Nový model podnikání a vývoj paradigmatu managementu a marketingu The new model of business and development of paradigma of management and marketing Jaroslav Drábek Artech Moravia spol. s r.o. Kovodělská 62, 696 85 Moravský Písek Abstrakt: Příspěvek je zaměřen na hodnocení postindustriální (informační, znalostní) společnosti, jakožto třetí civilizační vlny implikující nové přístupy (modely) k podnikání a zcela novou filosofii (nové principy, originální vzory, paradigma) managementu jako nové multidisciplinární vědní disciplíny, která zcela novým způsobem profiluje manažerskou profesi a její roli v podnikové exekutivní praxi. Příspěvek dále popisuje význam toho trendu nejen v současném krizovém, ale i v pokrizovém období z pohledu globalizačních, informačních a znalostních aspektů podnikového managementu. Upozorňuje na fakt, že systémy a struktury mohou v současné době (a zvláště pak v budoucnu) existovat pouze za předpokladu, že se dokáží průběžně transformovat v souladu s požadavky měnící se situace. Dále je naznačen základní princip nového modelu podnikání a tomu odpovídající požadavky na profil tzv. globalního manažera. V závěru příspěvku je připomenuta nutnost profesionálního vypracování modelu profilu manažera jako standardu pro nové zaměření vysokoškolské výuky. Klíčové slova: krize, model podnikání, paradigma, postindustriální společnost, profil manažera, společenský prospěch, znalost. Abstract: The text of contribution is focused on evaluation of post-industrial (information, knowledge) society of a third-wave civilisation, indicating new approaches (models) to the business and a totaly new philosophy (new principles, original patterns, paradigma) of management as a multidisciplinary scientific field, that newly profiles managerial profession and its role into the executive practise in the company. The text further tries to describe importancy of this trend, not only in today s crisiss period, but also in post-crisiss period in the optics of globalisation, information and knowledge aspects of companies management. It out-lines the fact, that the systems and structures can exist only on condition that they are able to transform themselves regularly according to requirements of nowadays turbulent conditions. Further, there is describtion of basic princip of new business model including relevant requirements for profile of global manager. At the end of contribution it is noticed necessity of creating of manager professional profile as a new standard for university teaching orientation. Key words: crisiss, business model, paradigm, post-industrial society, profile manager, social benefits, knowledge. 1 Úvod Politické, hospodářské, sociální, národnostní, ekologické, morální a další symptomy globálního krizového vývoje zvýraznily znovu otázku relevantnosti současného neoliberálního modelu kapitalismu, který po dobu 350 let představoval základní paradigma vývoje převážné části planetární společnosti. Tyto symptomy označily také slabá místa tohoto modelu (např. selhání elit státní i podnikohospodářské sféry v podmínkách nestabilního vývoje, rovněž potvrzení teze, že neviditelná ruka trhu nenese žádnou 309
odpovědnost a nemůže být tudíž jediným regulátorem společenského vývoje. Selhání neoklasického pojetí homo oeconomicus ( který v čisté podobě má uspořádané preference a na základě dokonalých informací vybírá akci se zřetelem k maximalizaci vlastního užitku, chamtivosti, tranzitivity a kontinuity), vyžaduje zcela nové přístupy na úrovni nového paradigmatu vývoje jak celé společnosti, tak i jejích komponent na bázi podnikání. Navzdory některým signálům o postupném odeznívání krize spočívá překonávání jejích následků a start dalšího rozvoje světové ekonomiky na dosud jen vratkých základech. Rozvírající se nůžky výše příjmů jednotlivých společenských skupin, přetrvávající vysoká úroveň nezaměstnanosti, tragické propojení byznysu a politiky a rostoucí deficity státních rozpočtů