pracovníků modifikovat požadavky na přístup k jednotlivým kategoriím zákazníků, tj. např. frekvenci obchodních kontaktů Po nalezení rovnováhy mezi dostupnými a požadovanými zdroji je úkolem podniku rozdělit zdroje v rámci funkční organizační struktury klíčových zákazníků (tj. včetně cílových rozvojových zákazníků) a ostatních zákazníků. K dispozici jsou 3 možné varianty organizační struktury: 1. decentralizovaná struktura řízení zákazníků zodpovědnost za identifikaci klíčových zákazníků je delegována na běžné obchodníky, kteří jsou podřízeni lokálnímu obchodnímu řediteli 2. centralizovaná struktura řízení zákazníků klíčoví zákazníci stojí zcela mimo běžné režim obchodování (a obchodníky), má je na starosti zákaznický tým, který může být umístěn lokálně podle sídla zákazníka, ale jeho činnost je vždy řízena centrálně (např. národním manažerem pro klíčového zákazníka apod.) 24

3. integrovaná struktura řízení zákazníků zodpovědnost za klíčové zákazníky mají lokální obchodníci, ale činnost je centrálně koordinována národním manažerem pro klíčové zákazníky 3.4 Obchodní plán pro klíčové zákazníky V rámci koncepce KCRM by měl být manažer pro klíčové zákazníky začleněn do týmu odpovědného za přípravu celkového obchodního plánu podniku. Plánování, jako integrovaný a všezahrnující proces řízení budoucnosti, by se mělo zabývat následujícími 4 oblastmi: popis současné situace podniku - interní a externí analýzy cíle a hlavní úkoly hlavní cíl podniku, firemní politika, cíle, plánování strategických mezer strategie pro dosaţení cílů strategie, programy, konkrétní plány včetně rozvojových plánů pro jednotlivé klíčové zákazníky nástroje pro revizi a kontrolu vývoje Struktura obchodního plánu se bude lišit podle velikosti a typu podniku a také podle různorodosti tržních segmentů, do kterých podnik dodává své výrobky a služby, ale v principu zahrnuje dvě základní sekce: 1. analýzu současné situace, v jejímž rámci se podnik může opřít o řadu všeobecně známých metod jako např. SWOT, SLEPT, PEST, ETOP, SAP, Porterova analýza 2. vlastní plán, jehož základem je formulování hlavního cíle podniku, z něhož se odvozují dílčí obchodní strategie, konkrétní rozvojové plány pro jednotlivé klíčové zákazníky, realizační plány a programy. V tabulce 4 je uveden základní přehled dokumentace, která by měla být součástí jednotlivých sekcí plánu. 25

Tabulka 4 Obchodní plán podniku Obchodní plán podniku Analýza současné situace Plán Analýza trhu Analýza prostředí Analýza konkurence Silné a slabé stránky Hrozby a příležitosti Organizační struktura Zdroj: autor Poslání hlavní cíle podniku Obchodní politika u klíčových zákazníků Konkrétní cíle Realizační plány a programy Úprava plánů a plánování korekčních opatření Revize a kontrola 3.4.1 Proces tvorby konkrétního rozvojového plánu pro zákazníka Výchozími body plánovacího procesu jsou celkové strategické plány zákazníka a podniku (dodavatele). Poté následuje hodnocení a stanovení priorit. Rozsah a míra podrobnosti plánovacího procesu se u jednotlivých zákazníků liší, ale v zásadě by plán měl obsahovat následující informace: 1. Profil zákazníka jasné faktické informace o zákazníkovi (kontaktní údaje, majetková struktura, velikost podniku atd.) 2. Trendovost obchodů popis minulého vývoje obchodů a očekávaný budoucí trend 3. Hlavní podnikatelské cíle zákazníka seznam krátkodobých a dlouhodobých konkrétních cílů zákazníka 4. Přehled zákaznické strategie zhodnocení současných vztahů a plánů, silné stránky podniku uplatňující se ve vztahu k zákazníkovi, slabá místa ohrožující pozici u zákazníka, krátkodobé a dlouhodobé obchodní příležitosti 5. Hlavní obchodní cíle hlavní cíle (např. zvýšení podílu na celkových nákupech zákazníka o 25%) jsou rozpracovány do série iniciativ nebo akčních plánů za účelem rozvoje spolupráce či upevnění vzájemných vztahů 6. Zákaznický tým seznam pracovníků, kteří jsou zařazeni do týmu pro daného zákazníka 7. Kontrola výsledků minimálně jednou do roka by měla proběhnout kontrolní schůzka se zákazníkem 26

3.5 Softwarové systémy na podporu koncepce KCRM Při procesu řízení vztahů se svými zákazníky může podnik využít řadu technologií a systémů, které automatizují procesy v následujících oblastech: prodej (odbyt) zákaznický servis marketing e - commerce Rozsah a kvalita softwarových produktů se pohybuje od nejjednodušších jednouživatelských personálních manažerů až po sofistikované obchodní a marketingové systémy pro stovky uživatelů. V zásadě dělíme softwarové produkty do tří základních kategorií: o Produkty pro správu osobních informací vhodné pro sledování každodenních rutinních informací o Produkty pro správu kontaktů vhodné pro obchodní zástupce, kteří pracují samostatně. Poskytují nástroj pro plánování schůzek a celou řadu dalších funkcí, které zvyšují efektivitu jejich prodejních aktivit o Integrované obchodní a marketingové systémy najdou uplatnění v prostředích, kde pracuje současně více pracovníků. Tyto systémy poskytují stejný rozsah funkcí jako produkty pro správu kontaktů a současně fungují v síťové verzi. Softwarové systémy podporující CRM se neustále vyvíjejí a s postupem času se mění i jejich obsah a komponenty, ale obecně lze říci, že aktuálně dostupná generace softwarových systémů CRM standardně obsahuje následující 4 základní moduly 10 : Automatizace prodejních činností základ IS, který umožňuje pracovníků prodeje rychlý přístup a efektivní přístup k důležitým informacím o zákaznících, plánování pracovního programu a dalších prodejních nástrojů zahrnutých v systému Automatizace marketingových činností hraje klíčovou roli při tvorbě strategií a taktik dlouhodobě úspěšné péče o zákazníky. Tento modul umožňuje roztřídění zákazníků v databázi do skupin a řízení samostatných kampaní pro jednotlivé skupiny 10 Zdroj: Vít Chlebovský, CRM řízení vztahů se zákazníky, str. 90 27

včetně jejich maximální personalizace (přizpůsobení oslovení a nabídky každému jednotlivému zákazníkovi). Sofistikovanější systémy nabízejí v rámci marketingového modulu i analytické nástroje jako např. data mining 11. Automatizace servisních činností a zákaznické podpory úkolem modulu je zefektivnění komunikace se zákazníky a správa servisních činností po prodeji. E commerce (elektronické podnikání) většinou se jedná o samostatnou aplikaci, která umožňuje automatizované uskutečnění obchodu v elektronické podobě. 3.5.1 Předpokládané přínosy a kritické faktory implementace systému CRM Základní přínosy z úspěšného zavedení systému CRM lze rozdělit do tří kategorií: úspora nákladů prostřednictvím snížení obecných administrativních nákladů na prodej a marketing zvýšení trţeb díky efektivnějšímu využití času obchodníků, kteří nemusejí tolik času věnovat sběru potřebných informací a mohou jej strávit u svých zákazníků. Výsledkem bude lepší znalost zákazníků a prodej založený na poskytované hodnotě, nikoliv vyšší slevě zvýšená úroveň spokojenosti zákazníků tím, že dodavatel dokáže reagovat na jejich specifické požadavky rychleji a lépe Implementaci systému CRM by měl předcházet strukturovaný proces, v jehož rámci se zjišťuje, které oblasti řízení vztahů se zákazníky jsou vhodné k automatizaci. Existuje několik faktorů, které podmiňují úspěšnou implementaci systému CRM. 11 data mining = technologie automatizovaného hledání dosud neznámých závislostí v datech. Z hlediska CRM jde především o hledání vzorů a trendů v chování zákazníků. 28

