Strategická analýza společnosti Amylon, a.s.

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Strategická analýza společnosti Amylon, a.s. Bakalářská práce Autor: Lucie Jelínková Vedoucí práce: Ing. Roman Fiala, Ph.D. Jihlava 2014

Anotace Bakalářská práce se zabývá strategickou analýzou vnějšího a vnitřního prostředí společnosti Amylon, a.s. K této analýze využívá několika metod, které jsou definovány v teoretické části a dále aplikovány přímo na firmu v části praktické. K analýze vnějšího prostředí využiji STEPE analýzu a Porterův model pěti sil, k analýze vnitřního prostředí pak hodnototvorný řetězec, faktory strategické analýzy vnitřního prostředí a s ní související finanční analýzu. Ke zhodnocení strategické pozice firmy použiji SWOT analýzu a matici hodnocení vnitřního a vnějšího prostředí. Klíčová slova: STEPE analýza, Porterův model pěti sil, Strategická analýza vnitřního prostředí, Finanční analýza, SWOT analýza, IE matice Annotation This bachelor thesis deals with strategic analysis of external and internal environment of the company Amylon, a.s. This analysis uses several methods which are defined in the theoretical part of this thesis and applied directly to the company in the practical part. The external environment analysis uses STEPE analysis and Porter s five competitive forces. The internal environment analysis uses value chain, factors of strategic analysis of the internal environment and related financial analysis. To assess the strategic position of the company I will use SWOT analysis and IE matrix. Key words: STEPE analysis, Porter s five competitive forces, Strategic analysis of the internal environment, Financial analysis, SWOT analysis, IE matrix

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala panu Ing. Romanu Fialovi, Ph.D. za odborné vedení mé bakalářské práce, za poskytnuté materiály a cenné rady. Dále děkuji své rodině a kamarádům za projevenou toleranci a podporu při studiu.

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 12. 5. 2014... Podpis

Obsah Úvod... 8 TEORETICKÁ ČÁST... 9 1 Analýza vnějšího prostředí... 9 1.1 STEPE analýza... 9 1.1.1 Politické a legislativní faktory... 10 1.1.2 Ekonomické faktory... 10 1.1.3 Sociální a demografické faktory... 10 1.1.4 Technologické faktory... 11 1.1.5 Ekologické a klimatické faktory... 11 1.2 Porterův model pěti sil... 11 1.2.1 Rivalita mezi konkurenčními podniky... 12 1.2.2 Hrozba substitučních výrobků... 13 1.2.3 Hrozba vstupu potenciálních konkurentů... 14 1.2.4 Vyjednávací síla dodavatelů... 15 1.2.5 Vyjednávací síla odběratelů... 16 2 Analýza vnitřního prostředí... 17 2.1 Hodnototvorný řetězec... 18 2.1.1 Výrobní funkce... 19 2.1.2 Marketing... 19 2.1.3 Materiálové hospodářství... 20 2.1.4 Vědeckotechnický rozvoj... 21 2.1.5 Řízení lidských zdrojů... 22 2.1.6 Informační systém... 22 2.1.7 Podniková infrastruktura... 22 2.2 Strategická analýza vnitřního prostředí... 23 2.2.1 Faktory vědecko-technického rozvoje... 23 2.2.2 Marketingové a distribuční faktory... 24 2.2.3 Faktory výroby a řízení výroby... 25 2.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů... 26 2.2.5 Faktory finanční a rozpočtové... 26 3 Finanční analýza... 27 3.1 Zdroje vstupních dat... 27 3.2 Metody finanční analýzy... 27 3.2.1 Analýza absolutních ukazatelů... 28 3.2.2 Analýza rozdílových ukazatelů... 30 3.2.3 Analýza poměrových ukazatelů... 31 3.2.4 Analýza soustav ukazatelů... 36 3.2.5 Altmanovo Z-skóre... 37 4 SWOT analýza... 39 5 Matice hodnocení faktorů vnitřního a vnějšího prostředí... 41 PRAKTICKÁ ČÁST... 43 6 Představení společnosti Amylon, a.s.... 43 6.1 Historie společnosti... 44 6.2 Obchodní údaje... 44 7 Analýza vnějšího prostředí... 45 7.1 STEPE analýza... 45 7.1.1 Politické a legislativní faktory... 45 7.1.2 Ekonomické faktory... 45

7.1.3 Sociální a demografické faktory... 47 7.1.4 Technologické faktory... 48 7.1.5 Ekologické a klimatické faktory... 49 7.2 Porterův model pěti sil... 50 7.2.1 Rivalita mezi konkurenčními podniky... 50 7.2.2 Hrozba substitučních výrobků... 51 7.2.3 Hrozba vstupu potenciálních konkurentů... 51 7.2.4 Vyjednávací síla dodavatelů... 53 7.2.5 Vyjednávací síla odběratelů... 53 8 Analýza vnitřního prostředí... 54 8.1 Strategická analýza vnitřního prostředí... 54 8.1.1 Faktory vědecko-technického rozvoje... 54 8.1.2 Marketingové a distribuční faktory... 54 8.1.3 Faktory výroby a řízení výroby... 54 8.1.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů... 55 8.1.5 Faktory finanční a rozpočtové... 55 9 Finanční analýza... 56 9.1 Analýza absolutních ukazatelů... 57 9.1.1 Analýza trendů (horizontální analýza)... 57 9.1.2 Procentní rozbor (vertikální analýza)... 64 9.2 Analýza rozdílových ukazatelů... 66 9.3 Analýza poměrových ukazatelů... 67 9.3.1 Ukazatele likvidity... 67 9.3.2 Ukazatele finanční stability (zadluženosti)... 67 9.3.3 Ukazatele aktivity... 68 9.3.4 Ukazatele rentability... 69 9.4 Analýza soustav ukazatelů... 70 9.4.1 Du Pont rozklad... 70 9.5 Altmanovo Z-skóre... 71 10 SWOT analýza... 72 10.1 Silné stránky... 72 10.2 Slabé stránky... 72 10.3 Příležitosti... 72 10.4 Ohrožení... 73 11 Matice hodnocení faktorů vnitřního a vnějšího prostředí... 74 12 Návrh strategie dalšího rozvoje... 76 Závěr... 78 Seznam literatury... 79 Seznam obrázků... 82 Seznam tabulek... 82 Seznam grafů... 83 Seznam příloh... 83 Přílohy... 84

Úvod Ve své bakalářské práci se budu věnovat strategické analýze podniku Amylon, a.s. Každý podnik potřebuje pro dobré fungování a dosažení svých cílů strategii, která jej k tomu dovede. Vybrala jsem si toto téma, protože se základy strategické analýzy jsem se setkala již během studia a ráda bych tyto poznatky aplikovala na firmu, která se vyskytuje v okolí mého bydliště, ve které absolvuji praxi a která využije mou práci k dalšímu rozvoji. Cílem mé práce je provést strategickou analýzu vnitřního a vnějšího prostředí společnosti Amylon, a.s. a na základě výsledků analýzy navrhnout strategii jejího dalšího rozvoje. Bakalářská práce bude rozdělena do dvou částí: teoretická a praktická část. Teoretická část bude obsahovat popis metod, které pro strategickou analýzu využiji. Analýzu vnějšího prostředí provedu pomocí STEPE analýzy a Porterova modelu pěti sil. Na analýzu vnitřního prostředí v teoretické části použiji hodnototvorný řetězec, faktory strategické analýzy vnitřního prostředí a s ní související finanční analýzu. Na závěr definuji SWOT analýzu a matici hodnocení vnitřního a vnějšího prostředí. V praktické části budu aplikovat výše zmíněné metody přímo pro potřeby vybraného podniku a na základě výsledných údajů se pokusím navrhnout strategii dalšího rozvoje firmy Amylon, a.s. 8