vyvolávají společenské pnutí, spojené s nepřátelskými postoji vůči představitelům podnikohospodářské sféry. Vlády západních zemí na tyto společenské nálady reagují populistickým zaváděním přísnějších nesystémových regulací podnikání, které se sice míjejí zamýšleným stabilizačním účinkem (nepřinášejí a ani nemohou přinést nápravu nedostatků dílčího charakteru), ale zato výrazně znesnadňují úspěch západních společností v konkurenční soutěži se subjekty z nově se rozvíjejících ekonomik (BRICS Brazílie, Rusko, Indie, Čína a Jihoafrická republika). Největší překážku pro vznik pevnější základny pro další rozvoj kapitalistického systému však představuje přetrvávající většinový model podnikání současných organizací, zaměřený na dosahování krátkodobých finančních cílů (obvykle kvantifikovaných mírou zisku). Setrvačnost myšlení představitelů dnešních organizací (podporovaná dosud převládajícími způsoby hodnocení jejich výkonnosti a způsobů odměňování) udržuje při životě mechanismy čtvrtletního kapitalismu přestože jsou jednou z příčin poslední krize. Zatímco vedoucí představitelé organizací rozvojových ekonomik, především z Číny a Indie, uvažují o rozvojových programech na období 10 až 15 let, strategické úvahy představitelů západních organizací jsou vesměs omezeny časovým horizontem tří až čtyř nejbližších čtvrtletí. Ve snaze vylepšit krátkodobě hospodaření svých organizací tak oslabují jejich dlouhodobou konkurenční pozici v soutěži se subjekty z rozvojových ekonomik BRICS. Na aktuální potřebu změn již v předkrizovém období upozorňovala řada světových osobností veřejné i podnikohospodářské sféry. Obecně lze říci, že na konci první dekády 21. století se objevuje v akademické i podnikatelské sféře již ostrá kritická odezva na dosavadní celospolečenský vývoj. 2 Trendy ve vývoji podnikání a managementu Na změny principů podnikání mají vliv především následující celospolečenské faktory: 1. Globalizace - velké části řetězce tvorby hodnot se přemísťují na Dálný Východ a zvláště do Číny. Často se však přehlíží, že globalizace nyní neprobíhá podle tradičních představ: přesun výroby do zemí s levnou pracovní silou a udržení vysoce kvalifikované práce, výzkumu a vývoje v Evropě. Žádaná je nyní globální produkční struktura, která optimalizuje strukturu firmy v celosvětovém měřítku. Cílem je dostat celkové náklady na konkurenčně výhodnou úroveň. Firmy, které mají vyšší náklady než konkurence, musí nabízet zvláštní schopnosti, výkony a služby, které umožní kompenzovat nákladovou nevýhodu. Může jít např. o výrobky a služby šité na míru podle potřeb zákazníka nebo o udržení věrnosti zákazníků. Pokud jde o podstatu globalizace a její často citované pozitivní faktory (široké podnikání na mezinárodních trzích, překonání izolovaných trhů a stírání jejich rozdílů, srůstání obchodního, finančního a výrobního kapitálu, růst koncentrace a centralizace rozhodování, vznik multinacionálních firem a tvorba strategických aliancí, nové pojetí vztahu mezi výrobou, obchodem a zákazníkem), je třeba, aby si manažeři uvědomili, že se jedná pouze o Evropu, Severní Ameriku, Japonsko a některé státy, které tuto triádu doplňují (především Jižní Korea, Honkong, Tchaj-wan, Singapur, Austrálie a státy BRICS), nikoliv však zbytek světa. Z hlediska teoretiků Laissez-faire je pravděpodobné, že tyto země získají významnou úlohu tehdy, až se poučí z vyspělých tržních ekonomik a osvojí si rysy, které jim umožní obstát v konkurenci světa bez hranic, to znamená stav kdy budou mít vzdělané obyvatelstvo, vysoce rozvinutou finanční infrastrukturu, dobře fungující komunikace, velké zálohy vědění (knihovny, laboratoře, počítače, telekomunikace), dostatečný kapitál a eticky myslící podnikatele a případně i nadnárodní společnosti. 310
