Outsourcing IT, jeho pínosy a úskalí pro organizaci

Bankovní institut vysoká škola Praha Outsourcing IT, jeho pínosy a úskalí pro organizaci Bakaláská práce Petra Fejtková, DiS. srpen 2009

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informaních technologií a elektronického obchodování Outsourcing IT, jeho pínosy a úskalí pro organizaci (analýza a zhodnocení provádní outsourcingu IT v organizaci) Bakaláská práce Autor: Petra Fejtková, DiS. informaní technologie, manažer projekt Vedoucí práce: Doc. Ing. Bohumil Miniberger, CSc. Praha srpen 2009

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakaláskou práci zpracovala samostatn s použitím uvedené literatury. V Brn dne.. Petra Fejtková, DiS.

Podkování Dkuji tímto Doc. Ing. Bohumilu Minibergerovi, CSc., za poskytnutí cenných rad a vedení mé bakaláské práce.

Anotace práce Bakaláská práce je rozdlena do ty hlavních kapitol. První kapitola se zabývá dvody, pro využívat outsourcing. Obecn popisuje outsourcing od jeho vzniku po souasné nové trendy a upozoruje na pínosy a možná rizika spojená s jeho využíváním. Ve druhé kapitole bakaláské práce je popsána analýza IT poteb organizace pomocí SWOT analýzy. Je uveden postup vytváení SWOT analýzy a její využití pi definování poteb organizace. Ve tetí kapitole jsou popsány a zhodnoceny poteby, pro které se bude outsourcing využívat. Uvádí možnosti definice poteb a hodnocení výbrového ízení dodavatele outsourcingu. Ve tvrté, poslední kapitole je ešena smlouva na outsourcing, tzv. Service Level Agreement. V kapitole je uvedena struktura a náležitosti outsourcingové smlouvy. Je navržena možná struktura outsourcingové smlouvy. Annotation The bachelor thesis is divided into four chapters. The first chapter defines outsourcing as a company activity, discusses the motivation behind it, describes its history and discusses the current trends in outsourcing. Advantages, disadvantages and risks associated with outsourcing services are discussed here as well. The second chapter analyses the needs of a model organization using the SWOT analysis, including the mechanism of building the SWOT analysis and its role in defining organization needs. The third chapter identifies and evaluates the organization needs which are suitable for outsourcing. The mechanism of identification of the organizational needs is discussed here, as well as the steps needed for successful service provider RFP (Request for Proposals). The last chapter provides a sample outsourcing service contract, so called SLA Service Level Agreement. The structure and all major requisites of an outsourcing contract are listed here.

Obsah Úvod... 9 1 Dvody outsourcingu IT... 10 1.1 Pojem outsourcing... 10 1.2 Historie outsourcingu... 11 1.2.1 Historie obecn... 11 1.2.2 Historie IT outsourcingu... 11 1.3 Dvody pro využití outsourcingu... 12 1.3.1 Píklad využití outsourcingu v IT... 14 1.4 Druhy outsourcingu... 15 1.5 Rozsah outsourcingu... 15 1.6 Souasné trendy outsourcingu... 17 1.7 Pínosy a úskalí outsourcingu... 19 2 Analýza IT poteb organizace... 22 2.1 Popis podnikání organizace... 22 2.2 Analýza silných a slabých stránek, píležitostí a hrozeb... 23 2.2.1 Výhody a nevýhody SWOT analýzy... 23 2.2.2 Sestavení SWOT analýzy... 24 2.2.3 ásti SWOT analýzy... 24 2.2.4 Urení kritických faktor rozvoje spolenosti (CSF)... 26 2.2.5 Oblast píležitostí a oblast hrozeb... 27 2.3 Ofense analýza... 28 2.4 Defense analýza... 30 3 Definování IT poteb organizace... 32 3.1 Jak definovat poteby... 32 3.2 Stanovení oblastí pro využití outsourcingu... 33 6

3.3 Výbr dodavatele outsourcingu... 35 4 Návrh smlouvy na outsourcing... 36 4.1 Obecn o smlouvách... 36 4.1.1 Princip smluvní svobody... 36 4.1.2 Právní úkony... 37 4.1.3 Zmna v obsahu smlouvy a pedmtu smlouvy... 38 4.1.4 Smluvní pokuty... 39 4.2 Smlouva Service Level Agreement... 39 4.3 Licence... 40 4.4 Ochrana dat... 41 4.5 Pracovn právní aspekty... 42 4.6 Smlouva SLA (Service Level Agreement)... 42 4.6.1 Skladba SLA... 42 4.6.2 Smluvní strany... 43 4.6.3 Pedmt smlouvy... 44 4.6.4 Doba a místo plnní... 47 4.6.5 Pedání a pevzetí díla... 47 4.6.6 Platební podmínky... 47 4.6.7 Vlastnické právo ke zhotovovaným vcem a nebezpeí škody... 47 4.6.8 Zpsob provedení díla... 48 4.6.9 Odpovdnostní nároky... 48 4.6.10 Smluvní sankce... 48 4.6.11 Závrená ustanovení... 48 4.6.12 Podpisy smlouvy... 49 4.7 Virtualizace obecn... 49 4.8 Vývoj virtualizace... 50 4.9 Prbh virtualizace... 50 7

4.10 Využití virtualizace... 50 Závr... 52 Použitá literatura... 53 Použité elektronické zdroje... 53 Ostatní zdroje... 54 Seznam použitých zkratek... 55 8

Úvod V dnešní dob se stále více setkáváme s výrazem outsourcing a stále více firem se rozhoduje, zda outsourcing využívat. Cílem práce Outsourcing IT, jeho pínosy a úskalí pro organizaci je seznámení se s outsourcingem od jeho obecné podoby až po možnost uzavení smlouvy pro využití outsourcingu v konkrétní firm. V práci je uvedena firma Wellco Brno s.r.o., jejíž vedení v souasné dob uvažuje o ešení nevyhovujícího stavu informaních technologií práv pomocí outsourcingu. Práce je koncipována tak, aby pomohla vedení firmy získat jak obecné znalosti z oblasti outsourcingu, tak i jeden z možných postup pro zhodnocení souasných konkrétních problém v oblasti IT a návrh ešení. Jako vstupní informace jsou použita konkrétní data od spolenosti Wellco Brno s.r.o. Práce je lenna do ty hlavních kapitol. Úvod bakaláské práce nejprve seznamuje s outsourcingem v obecné form a postupn uvádí možné pozitivní i negativní stránky související s rozhodnutím o využívání outsourcingu. Je dležité, aby si firma uvdomila pínosy a nevýhody, které souvisí s využíváním outsourcingu. Definování poteb spolenosti je velice dležité proto, aby bylo jasné, v jakých oblastech konkrétn poskytne využití outsourcingu pínosy. Proto je kladen draz na definování poteb outsourcingu organizace pomocí SWOT analýzy, která pomže definovat silné, slabé stránky, píležitosti a hrozby. Definování bod pomocí SWOT analýzy pomže vedení spolenosti k rozhodnutí, pro které oblasti by bylo outsourcing vhodné využít. Na základ SWOT analýzy tedy organizace definuje své poteby, které je možné ešit pomocí outsourcingu. Vyhodnocení SWOT analýzy je ešeno pomocí ofense a defense analýzy pro pehlednost a jednoznanou vypovídací schopnost v tabulkách. Bakaláská práce též pojednává o smlouv na outsourcing tzv. Service Level Agreement smlouv, pomocí které se definují služby využívané pomocí outsourcingu. V závru práce je uvedeno možné znní smlouvy a jsou uvedeny i pasáže, které bývají problematické a je poteba jim vnovat zvýšenou pozornost. 9