TEORETICKÁ ČÁST 1 Analýza vnějšího prostředí Analýza vnějšího prostředí by měla být zaměřena především na odhalení vývojových trendů působících ve vnějším prostředí (ve společnosti, v ekonomice), které mohou firmu v budoucnu významněji ovlivňovat. (Keřkovský, Vykypěl, 2006, str. 41). Analyzované skutečnosti slouží k určení příležitostí a hrozeb, které se v okolí vyskytují, ale také pro získání informací k vytváření podnikové strategie a určování strategických cílů. Vnější prostředí podniku můžeme rozdělit na makrookolí a mikrookolí (Sedláčková, Buchta, 2006), či jinak nazývané obecné a oborové okolí podniku (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Makrookolí zahrnuje politický, ekonomický, sociální a technologický rámec. Tyto faktory ovlivňují všechny trhy, nejen ten, ve kterém se daný podnik nachází. Podnik nemá na makrookolí žádný, nebo pouze minimální vliv, ale může aktivně reagovat na změny v tomto okolí, čímž ovlivňuje směr svého vývoje (Sedláčková, Buchta, 2006). Mikrookolím je rozuměno prostředí, ve kterém podnik soutěží. Jedná se o konkurenční prostředí, do kterého firma přímo zasahuje a může tak ovlivnit svou pozici v odvětví (Sedláčková, Buchta, 2006). Pro analýzu vnějšího prostředí firmy lze použít několik metod. V této práci použiji STEPE analýzu pro analýzu makrookolí a Porterův model pěti sil pro analýzu mikrookolí. 1.1 STEPE analýza STEPE analýza je analýza vnějšího makrookolí, která je mnohdy nazývána také jako SLEPT nebo PESTE analýza. Řadí se sem politické a legislativní faktory, ekonomické faktory, sociální a demografické faktory, technologické faktory a v poslední době stále důležitější environmentální faktory (Sedláčková, Buchta, 2006). 9

Jedná se o metodu zaměřenou především na odhalení budoucích vývojových trendů zmíněných faktorů, které mohou pro podniky představovat příležitosti, ale také rizika (Hanzelková a kol., 2009). 1.1.1 Politické a legislativní faktory Fungování ekonomiky ovlivňují aktivity vlády a dalších orgánů a institucí podílejících se na řízení státu a ekonomiky. Nejvýznamnějším faktorem jsou především zákony, které je každá instituce povinna dodržovat a řídit se jimi. Nejen zákony, ale také definování hospodářské politiky státu, regulace importu a exportu, regulace cen a další aktivity jsou faktory ovlivňující ekonomickou sféru v ČR (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Různé činnosti vlády, orgánů a institucí mohou pro podniky vytvářet jednak příležitosti, ale také hrozby. Příkladem je třeba změna v přístupu k regulaci reklamy. Příležitostí je uvolnění této regulace a tím pádem větší možnosti pro podniky, jak prezentovat svou činnost. Hrozbou je naopak utužení regulace, kdy má podnik pouze omezené možnosti (Hanzelková a kol., 2009). 1.1.2 Ekonomické faktory Současný i budoucí stav ekonomiky charakterizuje a především silně ovlivňuje situaci podniků. Rozhodujícími oblastmi jsou především míra ekonomického růstu, daňová politika, míra inflace, výše úrokové míry, směnný kurz, úroveň nezaměstnanosti a další důležité faktory (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Působení těchto faktorů má však odlišný dopad na jednotlivé podniky. Co je pro jeden podnik příležitostí, může se pro jiný stát hrozbou (Keřkovský, Vykypěl, 2006). 1.1.3 Sociální a demografické faktory Sociální sféra je pro podniky velmi důležitá, ať už z hlediska složení obyvatelstva, věkové struktury, životního stylu, životní úrovně nebo dalších faktorů. Změny v této struktuře otevřely možnosti např. pro zdravotnická zařízení, výrobce kosmetiky, také ale pro oděvní průmysl a další tržní odvětví. Podniky nyní namísto pouhého zvyšování platů také nabízejí pružnou pracovní dobu, či delší dovolenou, aby zvýšili kvalitu osobního života svých zaměstnanců. Podnik, který se zabývá i těmito faktory získává konkurenční výhodu v boji o zákazníka (Sedláčková, Buchta, 2006). 10

1.1.4 Technologické faktory V případě, že podnik dokáže dobře a přesně předvídat vývoj směru technického rozvoje, dokáže si tím zajistit velmi výhodnou a stabilní pozici na trhu (Sedláčková, Buchta, 2006). Technologický sektor se posouvá stále kupředu a podniky s ním musí držet krok. Nezbytné je v tomto sektoru sledovat změny technologií, nové objevy, rychlost zastarávání a také vládní podporu výzkumu a vývoje (Sedláčková, Buchta, 2006). 1.1.5 Ekologické a klimatické faktory Globální oteplování, klimatické podmínky a další faktory, které se v průběhu let mění, jsou také důležitou součástí utváření strategie některých firem. Například výrobci lyží či zimních pneumatik jsou vlivem mírných zim tlačeni ke změně své strategie (Keřkovský, Vykypěl, 2006). 1.2 Porterův model pěti sil Analýzu mikroprostředí, která zkoumá úroveň konkurence v odvětví, provádíme pomocí Porterova modelu pěti konkurenčních sil, znázorněného na obrázku 1 (Porter, 1994). Tento model slouží k určení konkurenční strategie firmy v odvětví. Pozice firmy je mapována pomocí pěti faktorů, které ovlivňují vyjednávací vliv firmy (Hanzelková a kol., 2009). Cílem této analýzy je pochopení sil, které působí v tomto prostředí a identifikace těch, které mají největší význam z hlediska budoucího vývoje (Sedláčková, Buchta, 2006). 11

Obrázek 1: Porterův model pěti sil Zdroj: Porter, 1994, str. 4 1.2.1 Rivalita mezi konkurenčními podniky Podniky v konkurenčním odvětví svádí boj, jehož intenzita je odrazem energie vložené do snahy získat co nejlepší tržní pozici. V konkurenčním boji se využívá jak ofenzivní, tak defenzivní strategie. K ofenzivní strategii jsou používány akce za účelem dosažení výhodnější tržní pozice a získání náskoku před soupeři. Naopak defenzivní akce slouží k udržení současné pozice firmy na trhu (Sedláčková, Buchta, 2006). Podle Sedláčkové (2006) rivalitu konkurentů ovlivňuje řada faktorů. Patří mezi ně: Počet a velikost konkurentů v konkurenčním okolí- je pravděpodobné, že pokud se v konkurenčním okolí vyskytuje větší počet podniků, dojde k intenzivnějšímu boji o vedoucí pozici. Firmy se budou stále předbíhat a vymýšlet nové strategie, což povede k situaci, kdy je malá šance, že jeden z podniků ovládne dané odvětví. 12