2. Tlak na inovace produktů a procesů na většině vyspělých trhů platí nepřetržitý sled inovací. Kdo chce v takových podmínkách přežít, musí urychlit vlastní inovační cyklus. Začíná se stále více uplatňovat trend tzv. Open Innovation, kde několik firem (dokonce i konkurenčních) vyvíjí nové výrobky, služby a procesy společně. Zatím lze tento trend pozorovat především ve spotřebním průmyslu, telekomunikacích a v chemickém průmyslu. Jako další strategie v konkurenčním boji je proto uváděna nejvyšší možná rychlost zavádění inovací. Zisk z uplatnění inovace na trhu lze totiž realizovat jen do té doby, než konkurence umístí na trh srovnatelný výrobek. 3. Tlak na náklady tento tlak nutí podniky k outsorcingu (vyčleňování činností z firmy) a soustředění na klíčové činnosti firmy. Možnou strategií reagující na tento trend je vertikální desintegrace. Tento trend vyžaduje ode všech dosáhnout ve stagnující ekonomice poklesu nákladů a přírůstku produktivity práce včetně lepšího porozumění trhům a zákazníkům a na základě toho vyvíjet špičkové výrobky a služby. Jedině tímto způsobem lze zastavit pokles ziskových marží. 4. Cenový tlak rozvoj trhu vede k neustávajícímu tlaku na snižování cen. Vyzrálá odvětví, jako jsou např. některé oblasti maloobchodu, se dostávají pod masivní cenový tlak. K možným reakcím na cenový tlak patří : - přísná nízkonákladová strategie, - rychlá inovační strategie, - soustředění na tržní segment nejnáročnějších zákazníků. Nízkonákladová strategie předpokládá štíhlé organizační struktury, přímý prodej zákazníkům, standardizaci produkce a optimalizaci nákupu. Vzniká soutěž ve snižování nákladů, přičemž firma se musí naučit využívat příležitosti k nákupům surovin, materiálů a polotovarů za snížené ceny. Orientace na segment nejnáročnějších zákazníků naproti tomu vyžaduje značnou flexibilitu a individuální péči o zákazníka s důrazem na poradenské a konsultační služby. Při obou druzích strategie, ale hraje rozhodující úlohu silná značka. 5. Institucionální regulace zavedená národní pravidla jsou nahrazovány mezinárodními standardy. Výdaje z tohoto důvodu pro všechny tržní subjekty porostou. Soulad se standardy se ale pro firmy (zejména nadnárodní) stal existenční nutností, neboť na tom bude záviset pověst firmy. Experti doporučují zahrnout dodržování těchto standardů do managementu interních rizik firmy. 6. Rychlost změn životní cykly výrobků i technologií se zkracují, počet patentových přihlášek roste. Prognózy o chování zákazníků nemohou extrapolovat data z minulosti, protože záliby a potřeby zákazníků se stávají stále více proměnlivé. Je třeba hledat nové formy a metody předvídání očekávaného prodeje a spotřebitelské poptávky (např. metoda scénářů) na trhu. Objevují se stále nové hodnoty a faktory úspěchu. Vše nasvědčuje tomu, že se firma bude znovu vracet ke svému poslání a zvažovat rizika a hrozby (PEST a SWOT analýza apod.), které ho ohrožují nebo naopak podporují. Toto vše je založeno na rozsáhlé informační podpoře rozhodování manažerů. 7. Hlavním demografickým trendem příštích desetiletí je stárnutí populace. V souvislosti s tím se bude měnit spotřebitelské chování. Firmy by se měly včas připravit na konzumní chování generace seniorů, zejména vývojem odpovídajících výrobků a služeb. Porostou požadavky na změny struktury zaměstnanců, včetně většího zapojení žen a seniorů do pracovního procesu v multiprofesní a adaptabilní profesní struktuře. Vyšší podíl starších zaměstnanců bude nutně znamenat růst mzdových nákladů a vznikne tím tlak na dosažení úspor v jiných oblastech 311
8. Liberalizace a deregulace tento trend vytváří podmínky pro vstup dalších subjektů na trh. Pocítí to zejména podniky veřejné dopravy, poštovních služeb, energetiky, telekomunikací, ale nepřímo i jejich obchodní partneři (zejména dodavatelé a distributoři). Na tento trend je účelné reagovat optimalizací nákladové struktury, vývojem nových výrobků a služeb, orientací na ziskové tržní segmenty a orientací na internacionalizaci podnikatelské činnosti. 