Řízení zásob ve vybraném podniku

Transkript

1 SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Bakalářský studijní program: Ekonomika a management Studijní obor: Mzdové účetnictví, daně a personalistika Řízení zásob ve vybraném podniku BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Autor: Vedoucí bakalářské práce: Hana HANÁKOVÁ prof. Ing. Iva ŽIVĚLOVÁ, CSc. Znojmo, 2013

2

3 Poděkování Ráda bych tímto chtěla poděkovat vedoucí bakalářské práce prof. Ing. Ivě Živělové, CSc., za čas, který mi věnovala, za cenné rady a připomínky, které mi pomohly při zpracovávání práce. Dále mé poděkování patří zaměstnancům společnosti Altreva spol. s r.o. za jejich ochotu a vstřícnost při poskytování informací potřebných pro vypracovávání praktické část.

4

5

6 Abstrakt: Zásoby jsou součástí každého podniku, ať už se jedná o výrobu nebo obchod, proto je velmi důležité věnovat jejich řízení patřičnou pozornost. V případě výrobních firem, kdy finanční prostředky v zásobách patří mezi nejobjemnější kategorii, musí volit vhodný kompromis a optimální řešení tohoto problému. Cíl bakalářské práce je věnován charakteristice vybrané společnosti a současnému systému řízení zásob. Na základě provedených analýz jsou navrhnuty doporučení pro společnost, jak by mohla postupovat pro zefektivňování systému řízení zásob. Klíčová slova: řízení zásob, metoda ABC, optimalizace velikosti dodávky, obrátka zásob, doba obratu zásob Abstract: Inventories are part of each company, both trade and production ones and therefore it is very important to pay proper attention to their management. In case of production companies, when financial reserves in inventories are one of the biggest categories, it is necessary to choose a suitable compromise and optimal tools to handle the issue. The objective of the bachelor thesis is devoted to the characterization of a specific company and the current system on inventory management. On the basis of performed analysis, recommendations leading to higher efficiency of the inventory management system are proposed. Key words: inventory management, ABC method, optimization of delivery volume, inventory rotation, inventory rotation time

7 Obsah 1 ÚVOD CÍL A METODIKA PRÁCE TEORETICKÁ ČÁST Teorie zásob Definice zásob a jejich účel Funkce zásob Klasifikace zásob Oceňování zásob Náklady spojené se zásobami Řízení zásob Cíl řízení zásob Základní pojmy v řízení zásob Optimalizační přístup a modely řízení zásob Deterministický model Stochastický model Moderní přístupy k řízení zásob Efektivnost řízení zásob PRAKTICKÁ ČÁST Charakteristika společnosti Altreva spol. s r.o Vznik a historie společnosti Cíl společnosti Organizační struktura společnost Výrobní sortiment společnosti Zákazníci společnosti Dodavatelé společnosti Řízení zásob ve společnosti Informační systém Helios Skladování ve společnosti Oceňování zásob Analýza řízení zásob společnosti Altreva spol. s r.o Metoda ABC Optimalizace řízení zásob... 42

8 4.3.3 Hodnocení efektivnosti řízení zásob společnosti Návrhová část ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM TABULEK SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM GRAFŮ SEZNAM PŘÍLOH... 60

9 1 ÚVOD Podnik, který se chce v současné době udržet na trhu a dosahovat zisku, by se měl snažit o uspokojování potřeb svých zákazníků, s vynaložením co nejnižších nákladů. Nedílnou součást každého podniku jsou zásoby, ať už se jedná o jakýkoliv druh podnikání. Zásoby jsou jednou z nejméně likvidních částí oběžného majetku, proto by jim měla být v podniku věnovaná patřičná pozornost. Váží v sobě nejen značný objem finančních prostředků, ale zároveň s nimi vznikají podniku určité náklady. Velikost zásob by měla být na jedné straně co nejmenší, zejména kvůli co nejnižšímu objemu peněz, který je v nich vázán. Na druhé straně je však vhodné mít k dispozici co možná nejvíce zboží či materiálu pro zajištění dostatečné plynulosti výroby, pohotovost dodávek, pro co největší úroveň služeb a uspokojení potřeb zákazníků. Nepřehlédnutelným faktem jsou protikladné požadavky na výši zásob, vzhledem k tomu by vedení podniku či zodpovědní manažeři měli volit vhodný kompromis a optimální řešení tohoto problému. Finanční prostředky podniku vložené do zásob představují mnohdy jednu z největších finančních položek podniku. Jednou z možností jak dosáhnout snížení nákladů na držení zásob a zvýšení zisku, může být vhodně zvolený způsob řízení zásob. Problematika řízení zásob zahrnuje činnosti spočívající v prognózování, analyzování, plánování, operativním řízení činností a kontrolních operací aplikované na jednotlivé druhy zásob nebo zásob jako celku. Vhodně zvolený způsob řízení zásob je možností pro úsporu jak finančních prostředkům vzhledem k minimalizaci nákladů na pořízení a udržení zásob, tak i ke zvýšení úrovně zákaznických služeb nebo k správnému uspořádání procesů uvnitř podniku, či usnadnění práce ve skladech. 8