1 Dvody outsourcingu IT 1.1 Pojem outsourcing Pojem outsourcing vychází z anglických slov out (vnjší) a source (zdroj). V eštin se výraz outsourcing pekládá jako opakované využívání externích služeb. [10] Outsourcing je proces, pi kterém spolenost deleguje vedlejší innosti a práci ze své interní struktury na externí entitu (subkontraktora) specializovaného na provádní tchto operací. [10] Outsourcing se považuje za obchodní rozhodnutí, které má vést ke snížení náklad a (nebo) k zamení se na dležitjší úkoly v rámci výrobního procesu související s konkurenceschopností. [10] Spolenost využívá ke své innosti zdroje, se kterými na základ své poteby a legislativy hospodaí a vynakládá je tak, aby poskytovaly vstupy vas a v takové kvalit i kvantit, jaká je požadována pro plnní cíl podniku. Outsourcing je stav (nebo innost k nmu vedoucí), kdy vstup, který by spolenost jinak získala z takového zdroje, koupí od jiného (podnikatelského) subjektu jako službu (nebo zboží). Tím odstraní interní innosti, které souvisejí s obhospodaováním zdroje. Spolenost takto tedy od sebe zdroj odsune (out). Vloží mezi sebe a zdroj další subjekt. Outsourcingem je oznaován (výše uvedený stav), innost k tomuto stavu vedoucí (dále outsourcing jako proces) a také permanentní innost, která tento stav udržuje. Veškerá problematika outsourcingu je tedy obsažena v problému rozhodování, zda udlat nebo koupit nebo vlastnit nebo pronajmout si. [1] Outsourcing si obecn mžeme pedstavit jako nákup, pronájem nebo poskytnutí služeb, produkt a výrobk od externí spolenosti, která se zabývá poskytováním outsourcingu. Objednatel, který využívá externích zdroj, tj. outsourcingu, se mže pln soustedit na svj hlavní pedmt podnikání a spravování pro nj vedlejších inností penechává spolenosti poskytující outsourcing. Obecn se pedpokládá, že spolenost poskytující outsourcing, má problematiku poskytování outsourcingu zpracovanou tak, že pomže spolenosti, která od ní outsourcing 10

využívá, v první ad snížit náklady a uvolnit prostedky, aby se mohla pln zamit na hlavní cíl svého podnikání. Další obecný pedpoklad hovoí o tom, že poskytovatel outsourcingu efektivnji a kvalitnji využívá svých znalostí v oboru, ve kterém outsourcing poskytuje, než spolenost zajišující tyto poteby pomocí svých interních zdroj Vzhledem k tomu, že se nejedná o hlavní pedmt podnikání, nepedpokládá se, že vedení spolenosti bude vynakládat vtší množství prostedk do okrajové innosti, která není hlavním pedmtem jejího podnikání. [10] 1.2 Historie outsourcingu 1.2.1 Historie obecn Poátky outsourcingu lze spojit s dlbou práce. Outsourcing tak, jak ho známe v dnešní dob, má své koeny v šedesátých letech dvacátého století. Outsourcing vznikl v USA a postupn se rozšíil do celého svta. Za poátek hromadného využívání outsourcingu je možné oznait firmu Kodak, která využila outsourcing v oblasti informaních systém. Kodak zadal správu velké ásti svého informaního systému tem externím spolenostem a mohl se tak pln soustedit na své strategické priority. [1] Spolenost IBM pro spolenost Kodak obhospodaovala datová stediska a lokální komunikaní sít, Digital Equipment Corporation mla ídit telekomunikace a Business Land ml poskytovat podporu pro osobní poítae a uživatele. Výše kontraktu spolenosti Kodak a IBM dosáhla hodnoty 500 milion dolar a dosud je jedním z nejvtších uzavených outsourcingových kontrakt. [1] 1.2.2 Historie IT outsourcingu V osmdesátých letech minulého století zaala éra IT outsourcingu, který se zamil na správu a údržbu informaních systém. [1] V devadesátých letech pak pišel na scénu outsourcing obchodních proces, který se zabýval standardizovanými procesy v rámci administrativních aktivit a podpory. [14] 11

1.3 Dvody pro využití outsourcingu Návrh architektury informaního systému, realizace jednotlivých stavebních kamen této architektury formou informatických projekt, údržba a provoz jednotlivých aplikací jsou innosti, které jsou velmi nároné jak na kvalifikaci pracovník, tak na celkový objem lidských a finanních zdroj. Pro mnohé spolenosti se ukazuje jako finann a personáln velmi nároné nebo dokonce zcela nemožné, aby si všechny innosti, které souvisejí s vývojem, provozem a údržbou IS/IT, zajišovaly vlastními silami a vlastními zamstnanci. Spolenosti se proto snaží vytsnit nkteré nebo vtšinu tchto inností mimo spolenost na externí dodavatele komponent a služeb IS/IT. Jinými slovy realizovat outsourcing. Jde-li spolenost cestou outsourcingu, naráží na adu netriviálních otázek, jako napíklad: - které funkní oblasti nebo innosti je možné vytsnit, aniž by se spolenost stala neúnosn závislá na externích dodavatelích, - které innosti je nejvhodnjší vytsnit s ohledem na celkové ekonomické efekty IS/IT, - jak ešit systémovou integraci v podmínkách širokého spektra externích dodavatel. [1] Z logiky vci vyplývají následující tyi základní oblasti dvod outsourcingu, které se v konkrétních jednotlivých pípadech prolínají. Jsou to oblasti: 1. Konkurenní dvody jsou velice strategické. Jedná se o zamení na získání konkurenní výhody a tím pádem pevahy nad konkurencí. Rozhodování v této oblasti je založeno politicky nebo strategicky, tedy bez hodnocení krátkodobých pínos rozhodnutí. 2. Vcné dvody se týkají zdokonalení v oblasti hlavní innosti podnikání spolenosti. Outsourcing zajišuje pístup ke zdrojm potebných pro rozvoj na vysoké úrovni. Vtšinou jde o rozvoj, v nkterých pípadech však mže být vcným dvodem udržení tradice nebo dokonce pouhé pežití. 3. Finanní dvody jsou snížení náklad a/nebo zvýšení výnos. Pohled na tuto skupinu dvod není v literatue jednotný. 12