Míra růstu trhu- dojde-li k rychlému růstu trhu, rivalita mezi podniky se většinou sníží. Důvodem je snaha udržet krok s trhem a svým rychlým jednáním tak získat náskok před konkurenty (získat konkurenční výhodu). Na druhé straně, zůstává-li poptávka stejná nebo se zvyšuje pomalu, jsou podniky donuceny bojovat o svou pozici na trhu například snižováním cen. Dochází tím tak k cenovým válkám a jiným konkurenčním taktikám. Vysoké fixní náklady- v odvětvích, kde se vyskytuje kapitálová náročnost, se mezi nejčastěji užívané nástroje konkurenčního boje využívají slevy, rabaty a další taktiky, které mají zajistit co nejvyšší objem prodeje. Týká se to především společností, které mají vysoké náklady na provoz a při nevyužití kapacity dochází ke ztrátám. Příkladem je letecký průmysl, kde se využívá právě slev, aby se docílilo plného obsazení letadla. Diferenciace produktů- čím menší diferenciace produktů, tím intenzivnější konkurenční boj. Příčinou je snadné přecházení zákazníků k jinému dodavateli. Velmi často tento jev vídáme na trhu s energií. Produkt je stejný, záleží jen na firmách, jaké prostředky v konkurenčním boji využijí. Výstupní bariéry z odvětví- překážky pro výstup z odvětví jsou tak vysoké, že si firma nemůže dovolit odvětví opustit. Firmám se pak v důsledku poklesu poptávky tvoří nadbytečná kapacita, což firmy nutí k regulaci cen a dochází k výrazným cenovým válkám. Akvizice slabších podniků- Vstupem do odvětví pomocí akvizice 1 firma získává nový pohled na konkurenční strategii, mnohdy také nové dovednosti, které se stávají výhodou v konkurenčním boji. Globální zákazníci- jedná se především o faktor působící na trhu světově známých firem, kde se intenzita rivality zvyšuje. Příkladem mluvícím za vše je konkurenční boj společností Coca-Cola a Pepsi. 1.2.2 Hrozba substitučních výrobků Nejen výše cen substitutů 2, ale také jejich diferenciace a náklady na přechod k substitutům jsou výrazné faktory, které si musí firmy bezpodmínečně uvědomovat, 1 akvizice = získání, nabytí 2 Substituty jsou statky, které se ve spotřebě vzájemně nahrazují (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 50) 13

nechtějí-li, aby došlo k nahrazení jejich produktů a tak i k přesunu zákazníka ke konkurenci. Výhodu získává firma, která je schopna dosáhnout nižší ceny, vyšší kvality a nižších nákladů přechodu zákazníka. Odhadnout sílu substitutů lze především sledováním růstu jejich prodeje a porovnáním s růstem prodeje vlastních výrobků. (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 51). Konkurenční boj se mění v rivalitu i mezi různými odvětvími. 1.2.3 Hrozba vstupu potenciálních konkurentů Každému odvětví, zejména dojde-li k výraznému růstu zisku, hrozí vstup nových konkurentů. Atraktivita a vidina zisku však novým firmám nestačí k rozhodnutí vstoupit do odvětví. Velmi důležitou roli hrají dva faktory, a to vstupní bariéry a očekávané reakce ostatních konkurentů. Čím jsou bariéry nižší a reakce stávajících firem mírnější, tím je pro nový podnik vstup na trh snazší, a tím vyšší je hrozba vstupu nových konkurentů a konkurenčního boje (Porter, 1994). Podle Portera (1994) existuje několik typů vstupních bariér: Úspory z rozsahu- již existující firmy si díky velkým objemům výroby nebo dlouhodobým zkušenostem dokážou zajistit úspory nákladů. Nově vstupující firma je tímto donucena vstoupit na trh buď s velkým rozsahem výroby a riskovat tak silnou reakci ze strany stávajících firem, nebo s malým rozsahem výroby a počítat s cenovým znevýhodněním. Diferenciace produktu- věrnost zákazníků a popularita zavedené značky jsou vysokými překážkami vstupu nových firem na trh. Jedná se o velmi důležitou vstupní bariéru. Diferenciace nutí nové firmy investovat nemalé peníze do vytváření popularity své vlastní značky a změnit tak loajalitu zákazníků. Kapitálová náročnost- investice je nezbytnou součástí vstupu nové firmy do odvětví. Čím je tato nutnost investovat vyšší, tím nižší je počet potenciálních konkurentů. Vstupní kapitál se týká především nákupu strojů a výrobních zařízení, výstavba výrobních hal, ale také investice do reklamy a krytí počátečních ztrát. Přechodové náklady- jedná se o jednorázové náklady, které musí odběratel vynaložit, pokud přechází k jinému dodavateli. Nově vstupující firmy vynakládají snahu tyto přechodové náklady snížit nebo za vyšší cenu nabídnout odběrateli vyšší kvalitu. 14

Mezi přechodové náklady patří například náklady na přeškolení zaměstnanců, nákup doplňkových zařízení či změnu designu produkce. Přístup k distribučním kanálům- překážkou nově vstupujících firem je napojení na distribuční kanály. Nová firma si potřebuje zajistit distribuci produkce, což je díky stávajícím firmám velký problém. Zavedené firmy udržují s distribučními kanály kontakty, které jsou založeny na vysoce kvalitních službách a dlouhodobých vztazích. Aby se nová firma k těmto kanálům dostala, musí nabídnout výrazně nadprůměrné marže či podporu společné reklamy. V některých případech je to tak velký problém, že si firma musí vytvořit zcela nový distribuční kanál. Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu- stávající firmy mohou mít velmi vysoké nákladové zvýhodnění, kterého nově vstupující firmy nemohou nikdy dosáhnout, bez ohledu na jejich úspory z rozsahu. Toto zvýhodnění je spojeno například s dobrým přístupem k surovinám, výhodnou polohou, vlastnictvím technologie výroby a dalšími faktory. Vládní politika- díky vládě se pro některé firmy může stát vstup do odvětví nereálný. Vláda může vstup limitovat, či dokonce uzavřít pomocí nástrojů, jako jsou například udělování licencí, vyhlašování tarifních a netarifních překážek nebo omezení přístupu k surovinám. 1.2.4 Vyjednávací síla dodavatelů Důležitým ekonomickým faktorem je síla a vliv dodavatelů. Ti mohou ovlivnit výnosnost jednotlivých podniků, a to především jejich možností zvýšit cenu či snížit kvalitu dodávaných produktů a služeb (Sedláčková, Buchta, 2006). Vyjednávací síla dodavatelů je vyšší, je-li nabídka ovládána jen několika málo společnostmi, nemusí-li čelit jiným substitučním produktům, je-li dodavatelův produkt důležitým vstupem do odběratelova podnikání nebo není-li odvětví důležitým zákazníkem dodavatelské skupiny. Tyto a další faktory hrají velkou roli ve vyjednávání dodavatelů (Porter, 1994). 15