10 2 CÍL A METODIKA PRÁCE Zaměření mé bakalářské práce je na řízení zásob ve vybraném podniku. Cílem je analyzovat a zhodnotit současný stav řízení zásob a navrhnout možná zlepšení stávajícího systému řízení zásob, které by umožnily případnou úsporu nákladů. Pro vypracování své bakalářské práce jsem si vybrala společnost Altreva spol. s r.o., která patří mezi největší výrobce kvalitního profesního oblečení v České republice. Byla založena v roce 1994 jako společný podnik předního evropského výrobce pracovních oděvů belgické firmy ALSICO a tradičního výrobce kvalitního oblečení výrobního družstva ODĚVA Třebíč. V teoretické části bakalářské práce jsem se zaměřila na získání potřebných poznatků z odborné literatury, týkajících se především zásob, jejich řízení, optimalizace a efektivnost řízení zásob. Praktická část bakalářské práce je věnována charakteristice společnosti Altreva spol. s r.o. Je zde popsána historie, výrobní sortiment firmy, zákazníci a dodavatelé. Následuje analýza současného systému řízení zásob, která dává konkrétní představu, řízení zásob ve společnosti. V bakalářské práci jsem se zaměřila na konkrétní skupinu zásob, kterou jsem pomocí metody ABC rozdělila dle významnosti do jednotlivých skupin. Na tuto skupinu položek jsem následně aplikovala výpočet optimálních velikostí dodávek zásob, výpočet délky dodávkových cyklů a jejich porovnání se současným stavem těchto hodnot. Dále jsem se zaměřila na hodnocení efektivnost řízení zásob společnosti za období , pomocí obrátky zásob a doby obratu zásob. K analýze a zhodnocení stavu řízení zásob ve firmě jsem využila interní dokumentace společnosti a informace od pracovníků managementu. V závěru bakalářské práce jsou popsány výsledky analýz a doporučení pro firmu, jak postupovat pro zefektivňování systému řízení zásob. 9

11 3 TEORETICKÁ ČÁST 3.1 Teorie zásob Zásoby vznikají v důsledku časového a prostorového nesouladu mezi vznikem požadavku dané položky a disponibilitou této položky. Zjednodušeně řečeno, dodavatel nemůže vykrýt objednávku bez časového zpoždění a bez dodatečných nákladů přesně v okamžiku vzniku potřeby daného zboží, materiálu, polotovaru či výrobku. Z výše uvedeného můžeme tedy odvodit, že nelze zabezpečit plynulý chod provozu, výroby či obchodu bez toho, abychom mohli držet určitý objem zásob, který je ovlivněn nejen způsobem řízení zásob, ale i dalšími faktory, např. odvětvím ve kterém podnik působí, firemní a konkurenční strategie, provozní organizační strukturou, náklady na kapitál atd. (Kislingerová a kol., 2007, s. 470) Velmi často je také v odborné literatuře uváděno, že zásoby jsou vlastně ve své podstatě ztrátové. Přesto je na první pohled jasné, že při jakékoliv výrobě se neobejdeme bez určitého objemu zásob. Z praxe je známo, že ve většině podniků dochází k pravidelnému zbavování se zásob, např. jednou za rok podniky vyhlásí totální snížení zásob. Pokud však nemají potřebné znalosti a neuplatňují vhodné metody řízení zásob, pak často dochází k značnému poklesu úrovně kvality zákaznického servisu. (Němec, 2006, s. 175) Definice zásob a jejich účel Důvodem pořizování zásob v podniku, je zajištění normálního chodu podnikových činnosti, ať už se jedná o výrobu nebo obchod. Zásoby lze také chápat, jako část užitných hodnot, které byly nakoupeny nebo vyrobeny, ale ještě nedošlo k jejich spotřebě. Nejedná se pouze o hotové výrobky, ale jde také o zásoby surovin, základních a pomocných materiálů, paliv, polotovarů, nářadí, náhradních dílů, obalů a rozpracované výroby. (Kuncová, 2006, s. 317) 10