Nkteí autoi nedoporuují finanní dvody jako hlavní cíl, protože podle nich neexistují prostedky, pomocí kterých je možné exaktn takového cíle dosáhnout. Naopak nkteí považují redukci náklad za hlavní dvod outsourcingu. Finance (náklady) jsou spíše než dvodem k outsourcingu, rozhodovacím nebo hodnotícím faktorem outsourcingu. 4. Organizaní dvody, které vedou ke zjednodušení manažerské práce a zploštní organizaní struktury spolenosti. To souvisí s rostoucí specializací spolenosti, pracovník, ale i stedního managementu. [1] Podle sérií studií, které se uskutenily od roku 1991 do konce roku 1995, definoval The Outsourcing Institute 1 deset nejastjších dvod outsourcingu a potencionální výhody, které uvedenými cestami mohou být získány. Dvody jsou dále uvedeny v poadí jejich strategické dležitosti a zárove podle míry jejich úspšnosti. Prvních pt dvod je strategických, dlouhodobých, další jsou zameny na krátkodobé pínosy. - soustední na hlavní innost spolenosti, - pístup k možnostem a schopnostem na svtové úrovni, - rozšíení pínosu restrukturalizace, - sdílení rizik, - uvolnní zdroj pro jiné úely, - uvolnní kapitálových prostedk, - písun penz, - snížení operativních náklad, - zdroje nejsou dostupné intern, - nkteré innosti jsou tžko ovladatelné nebo zcela mimo kontrolu spolenosti. [1] 1 The Outsourcing Institute z New Yorku, USA je organizace zamená na výzkum trend outsourcingu na trhu USA. Jeho každoroní Trends Report mapuje tém veškerá v USA dostupná data o úspšných a neúspšných outsourcingových projektech. [1] 13

1.3.1 Píklad využití outsourcingu v IT Vtšina spoleností se již setkala s následujícími problémy, jako jsou - zavirované PC nebo celá datová sí, protože se vas neaktualizoval antivirový systém, - poškozená nebo smazaná data bez možnosti obnovení ze zálohy, - tiskárna netiskne v tom nejmén vhodném okamžiku, - nemžeme odeslat dležitou nabídku nebo objednávku, protože internet práv (nebo opt) nefunguje, - známý, který se o PC nebo sí ve firm stará, je na dovolené nebo nemá as v dob, kdy nastal problém, - PC stále astji padá nebo tuhne a potebuje peinstalovat apod. [11] Uzavením smlouvy SLA (Servis Level Agreement) je možné tyto problémy ešit. - nepetržit 24 hodin 7 dní v týdnu monitorovat poítaový systém a zajišovat vzdálený dohled nad všemi aktivními prvky sít, - prbžná kontrola stavu a kvalifikovaný pedpoklad dalšího vývoje IT prostedk na základ predikce reagovat a pedcházet pádm hardware, tj. reagovat na situaci díve než stav v havárii vyústí, - vasné dodání spotebních materiál pro všechny periferie, - ošetováním periferií prodloužení jejich životnosti a odstraování problém s kvalitou poítaových výstup, - ochrana, zálohování a archivace dat - promyšlená modernizace poítaového systému, instalace nového hardware a nového software, - zapjení techniky od outsourcingové spolenosti v pípad poteby náhradního provozu nebo i pro jiné krátkodobé a úelové poteby (PC, monitory, tiskárny, notebooky, projektory, plátna, digitální fotoaparáty aj.), - instalace a údržba veškeré kanceláské techniky (kopírky, faxy, telekomunikaní systémy, el. zabezpeovací systémy, kamerové systémy a mnoho dalších). [11] 14

1.4 Druhy outsourcingu Jednotlivé etapy outsourcingu se liší podle nabízených služeb: Produkt prodejem svých produkt se snaží dodavatel dosáhnout zisku a za funknost produktu je odpovdný zákazník. Systémová integrace fungující informaní systém je pedmtem systémové integrace Business Process Reengineering jeho pedmtem je systém ízení. Provoz systém a jeho správa zákazník vlastní všechny licence a mže se soustedit na svj pedmt podnikání. Upgrady a poizování licencí internet-sourcing. [2] 1.5 Rozsah outsourcingu Rozsah outsourcingu IS/IT je rozdlen následn. Outsourcing provozu v pípad outsourcingu provozu se spolenost využívající outsourcing IS/IT snaží o vytsnní provozu informaního systému. Hlavním dvodem, který vede spolenost k vytsnní outsourcingu provozu, je zpravidla snaha o zamení se na hlavní innost a uvolnní interních zdroj. Dalším dvodem bývá neefektivnost využívání vlastních zdroj pi správ IS/IT. Poskytovatel outsourcingu provozu organizuje a najímá zdroje potebné k provozu IS/IT s výjimkou zdroj, které bezplatn ve svém zájmu poskytuje odbratel outsourcingových služeb. [1] Outsourcing vlastnictví je charakterizován tím, že poskytovatel vlastní alespo ásten vlastní aktiva, která jsou významná pro provoz a fungování IS/IT. Píkladem vlastních aktiv je napíklad vlastnictví poíta, licencí, síových komponent nebo software. Poskytovatel IS/IT je zárove zamstnavatelem pracovník IS/IT. Jedním z dležitých aspekt outsourcingu vlastnictví je, že zákaznický podnik omezuje investice do IS/IT v ideálním pípad na nulu a poskytovatel je smluvn vázán k upgrade a investicím do vlastníkova IS/IT. Outsourcing odpovdnosti je jeden z nejdležitjších bod, který je nutno pesn definovat v outsourcingové smlouv. Je dležité co nejpesnji definovat povinnosti a podmínky, které musí vytvoit zadavatel poskytovateli, aby poskytovatel outsourcingu mohl dostát své odpovdnosti za IS/IT. Outsourcing odpovdnosti mimo odpovdnost, 15

která je spojena s vlastnictvím a provozem IS/IT, má komplexní odpovdnost za plnní outsourcingových služeb, které jsou uvedeny ve smlouv. Outsourcing odpovdnosti fakticky pesouvá rizika špatného fungování IS/IT na poskytovatele. Motivem pro správné a efektivní fungování IS/IT jsou sankce uvedené ve smlouv a pípadná špatná reklama pro poskytovatele. Body shop outsourcing nejjednodušší forma outsourcingu IS/IT. V pípad menší spolenosti si mže tato spolenost na jednotlivé úkoly i zakázky najímat potebné experty od spoleností specializujících se na poskytování lidských zdroj. Specializované zamstnance a úzce profilované experty poskytují zpravidla personální agentury. Jedná se o tzv. agenturní zamstnance, kteí jsou zamstnanci agentury. Eliminují se tím mzdové náklady a agenda spojená s pracovn právními vztahy. Outsourcing datového centra poskytovatel je vlastníkem vtšinou regionálního datového centra a své služby poskytuje zákazníkm, které mají své sídlo nebo poboky v daném regionu. Pístup a zpracování dat zákazník se zajišuje pomocí vzdáleného pístupu. Principem datového centra je úspora rozsahu tím, že své služby poskytuje nkolika klientm. Poskytovatel ruí za bezpenost a ochranu dat, zaruuje dobu odezvy zpracování a dostupnost dat. Sledování dodržování smluvních podmínek se vtšinou realizuje za urité asové období pomocí monitorovacího programu. Sankce za nefunknost datového centra je vhodné specifikovat jako procentuelní úspšnost pi dob dotazu u kritických on-line dotaz. Outsourcing aplikaního software je pedmtem pi outsourcingu vývoje. V pípad externího vlastnictví nebo provozu a údržby je zpravidla poskytovatel dodavatelem aplikaního software s výjimkou PC a IT aktiv, která jsou lokalizována v sídle zákazníka. Odpovdnost za definované služby, které jsou uvedeny v požadavcích IS, má vtšinou poskytovatel. Outsourcing lokálních sítí a jejich funkcí v eské Republice není píliš rozšíený. Lokální sí je v tomto pípad spravována pomocí vzdáleného pístupu pímo ze sídla poskytovatele. Dálkov je zajištno napíklad zálohování dat. Smluvn musí být co nejpodrobnji upraveno, v jakých asových úsecích a jakou formou a na jaká média se záloha bude provádt. Dále je vhodné mít zpracován plán obnovy ztracených dat, který stanoví, v jakém asovém období od pípadné pohromy zálohovaná data obnoví. Není možné, aby i v pípad živelné pohromy byla data trvale ztracena. [1] 16