1.2.5 Vyjednávací síla odběratelů Podobně jako silní dodavatelé, vyjednávací vliv mají také silní zákazníci, kteří mohou na podnik vyvíjet velké tlaky. Odběratelé usilují o co nejnižší cenu a snaží se dosáhnout vyšší kvality a lepších služeb, čímž způsobují konkurenční boje o zákazníka. Michael E. Porter (1994, str. 25) vytyčil několik okolností, za kterých mají odběratelé vysoký vyjednávací vliv: Skupina odběratelů je koncentrovaná nebo nakupuje velké množství v relaci k dodavatelově celkovému objemu prodeje, produkty, které skupina odběratelů nakupuje v daném odvětví, představují významnou část odběratelových nákladů nebo nákupů, produkty, které odběratelé nakupují v odvětví, jsou standardní nebo nediferencované, nehrozí-li odběratelům velké přechodové náklady, odběratelé dosahují nízkého zisku, odběratelé vytvářejí znatelnou hrozbu zpětné integrace, produkt odvětví není důležitý z hlediska kvality odběratelovy produkce nebo jeho služeb, odběratel je plně informován o poptávce a skutečných tržních cenách. 16

2 Analýza vnitřního prostředí Analýzou vnitřního prostředí (nazývána též interní analýza) odhalujeme především silné a slabé stránky podniku (Dedouchová, 2001). Tyto si musí podnik uvědomovat při vytváření podnikové strategie a strategických cílů. Dalším cílem této analýzy je také rozbor vnitřních zdrojů a schopností podniku, které musí reagovat na příležitosti a ohrožení dané odvětvovým okolím (Sedláčková, Buchta, 2006). Strategie podniku se musí odvíjet s ohledem jak na podmínky dané okolím, tak také musí vycházet ze svých cílů, zdrojů, schopností a struktury, což můžeme vidět na obrázku 2 (Sedláčková, Buchta, 2006). Obrázek 2: Vliv odvětvového okolí a vnitřních faktorů podniku na strategii Zdroj: Sedláčková, Buchta, 2006, str. 73 17

2.1 Hodnototvorný řetězec Jedním z přístupů, jak analyzovat vnitřní prostředí firmy, je analýza pomocí hodnototvorného řetězce, jejímž autorem je Michael E. Porter. Hodnota, kterou podnik pomocí hodnototvorných funkcí vytvoří, je měřena množstvím peněz, které jsou zákazníci ochotni za tyto výrobky nebo služby zaplatit. (Dedouchová, 2001, str. 31). Hodnototvorné funkce jsou funkce využívané k transformaci vstupních faktorů na výrobky nebo služby. Vytvořená hodnota vyjadřuje schopnost výrobků nebo služeb uspokojit potřeby a požadavky zákazníka. Přesahuje-li vytvořená hodnota náklady, podnik je ziskový (Dedouchová, 2001). Obrázek 3: Hodnototvorný řetězec Zdroj: Dedouchová, 2001, str. 31 Tento řetězec můžeme rozdělit na dvě části (Porter, 1998): hlavní funkce, podpůrné funkce. Hlavní funkce vytvářejí fyzickou podobu výrobku (výroba), zabývají se předáním výrobku zákazníkovi a následným servisem (marketing). (Dedouchová, 2001) 18

Podpůrné funkce napomáhají hlavním funkcím, ale i sobě navzájem tím, že zajišťují potřebné zdroje, vstupy, technologie, pracovní síly a informace (Keřkovský, Vykypěl, 2006). 2.1.1 Výrobní funkce Cílem podniku je vyrábět konkurenceschopné výrobky s co nejnižšími náklady. Pokud se to podniku podaří, může být jeho výrobní funkce považována za silnou. Silné a slabé stránky výroby určují čtyři základní faktory (Dedouchová, 2001): míra hospodárnosti, zkušenostní efekt, efekt životního cyklu výrobního procesu, pružná výrobní technologie. 2.1.2 Marketing Podle Dedouchové (2001) jsou základem marketingové strategie a rozvoje marketingových schopností tři klíčové oblasti: výběr segmentu trhu, na kterém bude podnik konkurovat, navržení marketingového mixu (cena, podpora, výrobek, místo), který určuje, jak bude podnik konkurovat na daném trhu, implementace strategie. Pokud podnik splnil všechny úkoly a v případě, že zná rozdíly v potřebách zákazníků, může se rozhodnout mezi třemi možnostmi strategie, jak na trh vkročit. nediferencovaný trh (obrázek 4) podnik ví, že různé skupiny zákazníků mají stejné potřeby, Trh Marketingový mix Podnik Obrázek 4: Nediferencovaný trh Zdroj: Dedouchová, 2001, str. 38 19

diferencovaný trh (obrázek 5) podnik může trh rozdělit do několika segmentů a vyvinout výrobky, které budou odpovídat potřebám jednotlivých skupin zákazníků, Segment trhu 1 Marketingový mix Segment trhu 2 Marketingový mix Podnik Segment trhu 3 Marketingový mix Obrázek 5: Diferencovaný trh Zdroj: Dedouchová, 2001, str. 38 cílený marketing (obrázek 6) je-li trh segmentován, podnik se může soustředit pouze na jeden tržní segment. Segment trhu 1 Segment trhu 2 Segment trhu 3 Marketingový mix 2 Podnik Obrázek 6: Cílený marketing Zdroj: Dedouchová, 2001, str. 39 2.1.3 Materiálové hospodářství Cílem této sféry, nazývané též vnitropodniková logistika, zpravidla zahrnuje zajištění vnitřní logistiky a koordinace s logistikou vnější tak, aby byly požadavky zákazníků uspokojeny co nejdříve. Materiálové hospodářství v sobě zahrnuje nákup surovin a materiálů, plánování a řízení výroby, řízení jakosti výrobků a distribuci hotových výrobků. Toto hospodářství může podniku pomoci snížit náklady a zvýšit kvalitu výrobků (Dedouchová, 2001). 20

2.1.4 Vědeckotechnický rozvoj Investice do vědeckotechnického rozvoje může přinést velmi dobré výsledky. Přednost podniku v oblasti vědeckotechnického rozvoje může vzniknout tam, kde existuje úzká spojitost mezi strategií vědeckotechnického rozvoje a dovednostmi potřebnými k vědeckotechnickému rozvoji (Dedouchová, 2001). Dedouchová (2001) interpretuje tři základní strategie: I. strategie výrobkové inovace cílem je vyvinout nové výrobky, které konkurence II. III. nemá, strategie vývoje výrobku cílem je zlepšit kvalitu současného výrobku, strategie procesní inovace cílem je dosáhnout výroby s nižšími náklady a s vyšší kvalitou, a základní dovednosti k realizaci strategie vědeckotechnického rozvoje: A. základní vědeckotechnický výzkum, B. využití novinek vědeckotechnického rozvoje, C. způsob řízení vědeckotechnického rozvoje, D. vývoj prototypu, E. integrace vědeckotechnického rozvoje s výrobou F. integrace vědeckotechnického rozvoje s marketingem. Každá strategie vědeckotechnického rozvoje potřebuje jiné dovednosti. Vztah mezi strategií a dovednostmi vidíme v tabulce 1. Tabulka 1: Vztah mezi strategií vědeckotechnického rozvoje a potřebnými dovednostmi Dovednosti vědeckotechnického rozvoje Strategie vědeckotechnického rozvoje I. II. III. A X B X X X C X X X D X X X E X X X F X X Zdroj: Dedouchová, 2001, str. 44 21