12 Štohl uvádí, že zásoby patří do oběžného majetku tzn., jedná se o takové složky majetku, u nichž dochází k jednorázové spotřebě nebo se z příslušné činnosti získávají a přeměňují v jiné majetkové složky. (Štohl, 2010, s. 13) Dle této definice do zásob patří: Materiál což jsou předměty, které se slouží ke zhotovení výrobků. Zboží jsou to movité věci nakupované za účelem prodeje. Výrobky jsou předměty, které jsou vyráběny a následně prodány odběratelům. Nedokončená výroba jsou produkty, které již prošly částečně výrobním procesem, ale již nejsou materiálem, ale ani hotovými výrobky. (Štohl, 2010, s. 21) Podle Lamberta, Stocka a Ellrama slouží zásoby v podniku pěti účelům: 1) umožňují podniku dosáhnout úspor, založených na rozsahu výroby; 2) vyrovnávají poptávku a nabídku; 3) umožňují specializaci výroby; 4) poskytují ochranu před nepředvídatelnými výkyvy v poptávce a v době cyklu objednávky; 5) poskytují jakýsi nárazník mezi kritickými spoji v rámci distribučních kanálů. (Lambert, Stock, Elleram, 2005, s. 112) Funkce zásob Zásoby v podniku plní následující funkce: geografickou funkci - vzchází z toho, že místo výroby a spotřeby je ve většině případů rozdílné; na základě existence zásob lze provést optimalizaci výrobních kapacit z hlediska zdrojů surovin, energií a pracovníků; vyrovnávací a technologickou funkci, ta zabezpečuje plynulost výrobního procesu v případě kapacitního nesouladu mezi jednotlivými výrobními operacemi, zásoby také umožňují shromažďování výroby v ekonomicky výhodném objemu dodávek, překlenují časové nesoulad výroby a spotřeby a do jisté míry umožňují překonat nepředvídatelné výkyvy na straně vstupu i výstupu procesu zásobování; 11

13 spekulativní funkci, která spočívá v úmyslném nákupu zásob před očekávaným zvýšením ceny, a to za účelem úspory nákladů nebo či dosažení zisku v případě jejich prodeje za vyšší cenu oproti ceně pořízení. (Sixta, Žižka, 2009, s. 62) Klasifikace zásob Zásoby lze klasifikovat různými způsoby a podle mnoha kriterií. Jednou z možností členění zásob dle Sixty a Žižky je podle stupně zpracování: výrobní zásoby; zásoby rozpracované výroby; zásoby hotových výrobků; zásoby zboží. (Sixta, Žižka, 2009, s. 62) Další možností se zásoby dělí dle účetního hlediska do dvou hlavních skupin: zásoby nakupované; zásoby vlastní výroby. (Sixta, Žižka, 2009, s. 63) Zásoby se podle teorie Lamberta, Stocka, Ellrama člení dle funkčního hlediska do následujících skupin: běžné zásoby jsou zásoby vznikající na základě doplňování prodaných nebo ve výrobě spotřebovaných zásob. Množství zásob odpovídá potřebě k pokrytí poptávky v podmínkách jistoty; zásoby na cestě jsou ty zásoby, které se nacházejí na cestě z jednoho místa do druhého. Jsou součástí běžných zásob, i když nejsou dostupné z hlediska prodeje nebo dodávky, dokud nedorazí do míst určení; pojistné či vyrovnávací zásoby se v podniku udržují nad rámec běžných zásob z důvodu nejistoty, vyrovnávají náhodné v poptávce nebo v celkové době doplnění zásob; 12

14 spekulativní zásoby jsou udržovány z jiného důvodu, než pro uspokojování běžné poptávky, např. nákup materiálu ve větším množství, než potřebujeme, pro získání množstevních slev, důvodem může být i předpokládaný růst cen nebo nedostupnost zboží, atd.; sezónní zásoby mají podobnost spekulativní zásoby, zahrnují zásoby nakoupené před začátkem nějakého specifického období. Příkladem jsou zemědělské produkty a sezónní zboží; mrtvé zásoby jsou zastaralé položky zásob, po kterých již po delší dobu nebyla zaznamenaná žádná poptávka, mohou vznikat jak z hlediska podniku jako celku nebo z hlediska jednoho skladovacího místa. (Lambert, Stock, Ellram, 2005, s ) Další možné členění zásob podle Sixty a Žižky je dle použitelnosti: zásoby použitelné jsou položky, které se běžně spotřebovávají nebo prodávají; zásoby nepoužitelné jsou položky s nulovou šanci, že budou prodány nebo spotřebovány. Tyto zásoby vznikají v rámci změn ve výrobním programu, inovací výrobku, či chybným rozhodnutím o koupi nebo špatným odhadem budoucí poptávky. (Sixta, Žižka, 2009, s. 65) Oceňování zásob Zásoby patří mezi oběžný majetek, nemají dlouhodobý charakter, jsou jeho nejméně likvidní části, proto by měla být oceňování zásob věnovaná dostatečná pozornost. Podle Martinovičové se ceny zásob mění s kolísáním jejich tržní ceny, na základě předpisu je lze ocenit pořizovacími cenami nebo výrobními náklady při poklesu tržní ceny je možno ocenění zásob snížit. (Martinovičová, 2006, s. 53) Zásoby mohou být při výdeji oceňovány několika způsoby: a) ocenění podle průměrných cen cena se vypočítává z aritmetického průměru pořizovacích cen všech dodávek; b) ocenění podle metody FIFO (First In First Out) vychází z předpokladu, že první cena pro ocenění přírůstku účtu zásob se použije jako první cena pro 13