1. Identifikace funkčních úseků podniku - audit automatizace CRM, který využívá různé metody jako např. dotazníky, individuální rozhovory, návštěvy s obchodními zástupci u zákazníků atd. 2. Získání podpory vedení podniku pro zavedení CRM je nutné získat podporu vedení podniku. V této souvislosti je nutné managementu ukázat, že automatizace: podporuje obchodní strategii podniku bude mít měřitelný pozitivní vliv na ekonomické výsledky podniku (již zmiňované vyšší tržby, vyšší marže) výrazně sníží náklady (např. obecné náklady na prodej) 3. Výběr vhodné technologie podnik by měl vybrat systém s otevřenou architekturou, který bude možné v budoucnu bez problémů rozšiřovat. 4. Zapojení budoucích uţivatelů - předejde situaci, kdy pracovníci podniku záměrně bojkotují práci se systémem, do jehož tvorby nebyli zapojeni. 5. Modelové zavedení systému umožní experimentovat v menším rozměru, tj. s menšími náklady a odhalí případné organizační změny, které bude nutné provést před zavedení celé nové technologie. 6. Zaškolení uţivatelů - školení pro uživatele, vhodná uživatelská dokumentace, která bude pravidelně aktualizována, online konzultace, proškolení školicích pracovníků. 7. Motivace pracovníků - úspěch systému CRM je podmíněn přesvědčením uživatelů, že přispívá ke zvýšení jejich produktivity, splnění jejich cílů a v neposlední řadě i pozitivnímu vlivu na celkový hospodářský výsledek podniku. 8. Důsledná správa systému informace v systému musí být aktuální, relevantní a snadno přístupné. Za správu systému může zodpovídat konkrétní pracovník podniku. 29

3.5.2 Výběr vhodného systému CRM Pokud se podnik rozhodne podpořit oblast řízení vztahů se zákazníky nějakým systémem automatizace, měl by postupovat následujícím způsobem: 1. Stanovit si cíle podnik by si měl definovat očekávané cíle, kterých chce dosáhnout zavedením plně funkčního systému. Tyto cíle mohou zahrnovat např.: zvýšení obchodů s novými zákazníky snížení ztrát zákazníků efektivnější prověřování potenciálních obchodních příležitostí vytvoření nových prodejních kanálů 2. Kvantifikovat cíle a přidělit jim prioritu podnik získá výchozí schéma, na jehož základě bude vybírat konkrétní systém CRM. 3. Rozhodnout, které funkce CRM potřebuje podnik by měl posoudit běžné funkce systémů CRM s ohledem na stanovené cíle a obchodní procesy. Účelem je přiřadit k sobě obchodní priority a priority v rámci funkcí CRM. 4. Rozhodnout, které funkce nepotřebuje podnik by měl vyhodnotit funkce, které nepotřebuje a vyloučit je ze systému CRM. Podnik se tak vyhne situaci, kdy pořídí drahý systém s příliš mnoha funkcemi, které si nebudou pracovníci schopni osvojit. 5. Porovnat dostupné CRM systémy s vlastnostmi a funkcemi, které podnik od systému požaduje. 6. Sestavit si seznam systémů CRM dostupných na trhu a porovnat nabídky od více dodavatelů 30

3.6. Zákaznické týmy Přechod ke koncepci KCRM s sebou přináší vynikající příležitost prolomit tradiční formální bariéry mezi jednotlivými úseky podniku a zavést novou koncepci zákaznických týmů. Zákaznický tým je multifunkční skupina pracovníků vedená koordinátorem pro klíčového zákazníka. Členové týmu jsou vybráni z různých úseků nebo oddělení podniku, které přicházejí do kontaktu se zákazníkem: regionální oddělení prodeje technický úsek (poradenství ohledně nestandardního použití výrobku) školení (školení pro zaměstnance zákazníka) výroba (dostupnost produktů, zásob) finance (např. financování nákupu produktu) vyšší management (vztahy s vrcholovým vedením podniku) Zákaznické týmy se obvykle starají o omezený počet klíčových zákazníků, seskupených např. podle sektorů průmyslu. Tímto způsobem je možno pro určitou skupinu zákazníků vyvíjet specializované produkty a nové služby, které budou vyhovovat jejich specifickým potřebám. V mimořádně velkých podnicích s velkoodběrateli může mít dodavatel zákaznický tým, který se věnuje jedinému zákazníkovi. V podnicích menší velikosti se uplatní méně dedikovaný zákaznický tým, který bude pokrývat klíčové zákazníky různého zaměření. V podnicích s omezeným počtem zaměstnanců by nebylo příliš praktické, kdyby se například špičkový technický odborník, který je v podniku jen jeden, stal členem každého zákaznického týmu. 31

3.7 Změna podnikové kultury Realizace koncepce KCRM vyžaduje podporu od každé jednotlivé osoby v rámci zákaznicky orientované organizace. Ve většině organizací, které přecházejí ke koncepci KCRM, musí dojít k významné změně podnikové kultury. Každé oddělení by mělo vědět, kdo jsou klíčoví zákazníci podniku a jakou mají prioritu. Každý pracovník by měl mít zákaznicky orientované myšlení, neboť každý zaměstnanec je součástí zákaznického řetězce a jeho závažné zakopnutí může vyvolat řetězovou reakci s neblahými důsledky. Z vlastní praxe mohu uvést příklad, kdy neprofesionální a neloajální přístup zaměstnanců oddělení servisu nákladních vozidel vedl ke ztrátě významného klíčového zákazníka. Organizace je schopna zajistit jen takovou úroveň spokojenosti zákazníka, nakolik jí to umožňuje celková morálka v podniku. Zákaznicky orientovanou atmosféru v podniku mohou podpořit následující opatření: zapojení zaměstnanců do rozhodovacích procesů, delegace zodpovědnosti a oceňování individuální iniciativy širší popisy práce, ze kterých zaměstnanci pochopí kontext svého pracovního zařazení, jeho vliv a hodnotu pro ostatní pracovní oblasti účelově vyčlenění pracovníci/týmy pro klíčové problémy a projekty zaměřené na kvalitu a produktivitu větší pozornost věnovaná osobnímu rozvoji zaměstnanců efektivní neformální komunikace měření spokojenosti zákazníků 32

4. Návrh na zefektivnění KCRM u vybrané obchodní společnosti 4.1 Profil společnosti: Mercedes-Benz Česká republika, s.r.o. (dále MB CZ ), je 100% dceřinnou společností firmy Daimler AG, sídlící ve Stuttgartu v SRN. Společnost byla založena v roce 1995 jako nový subjekt nahrazující lokálního dealera Gebr. Helbig, který do roku 1995 zastupoval obchodní aktivity Daimler AG v České republice. MB CZ je výhradním dovozcem značek Mercedes-Benz, Maybach, smart, Mitsubishi Fuso do České republiky a zabývá se velkoobchodem s těmito značkami. Maloobchodní prodej a poprodejní služby jsou zajišťovány prostřednictvím vlastního retailového oddělení a dealerské sítě, která je reprezentována 10 smluvními dealerstvími, strategicky umístěnými v bývalých krajských městech České republiky (viz obrázek 6). Organizace je složena z níže popsaných obchodních jednotek (viz obrázek 5). Každá z divizí má své autonomní řízení a je ekonomicky nezávislá. V současné době společnost zaměstnává ca. 270 lidí. Obrázek 4 Mercedes-Benz Česká republika, s.r.o., struktura organizace: Zdroj: autor 33

