Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství Výroční konference SSŘIP 2003-4 NEXT GENERATION LEADERSHIP Praha, 10. února 2004
Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství NEXT GENERATION LEADERSHIP Výzvy a cesty rozvoje vůdcovství pro toto desetiletí Ondřej LANDA, prezident, Inventa Group předseda Společnosti pro strategické řízení, inovace a podnikatelství Praha, 10. února 2004
LEADERSHIP - VŮDCOVSTVÍ Leadership is the biggest single constraint to growth at Johnson & Johnson, and it is the most critical business issue we face. VŮDCOVSTVÍ JE NEJVĚTŠÍM OMEZENÍM RŮSTU VE SPOLEČNOSTI JOHNSON & JOHNSON. JE TO NEJKRITIČTĚJŠÍ VÝZVA ROZVOJE PODNIKÁNÍ, JIŽ ČELÍME. Ralph S. Larsen předseda správní rady Johnson & Johnson (1993-2002)
Next Generation Leadership 24 výzev a cest rozvoje vůdcovstvv dcovství pro toto desetiletí STRATEGIE, STRATEGICKÉ MYŠLEN LENÍ Strategické vůdcovství řízení z budoucnosti Inovace modelů podnikání Renesance systémového přístupu k řízení rozvoje firmy NOVÝ ZÁKAZNZ KAZNÍK NOVÉ HODNOTY NOVÁ OČEKÁVÁNÍ 4. Totální obsluha : řešení s garantovaným efektem, disponibilita 24/7/365 5. Řízení rizik, cena za jistotu, totální garance 6. Emoce a prožitky jako ohnisko vztahů k zákazníkům 7. Milovat své zákazníky láska jako zákaznický vztah 8. Nezapomeňme : Vstoupili jsme do století žen!
Next Generation Leadership 24 výzev a cest rozvoje vůdcovstvv dcovství pro toto desetiletí INOVACE, ŘÍZENÍ ZMĚN 9. Tyranie příležitostí a změn řízení změn prostřednictvím projektů 10. Zabudovat inovace do procesů, autonomní systém na podporu inovací ORGANIZACE NOVÉHO TYPU 11. Autentická procesní organizace 12. Síťová organizace, virtuální týmy, internetizace procesů 13. Partnerství! PARTNERSTVÍ!!! 14. Všichni (PŘÍMO!) vytvářejí hodnotu pro zákazníka 15. Formovat organizaci nového typu firemní kultura jako pilíř konkurenční výhody
Next Generation Leadership 24 výzev a cest rozvoje vůdcovstvv dcovství pro toto desetiletí LIDÉ SOFT IS HARD 16. Rozvoj vůdcovství jako strategická priorita 17. Vedení talentů klíčová strategická způsobilost 18. Vůdcovství na všechny úrovně v organizaci 19. Uvolnění tvořivosti a produktivní síly týmů 20. Transkulturální management : od zvládání problémů k uvolňování tvůrčích zdrojů LÍDR A JEHO SVĚT 21. Aktivizace vůdcovství zakotveného v hodnotách, hodnoty jako strategický rámec 22. Nové sebepojetí lídrů : vůdcovství sloužící 23. Život v paradoxu 24. Sebeodpovědnost, (sebe)řízení výkonu zákaznicky orientované standardy výkonu a rozvoje způsobilostí lídrů
STRATEGICKÉ INOVACE změny ve všech složkách strategického systému podniku! konkurenční výhoda nové generace INTERAKČNÍ STRATEGIE STRATEGICKÁ ARCHITEKTURA KONKURENČNÍ VÝHODA KLÍČOVÉ ZPŮSOBILOSTI VÝKONOVÁ KULTURA
Gary Hamel, Strategos Konkurence modelů podnikání (nikoli výrobků a služeb) Budoucí konkurenční výhoda : staňte se architektem transformace svého oboru - ne jednou, ale opakovaně Nikoli reinženýring, ale nový model podnikání (business model) Vytvořte takové pojetí budoucnosti, jímž se vaše organizace stane jedinečnou Vymyslete znovu a od základů inovujte svůj podnik znovu a znovu Zabudujte inovaci do své organizace (stejně jako kvalitu!) Potřebujeme kacíře, nikoli proroky! Zničte stará dogmata! Operacionalizujte svobodu představivosti, uvolněte tvůrčí potenciál Největší riziko : ztráta relevance, nikoli neefektivnost Bill Gates : Jsme vždy jen dva roky od bankrotu. Špatné zprávy musí putovat rychle!