15 ocenění úbytku zásob, tento způsob je možné využít při klesání ceny, protože vykazovaný zisk je nižší; c) ocenění podle metody LIFO (Last In First Out) vychází z předpokladu, že poslední cena pro ocenění přírůstku účtu zásob se použije jako první cena pro ocenění úbytku zásob; výhod tohoto způsobu se využívá při růstu cen, z důvodu zmírnění dopad inflace na zisk podniku; na základě daňových a účetních předpisů v ČR se nesmí používat. (Synek a kol., 2006, s. 132) Náklady spojené se zásobami Pro zajištění plynulosti jednotlivých činnosti podniků, musí se vytvářet určité zásoby materiálu. Nejedná se jen o nákup zásob a skladování, do doby než budou spotřebovány nebo prodány. S udržováním zásob jsou spojené náklady, a to na pořízení a na skladování. V zásobách, jak už tady několikrát zaznělo, jsou vázané značné finanční prostředky, které by mohl podnik využit výnosnějším způsobem. Zásoby materiálu je proto třeba udržovat na takové úrovni, aby byla zabezpečený plynulý chod podniku, a celkové náklady s nimi spojené byly co nejnižší. Dle Kummera má typ a výše zásob značný vliv na úspěch podniku. Proto by rozhodování o držení a velikosti zásob měly být věnovaná patřičná pozornost. Určujícím faktorem jsou náklady spojené se zásobami: náklady spojené s poklesem zásob, náklady na naskladnění a vyskladnění, náklady na skladovací prostory, náklady spojené s řízením skladu a výší zásob ve skladu, náklady na plánování stavu zásob na skladě. (Kummer, 2007, s. 55) Dle teorie Sixty, Mačáta pojem nákladů spojených se zásobami lze definovat: Náklady na udržování zásob jsou ty náklady, které souvisí s výší zásob na skladě. Skládají se z řady různých nákladových položek. Zkušenosti z praxe ukazují, že patří mezi největší náklady logistiky. (Sixta, Mačat, 2005, s. 99) 14

16 Také podle Martinovičové můžeme náklady spojené se zásobami rozdělit do těchto tří skupin: 1) Náklady na objednávku, dodávku a přejímku zahrnují režijní náklady, které souvisí s pořízením a doplněním zásob. Mezi tyto náklady patří: náklady na přípravu a umístění objednávky; náklady na dopravu; náklady na přejímku, kontrolu kvality, informační zpracování přijmu, uskladnění a zavedení do evidence; náklady na administrativu v souvislosti s likvidací a úhradou faktur. 2) Náklady na udržování, skladování a správu zásob patří sem tyto náklady: náklady vázanosti prostředků v zásobách, což jsou úroky z úvěru na zásoby; náklady na skladování a správu zásob, souvisí s provozem skladu a evidencí zásob; náklady z rizika, tyto náklady souvisí s vytvářením nevyužitelných zásob. 3) Náklady nedostatku vznikají v době, kdy zásoba nestačí pokryt potřeby vnitropodnikových odběratelů. Zejména se jedná: náklady vznikající přímo v nákupu, a to z důvodu rychlého zabezpečení náhradních dodávek; náklady vznikající ve výrobě, v provozech nebo u vnitropodnikových spotřebitelů, důvodem bývají nevyužité kapacity nebo náhradní řešení situace; náklady vznikající při prodeji, příkladem mohou být nesplněné závazky vůči odběratelům, ze ztráty zákazníků nebo ze změny pozice firmy na trhu. Velikost nákladů na skladování a náklady na neuspokojení spotřeby z pohotové zásoby se mění v závislosti na velikosti zásoby, přičemž náklady na skladování s rostoucí zásobou rostou, a ostatní druhy nákladů s rostoucí zásobou klesají. Protichůdný vývoj různých nákladů, jejichž velikost se mění v závislosti na velikosti zásoby, je podstatou problému optimální velikosti zásob. Je nutné tedy najít tak velikou zásobu, při níž součet nákladů, 15

17 které rostou nebo klesají v závislosti na jejich velikosti, dosáhne během určitého období (například roku) svého minima. (Martinovičová, 2006, s. 45) Tyto náklady lze rozčlenit do následujících skupin: 1) náklady kapitálu - jsou nazývány také jako náklady příležitosti. Jedná se o oběžné prostředky vázané v zásobách, které by mohl podnik investovat jiným způsobem. Podniky si musí určit, jaká výnosnost vloženého kapitálu odpovídá obětování peněžních prostředků, které jsou vložené v zásobách; 2) náklady na služby zahrnují daň z movitého majetku (pouze část co se týká zásob) a z pojištění, které podniky platí v důsledku držení zásob; 3) náklady na skladovací prostory týkají se nákladů na skladovací prostory, rozeznáváme čtyři typy skladovacích kapacit: sklady v rámci výrobních závodů, veřejné sklady, smluvní sklady, sklady vlastněné podnikatelem; 4) náklady na znehodnocení zásob obsahují náklady na morální opotřebení, na poškození, náklady způsobené krádeží nebo ztrátou, náklady na přemisťování zásob. (Lambert, Stock, Ellram, 2005, s ) 3.2 Řízení zásob Zásoby jsou hlavním činitelem spotřeby provozního kapitálu podniku. Při řízení stavu zásob je důležité, aby docházelo ke zvyšování rentability podniku, především prostřednictvím kvalitnějšího způsobu řízení zásob, podstatné je také předvídat dopady podnikových strategií na stav zásob a minimalizace celkových nákladů při současném uspokojování požadavků zákazníků. Klíčovým měřítkem efektivního řízení zásob je tedy dopad zásob na rentabilitu podniku, kterou může podnik zvyšovat buď snižováním nákladů, nebo přispíváním ke zvyšování prodeje. Snížit náklady spojené se zásobami lze, snížením počtu nevyřízených objednávek nebo urychlených dodávek, zbavení se zastaralých položek a mrtvých zásob nebo zlepšení přesnosti prognóz poptávky (prodeje). Také efektivnější plánování zásob může omezit, či přímo vyloučit přesuny zásob mezi jednotlivými sklady a přesuny malých objemů zboží. Vhodně zvolený způsob řízení zásob 16