Outsourcing WAN 2, telekomunikací, WWW serveru a EDI 3 nejvíce prostoru pro outsourcing poskytují globální telekomunikace. Náklady na vytvoení globální firemní nebo soukromé sít jsou píliš vysoké. Proto se v tomto pípad na trhu prosazují spolenosti, které tyto služby poskytují globáln. Výhodou globálních spoleností je v pípad více poboek na rzných kontinentech možnost komunikovat po celém svt s pobokami spolenosti jednotnou technologií. Spolenosti, které nejsou pipojeny k internetu, využívají outsourcing na tvorbu www stránek, prostednictvím kterých se prezentují na internetu. Správa EDI mže být realizována pomocí outsourcingu. Poskytovatel dodá a provozuje software, hardware a další služby potebné napíklad pro pevod podnikových dat z nkolika poboek do jednotného formátu. Transformaní outsourcing jedná se o speciální zpsob outsourcingu vývoje. Petransformování podnikového informaního systému na levnjší ešení. Ostatní samostatn vytsované ásti IS/IT napíklad školení, help desk, podpora PC a koncových uživatel. [1] 1.6 Souasné trendy outsourcingu V souasné dob se neustále více hovoí o celosvtové finanní krizi. Zejména finanní instituce, více než kdy jindy, hledají možnosti, jak ulehit svým nákladm, zvýšit výnosy a udržet konkurenceschopnost a krok s vývojem. Pehodnocují své do souasné doby klíové kompetence a zvažují možnosti klasického outsourcingu nebo spolupráce s konkurenty, pípadn jinými partnery. Rozhodn se však nejedná jen o využití levnjší pracovní síly pro vykonání srovnatelné práce. Každé offshoring ešení by mla provázet i zmna pohledu na poskytování služeb smrem k optimálnímu obchodnímu modelu. Jinak dojde jen k pesunu dosavadních nedostatk mimo firmu. Outsourcing znalostí nabízí vysoce kvalifikované odborníky s mezinárodn uznávanými certifikacemi za pijatelné náklady. Prostednictvím outsourcingu znalostí mohou finanní instituce tžit ze dvou globalizaních trend. [12] 2 WAN Wide Area Network je poítaová sí, která pokrývá rozsáhlé geografické území. Nejznámjší sítí WAN je internet. [15] 3 EDI Electronic Data Interchange je v pekladu elektronická výmna dat. Cílem EDI je postupn vytlait a nahradit papírové zpracování informací informacemi elektronickými. 17

Po celém svt se zaínají prosazovat obecn uznávané standardy, certifikace, kvalifikace, dovednosti a zkušenosti, které jsou nezbytné pro vykonávání požadovaných služeb. Zaíná být jedno, jestli je certifikovaný finanní analytik ve Spojených státech, Velké Británii nebo v Indii. Také technologický pokrok v komunikaních prostedích zrychluje tok informací a umožuje zlepšené ízení projekt na dálku. Finanní instituce tak svují tetím stranám innosti a procesy, které díve považovaly za jádro svého podnikání. Spolenosti se také již nebojí zadávat tetím stranám analýzy úvrové kvality, kalkulace datových ztrát, marketingové przkumy pevných úrokových sazeb a celou další adu inností. V rámci outsourcingu znalostí je poteba dát si pozor i na nkolik problematických míst, jako napíklad na ochranu intelektuálního vlastnictví, potencionální konflikty zájm, regulaní tlaky a ve srovnání s outsourcingem informaních technologií a obchodních proces trvalý nedostatek talentovaných odborník. Práv nedostatek talentovaných odborník je klíem k úspchu, ale zárove nejvtším problémem. Lídi na trhu s outsourcingem znalostí, kteí se zúastnili przkumu, potvrdili, že musí neustále ešit, jak zachovat a rozvíjet nezbytný znalostní potenciál svých odborník, jak a kde nalézat, pitahovat a najímat nové profesionály a udržet si ty souasné. Poskytovatelé outsourcingu znalostí musí také bedliv sledovat historický rst plat a pedpovídat v tomto smru pravdpodobné trendy na další ti až tyi roky. Nákladové rozdíly mezi rznými lokalitami v rámci jedné zem mohou být stejn významné jako rozdíly mezi jednotlivými zemmi. Zvyšující se náklady u jedné skupiny napíklad nutí poskytovatele, aby hledal potenciál u jiné skupiny v rámci té samé zem, i když zde mže panovat nedostatek potebných znalostí a schopností. Cenou za úspory tak mže být snížení nárok na kvalitu. Platí proto, že atraktivita jakékoli lokace úzce souvisí s kvalitou a množstvím dostupné pracovní síly. Kritickým faktorem je podpora tréninku, certifikací a uznávání píslušných kvalifikací. Indie má v souasné dob mezi globálními poskytovateli dominantní postavení. Indití poskytovatelé také zakládají své servisní poboky v jiných zemích. Píkladem mže být Infosys Technologies, která provozuje jedno koncové centrum v Brn. Objevují se ale i limity takové expanze. Indití odborníci zaínají být díky slábnoucímu dolaru a snižování globální konkurenceschopnosti indické ekonomiky drazí. Indii tak pomalu roste konkurence a stoupá obliba zemí, jako jsou napíklad Austrálie, Singapur nebo Kanada. [12] 18

Outsourcing znalostí bude mít dalekosáhlý vliv na globální finanní služby. Zásadním zpsobem se posunou hranice mezi aktivitami a procesy, které se budou zadávat tetí stran a které ne. V eské republice se zatím k outsourcingu pistupovalo velmi opatrn, ale i to se postupn mní. eské firmy pedevším postrádají IT odborníky s dlouhodobými zkušenostmi. Meziron je zaznamenán až padesáti procentní nárst zájmu o outsourcing. Firmy tak získávají potebné know-how bez toho, aby musely IT odborníky dlouhodob zamstnávat. [12] 1.7 Pínosy a úskalí outsourcingu Ekonomické výhody jsou jedním z nejvýznamnjších ukazatel, které spolenosti nejvíce zajímají. Outsourcingové ešení mže firm pímo nebo nepímo snížit náklady. Mezi pínosy outsourcingu patí zejména (podle [1] a [2]): Soustední se na hlavní innost spolenosti. Jedná se o odsunutí komplementárních podnikových inností vn spolenosti za úelem využití vlastních zdroj pro hlavní pedmt podnikání. Jedná se o odsunutí doplkových funkních oblastí. Spolenost mže své zamení rozšiovat. Operaní detaily pebírá outsourcingový partner, spolenost se mže tím pádem zamit na širší obchodní téma nebo na úkoly, které jsou v souladu s jeho obchodním zamením. Outsourcing je nástrojem zmny organizaní struktury, který mže v ideálním pípad zajistit efektivnjší využití zdroj podniku pi snaze lépe reagovat na poteby a pání zákazníka. Nové technologie bez vedlejších náklad a jejich rychlejší nástup. Outsourcing dovoluje firmám stát se partnery expert. Nejvýraznjší výhodou využití outsourcingu je snadnjší a v rámci tržního prostedí automatický posun ke svtové úrovni a tendence na svtové úrovni setrvat. Podstatou poskytovatel outsourcingu je pinést klientm služby ve svtovém rozsahu a na svtové úrovni. Podobn jako se spolenosti snaží vytsnit urité funkní oblasti, aby se mohly zamit na hlavní innosti podniku, poskytovatelé své prostedky vkládají na poskytování služeb, které vyplývají z jejich zamení. 19

