Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství NEXT GENERATION LEADERSHIP

Podobné dokumenty
ČESKÁ ŠKOLA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ INTEGRACE KONCEPTŮ

Next Generation Leadership a program InterLeader

Next Generation Leadership

Cesta ke globální konkurenční výhodě

Strategie vůdcovství. Jiří Pavlíček Ondřej Landa Praha

management Komplexní program rozvoje manažerů 4MOTION TM Cesta vzhůru

Jakou roli ve strategii dnes hraje HR? Ondřej Landa, Inventa

OBSAH INTELEKTUÁLNÍ A LIDSKÝ KAPITÁL 11 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU 37. Kapitola 1. Problémy s terminologií 12 Intelektuální kapitál a jeho složky 14

Next Generation Leadership a program InterLeader

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III

Manažerská ekonomika

Centrum excelence Platforma organizací, které ke své činnosti využívají moderní nástroje řízení. Petr Koten

Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Digitální ekonomika a společnost Ing. Petr OČKO, Ph.D. náměstek ministryně

Business Forum Kompetence pro budoucnost. Miroslav Lorenc

ROZVOJ STUDENTŮ V OBLASTI INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ

FM v podniku POSKYTOVATELE. -evaluace evaluace cenové politiky

JAN BARTÁK.,, v,, UNIVERZIT JANA AMOSE KOMENSKÉHO PRAHA 2011

Úloha marketingu v řízení podniku. Metody, nástroje a prostředky řízených vztahů s veřejností (PR)

aneb Růžena PETŘÍKOVÁ; OS Kvalita ve vzdělávání 35. zasedánírady kvality ČR,

OFENZÍVNÍ STRATEGIE A JEJÍ PRŮMĚT DO ŘÍZENÍ VÝKONU ZAMĚSTNANCŮ : ZÁKAZNICKY ORIENTOVANÉ STANDARDY ZPŮSOBILOSTÍ

Znalostní ekonomika lení konkurenceschopnosti, Josef Budík

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Přístupy k efektivnímu využití modelu MBI

NAŠE POSLÁNÍ. Umožnit všem lidem a organizacím stát se výjimečnými. Franklin Covey Co. Všechna práva vyhrazena.

Psychologie práce ve 21. století Odborná konference ČAPPO, Praha,

Organizační kultura podle Richarda Barretta

MANAGEMENT O AUTORECH... 5 ÚVOD... 7

Marketingové strategie

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH

SWOT ANALÝZA 126MSFN

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Vzdělávání k diverzitě

Spolupráce s průmyslem ve VaV z pohledu vztahového a sociálního kapitálu

Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT

Příloha č. 3 Souhrnný přehled strategických dokumentů a koncepcí k IROP

Příloha č. 3 Souhrnný přehled strategických dokumentů a koncepcí k IROP

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA

Ochrana duševního vlastnictví, managementu vědy a výzkumu a komercionalizace výsledků výzkumu. Program seminářů

Specifikace vzdělávacích aktivit projektu. Firemní vzdělávání Atos IT Solutions and Services

Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek)

Emoční inteligence. Zuzana Duffková Datum: Připravila: TEAM.CZ, s.r.o. Za potokem 46, Praha 10 tel.:

Příloha č. 3. Souhrnný přehled strategických dokumentů a. Incidenční matice průkaz uplatňování hlavních témat Evropa 2020 v IROP

CO NÁM BUDE VYDĚLÁVAT ZÍTRA? aneb Data o stavu rozvojových potřeb 2016 v denní realitě výrobních firem

Praktické zkušenosti z inovačního podnikání. Praktické zkušenosti z inovačního podnikání

Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu PDCA Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A

podnikání dává smysl brand book

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

RIS JMK PS ATRAKTIVNÍ REGION. Regionální inovační strategie

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje

Zákazníky aktivovaná společnost Poznatky z globální C-suite Study

Tematické okruhy diplomových (magisterských) prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu


Význam inovací pro firmy v současném období

Mapování inovačních příležitostí ve firmách shrnutí potřeb firem v oblasti řízení inovací

CSR a manažerská odpovědnost

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT

Tržní aspekty segmentu elektrotechnika

CHARAKTERISTIKA EFQM MODELU EXCELENCE

Architektura v organizaci

Řízení vztahů se zákazníky

Michaela Novotná S3 manažer pro Jihočeský kraj RIS3 Smart specialization strategy pro Jihočeský kraj

Lektorské dovednosti pro pracovníky ve zdravotnictví

NETRADIČNÍ FORMY VZDĚLÁVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ V MOTIVUJÍCÍM PROSTŘEDÍ MONIKA FENYKOVÁ, AV MEDIA, A.S.