ZAMĚŘ ĚŘIT SE NA FUNKCE A POTŘEBY JEDINEČNÁ HODNOTA ŘEŠENÍ ROZVOJOVÝCH PROBLÉMŮ ZÁKAZNÍKA PŘÍLEŽITOSTI pro zákazníka ROZVOJ businessu zákazníka KONKURENČNÍ VÝHODA ZÁKAZNÍKA ÚSPĚCH zákazníka, ZISKOVOST zákazníka JEDINEČNÝ PROŽITEK zákazníka ZVLÁŠTNÍ VZTAHY, AUTENTICKÉ PARTNERSTVÍ LÁSKA
Pamatujte : Customer Satisfaction versus Customer Success
Tom Peters : C.E.O. to C.D.O. ( Chief Destruction Officer )
3 x Jack Welch : KLÍČOVÝ VÝZNAM INTERNETU PRO ROZVOJ PODNIKÁNÍ Internet has all-pervading impact.. vše prostupující dopad Internetu... Jack WELCH, interview for CNN, 29 Nov 1999 Do 18 měsícům nám m budou naši i dodavatelé prodávat prostřednictv ednictvím m Internetu, nebo nebudou naši dodavatelé. Jack Welch,, záříz 1999 Nyní, v období recese, kdy všichni šetří, ani na vteřinu nepolevujte ve svém digitalizačním úsilí. Právě teď musíme rozšířit propast mezi námi a konkurencí. Podle časopisu Forbes, April 30, 2001, s.68
PORTÁL e-firma INFORMACE ZAMĚSTNANCI DODAVATELÉ ZÁKAZNÍCI PARTNEŘI ISPs
KLÍČOV OVÉ ZPŮSOBILOSTI PRO GLOBÁLN LNÍ EKONOMIKU SYSTÉM M TOTÁLN LNÍ OBSLUHY LOGISTIKA INTEGRACE SÍTÍ ZNALOSTÍ A HODNOTVORNÝCH PROCESŮ + KONTROLA KANÁLŮ PŘÍSTUPU DO HODNOTOVORNÝCH / ROZHODOVACÍCH PROCESŮ ZÁKAZNÍKA + DŮVĚRA (IMAGE, ZNAČKA) Integrace podnikatelských prostorů,, nové příležitosti Integrace firemních znalostí nová řešení,, inovace
Don t own nothin if you can help it. If you can, rent your shoes. NEVLASTNĚTE TE NIC, JESTLI MŮŽM ŮŽETE. JDE-LI TO, NAJMĚTE SI I VLASTNÍ BOTY VIRTUÁLN LNÍ ORGANIZACE
VŮDCOVSTVÍ = LEADERSHIP NA VŠECH V ÚROVNÍCH VE SPOLEČNOSTI!!! VEDENÍ (rozvoje) PROCESŮ VEDENÍ ZÁKAZNÍKŮ (externích a/nebo interních k rozpoznání / ocenění jedinečné hodnoty) VEDENÍ TÝMŮ A SÍTÍ VEDENÍ PROJEKTŮ (projektových úkolů) VEDENÍ TVORBY INOVACÍ VEDENÍ TVORBY A VYUŽÍVÁNÍ ZNALOSTÍ VEDENÍ ROZVOJE VZTAHŮ ( důvěra!!)
KLEŠTĚ ZMĚNY NY INSPIRUJÍCÍ, STRHUJÍCÍ VIZE ( compelling vision ) ZMĚNA VĚDOMÍ NALÉHAVOSTI ( hořící plošina - burning platform)
You must be the change you wish to see in the world. MUSÍTE BÝT ZMĚNOU, KTEROU SI PŘEJETE P VIDĚT VE SVĚTĚ. Mahatma Gandhi
SEBEPOJETÍ VŮDCŮ (INTELEKTUÁLNÍ) PŘÍLEŽITOST VÝKONOVÉ SLOUŽÍCÍ CHARISMATICKÉ STATUSOVÉ, ZALOŽENÉ NA MOCI A STRACHU Bill Gates Jeff Brushie Ride more, talk less, work hard Robert Greenleaf Tony Blair Vladimír Mečiar
SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ Vůdcovství není kult osobnosti - pouze vůdcovství sdílené celou organizací je základním předpokladem úspěšného prosazení podniku ve stále náročnější světové konkurenci. Jiří Cienciala, předseda představenstva a generální ředitel, Třinecké železárny, a.s.
SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ Lídr trhu nemůže existovat bez iniciativních vůdčích osobností na všech úrovních v organizaci. Rozvoj vůdcovství proto patří ke strategickým prioritám společnosti Microsoft. JiříDevát, generální ředitel, Microsoft ČR, s.r.o.
SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ Výzvou skutečného vůdcovství je prosadit různorodé myšlení v celé společnosti. Znamená to skládat tvořivé názory lidí jako spektrum v myšlenkovou duhu, která spojuje současnost s budoucností. Jaroslav Míl, předseda představenstva a generální ředitel, ČEZ, a.s. (2000-2003)
SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ Pouze vůdcové schopní uvolnit vnitrofiremní intelektuální kapitál nekompromisním zaváděním koncepce síťové virtuální organizace na všech jejích úrovní mají šanci uspět v náročném prostředí nové ekonomiky. Miloslav Rut, generální ředitel, Cisco Systems ČR/SR
SERVANT LEADERSHIP Vůdcovství sloužící KOUČING MENTORING VŮDCOVSTVÍ UČÍCÍ A PODPORUJÍCÍ
SEBEPOJETÍ LÍDRA (INTELEKTUÁLNÍ) PŘÍLEŽITOST CHARISMATICKÉ VÝKONOVÉ SLOUŽÍCÍ MOC, STATUS, STRACH
PROFIL VŮDCEV Aktuáln lní myšlenkov lenková pozice : O. Landa 1) Profesionalita - zkušenostní zázemí => KREDIBILITA 2) Silná idea - POSEDLOST VIZÍ 3) Čin, nikoli jen idea, slovo = špičkový výkon+ochota přinést mu OSOBNÍ OBĚŤ (vůdcovství sloužící ) 4) Etika - MRAVNOST - hodnoty hodné následování 5) Schopnost zralé, vyvážené SEBEREFLEXE - přehodnotit vlastní cíle a kontext 6) VŮLE 7) Sociální a emocionální inteligence => schopnost INSPIROVAT DRUHÉ k sebepřekonávajícímu výkonu DŮVĚRA
TRANSFORMAČNÍ VŮDCOVSTVÍ NOVÉ HODNOTY A VÝZVY Jak oživit o / rozvinout? SEBEŘÍZEN ZENÍ,, SEBEROZVOJ STRATEGICKÉ INOVACE / ŘÍZENÍ ZMĚN Dostat do myšlen lení a VÝKONOVÉHO CHOVÁNÍ Konkrétn tní parametrizace výkonu INTERPRETOVAT HODNOTY STANDARDY VÝKONU A ROZVOJE ZPŮSOBILOST SOBILOSTÍ LÍDRŮ-VŮDCŮ Objektivně měřitelné Architektura & kultura firmy na podporu ROZVOJE VŮDCOVSTVÍ Objektivně doložiteln itelné změny v chování spolupracovníků / partnerů VÝKONOVÁ KULTURA Systémový přístup p k rozvoji vůdcovstvv dcovství
VÝKONOVÉ STANDARDY VŮDCOVSÝCH V ZPŮSOBILOST SOBILOSTÍ Způsobilým lídrem jsem pouze v případě, že vykazuji hmatatelné finální efekty - dochází ke strategicky žádoucím objektivně doložitelným změnám m v chování a výkonnosti spolupracovníků / partnerů. Hmatatelné důkazy o žádoucích změnách v chování spolupracovníků / partnerů předkládají proaktivně sami kdo se ucházejí o status lídra / šampióna změn. Tyto důkazy musí být objektivně ověřitelné z nezávislých zdrojů.
JAK DEFINUJEME ZPŮSOBILOSTI Způsobilost je připravenost k žádoucímu (budoucímu cílovému) výkonu podle definovaných standardů, doložitelná pomocí objektivně zjišťovaných (měřených) efektů (výsledků, výstupů) výkonového chování nejlépe vyjádřených jako žádoucí změny v chování spolupracovníků / partnerů
NEJVĚTŠÍ NEBEZPEČÍ PRO VĚTŠINU V Z NÁS N S NENÍ V TOM, ŽE E NÁŠN CÍL L JE PŘÍLIŠ VYSOKÝ, ALE ŽE E JE PŘÍLIP LIŠ NÍZKÝ A MY HO DOSÁHNEME. Michelangelo
Základní otázka Lze rozvíjet / formovat vůdčív způsobilosti NEBO Je vůdcovský v talent vrozenou predispozicí a lze ho jen kultivovat? Komu není dáno shůry..