9. Proměnlivost kapitálových trhů globalizace přináší jejich nejistotu a nestabilitu s velmi omezenými možnostmi předpovědi jejich dlouhodobého vývoje. Přitom se však zvýší nároky na objektivitu nezávislých analytiků a investorů. Podniky budou muset podávat zprávy o své činnosti prakticky kontinuálně. Profesionální vztahy k investorům jsou dalším nutným přístupem, přičemž transparentnost firmy musí být samozřejmostí. Půjde zde více než kdy jindy i o udržování dobré pověsti firmy u veřejnosti. 10. Digitalizace trhů a podnikání rychlý vývoj informačních a telekomunikačních technologií přináší nové formy podnikání (e-business a další formy) a zostření konkurence. Cílem by mělo být prosadit firmu jako digitálního dodavatele na internetu. Firma, která to nedokáže, bude odsouzena k přežívání v omezeném prostoru tradičního podnikání a trvalé degeneraci. Tyto technologie totiž kromě rychlého kontaktu s trhem působí jako účinný nástroj prosazení inovace výrobků a služeb. Podmínkou jejich účinného uplatnění je však mimo jiné transparentnost pro zaměstnance i zákazníky. 11. Sociální odpovědnost se v podmínkách zostřené konkurence stává pro řadu firem bohužel brzdou pro zvyšování jejich konkurenceschopnosti na světových trzích. Svoji konkurenceschopnost posilují pomocí vnější a vnitřní flexibility. Vnější flexibilita přitom znamená, že firma přechází z hierarchické formy organizace na formu síťovou, kdy její stabilní centrum je propojeno se sérií pružně se obměňujících subdodavatelů, kteří nejsou zaměstnanci firmy. Veškerá tržní nejistota se tímto přesunuje právě na tyto subdodavatele. Doprovodným jevem proto bude vzrůst neplnohodnotných kontraktů a vysoké riziko nezaměstnanosti na periférii firemních sítí. Strategie vnitřní flexibility spočívá v tom, že firmy formují vlastní personál tak, aby pružně reagoval na požadavky trhu. Cenou za to je eliminace těch, kteří nejsou schopni se rychle přizpůsobit. Nebezpečné je, že obě strategie neumožňují podnikům plně pokračovat v sociálně integrační funkci. Firmy, puzené tlaky globalizace, porušují často pakt solidarity jak se svými zaměstnanci, tak také se státem a snaží se přenášet své vlastní náklady na oba bývalé partnery. Ukazuje se, že jednostranné a nekritické vzývání trhu a podceňování státu i občanské společnosti by mohlo rychle vést k eskalaci sociálního napětí. 12. Evropské země již delší dobu procházejí krizí sociálního státu, přičemž jako o jedné z alternativ se hovoří o sociální ekonomice (social economy), resp. o sociálních podnicích (social enterprises). Podstatnou roli zde hraje nová podnikatelská filosofie zaměřená na sociální cíle lišící se od kapitálově orientovaných subjektů. Sociální podnikání se vyznačuje vysokým stupněm kreativity, inovacemi, diverzitou nejen technickou, ale i sociální přitom škála možností sociálního podnikání je široká, nejsou to jen sociální služby, mohou sem zapadat ty činnosti, které by bez zvláštních okolností, sociálně-ekonomických vztahů a přítomnosti sociálního kapitálu nemohly být předmětem čistě tržního podnikání. Sociální podnik nabízí nové produkty s novou kvalitou, vycházející vstříc potřebám, které nejsou uspokojovány či nedostatečně uspokojovány tržním i veřejným sektorem. Podle zastánců sociální ekonomiky právě tato struktura může vést k dosahování vyšší efektivnosti a legitimity podnikání. 13. Etické principy podnikání - vývojový trend managementu se v souvislosti se stále intenzivnějším pronikáním nežádoucích praktik (korupce, tunelování, neplnění uzavřených smluv, zkreslování hospodářských výsledků, nesplácení úvěrů atd.) do ekonomiky, začal orientovat na budování kultury organizace, jejíž součástí je i manažerská etika. Ta by měla zabezpečit existenci alespoň takového tržního hospodářství, kde obchodníci a podnikatelé nebudou vystavováni jakékoli diskriminaci. Jde o to aby byly 312