Oddělení prodeje nákladních vozidel Mercedes-Benz LKW Wholesale (dále jen MB Trucks ) zastává tyto hlavní funkce: Řízení a správa obchodních aktivit dealerské prodejní sítě Hodnocení a kontrola možných vlivů určujících vývoj trhu Mapování konkurenčních aktivit Příprava a implementace marketingových strategií Budování a udržování vztahů s klíčovými zákazníky Pravidelné analýzy prodeje Podpora marketingových aktivit dealerské sítě Zpracování pravidelných statistik prodejů, vývoje registrací a cenové politiky Obrázek 5 Prodejní síť pro nákladní vozidla Zdroj: autor 34

Charakteristika oblasti podnikání: Oblast podnikání lze vymezit jako společenství podnikatelských subjektů, výrobních závodů a státních organizací, které potřebují ke své činnosti přepravní techniku. Spolu s přepravní technikou rovněž poptávají poprodejní služby k zajištění provozu této přepravní techniky. Na jedné straně se nachází organizace s cílem dosáhnout vyšší ziskovosti v konkurenčním prostředí, na straně druhé stojí zákazník s určitým objemem finančních prostředků, který se snaží dosáhnout co nejnižších nákladů na pořízení a provozování vozidla. Charakteristika trhu: Trh je charakterizován nabídkou a poptávkou po nové přepravní technice, včetně služeb souvisejících s jejím provozem. Pro trh je v současné době typické vysoce vyvinuté konkurenční prostředí a jednotlivé tržní podíly hlavních konkurentů v prodeji nákladních vozidel se mění pouze v řádech jednotek procent. Růstu lze dosáhnout pouze ukořistěním zákazníků. Graf 2 Vývoj trhu s nákladními vozidly v letech 2002 2011 Truck 12000 11 163 30% 10 438 10000 8000 9 076 7 968 7 257 20,8% 17,8% 18,1% 20,5% 21,8% 22,3% 20,2% 17,0% 21,3% 8 100 21,3% 7 500 25% 20% 6000 5 310 15% 4 586 4 395 4000 10% 2000 1294 1656 1645 2289 2274 1021 1071 745 1600 1726 5% 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 07 / 2011 2011 2012 (Plan) 0% Market MB Registration Mkt. Sh. Zdroj: autor Trh s novými nákladními vozidly je odvětvím, které v posledních letech významně koreluje s celkovou ekonomickou situací. Pokud se ekonomika nachází v hospodářské recesi, dochází k poklesu poptávky po přepravě zboží vyvolané poklesem průmyslové výroby. S poklesem 35

poptávky po přepravě klesá poptávka dopravních firem po nákladních vozidlech. Tento trend je patrný z grafu č. 2, který zobrazuje vývoj prodejů za posledních 10 let. Graf ukazuje výrazný meziroční propad prodejů v roce 2008 a 2009, který nastal v souvislosti s ekonomickou recesí. Celkový pokles počtu registrovaných nových vozidel byl více než padesátiprocentní. Základní produkty MB Trucks prodávané na českém trhu: Atego celková hmotnost od 6,0 t do 16,0 t Axor celková hmotnost od 18,0 t do 26,0 t Actros celková hmotnost od 18,0 t do 48,0 t Econic celková hmotnost od 18,0 t do 26,0 t Zetros celková hmotnost od 16,0t do 26,0 t 4.2 Analýza faktorů obecného okolí společnosti K analýze faktorů obecného okolí jsem použil analýzu PEST, která dělí vlivy makrookolí do čtyř základních skupin: Politické a legislativní faktory: Politická situace v České republice i celém regionu Střední Evropy je považována za ustálenou. Příležitostné dynamické změny na politické scéně jsou chápány jako přirozená součást demokratického vývoje společnosti. Jedním z odvětví, které může být významně ovlivněno případnými škrty v rozpočtu je například sektor stavebnictví. Omezení investic do infrastruktury má negativní vliv na společnosti podnikající ve stavebnictví a tím také na jejich poptávku po stavebních podvozcích. Pokud by se do budoucna zvýšil vliv ekologicky orientovaných, politicky činných organizací ve vládním sektoru, mohlo by to pro společnost znamenat významnou příležitost vzhledem k náskoku u zavádění nových technologií pro splnění přísnějších emisních limitů (Euro 6). Ekonomické faktory: Celková ekonomická situace a vývoj makroekonomických trendů výrazně ovlivňují plnění základních strategických cílů podniku. 36

Mnoho odvětví v České republice bylo přímo či nepřímo ovlivněno zahraničními investicemi. V případě přeprav jsou nejdůležitějším faktorem investice do automobilového průmyslu. Subdodavatelé automobilových komponentů, kteří vyrábějí pro tuzemské i zahraniční výrobní závody, neustále požadují kvalitní a spolehlivé přepravní kapacity. Tato závislost přepravců na automobilovém průmyslu ovšem reprezentuje v období ekonomické recese velkou hrozbou. Dalším důležitým faktorem, který zvyšuje nároky na přepravní kapacitu, je stoupající kupní síla obyvatelstva stimulující nákup spotřebního zboží. V období ekonomického útlumu dochází k deceleraci tohoto vývoje. Sociální faktory: Sektor silniční dopravy je dlouhodobě negativně ovlivněn nedostatkem kvalifikovaných pracovníků na pozicích řidičů. Absence systémové výchovy mladých odborníků v oboru přivádí přepravce a dopravní společnosti k nutnosti náborů zaměstnanců v zahraničí a nevyužívání potenciálu, které nabízí české odborné školství. Dlouhodobé trendy v oblasti vývoje technologií, požadavků na kvalifikaci profesionálních řidičů a legislativních změn znamenají rostoucí nároky na získanou kvalifikaci řidičů a její následné pravidelné prohlubování. Oborová sdružení se dlouhodobě snaží o řešení situace formou vytvoření samostatného oboru řidič (resp. kombinovaného oboru automechanik/řidič), který by situaci pomohl systémově řešit. Problém nedostatku řidičů byl v minulých měsících částečně utlumen ekonomickou krizí, ale s rozvojem a růstem ekonomiky se vrátí zpět s ještě větší razancí. Důvodem je fakt, že mnoho profesionálních řidičů, kteří profesi opustili, se již nebudou moci vrátit zpět z důvodu ztráty profesní způsobilosti a ekonomickým bariérám ji získat zpět. Dalším problémem je i současné věkové složení řidičů osobní dopravy, kde se dá v nejbližších letech očekávat významná vlna odchodů do důchodu. Technologické faktory: Zvyšující ceny pohonných hmot a stále přísnější emisní limity nutí výrobce nákladních vozidel k intenzivnímu vývoji nových technologií, které jsou hospodárnější z hlediska provozních nákladů a zároveň šetrnější k životnímu prostředí. V souvislosti s nepřísnější emisní normou EURO 6, která vejde v platnost v roce 2014, například koncern Daimler zcela změnil dosavadní koncepci motorů pro nejtěžší sektor nákladních vozidel a přešel od vidlicového motoru k řadovému. Vývoj tohoto motoru začal již v roce 1996 a od roku 2011 bude používán u nové generace nákladních vozidel modelové řady Actros. 37