Management. Ing. Jan Pivoňka

PROFIL KOUČE ALEXANDRA KNOBLOCHOVÁ. "Směr, jakým vítr vane sice nezměníte, ale zcela jistě můžete změnit směr svých plachet"

PŘEDMLUVA ODDÍL I 1. MANAŽEŘI A JEJICH KOMPETENCE

Možnosti zapojení do Regionální inovační strategie Olomouckého kraje a RIS3 (S3) strategie Kamil Krč, MBA

Opatření A1 - Zvýšení konkurenceschopnosti ekonomiky a podpora podnikatelského prostředí. Vize

Popis obsahu a struktury programu

Zajištění bezpečného provozu aplikací. odpovídající současným požadavkům

OKRUHY - SZZ

Situace na pracovním trhu, demografický vývoj a nejnovější trendy v hledání talentů. Milan Novák, CEO Grafton Europe

Tajemství leadershipu : Cesta k lidem. Jan Žižka Generální ředitel Mondi Štětí

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda

Mozaika rozvojových aktivit Školy manažerského rozvoje

Naše cesta k úspěchu

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

Dobrovolnictví a komerční firmy

Národní strategie umělé inteligence v ČR Ing. Petr Očko, Ph.D. náměstek ministra průmyslu a obchodu pro digitalizaci a inovace 28.

Modul 3: Služby Referenční služby a elektronické informační zdroje management referenčních služeb

Příští výrobní revoluce příležitost nebo hrozba?

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Informace a znalosti v organizaci

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

Jak auditovat systémy managementu bez příruček a směrnic Ing. Milan Trčka

Přihlášení do programu Fáze I

VÝZNAM KOMPETENCÍ PRO UPLATNĚNÍ ABSOLVENTŮ NA TRHU PRÁCE

Výroční zpráva společnosti Corpus Solutions a.s. za rok Popis účetní jednotky. Název společnosti: Corpus Solutions

Řízení změn (Management of Change) Ostrava

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

Česko podnikavé, kreativní a přitažlivé pro talenty a peníze (vize Národní Strategie inteligentní specializace České republiky)

ČÁST II. Manažerské dovednosti

LEADERSHIP ACADEMY. Dana Demjanovičová HR Director STOCK Plzeň Božkov. Martin Kalenda Image Lab s.r.o

Přeji nám všem hodně zdaru. prof. Ing. Petr Konvalinka, CSc., FEng., rektor ČVUT v Praze

Poslání ČMA POSLÁNÍ MA

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy

Transkript:

Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství Výroční konference SSŘIP 2003-4 NEXT GENERATION LEADERSHIP Praha, 10. února 2004

Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství NEXT GENERATION LEADERSHIP Výzvy a cesty rozvoje vůdcovství pro toto desetiletí Ondřej LANDA, prezident, Inventa Group předseda Společnosti pro strategické řízení, inovace a podnikatelství Praha, 10. února 2004

LEADERSHIP - VŮDCOVSTVÍ Leadership is the biggest single constraint to growth at Johnson & Johnson, and it is the most critical business issue we face. VŮDCOVSTVÍ JE NEJVĚTŠÍM OMEZENÍM RŮSTU VE SPOLEČNOSTI JOHNSON & JOHNSON. JE TO NEJKRITIČTĚJŠÍ VÝZVA ROZVOJE PODNIKÁNÍ, JIŽ ČELÍME. Ralph S. Larsen předseda správní rady Johnson & Johnson (1993-2002)

Next Generation Leadership 24 výzev a cest rozvoje vůdcovstvv dcovství pro toto desetiletí STRATEGIE, STRATEGICKÉ MYŠLEN LENÍ Strategické vůdcovství řízení z budoucnosti Inovace modelů podnikání Renesance systémového přístupu k řízení rozvoje firmy NOVÝ ZÁKAZNZ KAZNÍK NOVÉ HODNOTY NOVÁ OČEKÁVÁNÍ 4. Totální obsluha : řešení s garantovaným efektem, disponibilita 24/7/365 5. Řízení rizik, cena za jistotu, totální garance 6. Emoce a prožitky jako ohnisko vztahů k zákazníkům 7. Milovat své zákazníky láska jako zákaznický vztah 8. Nezapomeňme : Vstoupili jsme do století žen!