2.1.5 Řízení lidských zdrojů Každý podnik potřebuje ke svému provozu schopné a kvalifikované pracovníky. Bez těchto správných pracovníků na správných místech nemůže existovat žádná strategie. Strategie řízení lidských zdrojů má dva základní cíle (Dedouchová, 2001): 1. řídit lidské zdroje podniku tak, aby zaměstnanci byli co nejlépe využiti a bylo dosaženo co nejvyšší produktivity, 2. dosáhnout souladu mezi zájmy lidí a podniku z krátkodobého i dlouhodobého hlediska. Aby bylo možné dosáhnout prvního cíle, podniky zvyšují účast zaměstnanců na pracovním procesu. K dosažení druhého cíle je třeba vytvořit plány pracovních sil, ve kterých bude obsaženo to, co mají zaměstnanci dělat a jakým způsobem (Dedouchová, 2001). 2.1.6 Informační systém Využití informačních systémů (IS) a nových informačních technologií (IT) je mnohostranné a zasahuje jak do hlavních, tak i do vedlejších funkcí hodnototvorného řetězce. V dnešní době pokrývají informační systémy většinu procesů jednotlivých funkcí podniku. Každá funkce má zpravidla v tomto systému svůj modul, který je propojen s moduly ostatních funkcí, což umožňuje vzájemné sdílení informací (Dedouchová, 2001). 2.1.7 Podniková infrastruktura Jedná se o podpůrnou činnost v hodnototvorném řetězci, která sestává z aktivit, jako jsou obecný management, plánování, finance, účetnictví, právní a vládní záležitosti a řízení kvality. Podniková infrastruktura, na rozdíl od jiných podpůrných činností, obvykle podporuje celý řetězec a ne jednotlivé aktivity. (Porter, 1998, volně přeloženo) 22

2.2 Strategická analýza vnitřního prostředí Tato analýza podle Keřkovského a Vykypěla (2006) rozlišuje několik výrobních, resp. firemních faktorů, které je nezbytné analyzovat pro identifikaci silných a slabých stránek podniku. Analyzované faktory jsou: faktory vědecko-technického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, faktory výroby a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů, faktory finanční a rozpočtové. 2.2.1 Faktory vědecko-technického rozvoje Faktory, nazývané též faktory R & D (Research and Development), vytváří strategii pomocí výsledků vědecko-technického pokroku. Díky analýze těchto faktorů může dojít buď ke zlepšení stávajícího výrobku, či vytvoření zcela nového, nebo vede ke zlepšení výroby, tím pádem k zajištění nákladových zvýhodnění (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Strategií, za pomoci analýzy faktorů R & D, by se měly zabývat i podniky, které samy výzkum a vývoj nerealizují. Tyto výsledky totiž strategii ovlivňují, i když firma není do výzkumu a vývoje přímo zapojena (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Existují tři přístupy k vědecko-technickému rozvoji (Keřkovský, Vykypěl, 2006): 1. Ofenzivní inovátoři především jsou to menší podniky, přičemž mnohé z nich jsou nově vstupující do odvětví. 2. Defenzivní následníci především se jedná o největší podniky v odvětví. 3. Defenzivní imitátoři podniky, které se velmi často vyskytují v odvětvích, kde jsou relativně jednoduché technologie a změny trvají déle a jsou pomalejší. V tabulce 2 můžeme vidět porovnání ofenzivních a defenzivních přístupů k vědeckotechnickému rozvoji. 23

Tabulka 2: Porovnání ofenzivního a defenzivního přístupu k vědecko-technickému rozvoji Charakter výrobků a výrobních procesů Vývoj výrobků Rozsah výroby Ofenzivní Neustálé novinky Flexibilní, rychle reagující Menší důraz na jednotkové náklady Defenzivní Zlepšování existujících Rigidní, s důrazem na hospodárnost Zpravidla důraz na velký rozsah objemu, využívání úspor z rozsahu Implementace Tendence k budování nových výrobních provozů pro nové výrobky Okolí firmy Proaktivní Reaktivní Zdroj: Keřkovský, Vykypěl, 2006, str. 98 Tendence k využívání existujících výrobních kapacit a organizačních struktur Podle Keřkovského a Vykypěla (2006) se doporučuje, aby se analýza faktorů vědeckotechnického rozvoje zaměřila na tato kritéria: analýza schopnosti a způsobilosti základního výzkumu uvnitř podniku, analýza schopností v oblasti výzkumu a vývoje výrobků, analýza schopností sladění vyvíjených výrobků, s požadavky zákazníků, analýza možností zlepšování v užití starých, příp. nových materiálů, analýza vybavenosti laboratoří a testovacích zařízení, analýza úrovně a zkušeností vědeckého a technického personálu, analýza pracovního prostředí a jeho vhodnosti pro kreativitu a inovace, analýza řízení procesu vědecko-technického rozvoje uvnitř podniku, analýza schopností provádět efektivní technologické předpovědi a správně předjímat vývoj v oboru. 2.2.2 Marketingové a distribuční faktory Pro každý podnik je důležitost marketingových faktorů rozdílná. Firma, která vyrábí specifické zboží pro několik svých zavedených zákazníků, nepotřebuje obzvláště silné marketingové funkce. Naopak podnik, vyrábějící spotřební zboží, které má velký podíl na trhu, musí mít marketingové funkce velmi silné. A právě marketingovým jednotkám 24

v tomto případě připadá velmi často největší podíl v alokaci interních zdrojů (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Opět je zde několik kritérií, které je potřeba analyzovat (Keřkovský, Vykypěl, 2006): konkurenční struktura trhu, celkový a relativní podíl podniku na trhu, hospodárnost a účinnost systému průzkumu trhu, účinnost cenové strategie pro výrobky a služby, hospodárnost a účinnost prodejní síly, vztahy s klíčovými zákazníky, zranitelnost v případě koncentrace prodejů pouze na několik zákazníků, fáze životního cyklu výrobků, komplexnost sortimentu a služeb, kvalita výrobků a služeb, síla vedoucího postavení u hlavních výrobků, hospodárnost a kvalita balení výrobků, účinnost reklamy, hospodárnost a účinnost marketingových podpůrných aktivit jiných než reklama, hospodárnost a účinnost servisu po nákupu, hospodárnost a účinnost kanálů distribuce a geografického pokrytí, patentová ochrana, pocity zákazníků o podniku a o jeho výrobcích a službách. 2.2.3 Faktory výroby a řízení výroby Velmi důležitým aspektem u těch faktorů je flexibilita výrobců, která je měřena například časem, kdy je podnik schopen uspokojit poptávku po daném výrobku. Zaměříme se na faktory, které by podle Keřkovského a Vykypěla (2006) měly být analyzovány: úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence, dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky, pružnost výroby z hlediska požadavků zákazníků, spolehlivost a stabilita výrobních systémů, hospodárnost a účinnost využití výrobního zařízení, hospodárnost využití energií, surovin a polotovarů, 25