Většina výrobců se věnuje vývoji alternativních hybridních pohonů čí motorů spalujících bioplyn či CNG. Většímu rozšíření použití nákladních vozidel s alternativními pohony brání vysoká pořizovací cena těchto vozidel. Také obor silničních přeprav je charakterizován pronikáním informačních technologií. Současné telematické systémy nejenom podporují systémy logistiky přepravců a efektivního využití celkového aktivního času řidiče, ale zároveň dokážou detailně analyzovat styl jízdy každého řidiče či umožňují diagnostiku na dálku bez nutnosti přistavení vozidla do servisu, což významně přispívá k efektivnímu řízení a snižování provozních nákladů dopravních společností. Aktivní přístup k implementaci těchto nových technologií do produktů Mercedes- Benz může přispět ke konkurenceschopnosti značky. Shrnutí analýzy: Faktory Politické a legislativní Ekonomické Vliv pozitivní neutrální negativní pozitivní negativní stabilní liberalizovaný politický systém stoupající životní úroveň zvyšující poptávku po zboží resp. poptávku po přepravních kapacitách zavádění přísných emisních norem snížení investic do infrastruktury investice do automobilového průmyslu investice do infrastruktury stoupající životní úroveň, poptávka po zboží => poptávka po přepravě závislost na automobilovém průmyslu investiční náročnost vývoje alternativních pohonů Sociální Technologické negativní pozitivní negativní nedostatek kvalifikované pracovní síly => řidičů z povolání vývoj alternativních/ekologických pohonů snížení cen IT technologií nutnost vyčlenit finanční a lidské zdroje na implementaci IT technologií 38

4.3 Analýza faktorů oborového okolí Aplikace Porterova modelu 5 konkurenčních sil Významnou charakteristikou odvětví jsou konkurenční síly, které v daném odvětví působí. Hlavní konkurenti v odvětví prodeje nových nákladních vozidel v České republice jsou uvedeni v tabulce 5. Tabulka 5 Přehled tržních podílů hlavních konkurentů 2002-2011 Zdroj: autor V souvislosti s nasyceností trhu je intenzita konkurenčního boje velmi vysoká a v současné době dochází k nepřetržité posloupnosti konkurenčních akcí a protiakcí. V průběhu posledních let došlo k minimalizaci rozdílů v kvalitě a službách jednotlivých konkurentů a stěží lze naleznout značku, která by v nějaké oblasti vyloženě zaostávala. Příležitost k diferenciaci produktu spočívá zejména v kvalitě a šíři poskytovaných poprodejních služeb, které přispívají k efektivnímu snižování provozních nákladů. 39

Hrozba vstupu potenciálních konkurentů Zastoupení hlavních zahraničních a domácích výrobců nákladních vozidel na českém trhu zůstávalo do roku 2010 beze změny. V dubnu 2010 byla na český trh uvedena nová značka nákladních vozidel. Jedná se o nákladní vozidla japonského výrobce ISUZU s celkovou hmotností od 3,5 t do 12 tun. Momentálně tuto značku nevnímám jako hrozbu. Pokud má být nová značka na českém trhu úspěšná, musí nabídnout nejenom kvalitní produkt, ale také snadnou dostupnost poprodejních služeb. Náklady na vybudování rozsáhlé servisní sítě pro záruční a pozáruční servis společně s investováním zdrojů do reklamy a prodejních akcí k prolomení nedůvěry poměrně konzervativních zákazníků jsou hlavními bariérami vstupu na tento trh. Zajímavější vývoj do segmentu stavebních vozidel může přinést strategické spojení tuzemského výrobce Tatra s nizozemským výrobcem DAF Trucks N. V., který bude dodávat do stavebních podvozků kopřivnického výrobce kabiny a motory. Vyjednávací síla kupujících Vyjednávací sílá zákazníků je velmi vysoká. Mnoho dopravních firem si zcela záměrně drží ve svém vozovém parku minimálně dvě značky právě za účelem lepší pozice při vyjednávaní podmínek pro plánovaný nákup nákladního vozidla. Přechod ke konkurenci je pak pro ně velmi jednoduchý. Pokud zde existuje pro dopravní společnost nějaké riziko, tak je spojeno zejména se ztrátou již vybudovaných a funkčních vztahů při poskytování údržbových prací a oprav. Hlavními důvody pro vysokou potenciální sílu na straně kupujících jsou: Přibližně 20 procent flotilových zákazníků tvoří více jak polovinu obratu společnosti. Nulové dodatečné náklady zákazníka při přechodu ke konkurenci. Zákazníci mají velmi dobrý přehled o cenových hladinách konkurence. Kvalita produktu je pro zákazníka velmi důležitým kritériem při rozhodování o výběru dodavatele, ale efektivní srovnání kvality produktů je stále složitější. Kupující jsou nuceni minimalizovat svoje náklady. 40

Hrozba substitutů Nejbližším možným substitutem v oblasti přepravy zboží je železniční doprava. Přestože je evropská železniční síť velmi hustá, v porovnání s dopravou silniční je pomalá, nespolehlivá a nákladná. Silniční nákladní doprava pro svoji rychlost, flexibilitu a univerzálnost nejlépe vyhovuje požadavkům dnešních zákazníků a proto se objem přepravovaného zboží neustále zvyšuje. Z grafu 3 je patrné, že objem přepravovaného zboží po silnici výrazně převyšuje objem zboží přepravovaného po železnici a lodní dopravou. Graf 3 Denní potřeba přepravy zboží (kg/osobu) Zdroj: interní zdroj společnosti Daimler AG Vyjednávací síla dodavatelů Dodavatelem nákladních vozidel je mateřský výrobní závod ve Wörthu v SRN a montážní závod v tureckém Aksaray. Dodávky se řídí předem stanoveným harmonogramem na základě kvót, které jsou vždy plánovány se zhruba ročním předstihem a jsou každý měsíc přizpůsobovány aktuálnímu vývoji na trhu. Druhým významným článkem v dodavatelském řetězci jsou nástavbáři, tj. výrobci a dodavatelé nástaveb na podvozky a výrobci návěsové a přívěsové techniky. Výrobní kapacita těchto dodavatelů je závislá na produkci oceli, dále na produkci základních komponentů, jako jsou nápravy, hydraulika atd. Nástavbáři čelí stejně jako další odvětví nedostatku kvalifikované pracovní síly. Shrnutí analýzy: Za nejvýznamnější síly v odvětví lze považovat vyjednávací sílu kupujících a rivalitu mezi hlavními konkurenty. Vliv ostatních hrozeb je zanedbatelný. 41

