seminá pro školský management jaro 2010

Transkript

1 Manažerské dovednosti v práci editele školy seminá pro školský management jaro 2010

2

3 1. Stanovení osobní vize koncepce je jasná, konkrétní, psobivá a aktivující pedstava budoucího asu, dosažených výsledk, postavení nebo zpsobu života usmruje nás na životní cest pomáhá nám rozhodovat v mnoha situacích dodává nám energii pro každodenní práci bez jakékoli vize lze také spokojen žít a existovat lidé s jasnou vizí však dosahují podstatn lepších výsledk ve svém zamstnání i v osobním život Práce bez osobní vize: lidé si nedokáží ujasnit, co vlastn chtjí lovk není dsledný, snadno se vzdává picházejí deprese z nedostatku smyslu života vize neodpovídá kariérovému zamení jedince Principy stanovení osobní vize: A/ vize, kterou si jedinec stanoví, by mla být v souladu s jeho vlastním obrazem talentu, schopností, poteb, postoj a hodnot B/ vize má mít formu jasné a konkrétní pedstavy C/ vize by mla mít citový náboj D/ vize se stane stimulem aktivního jednání 2. Stanovení priorit Množství každodenních úkol nás nkdy uvádí v zoufalství. Pedstava, co všechno máme zajistit a co mže nastat, když se to nepodaí frustruje a vyerpává. Pesto nejsou všechny z tchto inností stejn dležité a ne všechny mohou pi nesplnní pinést stejn nepíjemné následky. Systematický pístup ke stanovení priorit nám pomže soustedit se na vci podstatné a svou práci lépe organizovat. Problémy, které nastávají pi nestanovení nebo špatném stanovení priorit: lovk nestíhá dležité vci lidé si špatn stanovují priority, nechápou správn poslání své innosti lidé nedelegují Zásady stanovení priorit: prvním krokem je soupis úkol, které je teba provést odhadneme asovou dotaci potebnou pro plnní jednotlivých úkol nejdležitjší úkoly jsou ty, které souvisejí s vizí posoudíme, které úkoly jsou naléhavé stanovíme priority a jejich poadí v prbhu asu budeme priority a jejich poadí mnit

4 3. Organizování vlastního asu a práce - Velká ást dnešních manažer uvádí nedostatek asu jako svj nejvtší problém. - Doba vyžaduje mimoádné nasazení a tlak na produktivitu potlauje ohledy na osobní pohodu. - Pesto si velkou ást problém vytváejí manažei sami nevhodným pístupem k organizování práce vlastní a práce ostatních. Efektivita pi ízení asu vize je základem plánování našeho asu vizi rozpracujeme do dílích cíl plnní cíl a úkol zapracujeme do svých roních, msíních, týdenních program plánujeme pouze 60% svého asu pi plánování asu respektujeme svj denní rytmus nároné aktivity naplánujeme do doby s minimálním rušením bráníme si svj as ped narušením zvení v prbhu týdne bychom si mli vytvoit prostor pro rodinu, pátele a relaxaci 4. Základy vyhledávání a výbru spolupracovník Správný výbr pracovník ovlivní úspšný výkon práce jednotlivých útvar a tím i výsledky organizace. Pekotné vyhledávání a pijímání pracovník mže vést ke znaným ztrátám, zejména pokud jde o zvláš odpovdná manažerská místa, kde chyba v rozhodování nebo ízení mže znamenat znaný finanní dopad na firmu. Dnes už se organizace snaží ešit otázky výbru zamstnanc systematicky a odpovdn. Pi výbrových ízeních se vyplatí dodržování nkolika zásad: Zpsob vyhledávání a vybírání spolupracovník: Vyhledávání a výbr spolupracovník má uritý postup. Jakmile vznikne nové místo v organizaci, mli bychom jasn stanovit požadavky na tuto funkci, okruh, ze kterého budeme získávat uchazee a zpsob, jakým je budeme vyhledávat. Následuje etapa získávání lidí a informací o nich (životopisy, reference..). Pijatelní jednotlivci pak procházejí dalším výbrovým ízením, zejména osobními pohovory (nkdy spojenými i s jinými metodami). Poté dochází k rozhodování, nakolik který zájemce o práci odpovídá stanoveným požadavkm. Dále : stanovujeme požadavky na místo (funkci) využíváme rzných zdroj oslovujeme lidi z vlastní firmy hledáme kolegu do týmu a pracovníka do organizace minulé události hodn napoví o chování lovka v budoucnu je dležité pipravit si ped pohovorem jeho strukturu

5 osobní pohovor by ml mít charakter pátelského povídání situaní otázky jsou velmi dobrým diagnostickým nástrojem nepímými otázkami mžeme zjistit citlivjší skutenosti pohovor je dialog 5. Dosahování efektivity týmu Zásady týmové práce mají - až na nkolik výjimek - všeobecnou platnost. Vedoucí tým zdrazují pi sestavování a práci s týmy pedevším odbornou stránku a zastoupení rzných profesí, které jsou dležité pro splnní úkolu. Mén si všímají psychologického profilu jednotlivc a organizaních stránek práce týmu domnívají se, že tyto záležitosti budou fungovat jaksi samy sebou. Zásady : zvážit, zda je úkol vbec vhodný pro týmové zpracování týmovou práci a týmové rozhodování je poteba ídit je dležité, aby byli všichni lenové týmu prbžn informováni ešení problém v týmu snaha o dosažení vzájemného konsensu vyzývání mlenlivých Upevování : Sebelépe organizovaný a ízený tým nemusí ve svých lenech vyvolat pocit sounáležitosti. Lidé mohou být platnými leny týmu, protože to vyhovuje jejich zájmm nebo protože sem byli direktivn zaazeni. Pak je ale tým náchylný na stresové situace,, konflikty i jakékoli jiné ohrožení a pi první krizi selhává nebo se rozpadá, protože osobní zájmy jsou silnjší. Soudržný tým dokáže pekonávat pekážky, vytváí u svých len pocit dvry a radosti ze spolené práce tým by neml být píliš velký zdrazujme spolené cíle poukazování na nebezpeí zvení stmeluje tým zajímejme se o názory a poteby ostatních vynechejme silná slova, potlame ironie i zesmšování hledejme pednosti druhých a vlastní nedostatky slabší lenové týmu potebují ochranu je teba vtáhnout všechny leny týmu do spoleného úsilí