vyloučeny ortodoxní doktríny a podpořila se svoboda bádání a experimentování, víra v morální růst, orientace spíše na praktické než abstraktní řešení, vzpírající se ekonomickým dogmatům. 14. Globální populační exploze demografové nabízejí 3 varianty vývoje populace (vysokou, střední, nízkou). Potvrdí-li se správnost vysoké varianty, stoupne populace ve srovnání s dneškem (7 miliard obyvatel) do konce dekády na 10 miliard, což je podle OSN kritická hranice populačního vývoje lidstva na této planetě. Podle optimistických výpočtů Světové banky se možná celkový počet obyvatel ustálí mezi 10 a 11 miliardami lidí, avšak někteří prognostici odhadují 14,5 miliardy i více. Přírůstky budou v naprosté většině zaznamenávány v rozvojových zemích. Růst populace ovlivňuje přírodní prostředí a může ovlivnit při současném modelu a úrovni spotřeby i společenský řád a mezinárodní systém. Manažeři musí počítat s řešením demografické nerovnováhy mezi bohatými a chudými a to i za situace, kdy tato oblast je převážně doménou státu, protože globální společnosti budou zřejmě stále více přebírat i některé funkce státu. 15. Finanční revoluce finanční liberalizace sice pomohla rozšířit světový obchod, ale způsobila narůstající oddělování finančních trhů od obchodování ve výrobě a službách. Stále větší měrou se mezinárodní transakce uskutečňují nikoliv proto, že by nějaká společnost platila za zahraniční zboží či v zahraničí investovala, ale proto, že investoři prostřednictvím určité měny nebo jiných finančních nástrojů pouze spekulují. Tento prudký růst globálních kapitálových trhů na úroveň vyšší, než je potřeba pro financování průmyslu a obchodu je úzce spojen se dvěma událostmi, a to deregulací světových peněžních trhů a revolucí v oblasti komunikací. Kdyby totiž nedošlo k prudkému rozmachu v oblasti počítačových sítí, softwaru, satelitů a vysokorychlostních přenosů, nemohly by se globální trhy chovat jako jeden celek a ekonomické i další informace by nemohly být současně přenášeny do milionů terminálů napojených na tento finanční globální systém. Pohyb papírových peněz vystřídaly elektronické transakce a manažeři s tím musí počítat stejně tak, jako s vývojem měn, nerovnoměrným hospodářským růstem a politickými zásahy. 16. Evropská unie jako celek bohužel ztrácí schopnost držet krok se změnami a reagovat na ekonomické a politické výzvy, které předkládá globální svět. Ztráta konkurenceschopnosti Evropské unie může sklouznout do spirály hospodářského a sociálního úpadku, ztráty moderní průmyslové společnosti a s tím spojených politických a občanských nepokojů a to i přesto, že revitalizace konkurenceschopnosti Evropské unie a vytváření pracovních míst prostřednictvím ekonomiky založené na znalostech byla deklarována již Lisabonskou strategií v roce 2000. Například americké strategické zájmy začínají být soustředěny na asijsko-pacifický region (od Indie až po západní pobřeží USA, tj. rychle rostoucí ekonomiky jako je Indie, Indonésie, Čína, Japonsko a Jižní Korea), který začíná být dominantní v dalším globálním ekonomickém vývoji. Z tohoto hlediska se Evropa stává pro USA potenciální ekonomickou zátěží. 3. Nový model podnikání a změna paradigmatu managementu Naznačené změny principů podnikání v postindustriální společnosti implikují následující základní rysy nového modelu podnikání: 3.1 Změna vnějšího a vnitřního prostředí podniku Lze předpokládat, že v post-krizovém období dojde k nevratnému vývoji v okolí podniku a k radikální změně pravidel konkurenční soutěže. Na změny okolí musí podnikatelský subjekt reagovat zásadní změnou podnikatelského chování, tedy výrazně měnit své vnitřní prostředí (model podnikání), chce-li v nových podmínkách prosperovat. Pro současné vnější prostředí (okolí), ve kterém jednotlivé podniky operují, je totiž charakteristické rychlé zvyšování dynamiky tržního prostředí, kdy turbulence, neurčitost, riziko, změna, nárůst permanentních konkurenčních střetů se stupňují až na hranici chaosu. Jako reakce na 313