Přechod zákazníků ke konkurenci je velmi jednoduchý. Pokud si chce dodavatel zákazníka udržet, musí intenzivně pracovat na prohlubování vztahu se zákazníkem a neustále hledat nové příležitosti pro možnou spolupráci. Čím komplexnější řešení dokáže u zákazníka uplatnit, tím vyšší bude bariéra vstupu pro konkurenční dodavatele. 4.4 Analýza zákazníků, konkurence a dodavatelů Kupující nákladních vozidel lze rozdělit do 4 kategorií podle poptávaného druhu přepravní techniky: Dálková přeprava (např. tahače, podvozky pro mezinárodní kamionovou dopravu) Regionální přeprava (např. podvozky k distribuci potravin a nápojů) Stavební sektor (např. sklápěče, podvozky pod domíchávače betonu) Komunální sektor (např. vozidla pro svoz komunálního odpadu) Téměř polovina všech realizovaných zakázek směřuje do kategorie dálkové přepravy. Zákazníky jsou zejména velké tuzemské či zahraniční dopravní společnosti. Důležitým kritériem pro výběr dodavatele je zejména komplexita nabízených služeb, tj. nabídka financování, garance odkupu, nabídka pronájmu a individualizované servisní služby. Zákazníci z kategorie regionální přepravy reprezentují přibližně 25% obratu firmy. Důležitým faktorem úspěchu při realizaci zákázek pro tuto kategorii je síla a kompetence dealera v jednotlivých regionech ČR. Přibližně 15 % obratu společnosti je reprezentováno zakázkami pro stavební sektor. Tento sektor je velmi nestabilní a jak již bylo zmíněno, do veliké míry závislý na státních investicích do obnovy či rozšíření infrastruktury. Zbývající část obratu je generována prostřednictvím zakázek pro komunální sektor a vozidla určená ke speciální přepravě. V této oblasti může značka Mercedes-Benz plně uplatnit obrovskou šíři svého produktového portfolia, které nabízí vhodná řešení pro jakékoliv nasazení a provoz nákladního vozidla a udržovat si tak, s výjimkou značky MAN, mírný náskok před konkurencí. 42

Analýza konkurence Za hlavní konkurenty na českém trhu považuji dodavatele nových nákladních vozidel nad 6 tun celkové hmotnosti, kteří dosahují více jak pětiprocentního tržního podílu (viz tabulka 5). Analýzu konkurence včetně vyhodnocení hrozeb a příležitostí jsem provedl metodou ETOP 12. Tabulka 6 Analýza konkurence Konkurence Vliv DAF Iveco MAN Renault Scania Volvo Zdroj: autor nízká cenová hladina zejména v segmentu tahačů pro MKD hrozba dobrá image značky u profesionálních řidičů chybí tovární telematika v portfoliu chybí technická řešení podvozků pro stavební a komunální sektor příležitost spotřeba PHM vysoké provozní náklady nekonsolidovaná prodejní síť hrozba image levné značky příležitost zůstatková hodnota použitých vozidel dobrá komunikace se zákazníky dobře využitá image německé značky hrozba technická řešení vhodná pro stavební a komunální sektor příležitost nekonsolidovaná prodejní a servisní síť hrozba příležitost hrozba příležitost hrozba zvyšující se kvalita kompletní produktové portfolio 7,5 t 48,0 t spotřeba PHM neprůhledná cenová politika image značky u profesionálních řidičů dobré vztahy se zákazníky kvalitní servisní síť spotřeba PHM nepřehledná cenová politika chybí tovární telematika chybí kompletní produktové portfolio zejména < 16 tun prodejní tradice a spolupráce s podniky ještě před rokem 1989 dobrá image skandinávské značky spotřeba PHM kvalitní tovární telematický systém příležitost zůstatková hodnota použitých vozidel 12 Environmental Threads and Opportunities 43

Nákladní vozidla Mercedes Benz mají na jedné straně image spolehlivých a robustních vozidel a na druhé straně zejména u potenciálních zákazníků reputaci drahé značky. MB CZ musí klást důraz na argumentaci celkových provozních nákladů TCO (Total Costs of Ownership). Při uplatnění tohoto kritéria patří produkty Mercedes Benz k nejhospodárnějším na trhu. Navíc díky inovativním technologiím umožňují svým provozovatelům přesné sledování provozních nákladů a zvyšují tak jejich profitabilitu. Vyhodnocením stylu jízdy řidiče na základě analýzy telematického systému FleetBoard lze například připravit školení, které bude přesně zacílené na odstranění nejzávaznějších chyb řidičů. Tímto způsobem lze snížit náklady na PHM o 5 15%. Vzhledem k tomu, že náklady na PHM tvoří zhruba 25 30% celkových provozních nákladů spojených s pořízením a provozováním nákladního vozidla, jedná se o velmi významnou úsporu. Analýza dodavatelů Mateřské výrobní závody ve Wörthu v SRN a v tureckém Aksaray jsou montážními závody produktů Mercedes-Benz. Závislost společnosti na těchto dodavatelích je stoprocentní. Průměrný roční objem výroby v závodu Wörth je přibližně 100.000 nákladních vozidel. Standardní dodací lhůty se pohybují mezi 2 až 3 měsíci od objednání vozidla do výroby a jeho začlenění do výrobního programu. Rizikovým faktorem, který může mít vliv na prodloužení standardní dodací lhůty je kromě omezené kapacity výrobního či montážního závodu i omezená výrobní kapacita subdodavatelů automobilových komponentů. Druhou skupinou dodavatelů jsou nástavbáři, kteří ovlivňují úspěšnost společnosti ze dvou hledisek. Prvním hlediskem je flexibilita v případě zvýšené tržní poptávky. Druhým významným faktorem je jejich kvalita. Vzhledem k tomu, že finálním dodavatelem kompletního vozidla s nástavbou je ve většině případů dodavatel podvozku, případné problémy spojené s nástavbou jsou přičítány na vrub dodavatele podvozku. Z tohoto důvodu MB CZ velmi dbá na kvalitu každého nástavbáře, se kterým spolupracuje. Kvalitativní předpoklady nástavbáře jsou ověřovány certifikací. Zároveň většina spolupracujících nástavbářských firem splňuje podmínky ověření kvality ISO ve výrobní i ekologické oblasti. 44

Shrnutí analýzy: Faktor okolí Zákaznici Konkurenti Dodavatelé Zdroj: autor Vliv pozitivní negativní pozitivní negativní pozitivní negativní image kvalitní značky image drahé značky benchmark ve spotřebě, spolehlivosti a standardní záruce na hn.ústrojí kvalitní tovární telematický systém různorodá kvalita servisní sítě kvalitní dodavatelské zázemí závislost pouze na jednom dodavateli nákladních vozidel 4.5 Analýza interních faktorů společnosti MB CZ Marketingové faktory Nejdůležitějším marketingovým nástrojem je kvalifikovaný prodejce, který umí zákazníkovi nabídnout nejen nejvhodnější technickou specifikaci vozidla, ale dokáže představit komplexní řešení včetně financování, údržby a oprav nákladního vozidla. Schopnost předložit a dobře odprezentovat komplexní řešení musí být u prodejců neustále rozvíjena a také ze strany MB Trucks v rámci možností kontrolována. MB Trucks se ve svých marketingových aktivitách vyhýbá investicím do nákladných plošných kampaní v masmédiích či účastí na veletrzích nákladní techniky, jejichž účelem je zasáhnout co nejširší publikum a svoji marketingovou komunikaci zaměřuje na pečlivě vybrané cílové skupiny zákazníků z různých oblastí dopravy či podporuje lokální marketingové akce jednotlivých dealerů. Mezi tradiční marketingové nástroje patří pravidelná inzerce ve všech významných oborových časopisech. Na webových stránkách MB CZ jsou dostupné základní informace o nabízených produktech a službách. Do marketingové činnosti je také zahrnováno sledování a vyhodnocování konkurence, které musí včas identifikovat případné ohrožující faktory. Rovněž tato činnost vyžaduje úzkou spolupráci s dealerskou sítí, neboť konkurenční prostředí se v jednotlivých regionech liší. 45