6 6. Poznávání lidí a jejich potencionálu Lidé skrývají mnoho vloh, které vždy neprojeví a které se tak v jejich práci nerealizují. Pitom by tento talent mohl pinést mimoádný užitek zamstnavateli i pracovníku samotnému. Pak nemže vzniknout situace, ve které by mohl jedinec svj talent projevit, a zamstnanec nadále vykonává svou práci, aniž by své schopnosti realizoval. Pitom ve své souasné práci podává problémový výkon, protože pro ni nemá intelektové i povahové pedpoklady. Poznání a využité potenciálu lidí není vždy snadné, stojí však za to investovat do nj as a riskovat pípadný neúspch. Zásady pi poznávání lidí tvorba komplexního úsudku o schopnostech pracovníka vyhledání píin problému a vyvarování se unáhlených soud systematická tvorba situací, vedoucích k poznávání druhých delegování postupn náronjších úkol tolerance poáteních nedostatk zájem o lidi co by rádi dlali a ím se zabývají ve volném ase 7. Motivování lidí Úkolem motivování je v praxi jednak dosažení lepších pracovních výsledk, ale také posílení týmové práce, stabilita zamstnanc, jejich ochota zmnit práci nebo si zvýšit kvalifikaci. Jsou motivy, které vytváejí spokojenost a stabilitu (dobré pracovní prostedí, mezilidské vztahy), a motivy, které spíše stimulují k vyšším výkonm (perspektiva kariérního rstu, odbornost). astým názorem je, že celý problém motivace eší peníze. Finanní odmna je skuten velmi silným motivaním prostedkem. Krom toho však existuje mnoho dalších nástroj motivace, které mohou být zas uritých okolností dokonce silnjší : poskytnutí jistoty zamstnání správn formulovaná pochvala zaujetí zajímavým úkolem možnost odborného rozvoje uznání spolupracovníky hrdost na firmu... Zásady : Motivy lidí se liší. Co psobí siln na jednoho, nemusí nutn druhého ovlivnit Dobrý vedoucí umí motivovat podle situace : podle kvality lidí, které má k dispozici.

7 na moráln slabé jedince psobí pouze postih nebo ohrožení jistot pro lidi se stední úrovní morálky je vhodné vytvoit a uplatovat systém trest a odmn nejlepší pracovníky je vhodné motivovat projevy úcty, dvry, participace ím je vyšší úrove pracovních schopností, tím více volnosti má pracovník dostat zvlášt silný motivaní nástroj je osobní píklad vedoucího 8. Zadávání úkol Manažei považují zadávání úkol za zdánliv jednoduchou innost. Zde ale vzniká nejvíce chyb, nedorozumní a pocit demotivace u podízených, kteí zadaný úkol pochopili špatn, jinak nebo k nmu pistoupili s nechutí. Podle úrovn zadání vypadá i výsledek. Existuje nkolik jednoduchých pravidel pro zadávání úkol. Pi jejich uplatování správné zadávání úkol není problém. Problémy pi nesprávném zadávání úkol: 1. lidé zámrn pochopí úkol špatn 2. lidé necht pochopí úkol špatn 3. pracovník odkládá splnní úkolu Zásady zadávání úkol - S M A R T (hladký, prrazný) Pi ukládání úkol je poteba dbát uritých parametr, viz S M A R T, dále pak : zptná vazba, dostatená náronost a možnost soutžení. S - specifikace M mitelnost A akceptování úkolu R reálnost T termín a trasování 9. Hodnocení práce ostatních 1. když chybí hodnocení, lidé nemají zptnou vazbu 2. lidé se pestávají snažit 3. lidé si neuvdomí své osobní nedostatky 4. problematická komunikace o dlouhodobých cílech 5. formální hodnocení Obsah hodnotícího pohovoru: Systematické hodnocení by se mlo opírat o firemní systém. To znamená o smrnice a dokumenty. Mlo by být vedením firmy organizováno tak, aby v uritém období (1x za rok) probhly pohovory se všemi zamstnanci, poínaje vrcholovým vedením a kone adovými pracovníky bhem nkolika týdn. Výstupy by pak mly být poskytovány personálnímu útvaru pro poteby rozvoje lidských zdroj a plánování kariéry. Pokud takový systém v organizaci neexistuje, je potebné, aby si celou záležitost vedoucí zorganizoval sám. Zásady: 1. pracovník a vedoucí se na hodnotící pohovor pipravují 2. pro pohovor je zajištna klidná místnost bez vyrušování

8 3. na poátku dáme vdt, že hodnocení bude pozitivní 4. vhodným zaátkem je dotaz na práci 5. následuje uznání pozitivních výsledk práce 6. teprve pak probereme negativní skutenosti 7. hodnotící pohovor musí mít náležitou formu 8. výsledky práce zamstnance nesrovnáváme s ostatními 9. hodnotící pohovor se má vztahovat k výsledkm práce, k úrovni výkonu pracovníka a k možnostem zlepšení, nikoliv k finanní odmn 10. hodnotíme celé sledované období 11. hodnocení zakoníme konkrétními úkoly