tuto dynamiku prostředí se podnikové řízení stává managementem změny. Přitom nestabilita okolí se stává ideálním podnikatelským prostředím pro připravený, proaktivní a kreativní management, pracující na bázi zcela nového modelu podnikání, zahrnujícího tři základní kritické faktory podnikání: účelnost (efectiveness), účinnost (efficiency) a přizpůsobivost (adaptability). 3.2 Optimalizace společenského prospěchu Jedním z významných poučení z krize by mělo být narůstající vědomí manažerů dnešních organizací o tom, že současné trhy jsou definovány výhradně společenskou potřebou, nikoliv ekonomickými zájmy a podnikatelským chování na nich působících podnikatelských subjektů. Mohli se totiž přesvědčit na průběhu krize, že nerespektování této zásady poškozuje nejen společnost, ale také zbytečně zvyšuje náklady jimi vedených organizací, které usilují o dosažení podnikatelských úspěchů na dnešních globálních trzích. Východiskem pro vznik vhodného modelu podnikání je správná specifikace hodnoty pro zákazníka, jejíž součástí je také získání společenského prospěchu jedná se o nabídku hodnoty, která vyvolává spokojenost zákazníka a tím také určité formy společenského prospěchu oslovením další (společenské) kategorie potřeb, přání a požadavků cílových zákazníků. Koncept navyšování společenského prospěchu (CSV Creating Shared Value) se výrazně liší od dosud značně frekventovaného konceptu společenské odpovědnosti organizací (CSR - Corporate Social Responsibility). 3.3 Nová pravidla podnikání K zavedení nového modelu podnikání je třeba realizovat následující opatření: - zavést důslednou strategickou orientaci na dlouhodobé cíle podnikání včetně jejich transformace do vnitřního prostředí organizace spojené se sofistikovanými a sociálně citlivými formami hodnocení podnikatelské výkonnosti a sofistikovaným, sociálně spravedlivým systémem hodnocení a odměňování pracovníků (zejména členů vrcholového managementu), - přesvědčit akcionáře a investory o tom, že model podnikání založený na optimalizaci společenského prospěchu z podnikatelských aktivit organizace je účinnějším nástrojem pro zhodnocení vloženého kapitálu do podnikání, než je model založený na konceptu maximalizace výnosů (hodnoty pro akcionáře), - zvýšit úlohu statutárních orgánů při implementaci strategie nového modelu podnikání, sladit procesy vlastnického a podnikatelského řízení organizace, rozšiřovat spolupráci statutárních orgánů a vrcholového managementu při rozhodování (princip win win) o dlouhodobých programech dalšího rozvoje organizace i o plnění společenských závazků, zavést nové formy spolupráce ve strategických aliancích nabídka společenského prospěchu nemůže být v uspokojivém rozsahu generována pouze organizací samotnou, některé složky přidané hodnoty totiž může generovat pouze díky využití zdrojů, schopností a znalostí svých strategických partnerů (synergické efekty sítě), - zabezpečit synergické zřetězení zájmů, cílů, hodnot, idejí a morálky mezi vlastníky, statutárním a exekutivním managementem, pracovníky a vnějším okolím podniku, - formou celoživotního vzdělávání zabezpečit rozvoj profesních kompetencí členů vrcholového managementu, který povede k získání znalostí a dovedností, umožňující holistický přístup k tvorbě podnikatelské strategie organizace, realizaci kombinovaných implementačních opatření včetně získání 314
znalostí a dovedností k efektivnímu uplatnění nových teoretických poznatků, nových podnikatelských principů i nástrojů, metod, technik a technologií manažerské práce. 4. Nový profil moderního manažera Změny principů podnikání v postindustriální společnosti, promítnuté do nového modelu podnikání, kladou na profil osobnosti manažera následující, rozsáhlé požadavky: orientace na špičkové výsledky a produkty, schopnost budování konkurenční výhody, vysoká výkonnost, produktivita, efektivita, inteligence, empatie, temperament a schopnost tvůrčího systémového myšlení arozhodování, schopnost divergence myšlenkových procesů a tvorby alternativ, scénářů a vizí, proinovační postoje a hodnotová orientace na rozvoj, komunikační dovednosti a schopnost sociální interakce, tělesná a duševní kondice, odolnost proti psychické