Next Generation Leadership 24 výzev a cest rozvoje vůdcovstvv dcovství pro toto desetiletí INOVACE, ŘÍZENÍ ZMĚN 9. Tyranie příležitostí a změn řízení změn prostřednictvím projektů 10. Zabudovat inovace do procesů, autonomní systém na podporu inovací ORGANIZACE NOVÉHO TYPU 11. Autentická procesní organizace 12. Síťová organizace, virtuální týmy, internetizace procesů 13. Partnerství! PARTNERSTVÍ!!! 14. Všichni (PŘÍMO!) vytvářejí hodnotu pro zákazníka 15. Formovat organizaci nového typu firemní kultura jako pilíř konkurenční výhody

Next Generation Leadership 24 výzev a cest rozvoje vůdcovstvv dcovství pro toto desetiletí LIDÉ SOFT IS HARD 16. Rozvoj vůdcovství jako strategická priorita 17. Vedení talentů klíčová strategická způsobilost 18. Vůdcovství na všechny úrovně v organizaci 19. Uvolnění tvořivosti a produktivní síly týmů 20. Transkulturální management : od zvládání problémů k uvolňování tvůrčích zdrojů LÍDR A JEHO SVĚT 21. Aktivizace vůdcovství zakotveného v hodnotách, hodnoty jako strategický rámec 22. Nové sebepojetí lídrů : vůdcovství sloužící 23. Život v paradoxu 24. Sebeodpovědnost, (sebe)řízení výkonu zákaznicky orientované standardy výkonu a rozvoje způsobilostí lídrů

STRATEGICKÉ INOVACE změny ve všech složkách strategického systému podniku! konkurenční výhoda nové generace INTERAKČNÍ STRATEGIE STRATEGICKÁ ARCHITEKTURA KONKURENČNÍ VÝHODA KLÍČOVÉ ZPŮSOBILOSTI VÝKONOVÁ KULTURA

Gary Hamel, Strategos Konkurence modelů podnikání (nikoli výrobků a služeb) Budoucí konkurenční výhoda : staňte se architektem transformace svého oboru - ne jednou, ale opakovaně Nikoli reinženýring, ale nový model podnikání (business model) Vytvořte takové pojetí budoucnosti, jímž se vaše organizace stane jedinečnou Vymyslete znovu a od základů inovujte svůj podnik znovu a znovu Zabudujte inovaci do své organizace (stejně jako kvalitu!) Potřebujeme kacíře, nikoli proroky! Zničte stará dogmata! Operacionalizujte svobodu představivosti, uvolněte tvůrčí potenciál Největší riziko : ztráta relevance, nikoli neefektivnost Bill Gates : Jsme vždy jen dva roky od bankrotu. Špatné zprávy musí putovat rychle!

ZAMĚŘ ĚŘIT SE NA FUNKCE A POTŘEBY JEDINEČNÁ HODNOTA ŘEŠENÍ ROZVOJOVÝCH PROBLÉMŮ ZÁKAZNÍKA PŘÍLEŽITOSTI pro zákazníka ROZVOJ businessu zákazníka KONKURENČNÍ VÝHODA ZÁKAZNÍKA ÚSPĚCH zákazníka, ZISKOVOST zákazníka JEDINEČNÝ PROŽITEK zákazníka ZVLÁŠTNÍ VZTAHY, AUTENTICKÉ PARTNERSTVÍ LÁSKA

Pamatujte : Customer Satisfaction versus Customer Success

Tom Peters : C.E.O. to C.D.O. ( Chief Destruction Officer )

3 x Jack Welch : KLÍČOVÝ VÝZNAM INTERNETU PRO ROZVOJ PODNIKÁNÍ Internet has all-pervading impact.. vše prostupující dopad Internetu... Jack WELCH, interview for CNN, 29 Nov 1999 Do 18 měsícům nám m budou naši i dodavatelé prodávat prostřednictv ednictvím m Internetu, nebo nebudou naši dodavatelé. Jack Welch,, záříz 1999 Nyní, v období recese, kdy všichni šetří, ani na vteřinu nepolevujte ve svém digitalizačním úsilí. Právě teď musíme rozšířit propast mezi námi a konkurencí. Podle časopisu Forbes, April 30, 2001, s.68