18 může nejen zvýšit schopnost kontroly a schopnost odhadu, jak se bude stav zásob měnit v návaznosti na politiku managementu podniku. (Němec, 2002, s. 182) Emmett uvádí: Řízení zásob je metodou, jak řídit tok výrobků v dodavatelském řetězci a dosáhnout požadované úrovně služeb za přijatelnou cenu. (Emmett, 2008, s. 43) Potřeba zásob v podniku vyplývá především z časového nesouladu, který vzniká mezi: nákupem a prodejem zboží, dodávkou materiálu a jeho následnou spotřebou, dokončením výrobku a jeho prodejem nebo, vyplývá z technologického charakteru výroby či procesu poskytování služeb. S řízením zásob jsou spojeny i následující činnosti, které můžeme blíže specifikovat jako: výběr vhodného dodavatele, analýzu kvality nakupovaného materiálu a zboží, regulaci stavu a struktury zásob, volbu vhodného způsobu financování, zjištění stavu nepotřebného či nadbytečného materiálu, výrobků a zboží, které jsou neprodejné. (Mrkvička, Strouhal, 2009, s. 92) Cíl řízení zásob Cílem řízení zásob je jejich udržování v takové výši, aby nedošlo k výkyvu či přerušení výroby, jakož i úplnost dodávek odběratelům, s tím že celkové náklady spojené se zásobami jsou co nejmenší. Proto hlavní otázkou při operativním rozhodování je kdy a kolik objednat či zadat do výroby pro doplnění zásoby, (Horáková, Kubát, 1998 s. 69) Podle Synka lze charakterizovat řízení zásob jako soubor řídících činnosti (analýza, rozhodování, kontrola, hodnocení), jejichž smyslem je nalézt a zajistit takovou výši zásob jednotlivých materiálových druhů, aby byl zajištěn plynulý průběh výrobních procesů při optimální vázanosti kapitálu, spotřebě dodatečné práce a přijatelném stupni rizika. (Synek, 2007, s. 220) 17

19 3.2.2 Základní pojmy v řízení zásob Důležitými pojmy v oblasti řízení zásob jsou tzv. řídící hladiny zásob. Jedná se o různě charakterizované a různými metodami stanovené úrovně zásob, sloužící k jejich kontrole, řízení a na operativní úrovni jako signalizační prvek. Řídící hladiny zásob mají v různých podnicích rozdílnou váhu a závaznost, jedná-li se o závaznost nejvyšší, můžeme hovořit o normách a metodě řízení zásob na základě normy. Další důležité pojmy jsou: zásoba maximální Z max je maximální velikost zásoby dosažená v okamžiku dodávky; zásoba minimální Z min je minimální velikost zásoby, kdy pod touto úrovni zásob dochází k přerušení zásobovacího toku, jedná se tedy o zásobu rovnou nule; zásoba pojistná Z poj je zásoba, která se vytváří pro možnost vzniku rizika kolísání dodávek a jejich výše a poptávkou; objednací zásoba Z obj jinak také označována jako zásoba signální, jedná se o zásobu v takové výši, při které je nutno vystavit objednávku, aby dodávka přišla v okamžiku dosažení minimální velikosti zásoby. (Kislingerová, 2007, s ) Podle Synka se při normování zásob můžeme setkat s následujícími pojmy: dodávkový cyklus (dodací cyklus čí interval dodávky) jedná se o časový úsek mezi dvěma dodávkami, které následují bezprostředně za sebou, je vyjádřen ve dnech; velikost dodávky je výše dodaného množství dané položky zásob, je vyjádřena v hmotných měrných jednotkách. S velikostí dodávky souvisí i frekvence dodávek, což udává počet dodávek uskutečněných za určité období; spotřeba nebo průměrná denní spotřeba vyjadřuje skutečnou spotřebu za určité období, je vyjadřována v množství nebo v peněžních jednotkách; dodací lhůta je to časová lhůta od objednání k dodání, udává se v dnech, měsících nebo čtvrtletích; objednací lhůta časový úsek, který začíná předáním objednávky dodavateli a končí začátkem období, ve kterém dojde k dodání. (Synek, 2007, s. 215) 18