zátěži, schopnost vytvářet efektivní zákaznické portfolio výrobků a služeb, schopnost využívání znalostního kapitálu jako konkurenční výhody a dlouhodobého přežití firmy, budování učící se organizace vytváření efektivního výkonnostního motivačního systému, respektování zásad Corporate Governance, principů etiky v podnikání, společenské odpovědnosti firmy a ekologičnosti všech aktivit a produktů firmy, vytváření relativně jednoduché, flexibilní a ploché organizační architektury podniku zmocnění zaměstnanců k samostatnému jednání podle jejich schopností a na základě vlastních rozhodnutí, uplatnění synergetiky jako vědecké discipliny podpora talentů a silných osobností (šampiónů), vytváření týmů a podpora týmové práce, schopnost zvládání multikulturních rozdílů a diverzity (rozdílnosti, různorodosti) pracovní síly, schopnost práce v síťových strukturách, citlivost vůči zájmům a potřebám stakeholders, sladění cílů manažerů a investorů emocionální inteligence jakožto obecná schopnost člověka efektivně řídit sám sebe a své vztahy k druhým lidem 315
Manažeři by měli proto mít pro výkon své práce v nových vysoce náročných podmínkách následující kompetence: Odborná kompetence, která se projevuje ve všech organizačních, procesních, úkolových znalostech a dovednostech. Patří k ní např. znalost pracovních postupů, strojů a zařízení, procesů a možností jednání uvnitř organizace. Odborná kompetence se projevuje ve schopnosti identifikovat, analyzovat a řešit problémy, navrhovat a v praxi uplatňovat fungující řešení. Metodická kompetence je schopnost osvojovat si pružně a efektivně nové znalosti a nové pracovní metody. Je to umění strukturovat složité odborné znalosti, postupovat s orientací na cíle, rozlišovat priority a soustředit se na dosažení cílových výsledků. Sociální kompetence nachází svůj výraz ve schopnosti navazovat konstruktivní vztahy, dlouhodobě je udržovat v zájmu uskutečňování společných záměrů a cílů. Znakem sociální kompetence je např. aktivní naslouchání, otevřené vyjadřování vlastních pocitů, respektování odlišných názorů, tolerance. Osobní kompetence, ke které patří sebereflexe, schopnost hodnotit z nadhledu sám sebe a své jednání v určitých situacích, pozitivní přístup ke změnám, osobní iniciativa, připravenost brát na sebe osobní odpovědnost. V manažerské praxi můžeme konstatovat, že kompetence (způsobilost) bude funkcí několika proměnných, zejména odbornosti, manažerských znalostí a dovedností, profilu osobnosti manažera, schopnosti vůdcovství (leadership) a manažerských rolí (interpersonálních, informačních, rozhodovacích a řídících). 5 Závěr Šance na dlouhodobý úspěch ve světové ekonomice jsou dány kvalitním, rychlým a cenově dostupným přístupem k informacím a rovněž schopností tyto informace efektivně využít jak při běžných ekonomických aktivitách, tak při generování nových znalostí. Řada analýz a odborných statí, hodnotící úroveň českého terciálního vzdělávání, hovoří o řadě současných problémů jako např. tlaky na to, aby všechny vysoké školy (VŠ) byly považovány za výzkumné instituce, neexistující funkční a akceptovatelná diferenciace VŠ dle jejich funkce a charakteru, nevyjasněná role a pozice vyšších odborných škol (VOŠ), provázanost VOŠ a VŠ na celoživotní vzdělávání, teoretické zakonzervování VŠ bez kontaktu se současnou praxí. Strategie kvantitativního růstu počtu studentů vedoucí ke snižování kvality výstupního vzdělání, vzdělání je málo flexibilní a silně pokulhává za potřebami trhu, chybí uznání celospolečenské prestiže vzdělání, neexistuje dostatečná motivace k celoživotnímu vzdělávání, neexistují informační systémy usnadňující orientaci v nabídce této komodity na trhu, není dosud k dispozici ucelený mechanismus hodnocení a rozvoje kvality vzdělávání, řada podniků ČR nepovažuje dosud vzdělávání a znalosti za prioritní součást své personální politiky, jejich výdaje do vzdělávání nedosahují ani poloviny analogických výdajů podniků západní Evropy