PORTÁL e-firma INFORMACE ZAMĚSTNANCI DODAVATELÉ ZÁKAZNÍCI PARTNEŘI ISPs

KLÍČOV OVÉ ZPŮSOBILOSTI PRO GLOBÁLN LNÍ EKONOMIKU SYSTÉM M TOTÁLN LNÍ OBSLUHY LOGISTIKA INTEGRACE SÍTÍ ZNALOSTÍ A HODNOTVORNÝCH PROCESŮ + KONTROLA KANÁLŮ PŘÍSTUPU DO HODNOTOVORNÝCH / ROZHODOVACÍCH PROCESŮ ZÁKAZNÍKA + DŮVĚRA (IMAGE, ZNAČKA) Integrace podnikatelských prostorů,, nové příležitosti Integrace firemních znalostí nová řešení,, inovace

Don t own nothin if you can help it. If you can, rent your shoes. NEVLASTNĚTE TE NIC, JESTLI MŮŽM ŮŽETE. JDE-LI TO, NAJMĚTE SI I VLASTNÍ BOTY VIRTUÁLN LNÍ ORGANIZACE

VŮDCOVSTVÍ = LEADERSHIP NA VŠECH V ÚROVNÍCH VE SPOLEČNOSTI!!! VEDENÍ (rozvoje) PROCESŮ VEDENÍ ZÁKAZNÍKŮ (externích a/nebo interních k rozpoznání / ocenění jedinečné hodnoty) VEDENÍ TÝMŮ A SÍTÍ VEDENÍ PROJEKTŮ (projektových úkolů) VEDENÍ TVORBY INOVACÍ VEDENÍ TVORBY A VYUŽÍVÁNÍ ZNALOSTÍ VEDENÍ ROZVOJE VZTAHŮ ( důvěra!!)

KLEŠTĚ ZMĚNY NY INSPIRUJÍCÍ, STRHUJÍCÍ VIZE ( compelling vision ) ZMĚNA VĚDOMÍ NALÉHAVOSTI ( hořící plošina - burning platform)

You must be the change you wish to see in the world. MUSÍTE BÝT ZMĚNOU, KTEROU SI PŘEJETE P VIDĚT VE SVĚTĚ. Mahatma Gandhi

SEBEPOJETÍ VŮDCŮ (INTELEKTUÁLNÍ) PŘÍLEŽITOST VÝKONOVÉ SLOUŽÍCÍ CHARISMATICKÉ STATUSOVÉ, ZALOŽENÉ NA MOCI A STRACHU Bill Gates Jeff Brushie Ride more, talk less, work hard Robert Greenleaf Tony Blair Vladimír Mečiar

SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ Vůdcovství není kult osobnosti - pouze vůdcovství sdílené celou organizací je základním předpokladem úspěšného prosazení podniku ve stále náročnější světové konkurenci. Jiří Cienciala, předseda představenstva a generální ředitel, Třinecké železárny, a.s.

SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ Lídr trhu nemůže existovat bez iniciativních vůdčích osobností na všech úrovních v organizaci. Rozvoj vůdcovství proto patří ke strategickým prioritám společnosti Microsoft. JiříDevát, generální ředitel, Microsoft ČR, s.r.o.

SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ Výzvou skutečného vůdcovství je prosadit různorodé myšlení v celé společnosti. Znamená to skládat tvořivé názory lidí jako spektrum v myšlenkovou duhu, která spojuje současnost s budoucností. Jaroslav Míl, předseda představenstva a generální ředitel, ČEZ, a.s. (2000-2003)

SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ Pouze vůdcové schopní uvolnit vnitrofiremní intelektuální kapitál nekompromisním zaváděním koncepce síťové virtuální organizace na všech jejích úrovní mají šanci uspět v náročném prostředí nové ekonomiky. Miloslav Rut, generální ředitel, Cisco Systems ČR/SR

SERVANT LEADERSHIP Vůdcovství sloužící KOUČING MENTORING VŮDCOVSTVÍ UČÍCÍ A PODPORUJÍCÍ