Faktory vědeckotechnického rozvoje MB Trucks se nezabývá vědeckotechnickým vývojem, nicméně se na vývoji produktů nepřímo podílí. Vzhledem k velmi dobré spolupráci mezi MB CZ a mateřským koncernem Daimler AG jsou v rámci vědeckotechnického rozvoje některé produkty v určité fázi vývoje testovány u zákazníků v České republice, což kromě konkrétního výstupu z testu posiluje image značky v této oblasti a přispívá ke zvýšení důvěry a spolupráce se zákazníky. Příkladem může být testování ekologicky šetrného podvozku s hybridním pohonem u dopravní společnosti, která se zabývá distribucí nealkoholických nápojů. Faktory výroby Srovnání výrobních nákladů s konkurencí není možné provést. Pracuji s předpokladem, že výrobní náklady jsou obdobné jako u konkurence. Za nejdůležitější faktor považuji schopnost výrobního závodu pružně reagovat na výkyvy poptávky. Faktory lidských a firemních zdrojů Řídící schopnosti a dovednosti vedoucích pracovníků MB Trucks jsou na velmi vysoké úrovni. Řídící schopnosti a dovednosti vedoucích prodeje nákladních vozidel u jednotlivých dealerů jsou velmi různorodé. Vedoucí prodeje velmi často stále sami prodávají a nevěnují se řízení prodejních aktivit. Cílem MB CZ je zvýšit kvalifikaci vedoucích prodeje na uspokojivou úroveň u všech dealerů. S ohledem na posun prodeje orientovaného na produkt směrem k prodeji konzultačnímu organizuje MB CZ ve spolupráci s několika renomovanými agenturami školení prodejců nákladních vozidel zaměřených na tuto formu prodeje. V důsledku ekonomické recese a následné restrukturalizace prodejních týmů se někteří prodejci nákladních vozidel věnují také prodeji dodávkových vozidel, což může vést ke snížení jejich výkonu v oblasti prodeje nákladních vozidel. Elektronické DMS (Dealer Management Systems) jsou na standardní úrovni, přesto chybí sjednocující aplikace na úrovni centrály, která by dokázala generovat relevantní výstupy. Faktory finanční a rozpočtové MB Trucks je ziskovou obchodní jednotkou, která generuje zisk prodejem nových nákladních vozidel. Nejvýznamnější část variabilních nákladů tvoří mzdy zaměstnanců a dále náklady spojené s provozem služebních a předváděcích vozidel a provozem budovy. Významná část 46

celkových nákladů je vynaložena na marketingové akce, reklamu, představení a uvedení nových modelů na trh atd. Shrnutí analýzy interních faktorů Pro shrnutí analýzy interních faktorů resp. zdrojů a schopností společnosti jsem zvolil techniku SAP 13, která se zaměřuje na determinanty strategické způsobilosti společnosti zdroje dostupné podniku, schopnosti a dovednosti k provádění různých činností a jejich vzájemné vyváženosti. Tabulka 7 Shrnutí analýzy interních faktorů Interní faktor Vliv Marketing Technický rozvoj Konkurenční silná stránka nebo slabá stránka pozitivní marketing pro různé cílové skupiny negativní nedostatečná analýza regionální konkurence pozitivní výzkum jako podpora prodeje negativní nedostatek pracovníků na vyhodnocení Výroba neutrální pružnost reakce na výkyvy poptávky řídící schopnosti pracovníků MB Trucks pozitivní kvalifikovaní prodejci Zdroje Finance Zdroj: autor negativní řídící schopnosti vedoucích prodeje LKW nedostatečný počet kvalifikovaných prodejců nedostatečné IT aplikace pro reporting pozitivní finanční zázemí velké společnosti neutrální vysoké náklady na marketing negativní zvyšující se variabilní náklady 4.6 SWOT analýza Výstupy předcházejících analýz interních a externích faktorů jsou shrnuty do níže uvedené SWOT analýzy (Tabulka 8). Analýza silných a slabých stránek podniku se zaměřuje na interní prostředí firmy a analýza příležitostí a hrozeb podniku je zaměřena na externí prostředí firmy. 13 Název odvozen z anglického Strategic Advantage Profile 47

Tabulka 8 SWOT analýza Silné stránky: image kvalitní značky komplexní nabídka benchmark ve spotřebě PHM vlastní telematický systém dlouhé servisní intervaly kvalitní dodavatelské zázemí úroveň produktových a technických znalostí prodejců finanční zázemí velké společnosti výzkum a vývoj mateřského koncernu Daimler AG pozitivní reference zákazníků Příležitosti: investice do automobilového průmyslu stoupající životní úroveň nabídka komplexního řešení pro zákazníka konzultační forma prodeje nové služby pro zákazníky alternativní pohony prohlubování vztahů s klíčovými zákazníky akviziční prodej aktivní role KAM Trucks Zdroj: autor Slabé stránky: image drahé značky prodej LKW není hlavní činností dealerů, orientace na PKW a dodávky rozdílné prodejní výkony v dealerské síti závislost na jednom dodav. kanálu nedostatečná analýza reg. konkurence nedostatečný počet kvalif. pracovníků řídící schopnosti vedoucích prodejů produktově zaměřená prodejní argumentace slabá orientace na akviziční prodej Key Acount Manager Trucks v pasivní roli DMS na standardní úrovni, chybí sjednocující DMS systém pro controlling a reporting Hrozby: závislost na automobilovém průmyslu omezení investic do infrastruktury nedostatek profesionálních řidičů závislost na velkých odběratelích možnost odlivu zákazníků rostoucí moc zákazníků konkurenční boj 4.7 Projekt k zefektivnění KCRM Popis aktuálního nastavení KCRM v prodejní síti Obchodní strategie MB Trucks realizuje své cíle v oblasti prodeje vozidel a nabídky poprodejních služeb prostřednictvím svého retailového prodeje a 10 smluvních dealerství. 48

Řízení vztahů s klíčovými zákazníky Z hlediska řízení vztahů s klíčovými zákazníky se u MB Trucks jedná o decentralizovanou řídící strukturu. Za identifikaci, budování a rozvoj vztahů s klíčovými zákazníky jsou zodpovědní jednotliví smluvní dealeři. Rozvojové plány pro klíčové zákazníky MB Trucks Rozvojové plány či strategie pro získání klíčových zákazníků nejsou ze strany MB CZ pravidelně a systematicky formulovány. Na snahu MB Trucks o převzetí aktivní role ve vztahu s klíčovými zákazníky reagují dealeři velmi negativně a takovou snahu vnímají jako útok na své výsadní postavení ve vztahu se zákazníkem. Manažer pro vztahy s klíčovými zákazníky Úloha manažera pro vztahy s klíčovými zákazníky ve společnosti MB Trucks - Key Account Manager Trucks (dále jen KAM Trucks ) je reaktivní povahy. KAM Trucks reaguje na iniciativu dealerů a těžiště jeho zodpovědností leží v plánování a schvalování prodejních podmínek (úrovně slev) pro jednotlivé klíčové prodejní kanály: klíčoví stávající zákazníci, cíloví potenciální zákazníci, mezinárodní zákazníci (portfolio mezinárodních zákazníků mateřské organizace Daimler AG) Vztah mezi KAM Trucks a klíčovými zákazníky není systematicky budován a funguje především na bázi ad hoc schůzek a jednání, které jsou organizovány dealerem či zákazníkem zejména při výskytu problémů. Snaha o integraci KAM Trucks do vztahu mezi dealerem a zákazníkem byla vnímána velmi negativně ze strany dealera a byla vědomě bojkotována. Zákaznický tým V rámci MB Trucks byl vytvořen tým CV floor (CV = Commercial vehicles). Tým tvoří zástupci jednotlivých oddělení, kteří se společně podílejí na přípravě komplexní nabídky pro všechny klíčové zákazníky včetně nabídky financování, technické podpory, nabídky poprodejních služeb a školení. Činnost tohoto týmu není koordinována manažerem pro klíčové zákazníky. Tým CV floor není v přímém kontaktu s klíčovými zákazníky. 49