dostupnost energií, surovin a polotovarů, výrobních zařízení a nářadí, umístění vnitropodnikových jednotek, hospodárnost a účinnost systému řízení zásob, hospodárnost a účinnost procesů řízení výroby včetně řízení kvality, hospodárnost a účinnost technické obsluhy výroby. 2.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Mnoho podniků klade na následující faktory velký důraz a rozvíjí je. Tato kritéria mohou velmi výrazně ovlivnit konkurenční výhodu podniku (Keřkovský, Vykypěl, 2006): image a prestiž podniku, účinnost organizační struktury, pracovní klima a kultura podniku, jejich soulad s firemní strategií, velikost podniku v rámci oboru, včetně posouzení velikosti výstupů z hlediska optima výrobních nákladů, účinnost struktury a práce štábních útvarů podniku, zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich schopnosti pracovat jako tým, kvalita zaměstnanců a vztahy s odbory, hospodárnost a účinnost personální a sociální politiky, účinnost systému strategického řízení, účinnost informačního systému. 2.2.5 Faktory finanční a rozpočtové Keřkovský a Vykypěl (2006) uvádějí, že smyslem analýzy finančních a rozpočtových faktorů je řešení dvou problémových okruhů: 1. Posouzení finančního zdraví firmy, zhodnocení současného stavu a formulace nové strategie z finančního hlediska. 2. Posouzení, zda je navrhovaný strategický rozvoj reálný z finančních hledisek, případně jaké finanční zdroje by musely být na zajištění uvažované strategie k dispozici. Analýzu těchto faktorů provedeme pomocí finanční analýzy. 26

3 Finanční analýza Finanční analýza se zabývá rozborem minulosti, současnosti a předpokládané budoucnosti finančního hospodaření podniku (promítá se i do budoucího rozvoje ve formě finančního plánování) (Jiříček, Morávková, 2008). Cílem finanční analýzy je získat z účetních výkazů a dalších zdrojů informace, posoudit zdraví podniku, poukázat na jeho silné stránky, najít jeho slabiny a připravit podklady pro potřebná budoucí řídící rozhodnutí (Jiříček, Morávková, 2008). 3.1 Zdroje vstupních dat Díky účetním výkazům dokážeme zachytit pohyb podnikových financí. Účetní výkazy nesmí být zkreslené, musí odrážet skutečnou finanční situaci podniku. Jen tak jsou výkazy využitelné a finanční analýza má svůj smysl (Jiříček, Morávková, 2008). Základními výkazy, které slouží k finanční analýze, jsou (Jiříček, Morávková, 2008): rozvaha, výkaz zisků a ztrát, výkaz cash-flow, příloha k účetní závěrce. 3.2 Metody finanční analýzy Dle Jiříčka a Morávkové (2008) můžeme rozlišit dvě základní skupiny metod finanční analýzy: elementární metody, vyšší metody. Elementární metody Název elementární je odvozen od toho, že k výpočtům hodnot jednotlivých ukazatelů nám postačí pouze jednoduché aritmetické operace. Tyto metody pracují přímo s položkami účetních výkazů a údaji z dalších zdrojů nebo čísly od nich odvozenými (Jiříček, Morávková, 2008). 27

Elementární metody lze členit takto (Mrkvička, Kolář, 2006): analýza absolutních ukazatelů analýza trendů (horizontální analýza) procentní rozbor (vertikální analýza) analýza rozdílových ukazatelů analýza fondů finančních prostředků analýza poměrových ukazatelů analýza ukazatelů likvidity analýza ukazatelů finanční stability analýza ukazatelů aktivity a efektivity analýza ukazatelů rentability analýza ukazatelů založených na cash-flow analýza ukazatelů kapitálového trhu analýza soustav ukazatelů Du Pont analýza pyramidové rozklady Vyšší metody Na rozdíl od elementárních metod, u vyšších metod je nutné znát obecné a matematické statistiky, znalosti jednotlivých ekonomických veličin, které jsou uváděny ve výkazech a také kvalitní softwarové vybavení. Kvůli těmto potřebám pro uplatnění vyšších metod lze předpokládat, že tyto metody nebudou často využívány u podnikatelských jednotek. Jedná se o tyto metody (Jiříček, Morávková, 2008): bankrotní modely bonitní modely. 3.2.1 Analýza absolutních ukazatelů Pro práci s absolutními ukazateli je zapotřebí užití údajů přímo z účetních výkazů. Při této analýze používáme analýzu trendů (horizontální analýzu) a procentní rozbor (vertikální analýzu). Horizontální i vertikální analýza jsou součástí výročních zpráv podniku (Jiříček, Morávková, 2008). 28

Analýza trendů (horizontální analýza) Tato analýza je založena na porovnávání jednotlivých řádků rozvahy za určitá období v dané časové řadě. K porovnání údajů dochází díky vypočteným absolutním a procentním (relativním) změnám položek, které se vztahují ke stanovenému roku. Pro lepší přehled můžeme uvádět řetězové a bazické indexy (Jiříček, Morávková, 2008). Řetězový index (Ři) porovnává údaje sledovaného roku vzhledem k roku předcházejícímu. Bazický index (Bi) porovnává údaje sledovaného roku s údaji v základním roce, který si musíme zvolit (nejčastěji první rok podnikání či přelomový rok) Ze stanovených časových řad vyplývají nejzávažnější změny jednotlivých položek. Díky podrobnému zkoumání těchto změn lze odhadnout budoucí dlouhodobý vývoj určitých položek. Čím delší je zkoumané období, tím přesnější je odhad vývoje (Mrkvička, Kolář, 2006). Analýzu trendů provádíme pomocí těchto vzorců (Jiříček, Morávková, 2008): Absolutní změna = ukazatel ve sledovaném roce - ukazatel v porovnávaném roce Procentní změna = absolutní změna * 100 ukazatel v porovnávaném roce Procentní rozbor (vertikální analýza) Metoda, která spočívá v převedení položek výkazů v absolutních hodnotách na jejich relativní procentní vyjádření, kde jednotlivé položky představují procentuální podíly zvolené základny (ta se vždy rovná 100%). V rozvaze základnu tvoří celková aktiva a celková pasiva, ve výkazu ztrát považujeme za základu celkové výnosy a celkové náklady, popřípadě celkový výsledek hospodaření (Mrkvička, Kolář, 2006). Jednotlivé položky výkazů poté poměřujeme s touto zvolenou základnou. Výsledkem této analýzy je struktura aktiv a pasiv podniku (jeho majetková a kapitálová struktura) a složení výsledku hospodaření podniku z pohledu celkových výnosů a nákladů v jednotlivých letech zkoumání (Jiříček, Morávková, 2008). 29