SEBEPOJETÍ LÍDRA (INTELEKTUÁLNÍ) PŘÍLEŽITOST CHARISMATICKÉ VÝKONOVÉ SLOUŽÍCÍ MOC, STATUS, STRACH

PROFIL VŮDCEV Aktuáln lní myšlenkov lenková pozice : O. Landa 1) Profesionalita - zkušenostní zázemí => KREDIBILITA 2) Silná idea - POSEDLOST VIZÍ 3) Čin, nikoli jen idea, slovo = špičkový výkon+ochota přinést mu OSOBNÍ OBĚŤ (vůdcovství sloužící ) 4) Etika - MRAVNOST - hodnoty hodné následování 5) Schopnost zralé, vyvážené SEBEREFLEXE - přehodnotit vlastní cíle a kontext 6) VŮLE 7) Sociální a emocionální inteligence => schopnost INSPIROVAT DRUHÉ k sebepřekonávajícímu výkonu DŮVĚRA

TRANSFORMAČNÍ VŮDCOVSTVÍ NOVÉ HODNOTY A VÝZVY Jak oživit o / rozvinout? SEBEŘÍZEN ZENÍ,, SEBEROZVOJ STRATEGICKÉ INOVACE / ŘÍZENÍ ZMĚN Dostat do myšlen lení a VÝKONOVÉHO CHOVÁNÍ Konkrétn tní parametrizace výkonu INTERPRETOVAT HODNOTY STANDARDY VÝKONU A ROZVOJE ZPŮSOBILOST SOBILOSTÍ LÍDRŮ-VŮDCŮ Objektivně měřitelné Architektura & kultura firmy na podporu ROZVOJE VŮDCOVSTVÍ Objektivně doložiteln itelné změny v chování spolupracovníků / partnerů VÝKONOVÁ KULTURA Systémový přístup p k rozvoji vůdcovstvv dcovství

VÝKONOVÉ STANDARDY VŮDCOVSÝCH V ZPŮSOBILOST SOBILOSTÍ Způsobilým lídrem jsem pouze v případě, že vykazuji hmatatelné finální efekty - dochází ke strategicky žádoucím objektivně doložitelným změnám m v chování a výkonnosti spolupracovníků / partnerů. Hmatatelné důkazy o žádoucích změnách v chování spolupracovníků / partnerů předkládají proaktivně sami kdo se ucházejí o status lídra / šampióna změn. Tyto důkazy musí být objektivně ověřitelné z nezávislých zdrojů.

JAK DEFINUJEME ZPŮSOBILOSTI Způsobilost je připravenost k žádoucímu (budoucímu cílovému) výkonu podle definovaných standardů, doložitelná pomocí objektivně zjišťovaných (měřených) efektů (výsledků, výstupů) výkonového chování nejlépe vyjádřených jako žádoucí změny v chování spolupracovníků / partnerů

NEJVĚTŠÍ NEBEZPEČÍ PRO VĚTŠINU V Z NÁS N S NENÍ V TOM, ŽE E NÁŠN CÍL L JE PŘÍLIŠ VYSOKÝ, ALE ŽE E JE PŘÍLIP LIŠ NÍZKÝ A MY HO DOSÁHNEME. Michelangelo

Základní otázka Lze rozvíjet / formovat vůdčív způsobilosti NEBO Je vůdcovský v talent vrozenou predispozicí a lze ho jen kultivovat? Komu není dáno shůry..

ROZVOJ VŮDCOVSTVV DCOVSTVÍ (Leadership Development) 1. ZŘETELNÁ VIZE, SEBEMOTIVACE ZAKOTVENÁ V BUDOUCNOSTI, JASNÉ HODNOTY + 2. VÁŠNIVÉ ZAUJETÍ PRO VĚC, SCHOPNOST KONCENTRACE VŮLE, POSEDLOST + 3. SEBEREFLEXE, POROZUMĚNÍ VLASTNÍM SILNÝM A SLABÝM STRÁNKÁM + 4. POSTOJE VHODNÝ STYL + 5. ZNALOSTI = POROZUMĚT MECHANISMŮM A PROCESŮM VŮDCOVSTVÍ + 6. DOVEDNOSTI : OVLÁDNUTÍ METOD A NÁSTROJŮ + 7. OSVOJENÍ SI, ZTOTOŽNĚNÍ SE S NÁSOBNÝMI ROLEMI + 8. PŘÍZNIVÉ PODMÍNKY : NÁROČNÉ VÝZVY A PODPORUJÍCÍ PROSTŘEDÍ + VŮLE A SCHOPNOST UČIT SE 9. SEBEŘÍZENÍ, ŘÍZENÍ VLASTNÍHO VÝKONU A ROZVOJE ZPŮSOBILOSTÍ, ODPOVĚDNOST ZA VLASTNÍ ROZVOJ (STANDARDY VŮDCOVSTVÍ)