20 3.2.3 Optimalizační přístup a modely řízení zásob Optimalizační přístup při řízení zásob je základním kriteriem minimalizace celkových nákladů na pořízení a udržování zásob v nejširším slova smyslu, přičemž se respektuje požadavek plného krytí předvídaných potřeb a s jistou mírou jistoty (rizikem) i odchylek v průběhu dodávek a čerpání zásob. Jak vyplývá z předchozího výkladu, za základní optimalizační kriterium se považuje nákladové kriterium. (Synek, 2006, s. 190) Optimalizace řízení zásob probíhá v několika rovinách a fázích. Strategické řízení zásob je to soubor rozhodnutí o výši finančních zdrojů, které podnik může z celkových volných finančních zdrojů vyčlenit na krytí zásob v dané výši a struktuře. Operativní řízení zásob má zabezpečit udržování konkrétních druhů zásob v takové výši a struktuře, jak to odpovídá vnitřním potřebám s ohledem na náklady. Pro operativní řízení zásob má význam jejich klasifikace podle jejich funkčních složek. (Lukoszová, 2008) V praxi se můžeme setkat se velkým počtem situací v oblasti řízení zásob, které jsou specifické, a na které byly vytvořeny různé modely řízení zásob. Tyto modely řízení zásob lze rozdělit podle různých kriterií. Jednou z možností je rozdělení dle způsobu určení výše poptávky (spotřeby) a délky pořizovací lhůty: Deterministické modely, předpokladem je, že velikost poptávky a pořizovací lhůta je přesně známa. Stochastické modely, vychází z pravděpodobnostního charakteru poptávky i pořizovací lhůty. Z hlediska řešení jsou nejjednodušší deterministické modely, které předpokládají rozhodování za jistoty. Nicméně je patrné, že deterministické modely vycházejí ze značného zjednodušení reálné situace. Naproti tomu stochastické modely předpokládají rozhodování za rizika, to znamená, že jsou známy varianty, které vedou k výsledku s určitou pravděpodobností (Sixta a Žižka, 2009, s. 71). 19

21 3.2.4 Deterministický model Autorem tohoto modelu je prof. W. Baumol, proto je označován jako Baumolův model, v literatuře též uváděný jako model EOG (Economy Order Quantity). Podle Kislingerové má tento optimalizační model za cíl stanovit optimální velikost dodávky q opt a tím, při dané délce stanoveného období T a plánované celkové spotřebě za totéž období Q, též optimální počet dodávek a dodávkový cyklus t c. (Kislingerová, 2007, s. 475) Tento model je založen na existenci dvou skupin nákladů spojených se zásobami, a to nákladů na držení zásob ND a nákladů na doplnění zásob NDP. Tyto dvě skupiny nákladů jsou propojeny a zároveň si odporují, čím nižší jsou náklady na držení zásob, tím častěji musí podnik zásoby objednávat a tím vyšší jsou náklady na doplnění zásob a naopak. Rovnice celkových nákladů CN: Náklady na držení zásob ND lze spočítat:, kde q/2 je průměrná zásoba, C1 - náklady na skladování jednoho kusu produktu. Náklady na doplnění zásob NDP lze spočítat:, kde Q je celková spotřeba skladované položky za sledované období, q - velikost dodávky v jednotkách (ks), C2 - náklady spojení s jednou dodávkou zásob. 20

22 Celkové náklady lze vyjádřit: Optimální velikost objednávky má tvar: Z toho plyne, že výše celkových nákladů při optimální velikosti dodávky je: (Kislingerová, 2007, s ) Ze získaného tvaru pro optimální velikost objednávky lze odvodit následující veličiny: průměrná optimální zásoba q opt /2 optimální počet dodávek Q/q opt dodávkový cyklus..(q opt /Q) x počet dní (Kalouda, 2011, s.111) Podle Jindřichovské a Blahy má Baumolův model tyto předpoklady: spotřeba zásob je plánovatelná. Předem víme, jaké množství spotřebujeme za určité období; objednávky potřebných zásob probíhají stejnoměrně během plánovacího období; okamžité vyřízení objednávek množství zásob a jejich doručení. (Jindřichovská, Blaha, 2001, s ) 21

23 Obrázek č. 1: Závislost výše celkových nákladů na velikosti dodávky Zdroj: Kislingerová, 2007, s. 476 Tento optimalizační model je třeba přizpůsobit většině standardních situací, proto je nutné odstranění případného nesouladu mezi dobou objednávky a dodávky. Jedná se o prodlevu mezi vystavením objednávky a okamžikem dodávky, touto prodlevou jsme nuceni stanovit objednací hladinu zásob. Jakmile se stav zásob dostane na tuto úroveň, dochází k vystavení objednávky, pak od tohoto okamžiku do doby realizace dodávky uběhne dodací doba. Objednací hladinu zásob určíme, jako množství zásob odpovídající poptávce během dodací doby. (Mrkvička, Strouhal, 2009, s. 100) Stochastický model Tento model jinak také zvaný Miller Orrův model vychází z předpokladu, že stav oběžných aktiv (zásob, peněžních prostředků) v podniku se v průběhu času mění velmi nepravidelně. Což je realističtější přístup, než u deterministických modelů. Základním parametrem Miller Orrova modelu je dolní hranice zásob DH (minimální množství, pojistná zásoba). Potom rozpětí R mezi dolní a horní hranicí HH je dáno vztahem: 22