3.2.2 Analýza rozdílových ukazatelů Rozdílové ukazatele (nazývané též firemní, resp. peněžní fondy) vypočítáme jako rozdíl mezi určitými položkami aktiv a pasiv. V této analýze fondů peněžních prostředků se vyskytují různé typy prostředků. Mezi nejčastěji užívané se řadí tyto (Jiříček, Morávková, 2008): čistý pracovní kapitál, čistý peněžní majetek, čisté pohotové prostředky. Čistý pracovní kapitál Nejčastěji používaný ukazatel, nazývaný též provozní kapitál. Lze jej charakterizovat jako krátkodobá aktiva očištěná o krátkodobá pasiva (dluhy, které podnik musí co nejdříve uhradit). Čím vyšší je hodnota čistého pracovního kapitálu, tím má podnik vyšší likvidní schopnost hradit své dluhy (Jiříček, Morávková, 2008). ČPK = krátkodobá aktiva - krátkodobá pasiva Čistý peněžní majetek Tento ukazatel vylučuje z krátkodobých aktiv zásoby. Je to střední varianta mezi zbylými rozdílovými ukazateli (Jiříček, Morávková, 2008). ČPM = (krátkodobá aktiva - zásoby) - krátkodobá pasiva Čisté pohotové prostředky Tento ukazatel zachycuje pouze nejlikvidnější část aktiv, čímž se stává relativně nejpřesnějším ukazatelem (Jiříček, Morávková, 2008). ČPP = (krátkodobá aktiva - zásoby - krátkodobé pohledávky) - splatná krátkodobá pasiva 30

3.2.3 Analýza poměrových ukazatelů Jedná se o nejběžnější používanou metodu zejména v podnikové praxi. Umožňuje totiž získat rychlý a poměrně přesný přehled o základní finanční situaci za více období. Poměrové ukazatele určují vzájemný vztah dvou položek účetních výkazů (platí, že mezi těmito dvěma položkami musí být vzájemná souvislost, jinak ukazatel nemá smysl). Pro správné hodnocení finančního zdraví firmy je třeba tuto metodu vhodně kombinovat s metodami analýzy pomocí absolutních či rozdílových ukazatelů (Jiříček, Morávková, 2008). Ukazatele likvidity Schopnost podniku hradit své krátkodobé dluhy je nejčastěji vyjadřována pomocí ukazatelů likvidity. Podle Jiříčka a Morávkové (2008) rozlišujeme tři základní stupně likvidity: hotovostní likvidita, pohotová likvidita, běžná (celková) likvidita. Ukazatel hotovostní likvidity Patří mezi nejpřesnější ukazatele likvidity. Měří schopnost podniku hradit své právě splatné dluhy. Označován také jako likvidita I. stupně (Jiříček, Morávková, 2008). Hotovostní likvidita= finanční majetek krátkodobá pasiva Hodnota tohoto ukazatele by se měla pohybovat v intervalu 0,2 0,5. Čím je hodnota vyšší, tím je schopnost podniku hradit své dluhy lepší. Příliš vysoké hodnoty (nad 1,0) však znamenají neefektivní držení peněžních prostředků na účtech (Jiříček, Morávková, 2008). Ukazatel pohotové likvidity Likvidita II. stupně, jak je také nazýván ukazatel pohotové likvidity, je širším kritériem než likvidita I. stupně, neboť zde hrají roli také méně likvidní aktiva pohledávky. 31

V potaz bereme pouze krátkodobé pohledávky (dlouhodobé pohledávky jsou vzhledem k nelikvidnosti ze vzorce vyloučeny) (Jiříček, Morávková, 2008). Pohotová likvidita= finanční majetek + pohledávky krátkodobá pasiva Hodnota ukazatele pohotové likvidity by se měla pohybovat v intervalu 1,0 1,5. Je-li hodnota v tomto rozmezí, podnik je schopen hradit své dluhy, aniž by musel prodávat zásoby. Opět není doporučována příliš vysoká hodnota z důvodu malého či žádného výnosu vloženého kapitálu (Jiříček, Morávková, 2008). Ukazatel běžné (celkové) likvidity Ukazatel běžné likvidity (likvidity III. stupně) vyjadřuje, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, promění-li všechen svůj majetek na hotovost (Mrkvička, Kolář, 2006). Běžná likvidita= oběžná aktiva krátkodobá pasiva Hodnota tohoto ukazatele by se měla pohybovat v rozmezí 2,0 2,5. Čím je hodnota vyšší, tím má podnik větší platební schopnost a tak také schopnost dostát svým závazkům (Jiříček, Morávková, 2008). Ukazatele finanční stability (zadluženosti) Ukazatele zadluženosti hodnotí finanční situaci podniku z dlouhodobého hlediska. Jsou založeny na poměru cizích a vlastních zdrojů. Podnik k financování svých aktiv využívá i cizí zdroje, což je příznivé, protože financování aktiv pouze z vlastních zdrojů vede ke snížení celkové výnosnosti vloženého kapitálu. Příliš vysoká zadluženost je pro podnik nepříznivá, protože dochází k velkému zatížení firmy placením úroků (Jiříček, Morávková, 2008). Ukazatel celkové zadluženosti Jedná se o základní ukazatel zadluženosti, přičemž, čím vyšší je hodnota tohoto ukazatele, tím je podnik více zadlužený. Z tohoto důvodu by měla být hodnota co nejnižší (Jiříček, Morávková, 2008). 32

Celková zadluženost = cizí zdroje * 100 celková aktiva Cizí zdroje tvoří rezervy, krátkodobé závazky, dlouhodobé závazky, bankovní úvěry a výpomoci a ostatní pasiva (Jiříček, Morávková, 2008). Ukazatel celkové zadluženosti můžeme z pohledu doby splatnosti závazků rozdělit na další dva ukazatele (Jiříček, Morávková, 2008): Ukazatel dlouhodobé zadluženosti hodnota by se měla dlouhodobě pohybovat pod hranicí 25 % Dlouhodobá zadluženost = dlouhodobé dluhy celková aktiva Ukazatel úrokového krytí vyjadřuje, kolikrát pokrývá vytvořený zisk (před odpočtem úroků a daní) nákladové úroky čím je ukazatel vyšší, tím je situace lepší (průměrná hodnota v Americe kolem 8) Ukazatel úrokového krytí = zisk před úroky a zdaněním nákladové úroky Ukazatele aktivity a efektivity Ukazatele aktivity ukazují, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy a jak využívá kapitál, který má k dispozici. Disponuje-li podnik velkým množstvím aktiv, přiměřeně tomu se zvyšují náklady na jejich skladování. Naopak, při nedostatku aktiv podnik přichází o velké tržby v důsledku omezení výroby (Jiříček, Morávková, 2006). Jiříček a Morávková (2008) rozlišují dva parametry: Rychlost obratu kolikrát se určitý druh majetku obrátí za dané období Doba obratu za jak dlouho se majetek přemění do peněžní formy 33