5. ZNALOSTI LÍDRA L = POROZUMĚT T MECHANISMŮM 6. DOVEDNOSTI LÍDRA L A PROCESŮM M VŮDCOVSTVV DCOVSTVÍ DRA = OVLÁDNUT DNUTÍ METOD A NÁSTROJN STROJŮ Modul #1 Transformační vůdcovství, vedení změn a strategických inovací Modul #2 Inovace v akci : od tvůrčích námětů k angažované týmové akci (Synectics) Modul #3 Efektivní vůdcovství a řízení změn prostřednictvím projektů Modul #4 Překonávání bariér prostřednictvím technik a metod řízené tvořivosti Modul #5 Racionální a emocionální excelence - rozvoj vyladěné vůdčíosobnosti Modul #6 Základy leadershipu - vedení lidí, účinná týmová práce, řešení konfliktů Modul #7 Resilience a rozvoj vůdčího potenciálu jak zvýšit osobní flexibilitu a odolnost Modul #8 Formování výkonové kultury a vedení ke špičkovým výkonům Modul #9 Podnikatelské vůdcovství pro dosažení a udržení dynamického růstu, inovace a intrapreneurship Modul #10 Vedení autonomních a virtuálních týmů v procesní organizaci Modul #11 Vedení v multikulturním prostředí, organizaci, týmu Modul #12 Vůdcovství v učící se organizaci

NÁŠ MEZINÁRODN RODNÍ PARTNER : Center for Creative Leadership

Center for Creative Leadership Leadership at the Peak (5 days) Leadership Development Program (5 days) Coaching for Results Maximising the Development Process (3 days) Women s Leadership Development Program (5 days)

PROJEKT Next Generation Leadership

Next Generation Leadership Otevřený projekt rozvoje vůdcovství jako hybné síly dynamických a inovativních organizací schopných prosadit se v globálním prostředí a podílet se na formování moderní společnosti. Projekt spojuje přední tuzemské a mezinárodní instituce a zahrnuje Program mezinárodního výzkumu Next Generation Leadership Znalostní báze NGL Knowledge Base, databáze SSŘIP Strategic Leadership Periodika InnoForum a CCL e-newsletter Prezidentské semináře Společnosti pro strategické řízení, inovace a podnikatelství Diskusní projekty Nadace Pangea Rozvojové programy Center for Creative Leadership Výstupy z projektu se zhodnotí v mezinárodn rodním certifikačním programu InterLeader

Next Generation Leadership PARTNEŘI Center for Creative Leadership (Greensboro, N.C. a Brusel) Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství Nadace Pangea Inventa Group Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství

Next Generation Leadership SPONZOŘI PATRONI SSŘIP

Next Generation Leadership CÍLE VÝZKUMU 1) Definovat hlavní výzvy pro strategické a transformační vůdcovství v podnikové sféře 2) Zvýšit prestiž a povědomí o vůdcovství jako hybné síle dynamického růstu a konkurenceschopnosti podniků v integrované Evropě a na globálních trzích 3) Vymezit potřeby rozvoje vůdcovství pro léta 2003-2007 4) Prověřit pracovní hypotézy a dotvořit program přípravy příští generace vůdců : InterLeader International Certification Programme in Leadership Development 5) Vytvořit síť osobností zainteresovaných na rozvoji strategického a transformačního vůdcovství

Next Generation Leadership ZAMĚŘ ĚŘENÍ VÝZKUMU Nové výzvy pro strategické a transformační vůdcovství Vůdčí role vrcholových manažerů podmínky a bariéry Strategické týmy a jejich vedení Potřeby rozvoje vůdcovství Speciální aspekty vůdcovství (např. transkulturální vůdcovství, koučing atd. Osobní cíle a vize generálního ředitele / prezidenta / předsedy představenstva

Next Generation Leadership

Next Generation Leadership

Next Generation Leadership

Next Generation Leadership

10 % Učící se organizace 9% Rozvoj osobní pružnosti resilience 7% Vedení lidí ke špičkovým výkonům 7% Řízení změn Next Generation Leadership

Next Generation Leadership

Next Generation Leadership

8) Používá Vaše organizace strategické týmy? 87 % ANO 13 % NE Next Generation Leadership

Next Generation Leadership

Next Generation Leadership

Next Generation Leadership

Next Generation Leadership