Informační systém pro podporu CRM V dealerské síti neexistuje jednotný informační systém pro řízení vztahů se zákazníky a každý dealer pravděpodobně používá odlišný DMS (Dealer Management System) či CRM systém. Snahy MB Trucks o zavedení jednotného systému do celé dealerské sítě ztroskotaly a projekt byl odložen na neurčito. Rizika aktuálního nastavení KCRM: MB Trucks nemá přehled o prodejních a marketingových aktivitách dealerů směrem ke stávajícím klíčovým zákazníkům. Existuje tedy riziko, že klíčový zákazníci nejsou pravidelně a dostatečně informováni o nově nabízených produktech a službách. MB Trucks nemá přehled o aktivitách dealerů směrem k potenciálním klíčovým zákazníkům a tak existuje riziko, že se dealeři soustřeďují pouze na stávající zákazníky a systematicky nevyhledávají nové obchodní příležitosti u významných potenciálních zákazníků, působících v oblasti jejich vlivu. Nejsou stanoveny žádné cíle pro aktivní vyhledávání nových obchodních příležitostí. MB Trucks má jen zprostředkované informace o příčinách ztraceného prodeje u klíčových zákazníků (např. informace o cenách konkurence) a tak mohou být přijatá preventivní opatření špatně nastavená či zcela neúčinná nejsou stanoveny cíle pro oblast kvality dat v DMS či CRM systému. Existuje riziko, že jsou systémy skladištěm nespolehlivých dat. nejsou stanoveny žádné jednotné standardy pro používání DMS či CRM systému a to značně omezuje možnost snadného reportingu a controllingu Návrh na zefektivnění řízení vztahů s klíčovými zákazníky Aktuální koncepce KCRM je do značné míry determinována celkovým nastavením organizace prodeje nákladních vozidel v ČR, kdy odpovědnost za identifikaci, budování a udržování vztahů se zákazníky je ve většině případů plně v kompetenci dealera. Proto jsem o návrhu efektivnějšího KCRM neuvažoval izolovaně, ale v rámci zefektivnění celkové koncepce, které ve svém důsledku povede k účinnějšímu řízení vztahů s klíčovými 50

zákazníky. Návrh efektivnější koncepce jsem zpracoval ve formě projektu DEX (dealer excellence), jenž má následující hlavní cíle: maximalizovat tržní podíl jednotlivých dealerů v oblasti jejich působnosti generovat zvýšený objem prodeje prostřednictvím aktivního vyhledávání obchodních příležitostí řízením vztahů se zákazníky zabránit ztrátě stávajících zákazníků získat velmi dobrý přehled o fungování dealera v oblasti prodeje nákladních vozidel Konkretizované dílčí cíle: optimalizovat proces aktivního vyhledávání obchodních příležitostí a přeměny potenciálních zájemců v nakupující zákazníky nastavit konzistentní přístup k dokumentaci a zpracování kontaktů generovaných internetem, direct mailigem, marketingovými akcemi s cílem maximalizovat jejich účinek zavést management ztracených prodejů s cílem analyzovat příčiny a přijmout preventivní opatření stanovit pravidla pro používání databáze zákazníků s kompletními, relevantními a pravidelně aktualizovanými informacemi zajistit, že všichni zákazníci jsou dealerem individuálně kontaktovány za účelem jejich rekvalifikace kontrolovat, aby dealer budoval a řídil vztah se stávajícími zákazníky i v období mezi jednotlivými nákupy nové techniky a omezil tak riziko přechodu zákazníka ke konkurenční značce definovat roli a odpovědnosti oblastních manažerů, kteří ze strany MB Trucks zodpovídají za jednotlivé dealery a dle potřeby s nimi řeší např. otevřené obchodní případy, vývoj prodejů na základě měsíčních přehledů registrací, stav skladových a předváděcích vozidel a další témata, která souvisí s prodejní činností dealerů. Rovněž dojde k vymezení role KAM Trucks v rámci aktivního přístupu k řízení vztahů se zákazníky 51

Základní koncepce: Teoretickým základem projektu DEX je optimalizace prodejního procesu. Prodejní proces bývá velmi často v odborné literatuře 14 označován jako prodejní trychtýř 15. Prodejním trychtýřem se rozumí systematický přístup k prodeji produktů a služeb. Prodejní trychtýř zobrazuje jednotlivá stadia prodejního procesu od prvního kontaktu až po prodej produktu či služby resp. následné poprodejní aktivity. Na základě tohoto přístupu je možné měřit efektivitu prodejního procesu. Cílem je dosáhnout stavu, kdy na jedné straně vstupuje do prodejního trychtýře dostatečné množství potenciálních obchodních příležitostí a na druhé straně je generovaný dostatečný počet kupujících zákazníků. Poměr mezi potenciálními obchodními příležitostmi a kupujícími zákazníky je jedním z konverzních poměrů, které je možné prostřednictvím prodejního trychtýře měřit. Pro účely projektu DEX navrhuji níže uvedený prodejní proces, který jsem přizpůsobil pro odvětví prodeje nových nákladních vozidel. Viz obrázek č. 8. Obrázek 6 Prodejní trychtýř Zdroj:autor 14 Zdroj: Meridth Elliott Powell, 42 Rules to turn prospects into customers 15 z angličtiny sales funnel 52

Nastavení priorit v rámci řešení zefektivnění KCRM Projekt DEX se musí v rámci zvyšování efektivity prioritně zaměřit na aktivity, které souvisí s níže uvedenými zdroji potenciálních obchodních příležitostí: aktivní vyhledávání obchodních příležitostí (akviziční prodej), lead management - zpracování kontaktů generovaných na základě jiné než prodejcovy činnosti, např. kontakty z veletrhů, z internetu (firemní webové stránky dealera, facebook), na základě marketingových akcí rekvalifikace zákazníků opakovaný prodej existujícím zákazníkům nejenom z databáze oddělení prodeje nákladních vozidel, ale i z databází dalších oddělení (servis, prodej osobních vozidel, prodej dodávkových vozidel) Zároveň je nutné analyzovat, v jakém stavu se nachází databáze zákazníků dealera a případně nastavit standardy pro požadovanou kvalitu uchovávaných dat rovněž zavést systém klasifikace zákaznického portfolia dle kritérií (např. A, B, C), který je nezbytný pro definování plánovaných aktivit pro jednotlivé zákaznické skupiny. Jiná péče bude v rámci udržování a budování vztahů věnována klíčovému zákazníkovi se 100 vozidly ve vozovém parku, který každoročně nakupuje 20 návěsových tahačů a jiné aktivity budou vyvíjeny směrem k zákazníkovi s jedním vozidlem. Současně je nutné dbát na uchovávání informací o zdroji, ze kterého potenciální obchodní příležitost vzešla. To umožní případné sledování dalších konverzních poměrů. Jelikož SWOT analýza definovala jako jednu ze závažných slabin nízkou kvalitu řízení prodeje, bude pravděpodobně nutné pro aktivity související s identifikací potenciálních obchodních příležitostí i pro správu databáze definovat pracovní postupy včetně stanovení kvalitativních a kvantitativních cílů a systémů měření jejich výkonnosti. V neposlední řadě je nutné zavést management ztracených prodejů, který je nutný pro identifikování příčin ztracených prodejů a následné přijetí preventivních opatření. Metodika optimalizace procesů Pro účely procesní optimalizace jsem si zvolil metodu založenou na několika chronologicky uspořádaných krocích (viz obrázek 9), které musí být v rámci implementace plánu k zefektivnění provedeny. Z hlediska teorie procesního řízení se nejedná o metodu založenou 53