Odpadá odpovdnost za oblast a za její ízení. Poskytovatel je odpovdný za svenou oblast. Na svoji odpovdnost nese rizika a problémy vyplývající z outsourcingu. Dležité je dobe smluvn upravit, jaké zdroje zákazník poskytovateli dá k dispozici a na druhou stranu musí být upraveno, jaké sankce mže spolenost po poskytovateli požadovat. Rozložení náklad a redukce investic. Spolenost, která vše dlá intern s využitím pouze vlastních zdroj, patrn vynaloží více prostedk na výzkum a vývoj, než by zaplatila externí spolenosti, která je specializovaná a má nižší náklady. Uzavením outsourcingové smlouvy má spolenost pehled o budoucích nákladech na provoz. Investice do upgrade a inovacích má za úkol poskytovatel. Písun penz. Obvykle dochází k pesunu aktiv od spolenosti k poskytovateli. Software a licence, které jsou využívány v oblasti outsourcingu, jsou obvykle prodány poskytovateli. Poskytovatel pak tyto zdroje využívá i pro poskytování služeb jiným klientm. Prodej pro spolenost znamená písun penz. Rozdíl mezi tržní a úetní hodnotou je vlastn pjka, kterou spolenost poskytovateli splácí v cen služeb v prbhu kontraktu. Možnost snadnjší fúze spoleností. Využití outsourcingu pro více poboek stejné spolenosti jedním poskytovatelem dává možnost jednodušší fúze spoleností nebo poboek využívající stejného poskytovatele. Zvýšení kvality služeb. Dá se pedpokládat, že spolenost, která zajišuje neklíovou innost intern, se nebude pln soustedit na zlepšování a zvýšení kvality služeb. Nebude mít zájem investovat do neklíové innosti. Poskytovatel, jehož pedmt podnikání je stejný jako outsourcingová innost, kterou poskytuje, má zájem na zkvalitování a rozšiování svých služeb. 20

Jako všechna ostatní rozhodnutí i rozhodnutí o využití outsourcingových služeb s sebou nese uritá rizika. V literatue [1] a [2] se uvádjí tato rizika outsourcingu: - nízká operabilita, - nevratnost rozhodnutí, - vysoké náklady na pípadnou zmnu poskytovatele outsourcingu, - rizika zadavatele (riziko nízké úrovn outsourcingu, krachu poskytovatele, uvíznutí v zastaralé technologii), - nekontrolovatelné toky vnitních informací mimo spolenost, - obtížn kvantifikovatelné pínosy, - závislost na know-how poskytovatele, - riziko úniku citlivých dat o klientech, - riziko postupné eroze kvality. 21

2 Analýza IT poteb organizace 2.1 Popis podnikání organizace Majitel: Obor podnikání: Kapacita: Právní forma spolenosti: soukromý podnik stavebnictví výmna oken 20 zamstnanc spolenost s ruením omezeným Popis podnikání - výmna starých devných oken za plastová, - zednické práce (zapravení oken), - montáž parapet, - montáž žaluzií, - úklidový servis, - není výrobcem plastových oken. Bakaláská práce se zabývá možností využití outsourcingu IT pro stavební spolenost psobící na trhu v eské republice. Jedná se o spolenost s.r.o., která se zabývá výmnou starých oken v domech za plastová. Spolenost má v souasné dob pibližn 20 zamstnanc. Vzhledem k malé velikosti spolenosti není využíván žádný souhrnný informaní systém. Data jsou shromažována a evidována pomocí balíku Microsoft Office (Word a Excel). Spolenost vlastní osm PC. Data z tchto PC jsou centráln zálohována na server. Server slouží v souasné dob pouze pro zálohování dat a pro vzdálený pístup úetní spolenosti a vedení spolenosti. Veškerý hardware, software a licence jsou majetkem spolenosti. IT jsou spravovány nahodile a pouze, když nastane njaký problém. V pípad problému se rychle hledá ešení a zpravidla vzniklý problém eší prostednictvím nkoho známého, který se alespo trochu vyzná v hardware nebo software podle toho, s ím je aktuáln problém. Nákup hardware a software probíhá obdobn, tedy neplánovan a až v pípad problém nebo nastalé situace. 22

IT nejsou nijak usmrovány a rozvoj a nákup nových IT prakticky neprobíhá, eší se až nastalé problémy nebo náhlý nápad ve vedení spolenosti, že by se mlo nco zaít obnovovat a dlat lépe. 2.2 Analýza silných a slabých stránek, píležitostí a hrozeb SWOT analýza je metoda, pomocí které se dají identifikovat silné (strengths), slabé (weaknesses), píležitosti (opportunities) a hrozby (threats) projektu, typu podnikání nebo hospodáského prostedí. Název SWOT analýzy je vytvoen z poáteních písmen anglických názv. SWOT analýzu vyvinul Albert Humprey, který v šedesátých a sedmdesátých letech vedl výzkumný projekt na Stanfordov univerzit. Pi projektu byla využita data od pti set, v té dob nejvýznamnjších amerických spoleností. [14] Ne každá spolenost má dostatek prostedk pro etné analytické innosti nebo drahé, ale kvalitní marketingové výzkumy. Mimo to, kvalitní marketingový výzkum mže trvat pomrn dlouhou dobu a v situaci, kdy se spolenost potebuje rychle rozhodnout, nemusí mít potebné podklady k dispozici. V takovém pípad se nabízí SWOT analýza, která informace potebné pro budoucí rozhodování získává empiricky, tedy zkušenostmi. [13] 2.2.1 Výhody a nevýhody SWOT analýzy Rychlost a relativní jednoduchost SWOT analýzy patí mezi její hlavní výhody, takže si každá spolenost mže svoji SWOT analýzu vytvoit sama levn a v pomrn krátké dob. Pedpokladem správného zpracování analýzy je to, že se na její realizaci bude podílet co možná nejvíce pracovník napí spektrem celé firemní organizaní struktury. V pípad, že bude na analýze pracovat omezená skupina z jedné hierarchické skupiny, nap. pouze management, mže dojít k velkému zkreslení, k chybným závrm a tím ke zmaení celé práce i k ohrožení úspšnosti projektu. Mžeme totiž pedpokládat, že management nebude chtít piznat slabé stránky spolenosti nebo projektu a dojde k podceování slabých stránek a pecenní stránek silných. Tomu lze pedejít jen tím, že na SWOT analýze se bude podílet co nejširší spektrum zamstnaneckých skupin, aby se vystihly všechny dležité stránky projektu. [13] 23