24 Np - pořizovací náklady jedné jednotky, Ns - průměrné náklady skladování jedné jednotky. Pak bod návratu BN, tedy úroveň zásob, kdy je nutno zásoby doplnit nebo je naopak transformovat do jiné, likvidnější majetkové formy (která nese zisk) je dán vztahem: Tento model byl původně vytvořen v souvislosti s poptávkou po hotovosti, tedy po penězích. Jeho využití v řízení zásob je dáno analogií mezi penězi a zásobami jako oběžných aktiv podniku. (Kalouda, 2011, s. 111) Moderní přístupy k řízení zásob O moderních přístupech k řízení zásob se hovoří již delší dobu, má to spojitost s vysokou mírou vázanosti peněžních prostředků v zásobách, což velmi zatěžuje podniky, neboť zásoby snižují možnost vázaný kapitál využít efektivněji. Metoda ABC Dle Stroha lze metodu ABC definovat tak, že 20 % všech položek zásob odpovídá 80 % celkových investic vložených do zásob. Když budeme bádat dále, zjistíme, že 10 % všech položek zásob odpovídá 75 % investic, a 25 % položek činí 90 % celkových investic. Zbývajících 75 % položek odpovídá jen 10 % investic vložených do zásob. Důležité je, se zaměřit na 20 % položek zásob, které tvoří 80 % investic, tím pak můžeme rychleji řídit to, co je skutečně důležité. (Stroh, 2006, s. 170) 23

25 Tato metoda je vybudována na skutečnosti, že je velmi namáhavé a pracné věnovat vysokou pozornost všem druhům zásob a podrobně je sledovat jednotnými postupy a metodami. O tuto skutečnost se opírá systém diferencovaného řízení zásob, neboli metoda ABC, jinak také nazvána Parettova metoda, P-Q systém apod. Podstatou této metody je rozčlenit všechny položky zásob do 3 skupin A, B, C podle jejich významu. Na každou skupinu je aplikován diferencovaný přístup k řízení zásob. Skupina A jsou v ní obsaženy položky s relativně vysokým podílem na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob (60-80%) a zároveň s relativně malým podílem na celkovém počtu položek (5-20%). (Mrkvička, Strouhal, 2009, s. 106) Skupina B zahrnuje podíl položek na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob zhruba odpovídá podílu na celkovém počtu položek (obvykle mezi 10-20%). (Mrkvička, Strouhal, 2009, s. 106) Skupina C zde zůstávají všechny ostatní položky. Ty mají obvykle velmi malý podíl na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob (5-20 %) při velkém podílu na celkovém počtu položek (60-80%). (Mrkvička, Strouhal, 2009, s. 106) Vztah mezi podílem počtu druhů z celkového počtu a hodnotou zásob na celkové hodnotě je znázorněn na obrázků č. 2. Obrázek č. 2: Schéma rozdělení dle metody ABC Zdroj: Synek, 2006, s

26 Pro rozdělení do skupin může být použito i jiných kriterií, obvykle to bývají: podíl na tržbách, podíl na zisku, obtížnost zásobování, zastupitelnost, nebo důsledky nedostatku. (Kislingerová, 2007, s. 486) Tuto metodu lze uplatnit i na více skupin př. ABCD. Skupin by mělo být tolik, aby bylo dosaženo efektivního a správného rozdělení zásob podniku. Diferencovaný přístup k výše uvedeným skupinám spočívá v tom, že skupinám A a D věnujeme vysokou pozornost, provádí se nejpřesnější optimalizační výpočty. U materiálu skupiny B můžeme použít určitá zjednodušení, a u skupiny C můžeme použít kvalifikovaný odhad. Tento diferencovaný přístup umožňuje efektivní řízení zásob, lze ho uplatnit nejen v operativním řízení zásob, ale také při zásobovací strategii, při opatřování zásob. (Martinovičivá, 2006, s ) Metoda Just in Time U této metody se nejedná o uzavřený soubor pravidel, nýbrž o jakousi filosofii, která bývá dotvořena na podmínky konkrétního podniku. Tato metoda se začala uplatňovat v Japonsku později v USA a západní Evropě, jedná se o moderní přístup. (Kislingerová, 2007, s. 490) Metoda Just in Time zabezpečuje, aby veškeré suroviny, materiály, polotovary potřebné k výrobě, šly přímo od dodavatele do výrobního procesu bez skladování. Dodávky jsou uskutečňovány přesně před zahájením výroby a pohybují se systematicky z pracoviště na pracoviště v celém podniku. Hotové výrobky jsou odváděny na sklad, kde ihned expedovaný, dle požadavků zákazníků. Ve výrobě jsou ponechány minimální pojistné zásoby, aby nedocházelo k narušení plynulosti výroby. Snížením zásob dochází k snížení vázanosti finančních prostředků kapitálu, snížením nákladů spojených se skladováním, udržováním zásob a manipulací tyto náklady musí být větší než případné náklady na dopravu. Malé dávky materiálu a výrobků umožňují včasné odhalení případných vad 25