na radikální změně procesů 16, ale spíše má níže uvedená procesní optimalizace blízko k metodice KAIZEN. 17 Mnoho činností v rámci prodejního procesu vedoucí prodeje a prodejci pravděpodobně intuitivně vykonávají, ale v rámci optimalizace je třeba tyto činnosti důsledně monitorovat a řídit. Obrázek 7 Metodika optimalizace procesu Zdroj: autor 16 = reengineering 17 KAIZEN v češtině znamená změna (kai) vedoucí k dobrému (zen). Čerpáno z Vít Chlebovský, CRM Řízení vztahů se zákazníky, str. 59 54

Výstupy projektu DEX Mezi základní výstupy projektu lze zařadit: A)Efektivní prodejní proces Základním výstupem projektu je zefektivněný prodejní proces u dealera (viz tabulka 9) Detailní popis optimálně nastaveného prodejního procesu a všech jeho fází bude vedoucím prodeje a jeho prodejnímu týmu k dispozici ve formě Příručky efektivních prodejních metod (viz obrázek 10), která bude obsahovat následující informace: optimální nastavení akviziční činnosti, lead managementu a rekvalifikace základní pravidla pro zajištění kvalitní zákaznické databáze přehled CRM aktivit, které je možné použít při navrhování procesu péče o potenciální nebo stávající zákazníky (viz Příloha č. 1) a přehled podpůrných prodejních nástrojů, které jsou specifické pro prodej nákladních vozidel (viz příloha č. 2 Prodejní nástroje) a lze je rovněž zapracovat do procesu péče o zákazníky doporučení pro tvorbu individuální rozvojových plánů pro prodejce a přípravy cílových dohod tak, aby byly v souladu s nastavenými prodejními cíli dealer doporučení pro nastavení systému odměňování pro prodejce doporučení pro organizaci porad s prodejním týmem (frekvence, témata) doporučené výkonové ukazatele (přehled doporučených KPI je uveden v příloze č. 3), se kterými je možné měřit efektivitu prodejních činností a měřit úspěšnost jednotlivých prodejců Tabulka 9 Hlavní cíle a přínosy optimalizace prodejního procesu Prodejní proces Hlavní cíle Přínosy Aktivní vyhledávání obchodních příleţitostí Identifikování a monitorování prodejních příležitostí Shromáždění a uchovávání aktualizovaných informací o potenciálních zákaznících Vytvoření podkladů pro vývoj efektivních a na zákazníka orientovaných marketingových a prodejních činností Odpovídající monitorování výkonnosti prodejců Maximalizace využití tržního potenciálu v oblasti vlivu dealera (zvětšení tržního podílu) Zvýšení efektivity prodejního procesu a výkonnosti prodejců Maximalizace efektivity marketingových činností (vyšší ROI marketingových činností) 55

Prodejní proces Hlavní cíle Přínosy Správa databáze Lead management Management ztracených prodejů Rekvalifikace zákazníků Management udrţování vztahu se zákazníkem Řízení prodejního týmu Zdroj: autor Zajištění kompletního zdokumentování veškeré interakce se zákazníky a potenciálními zákazníky během celého procesu prodeje a celé doby životnosti výrobku Zajištění nejvyšší kvality dat uchovávaných o zákaznících i potenciálních zákaznících Budování profesionálního image a zákaznické důvěry od první interakce s potenciálními zákazníky Plné využívání prodejních příležitostí, zlepšování procesu monitorování poradenských činností Jasné porozumění důvodům stojícím za neuskutečněnými prodeji (cena, kvalita služeb, ocenění starších nákladních vozidel, finanční služby, ) Včasné získání probíhajících prodejů (pravděpodobní zákazníci, kteří dosud nekoupili nikde jinde a mají stále zájem o nákup nákladního vozidla) Zvýšení loajality zákazníka prostřednictvím podporování jeho chování směřujícího k opakovanému nákupu Zlepšení spolupráce mezi obchodními jednotkami prodeje a poprodejních služeb (cross-selling) Od identifikace po smlouvu: zvýšení efektivnosti prodejního personálu zajišťováním konzistentní zkušenosti se značkou v rámci všech milníků komunikace (vyšší míra konverze) Od smlouvy po dodání: předcházení a/nebo neprodlené identifikování a řešení potenciálních problémů na straně zákazníka (nízká míra stížností) Od dodání po opakovaný nákup: budování dlouhodobého vztahu se zákazníky s cílem podporovat chování vedoucí k opakovanému nákupu (vyšší míra retence) Sladění činností prodejního personálu s cíly v oblasti objemu a zisku stanovenými dealerem Zlepšení kvantitativních a kvalitativních ukazatelů KPI prodejního personálu, zmenšení rozdílů mezi osobami s nejlepší a nejhorší výkonností Zvýšení efektivity prodejních činností Zvýšení efektivity marketingových činností Snížení poměru nákladů a prodejů v oblasti marketingu a komunikace Zlepšení zkušeností zákazníků se značkou a zvýšení jejich spokojenosti Zvýšení objemů prodeje Zvýšení efektivnosti prodejů (vyšší míra konverze) Udržení zákaznické základny dealera Maximalizace využití tržního potenciálu Zvýšení objemů prodeje (prodej a poprodej) Zvýšení objemů prodeje (v důsledku vyšší míry opakovaných nákupů ) Zvýšení spokojenosti zákazníka Maximalizace využití tržního potenciálu Zvýšení objemů prodeje Zvýšení obchodní ziskovosti 56

Obrázek 8 Návrh úpravy příručky BUDUJ VZTAHY! Nástroj: Společná prezentace výrobku Akce konaná u dealera pro všechny cílové zákazníky Osobní péče ze strany dealera a jeho prodejců Výhradně organizována pro cílové zákazníky Podrobná prezentace inovací a vlastností výrobku Krátké zkušební jízdy Odpovídající doprovodný program Stručný popis: Společná akce konaná u dealera pro cílové zákazníky Zaměření na prezentaci vlastností výrobku Odpovídající doprovodný program Přidaná hodnota pro zákazníka Informace o významných událostech týkajících se výrobku Informace o příležitostech týkajících se programu Výměna zkušeností s ostatními cílovými zákazníky Výhoda pro dealera Širší kontakt se všemi cílovými zákazníky dealera Omezené organizační úsilí v důsledku společné akce Odpovědnosti Dealer: koncepce a organizace akce Prodejci: kontaktování a pozvání zákazníků Náklady V závislosti na velikosti akce a náročnosti akce na zdroje Zdroj: autor B) Nastavení managementu udržování vztahu se zákazníky Zároveň bude v rámci analytické části projektu DEX provedena Pareto analýza (viz kapitola 3.3.). Tato analýza zprostředkuje informace o struktuře stávajícího zákaznického portfolia dealera a na jejím základě bude možné navrhnout optimální podobu managementu udržování vztahů s jednotlivými skupinami zákazníků (viz příloha č. 4) resp. zhodnotit, zdali má dealer dostatečné zdroje pro zajištění kvalitních služeb. 57