2.2.2 Sestavení SWOT analýzy Uvedený postup sestavení SWOT je uveden jako obecný píklad. Jedná se pouze o jednu z možností, jak pi sestavování SWOT analýzy postupovat. Informace jsou nosnou konstrukcí každé SWOT analýzy. Zdrojem tchto informací mohou být pedevším vlastní zamstnanci na všech hierarchických úrovních. V první fázi se získávají individuální námty od jednotlivých zamstnanc formou dotazník. Informace z dotazník jsou pak zdrojem rozsáhlého souboru informací. Dalším krokem je hodnocení významnosti jednotlivých návrh pi kolektivní diskusi a jednotlivé návrhy se seadí podle významnosti podle vlivu na projekt. [13] 2.2.3 ásti SWOT analýzy Analýza SWOT se skládá ze ty hlavních ástí. Jedná se o silné a slabé stránky spolenosti nebo projektu, potencionální píležitosti a hrozby. Jádro SWOT analýzy spoívá v nalezení co nejvtšího množství charakteristik a píklad v rámci každé skupiny a jejich vzájemném porovnání. Je dležité pravdiv zhodnotit situaci a oteven piznat slabé stránky, což v pípad managementu spolenosti bývá komplikovanjší. Z podceování a zatajování i malých problém se v budoucnu mže stát vážná a obtížn ešitelná nebo dokonce neešitelná situace. Silné a slabé stránky se týkají spolenosti nebo projektu a píležitosti a hrozby picházejí nejastji z okolí spolenosti. [13] Silné stránky jakákoli silná stránka je úspchem spolenosti. Možnosti existuje celá škála v závislosti na typu organizace. Píkladem mže být velikost spolenosti, kvalitní vedoucí se zkušenostmi, moderní technologie, know-how, optimální množství financí pro další rozvoj spolenosti, zdraví spolenosti, úelná organizaní struktura, flexibilita, dobré jméno spolenosti, unikátní a kvalitní výrobky, spolehliví a stálí dodavatelé a odbratelé, dobe zmapovaný trh, kvalitní a rychlý servis a mnoho dalších. [13] Slabé stránky jsou opaným stavem stránek silných. Jako píklad uveme nedostatené pochopení marketingových a reklamních kampaní ze strany vedoucích pracovník, špatnou kvalitu surovin, špatné výrobní postupy, nedostatená komunikace na rzných stupních ízení, nedostatená nebo žádná výstupní kontrola, nedostatek obchodních dovedností, 24

nedostatené kapacity pro uspokojení poptávky na trhu, nepíznivá legislativa vi aktivitám spolenosti, píliš úzký nebo naopak píliš široký sortiment výrobk. [13] Píležitosti pinášejí potencionální užitek pro spolenost. Využitím píležitostí mže spolenost získat konkurenní výhodu nebo finanní prostedky. Píležitosti vtšinou picházejí zvení. Píkladem mže být navázání kontakt s novými partnery, možnost expandovat na nové trhy, zájem investor, nové píležitosti pro investice. [13] Hrozby pedstavují opt opak píležitostí. Píkladem hrozby mže být vstup nové a silné konkurence, která ohrozí vybudovanou situaci spolenosti na trhu, možná akvizice spolenosti ze strany konkurence, nestabilní politická situace v regionu psobení spolenosti, živelné pohromy, odchod pro firmu klíových pracovník, ztráta dobrého jména spolenosti. [13] Analýzou silných a slabých stránek sumarizujeme souasný stav spolenosti nebo projektu. Oproti tomu analýza potencionálních píležitostí a hrozeb je rozborem možného budoucího stavu. Aby se zjistilo co možná nejvíce potencionálních píležitostí a hrozeb ze všech stran, je dobré uplatnit jednoduchou pomcku, takzvanou PEST analýzu 4. Cílem spolenosti je maximalizovat silné stránky a realizovat píležitosti a eliminovat co nejvíce slabých stránek a možná ohrožení spolenosti nebo projektu. Ne všechny píležitosti nebo hrozby psobí na spolenost stejnou silou a pinášejí stejn velká pozitiva nebo negativa. Tady je možné využívat takzvaného obecného Paretova pravidla 80/20 5, se kterým se setkáváme každý den, aniž bychom si ho uvdomovali. Podle Paretova pravidla napíklad pouze 20 % zákazník pinese až 80 % obratu nebo teba 20 % potencionálních hrozeb mže zpsobit 80 % finanních ztrát. Je poteba vdt, co patí do tch 20 %, které mají tak velký vliv na výsledek. Proto je ped uplatnním Paretova pravidla nutné uspoádat jednotlivé položky postupn od tch nejzávažnjších nebo od tch nejvíce výhodných v pípad píležitostí. [13] 4 PEST analýza zkoumá okolí spolenosti z hlediska politicko-právního, ekonomického, sociálního a technologicko-technologického. [13] 5 Podle Paretova pravidla napíklad pouze 20 % zákazník pinese až 80 % obratu nebo teba 20 % potencionálních hrozeb mže zpsobit 80 % finanních ztrát. Je poteba vdt co patí do tch 20 %, které mají tak velký vliv na výsledek. Proto je ped uplatnním Paretova pravidla nutné uspoádat jednotlivé položky postupn od tch nejzávažnjších nebo od tch nejvíce výhodných v pípad píležitostí. [13] 25

2.2.4 Urení kritických faktor rozvoje spolenosti (CSF) Strengths silné stránky 1. Existence poítaové sít, která umožuje sdílení soubor a databází vytvoených pomocí nejjednoduššího ešení a to pomocí Microsoft Excel. 2. Sí je využívána bez závažnjších výpadk. 3. Pítomnost serveru, který slouží pro centrální ukládání dat. Možnost pipojení pomocí vzdáleného pístupu na server. Data jsou zálohována centráln na serveru. 4. Úetnictví je spravováno úetní firmou, která data získává pímo pístupem na server. K vedení úetnictví je využíván ekonomický a úetní software Pohoda. 5. Sjednocení kanceláského software. Na všech PC je nainstalován operaní systém Windows XP. 6. Existence www stránek a na nich umístného poptávkového formuláe umožuje potencionálním zákazníkm zadat poptávku pímo na www stránkách a pi malém objemu zakázky umožuje pímo vygenerovat základní cenu za zakázku. 7. Internet je využíván jak pro pijímání, tak pro odesílání již zpracovaných nabídek klientm. 8. Využívání internetu pro odesílání nabídek s sebou nese vysokou flexibilitu pi reakci na požadavky klient. 9. Spolenost pi objednávání materiálu využívá objednávkový software od svých dodavatel. [14] Weaknesses slabé stránky 1. Chybjící podpora IT. Nikdo ze zamstnanc nemá ve své kompetenci a odpovdnosti rozvoj a spravování IT. 2. Neexistence IT strategie. Není definován rozvoj IT ani potebné zdroje pro inovace a rozvoj. 3. Neexistence jednotného informaního systému. Data jsou ukládána pouze pomocí Microsoft Excel a bez znalosti jejich umístní není jednoduché intuitivn se v jejich umístní orientovat. 4. Neexistuje metainformaní systém, který by shromažoval a ukládal aktuální informace o fázi, v jaké se nacházejí zpracované nabídky a zakázky. 5. Práva na pístup uživatel do jednotlivých sekcí sít a složek jsou nedostaten nebo vbec definována. [14] 26