atd. Z dosud probíhající veřejné diskuse také vyplynulo, že naše školství rovněž nepochopilo skutečnost, že za posledních 15 let se podnikatelské prostředí komplexně změnilo a nelze tedy vychovávat manažery stejným způsobem jako v druhé polovině minulého století. Management se stal totiž tím, co se tradičně nazývalo svobodným uměním. Svobodným proto, že se zabývá základními kategoriemi znalostí, sebepoznání, moudrostí a vůdčích schopností, uměním proto, že jde o obor praktický a aplikační. Manažeři čerpají ze všech znalostí a poznatků společenských věd psychologie, sociologie, filosofie, ekonomie, historie, etiky ale stejně tak i věd přírodních to vše se zaměřením na efektivnost, výsledky a osobní odpovědnost. Management se však zároveň zabývá lidmi, jejich hodnotami, jejich růstem a rozvojem, jejich schopnostmi a dovednostmi a to z něj v podstatě dělá obor humanitní. Totéž platí pro jeho vliv na sociální strukturu a společnost. Management se dokonce 316
hluboce týká duchovních kategorií podstaty člověka, dobra a zla. Takové pojetí managementu také silně akceleruje požadavek systémové jak teoretické, tak i praktické přípravy manažerů lokálního i globálního formátu a vytváří tím současně konceptuální rámec modelu profilu manažera jako standardu výuky. Chceme-li být tedy v budoucnu úspěšní (nikoliv pouze nízkonákladovou subdodavatelskou a montážní linkou výrobců v EU), je nejvyšší čas změnit systém výuky manažerských oborů a celoživotního vzdělávání managementu. Management musí být odekonomizován a polidštěn. Pracovníci (resp. jejich znalosti) již nejsou pouhé prostředky, ale naopak zdroje úspěšnosti podniku. Noví manažeři musí být zejména odborníci na vedení týmů, řízení změn, mít schopnost účinné motivace a efektivní komunikace, musí mít schopnost týmových tvůrců a koučů, musí mít jasné představy o etice podnikání a potřebě společenské odpovědnosti. Současná krize nám totiž ukázala, že etická a morální selhání nelze léčit pouze ekonomickými nástroji. Trh a ekonomika nejsou funkční v případě absence etiky, morálky a odpovědnosti. Toho ale nelze dosáhnout pouhým učením a předkládaním teoretických poznatků od sebelepších autorů. Musí se dále prohlubovat propojení vzdělávání a praxe. Součástí výuky se musí stát jak účast odborníků z praxe na výuce, tak zejména širší zapojení do podnikové praxe během studia. Znalosti (nikoliv jen hromadění informací) je nutno propojit se schopnostmi praktického řízení procesů a lidí, budovat silná vzdělanostní a inovační centra, zvyšovat technickou/technologickou a informační gramotnost managementu, kombinovat veřejné a soukromé úsilí. Pouze za těchto předpokladů lze také naplnit potřebu kooperace tří základních složek společenského progresu: vzdělávací, podnikatelské a veřejné sféry. Platí zde velmi pravdivý výrok, že veškeré vzdělávání souvisí s uplatněním na trhu práce. Literatura (1) CASADEUS-MANASEL, R., RICART, J. E. 2011. How to Design a Winning Business Model. In Harvard Business Review. January-February 2011, p. 101-107. Website: http://.hbr.org. ISSN 00178012. (2) EYRING, M. J., JOHNSON, M. W., NAIR, H. 2011. New Business Models in Emerging Markets. In Harward Business Review. January-February 2011, p. 89-95. Website: http://www.hbr.org. ISSN 00178012. (3) GIBSON, R. 2007. Nový obraz budoucnosti. Praha : Management Press, 2007. 261 s. ISBN 978-80-7261-159-1. (4) KIM CHAN W., MAUBORGNE R., 2009. Strategie modrého oceánu. Brno : Management Press, 2009. 236 s. ISBN 978-8O-7261-128-7. (5) ŘEZÁČ, J. 2009. Moderní management. Manažer pro 21. století. Brno : Computer Press, 2009. 397 s. ISBN 978-80-251-1959-4. (6) TOMAN, M. 2005. Řízení změn. Praha : Alfa Publishing, 2005. 152 s. ISBN 80-86851-13-3. (7) TRUNEČEK, J. 2003. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha : Professional Publishing, 2003. ISBN 80-86419-35-5. Kontakt: Ing. Jaroslav Drábek Artech Moravia spol. s r.o. Kovodělská 62 696 85 Moravský Písek j.drabek@cvm-moravia 317