Ukazatel rychlosti obratu celkových aktiv Ukazatel vyjadřuje, jak rychle podnik dokáže otáčet vložený kapitál, jaký je obrat celkových aktiv. Čím vyšší obrat, tím efektivnější využívání majetku (Jiříček, Morávková, 2008). Obrat celkových aktiv = tržby celková aktiva Ukazatel rychlosti obratu zásob Tento ukazatel vyjadřuje, kolikrát se zásoby ve sledovaném období přemění na jiné formy oběžných aktiv (Jiříček, Morávková, 2008). Obrat zásob = tržby zásoby Ukazatel doby obratu zásob Doba obratu zásob je počet dnů, kdy jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob (jak dlouho jsou zásoby uskladněny, než dojde k jejich spotřebě nebo prodeji). Optimální hodnota je 30 dní, ale rozmezí se pohybuje od 50 až 100 dní (Mrkvička, Kolář, 2006). Doba obratu zásob = 365 obrat zásob Ukazatel rychlosti obratu pohledávek Ukazatel udává, jak rychle jsou pohledávky podniku přeměněny na hotovost. Čím vyšší hodnota ukazatele, tím rychleji podnik získává peníze, které může dále využít (Mrkvička, Kolář, 2006). Obrat pohledávek = tržby pohledávky 34

Ukazatel doby obratu pohledávek Ukazatel vyjadřuje, kolik dní se majetek firmy vyskytuje ve formě pohledávek, resp. doba od prodeje výrobku do inkasa peněz za tento výrobek. Ideální hodnotou je doba menší než 30 dnů (Mrkvička, Kolář, 2006). Doba obratu pohledávek = 365 obrat pohledávek Ukazatele rentability Ukazatel rentability hodnotí podnikatelskou činnost podniku. Základním vztahem rentability je poměr výsledku hospodaření s vlastním nebo cizím investovaným kapitálem, náklady, tržbami a jinými veličinami. K výpočtům jednotlivých ukazatelů se využívá níže uvedené členění výkazu zisků a ztrát (Jiříček, Morávková, 2008): EBDIT (zisk před odpisy, úroky a daněmi) = tržby - náklady bez odpisů, úroků a daní EBIT (zisk před úroky a daněmi) = EBDIT - odpisy EBT (zisk před zdaněním) = EBIT - nákladové úroky EAT (zisk po zdanění) = EBT - daň z příjmu Ukazatel rentability aktiv Je považován za klíčové měřítko rentability. Vyjadřuje efektivnost podniku tím, že poměřuje zisk s celkovými aktivy investovanými do podnikání a říká nám, jak byl vložený kapitál zhodnocen (Jiříček, Morávková, 2008). ROA = EBIT celková aktiva Ukazatel rentability vlastního kapitálu Tímto ukazatelem vlastníci či akcionáři hodnotí úspěšnost jejich investic. Je-li dlouhodobě hodnota ukazatele nižší nebo rovna výnosnosti jiných druhů cenných papírů, investor bude své prostředky vkládat výhodnějším způsobem a podnik je tak pravděpodobně odsouzen k zániku (Jiříček, Morávková, 2008). 35

ROE = EAT vlastní kapitál Ukazatel rentability tržeb Pomocí tohoto ukazatele lze charakterizovat úspěšnost podniku na trhu. Ukazatel závisí především na výši tržeb z prodaného zboží, výrobků a služeb a z prodeje majetku. Hodnota ukazatele udává, kolik korun čistého zisku připadá na jednu korunu tržeb (Jiříček, Morávková, 2008). ROS = EAT tržby 3.2.4 Analýza soustav ukazatelů Mezi poměrovými ukazateli existují vzájemné závislosti, které lze dále rozkládat a vyjadřovat pomocí jiných poměrových ukazatelů. Graficky lze tato posloupnost rozkladů vyjádřit ve tvaru pyramidy, kde na jejím vrcholu je výchozí ukazatel. V tržním hospodářství lze nalézt množství různých pyramidových soustav. Jejich použití se však liší podle potřeb podniků (Jiříček, Morávková, 2008). Du Pont rozklad Jedná se o nejznámější pyramidový rozklad, který je znám také pod názvem pyramidový rozklad rentability. Vrchol této pyramidy představuje ukazatel rentability celkového vloženého kapitálu (ROE). V dalším stupni se tento ukazatel rozkládá do dvou ukazatelů - rentabilita aktiv ROA a obrat aktiv (Jiříček, Morávková, 2008). Příklad dalšího dělení můžeme vidět na obrázku 7. 36

Obrázek 7: Du Pont diagram Zdroj: managementmania.com/cs/dupontova-analyza [online], 2013 3.2.5 Altmanovo Z-skóre Tato analýza se řadí mezi vyšší metody finanční analýzy, konkrétně mezi bankrotní modely. V roce 1969 ji publikoval profesor E. I. Altman, který pomocí statistické metody odhadl váhy jednotlivých poměrových ukazatelů, ze kterých se staly proměnné veličiny. Analýza odlišuje podniky, kterým hrozí úpadek a kterým nikoli. Pro potřeby české ekonomiky je původní model rozšířen další ukazatel x 6 (Mrkvička, Kolář, 2006). Altmanovo Z-skóre = 1,2*x 1 + 1,4*x 2 + 3,3*x 3 + 0,6*x 4 + 1,0*x 5 + x 6 kde: x 1 = čistý pracovní kapitál/celková aktiva x 2 = zadržené výdělky/celková aktiva x 3 = zisk před úroky a zdaněním/celková aktiva x 4 = tržní hodnota vlastního kapitálu/cizí zdroje x 5 = tržby/celková aktiva x 6 = závazky po lhůtě splatnosti/výnosy 37

Čím je hodnota Z-skóre vyšší, tím je podnik finančně zdravější. Další intervaly určují následující (Jiříček, Morávková, 2006): Z > 2,99 - jedná se o finančně stabilní podniky bez finančních potíží Z < 1,81 - jedná se o podniky, u kterých dojde v brzké době k bankrotu Hodnoty pohybující se mezi 1,81 a 2,99 ukazují na podniky s omezenými finančními potížemi (Jiříček, Morávková, 2008). 38

4 SWOT analýza SWOT analýza je analýza zaměřená na určení silných a slabých stránek (Strengths and Weaknesses), příležitostí a hrozeb (Opportunities and Threats) (Hanzelková a kol., 2009). Využívá předchozí analýzy k identifikaci silných a slabých stránek a k jejich následnému porovnání s hlavními vlivy z okolí firmy, resp. příležitostmi a riziky, což je podle Sedláčkové a Buchty (2006) nelehký úkol. Často se dá velmi špatně odhadnout, zda se jedná o riziko či příležitost nebo je-li určitá vlastnost podniku jeho silnou či slabou stránkou (Sedláčková, Buchta, 2006). Cílem této analýzy není pouhý výčet potenciálních hrozeb, příležitostí, silných a slabých stránek, jedná se především o myšlenku hluboce strukturované analýzy, která poskytuje významné a užitečné poznatky (Sedláčková, Buchta, 2006). Obrázek 8: Diagram analýzy SWOT Zdroj: Sedláčková, Buchta, 2006, str. 92 Podle Sedláčkové a Buchty (2006) se diagram SWOT analýzy dělí do čtyř kvadrantů: I. kvadrant nejpříznivější kvadrant, ve kterém se podnik setkává s příležitostmi a zároveň disponuje i množstvím silných stránek, 39