Opportunities píležitosti 1. Zavedení a využívání jednotného informaního systému by pineslo jednodušší a pehlednjší získávání informací. 2. Software pro kalkulaci a naceování zakázek by zkrátil dobu, která je nyní potebná pro zpracování zakázek a jejich doruení ke klientovi. 3. Podpora školení práce s PC a jednotlivými programy ze strany vedení spolenosti by pomohla zefektivnit práci se stávajícím software. 4. Pravidelný upgrade by pedešel komplikacím s neaktuálností software. [14] Threats hrozby 1. Výpadek sít nebo jakýkoli problém s PC se eší až pi vzniku problému. 2. Jelikož vtšina materiálu je objednávána pomocí e-mailu nebo dodavatelského software, výpadek zpravidla ohrozí domluvené harmonogramy montážních prací u klient z dvodu chybjícího materiálu. 3. Neexistuje help desk. ešením je zpravidla kontakt se známým nkoho známého, který dané vci alespo trochu rozumí. Velmi dlouhá doba (až nkolik dní) do vyešení problému. 4. Není definován koncept rozvoje a inovování software a hardware. Software a hardware je nakupován a instalován bez existujícího plánu rozvoje a bez detailních znalostí pouze na doporuení. 5. Pi výpadku nebo poruše serveru není možný pístup k datm. 6. Rznorodost dodavatel IT s sebou nese riziko vysokých náklad. (jedna spolenost peinstaluje nebo doporuí zcela jiné ešení než ta ped ní). [14] 2.2.5 Oblast píležitostí a oblast hrozeb Abychom mohli definovat oblast píležitostí (ofense analysis) a oblast hrozeb (defense analysis), piadíme silné stránky k píležitostem a slabé stránky k hrozbám. Vyhodnocení významnosti faktor. Pro hodnocení faktor je výhodné porovnání silných a slabých stránek spolenosti se silnými a slabými stránkami nejvtších konkurent. [1] 27

Jeden z doporuených postup jak uvádí [1], aby hodnocení všech získaných faktor provedli všichni lenové vrcholového vedení spolenosti a souasn také externí poradci pomocí uvedené stupnice hodnocení: S (strong) velmi významný faktor. Vhodná reakce na tento faktor pispje ke zvýšení konkurenceschopnosti spolenosti. Ohodnocení 9 bod. M (medium) stedn významný faktor. Má pímý vliv na konkurenceschopnost spolenosti. Ohodnocení 3 body. W (weak) málo významný faktor, který nemá pímý vliv na konkurenceschopnost a ekonomiku spolenosti. Ohodnocení 1 bod. 2.3 Ofense analýza V tabulce 1 je znázornn výsledek ofense analýzy (nejvyšší dosažené bodové skóre). Uvedená tabulka pro SWOT analýzu byla zpracována na základ mého subjektivního hodnocení. Objektivní výsledk by bylo dosaženo tím, že by se na této analýze, zejména z pohledu významnosti jednotlivých kriterií podílelo celé vedení spolenosti nebo alespo jeho reprezentativní ást. Nicmén pokud by vedení spolenosti dosplo k názoru, že je zapotebí nkterá kritéria pehodnotit, není problém toto uinit. [16] 28

zavedení jednotného informaního systému by pineslo jednodušší získávání informací Opportunities software pro kalkulaci a naceování zakázek by zkrátil dobu pro zpracování zakázek a jejich doruení ke klientovi podpora školení práce s PC a jednotlivými programy pravidelný software upgrade existence poítaové sít, která umožuje sdílení soubor a databází W M W S 14 strengths sí je využívána bez závažnjších výpadk M W W W 6 pítomnost serveru, možnost pipojení pomocí vzdáleného pístupu na server. Data jsou zálohována centráln na serveru S W S W 20 úetnictví je spravováno úetní firmou W W M S 14 sjednocení kanceláského software. Na všech PC je nainstalován operaní systém Windows XP M M W M 10 existence www stránek W W M W 6 internet je využíván jak pro pijímání, tak pro odesílání již zpracovaných nabídek W W S M 14 klientm vysoká flexibilita na požadavky klient M S W W 14 spolenost pi objednávání materiálu využívá objednávkový software od svých W W W S 12 dodavatel 23 21 29 37 Tabulka 1. Ofense analýza 29

2.4 Defense analýza Výsledky bodového hodnocení tabulky 2 ukazují, že outsourcing by ml být zamen na rozvoj a strategii IT. Dále by ml být vyešen help desk a problém s rznými dodavateli by vyešil poskytovatel outsourcingu jako jediný dodavatel kompletního ešení IT. Uvedená tabulka pro SWOT analýzu byla zpracována na základ mého subjektivního hodnocení. Objektivní výsledk by bylo dosaženo tím, že by se na této analýze, zejména z pohledu významnosti jednotlivých kriterií podílelo celé vedení spolenosti nebo alespo jeho reprezentativní ást. Nicmén pokud by vedení spolenosti dosplo k názoru, že je zapotebí nkterá kritéria pehodnotit, není problém toto uinit. [16] 30

Threats výpadek sít nebo problém s PC se eší až pi vzniku problému vtšina materiálu je objednávána pomocí e-mailu nebo dodavatelského software, výpadek ohrozí domluvené harmonogramy montážních prací software a hardware je neexistuje help desk. nakupován a Velmi dlouhá instalován bez doba (až nkolik existujícího plánu dní) do vyešení rozvoje a bez problému detailních znalostí pi výpadku nebo poruše serveru není možný pístup k datm rznorodost dodavatel IT s sebou nese riziko vysokých náklad chybjící podpora IT M W S S M M 28 weaknesses neexistence strategie neexistence jednotného informaního systému. neexistuje metainformaní systém IT práva na pístup uživatel jsou nedostaten nebo vbec definována M M S S M M 30 W W W W W S 14 W W W W W W 6 M W S M W S 26 11 7 29 23 9 25 Tabulka 2. Defense analýza 31