ROZVOJ VŮDCOVSTVV DCOVSTVÍ (Leadership Development) 1. ZŘETELNÁ VIZE, SEBEMOTIVACE ZAKOTVENÁ V BUDOUCNOSTI, JASNÉ HODNOTY + 2. VÁŠNIVÉ ZAUJETÍ PRO VĚC, SCHOPNOST KONCENTRACE VŮLE, POSEDLOST + 3. SEBEREFLEXE, POROZUMĚNÍ VLASTNÍM SILNÝM A SLABÝM STRÁNKÁM + 4. POSTOJE VHODNÝ STYL + 5. ZNALOSTI = POROZUMĚT MECHANISMŮM A PROCESŮM VŮDCOVSTVÍ + 6. DOVEDNOSTI : OVLÁDNUTÍ METOD A NÁSTROJŮ + 7. OSVOJENÍ SI, ZTOTOŽNĚNÍ SE S NÁSOBNÝMI ROLEMI + 8. PŘÍZNIVÉ PODMÍNKY : NÁROČNÉ VÝZVY A PODPORUJÍCÍ PROSTŘEDÍ + VŮLE A SCHOPNOST UČIT SE 9. SEBEŘÍZENÍ, ŘÍZENÍ VLASTNÍHO VÝKONU A ROZVOJE ZPŮSOBILOSTÍ, ODPOVĚDNOST ZA VLASTNÍ ROZVOJ (STANDARDY VŮDCOVSTVÍ)
5. ZNALOSTI LÍDRA L = POROZUMĚT T MECHANISMŮM 6. DOVEDNOSTI LÍDRA L A PROCESŮM M VŮDCOVSTVV DCOVSTVÍ DRA = OVLÁDNUT DNUTÍ METOD A NÁSTROJN STROJŮ Modul #1 Transformační vůdcovství, vedení změn a strategických inovací Modul #2 Inovace v akci : od tvůrčích námětů k angažované týmové akci (Synectics) Modul #3 Efektivní vůdcovství a řízení změn prostřednictvím projektů Modul #4 Překonávání bariér prostřednictvím technik a metod řízené tvořivosti Modul #5 Racionální a emocionální excelence - rozvoj vyladěné vůdčíosobnosti Modul #6 Základy leadershipu - vedení lidí, účinná týmová práce, řešení konfliktů Modul #7 Resilience a rozvoj vůdčího potenciálu jak zvýšit osobní flexibilitu a odolnost Modul #8 Formování výkonové kultury a vedení ke špičkovým výkonům Modul #9 Podnikatelské vůdcovství pro dosažení a udržení dynamického růstu, inovace a intrapreneurship Modul #10 Vedení autonomních a virtuálních týmů v procesní organizaci Modul #11 Vedení v multikulturním prostředí, organizaci, týmu Modul #12 Vůdcovství v učící se organizaci
NÁŠ MEZINÁRODN RODNÍ PARTNER : Center for Creative Leadership
Center for Creative Leadership Leadership at the Peak (5 days) Leadership Development Program (5 days) Coaching for Results Maximising the Development Process (3 days) Women s Leadership Development Program (5 days)
PROJEKT Next Generation Leadership
Next Generation Leadership Otevřený projekt rozvoje vůdcovství jako hybné síly dynamických a inovativních organizací schopných prosadit se v globálním prostředí a podílet se na formování moderní společnosti. Projekt spojuje přední tuzemské a mezinárodní instituce a zahrnuje Program mezinárodního výzkumu Next Generation Leadership Znalostní báze NGL Knowledge Base, databáze SSŘIP Strategic Leadership Periodika InnoForum a CCL e-newsletter Prezidentské semináře Společnosti pro strategické řízení, inovace a podnikatelství Diskusní projekty Nadace Pangea Rozvojové programy Center for Creative Leadership Výstupy z projektu se zhodnotí v mezinárodn rodním certifikačním programu InterLeader
Next Generation Leadership PARTNEŘI Center for Creative Leadership (Greensboro, N.C. a Brusel) Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství Nadace Pangea Inventa Group Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství
Next Generation Leadership SPONZOŘI PATRONI SSŘIP
Next Generation Leadership CÍLE VÝZKUMU 1) Definovat hlavní výzvy pro strategické a transformační vůdcovství v podnikové sféře 2) Zvýšit prestiž a povědomí o vůdcovství jako hybné síle dynamického růstu a konkurenceschopnosti podniků v integrované Evropě a na globálních trzích 3) Vymezit potřeby rozvoje vůdcovství pro léta 2003-2007 4) Prověřit pracovní hypotézy a dotvořit program přípravy příští generace vůdců : InterLeader International Certification Programme in Leadership Development 5) Vytvořit síť osobností zainteresovaných na rozvoji strategického a transformačního vůdcovství
Next Generation Leadership ZAMĚŘ ĚŘENÍ VÝZKUMU Nové výzvy pro strategické a transformační vůdcovství Vůdčí role vrcholových manažerů podmínky a bariéry Strategické týmy a jejich vedení Potřeby rozvoje vůdcovství Speciální aspekty vůdcovství (např. transkulturální vůdcovství, koučing atd. Osobní cíle a vize generálního ředitele / prezidenta / předsedy představenstva
Next Generation Leadership
Next Generation Leadership
Next Generation Leadership
Next Generation Leadership
10 % Učící se organizace 9% Rozvoj osobní pružnosti resilience 7% Vedení lidí ke špičkovým výkonům 7% Řízení změn Next Generation Leadership
Next Generation Leadership
Next Generation Leadership
8) Používá Vaše organizace strategické týmy? 87 % ANO 13 % NE Next Generation Leadership
Next Generation Leadership
Next Generation Leadership
Next Generation Leadership
Next Generation Leadership