3 Definování IT poteb organizace Pro definování IT poteb se využijí výstupní data z ofense a defense analýzy, která nám pomohou urit nejdležitjší oblasti, ve kterých by bylo vhodné a užitené využít outsourcing. [16] 3.1 Jak definovat poteby Dležitou souástí využití outsourcingu v oblasti IT je co možná nejpesnjší definování poteb, pro jaké oblasti svého podnikání a jakým zpsobem bude spolenost outsourcing využívat. Definování poteb by mlo být souástí zadávací dokumentace nebo poptávkového dokumentu. Z popisu definice poteb by ml poskytovatel outsourcingu poznat skutené poteby zadavatele. Podrobným definováním poteb se eliminuje etnost doplujících otázek od potenciálních dodavatel ped vypracováním cenové nabídky. Pesto se doplujícím otázkám nelze zcela vyhnout v pípad, že poteby definuje nkdo, kdo dané problematice dostaten nerozumí nebo má nepesné informace o tom, jak by daný pedmt outsourcingu ml být ešen. Definice poteb by mla obsahovat obecnou definici toho, co bude zadavatel od dodavatele požadovat, a návrh ešení. Další možností je poteby definovat v bodech pouze rámcov a ešení ponechat zcela na uchazei výbrového ízení, který má o danou zakázku zájem. Spolenost definuje pouze rámcové body a uchaze o zakázku navrhne ešení. Definovat pouze body je výhodné v pípad, že spolenost se nechce zabývat detailním popisem požadovaných služeb nebo nemá žádné vlastní odborníky v oblasti IT, kteí by jí pomohli definovat alespo body požadovaného ešení. V pípad nemožnosti definovat body poteby spolenosti je možné, aby si spolenost najala odborníka z oblasti IT, který by nezávisle zhodnotil a dohlížel na postup outsourcingu. I v pípad, že spolenost bude ešit zavedení outsourcingu s externí osobou, je nezbytn nutné, aby tato externí osoba mla pístup ke všem potebným datm. Ideálním ešením je konzultace se zamstnancem spolenosti, který alespo z uživatelského hlediska zná souasný stav fungování IT. 32

Nemžeme totiž pedpokládat, že externí osoba sama za krátkou dobu dokáže získat dostatek informací potebných pro zavedení a definování služeb pro využití outsourcingu. V pípad bodové definice poteb se ale zadavatel vystavuje riziku, že podané nabídky nebude moci jednoduše vyhodnotit z toho dvodu, že každý uchaze mže zadanou potebu vyešit zcela jiným zpsobem a navrhnout jiný zpsob ešení. [7] 3.2 Stanovení oblastí pro využití outsourcingu Pro stanovení oblastí pro využití outsourcingu použijeme výstupy z ofense a defense analýzy, které pehledn podle dosaženého bodového skóre zobrazují oblasti vhodné pro využití outsourcingu. 1. Organizace nemá zajištnou dostatenou podporu IT. Chybí vypracování IT struktury. 2. Není ešen help desk a service desk. 3. Využití IT není v organizaci dostaten koordinováno z dvodu rzných dodavatel. 4. Není provádn pravidelný upgrade software. 5. Školení uživatel pro zefektivnní práce s programy se neprovádí. Dle výše uvedeného by bylo vhodné, aby vedení spolenosti Wellco Brno s.r.o.: 1. Stanovilo zodpovdnou osobu (vedení IT oddlení), která by komplexn zodpovídala za využívání a zavádní IT v organizaci. 2. Specifikovalo systémového integrátora, který by definoval základní vazby mezi rznými dodavateli a zabezpeil správu a ízení IT pomocí vhodné metodiky (nap. COBIT nebo ITIL). Cobit (Control Objectives for Information and related Technology) umožuje prezentovat IT innosti okolí, které nemá detailní znalosti z oblasti IT prostedí a IT technologií. Pomocí COBIT lze vytvoit rámec pro ídicí a kontrolní systém, který bude fungovat nad IT prostedím a bude nastaven v souladu s ostatními ídicími a kontrolními systémy využívanými v podniku. [17] ITIL (Information Technology Infrastructure Library) je urený pro manažery IT na všech úrovních ízení. Poskytuje prakticky použitelný návod pro uchopení managementu zdroj, požadavk, událostí, prvk infrastruktury IT. [17] 33

3. V rámci ízení a správy IT, po porad se systémovým integrátorem, zavedlo nejen systémovou podporu (metodiku), vetn aplikací, ale také vhodný softwarový nástroj umožující sbr, evidenci, ešení a vyhodnocování požadavk uživatel na innost útvaru IT. 4. Zabezpeilo pravidelný upgrade software. 5. Povilo odpovdného pracovníka zpracovat plán školení pro jednotlivé uživatele software. Pravidelné školení by pomohlo zefektivnit práci uživatel se softwarem. ešení tchto požadavk si zejm vynutí finanní náklady znaného rozsahu a to zejména pro oblast lidských zdroj z oblasti IT, které jsou finann velice nákladné. Mzdy v oboru IT a telekomunikací v R Délka praxe 0 1 rok 1 3 roky 3 5 let 5 let a více Vývojái Vedoucí týmu 40 52 48 70 60 100 Programátor C++ 25 35 30 45 40 60 50 65 Programátor Java 25 35 33 48 45 65 55 85 Programátor (HTML + PHP nebo ASP) 20 25 25 40 35 43 35 60 Programátor ABAP 25 30 30 45 50 70 60 80 Databázový programátor 20 25 25 40 35 55 37 60 Správa systém Administrátor MS 22 32 27 40 38 50 Administrátor Unix 24 34 30 48 38 65 Help desk/hw technik 18 20 20 28 25 33 Administrátor aplikací ERP 20 25 25 40 35 50 50 70 Obchod Account Manager 20 30 28 45 40 85 55 150 Key Account Manager 35 55 40 100 50-150 Obchodní editel 65 120 70 180 Management editel spolenosti, CEO (IT a telekomunikace) 80-250 IT Manager, CIO 45 80 70 130 Project Manager 33 50 48 80 65 150 Ostatní Analytik 23 30 25 40 35 45 38 50 Konzultant ERP, CRM, MIS, DMS, ITIL 32 50 45 70 60 100 Telekomunikaní specialista 20 25 22 35 35 50 50 70 Konzultant sítí 30 40 38 55 50 70 Údaje uvádjí mzdu za msíc v tisících K. Tabulka 3. Mzdy v oboru IT a telekomunikací v R[4] 34

3.3 Výbr dodavatele outsourcingu Pro výbr dodavatele outsourcingu je poteba zpracovat zadávací dokumentaci k výbrovému ízení. Je dležité stanovit mítka, na základ kterých se budou nabídky vyhodnocovat, jaké metody vyhodnocování nabídek budou použity. Správn zpracovaná zadávací dokumentace pomže vyhodnotit nabídky dodavatel podle mítek uvedených v zadávací dokumentaci. Uvedený výet vychází z obecných znalostí zpracování zadávací dokumentace. Zadávací dokumentace má své náležitosti dle obecných zvyklostí, jako jsou: - identifikaní údaje zadavatele (název spolenosti, identifikaní íslo, daové identifikaní íslo, telefonní a faxový kontakt, e-mail, sídlo spolenosti a poboky, která dodavatele vybírá, osoba oprávnná jednat za firmu), - údaje o zadávací dokumentaci (textová ást dokumentace, pesná specifikace zakázky), - náklady na zadávací dokumentaci, - dodatené údaje k zadávací dokumentaci, - možnost prohlídky místa plnní, - závaznost nabídky, - lhta pro podání nabídky, - adresa pro podání nabídky, - potvrzení a pevzetí nabídky, - pesná specifikace zakázky, - cena zakázky, - dlení zakázky z hlediska etap realizace, - podmínky pro otevírání nabídek, - požadavky na zpsob zpracování ceny v nabídce, - platební podmínky, - výše základního jmní, - plnní zakázky subdodavatelem, - prokázání zpsobilosti zakázku realizovat. [7] 35