27 v jakosti výrobku, s tím souvisí nižší náklady na zmetky a opravu vad. Jednoznačně se snižují náklady na kontrolu jakosti. (Martinovičová, 2006, s ) Metoda Just in Time vyžaduje určité podmínky pro správné fungování: 100% spolehlivost dodavatelů, na včasné a kvalitní dodávky, dostupnost dopravní infrastruktury a služeb, spolehlivost dopravců dodávat s přesností a frekvencí na určité místo, v neposlední řadě také rychlá reakce logistického řetězce na vzniklé poruchy, které by mohly způsobit případné zpoždění ve výrobě, lze tomu předejít nejen správnou organizací, schopnostmi a dovednostmi zaměstnanců. (Kislingerová, 2007, s. 490) Outsorcing ve skladování Jednou z dalších forem optimalizace zásobovacího procesu je využívání ukladatelských skladů, které jsou většinou distribučního charakteru. Jedná se o pronájem skladu nezávislou společnosti, který si pronajímají různé podniky, nepodílí se na žádných skladovacích operacích, pouze řídí vyskladňování pomocí informačních systémů, požadavky odesílají elektronickou cestou. Zboží je vlastnictvím firem, mají v něm tedy vázané finanční prostředky, ale náklady na skladování tvoří smluvní částka placená za skladovací služby. Je to jedna z možných cest v řadě podniků k úspoře celkových nákladů spojených se zásobováním.(kislingerová, 2007, s. 491) Konsingnační sklady Nejedná se o klasickou formu skladu, ale o specifickou obchodní nabídku mezi dodavatelem a odběratelem, která poskytuje možnost minimalizace stavu zásob. Podstata spočívá v tom, že dodavatel si u svého odběratele zřídí sklad, který si v případě vzniku potřeby může položky zásob kdykoli odebrat. Obvykle zde není smluvní povinnost odebrané položky zásob zaplatit ihned při odběru, většinou je naopak ve smlouvě dohodnuta určitá doba splatnosti. Také je zde možná varianta, kdy sklad patří odběrateli a zásoby v něm uložené vede dodavatel. Ten v tomto případě může, ale nemusí odběrateli platit. Výhoda konsignačních skladů je podobná jako u metody Just on Time, s tím rozdílem, že nutnost zásob nezmizela, ale stará se o ně dodavatel. (Mrkvička, Strouhal, 2009, s. 108) 26

28 3.2.7 Efektivnost řízení zásob Výše zásob a způsoby jejich řízení mají přímý vliv na rentabilitu podniku a na potřebu disponibilních finančních zdrojů. Jak podnik využívá tento faktor ke své prosperitě, je jednou z klíčových otázek, kterou si pokládá i finanční manažer firmy. Aby mohl učinit relevantní závěr, potřebuje ukazatel, který vychází z dostupných dat, zobrazuje podstatu zkoumaného problému a zároveň je pokud možno mezipodnikově srovnatelný. Mezi nejčastěji používané ukazatele v oblasti hodnocení efektivnosti řízení zásob jsou obrátka zásob a doba obratu zásob. (Kislingeriová, 2007, s. 491) Podle Synka ukazatel obrátek zásob udává počet obrátek za sledované období (obvykle za rok). Dělíme-li 360 počtem obrátek zásob, získáme dobu obratu zásob ve dnech. Zájem podniků je zvyšování počtu obrátek, a tím pádem zkrácení doby obratu. Což obvykle vede k zvýšení zisku, tedy ke snížení potřebného kapitálu při dosahování stejného zisku. (Synek, 2007, s.344) Obrátka zásob OZ udává počet, kolikrát se zásoby během jednoho roku spotřebují a doplní, nejběžnějším obdobím je rok. Náklady na prodané zásoby = náklady na prodané výrobky +náklady na prodané zboží + náklady výroby + spotřeba materiálu Ukazatele pro jednotlivé druhy zásob: Obrátka materiálu = Spotřeba materiálu/průměrný stav materiálu Obrátka výrobků = Náklady na prodané výrobky/průměrný stav výrobků Obrátka zboží = Náklady vynaložené na prodané zboží/průměrný stav zboží Obrátka nedokončené výroby = Náklady výroby/průměrný stav nedokončené výroby. 27

29 Ukazatel OZ se často přepočítává také ze vztahu: Tento výraz udává, kolikrát se daná zásoba během období zaplatí z tržeb. Doba obratu zásob DOZ je průměrná doba od nákupu materiálu do prodeje výrobku, udává se v kalendářních dnech. Ukazatele doby obratu dílčích skupin: Doba obratu materiálu = (360 x Průměrná zásoba materiálu během roku)/ /Spotřeba materiálu Doba obratu zboží = (360 x Průměrná zásoba zboží během roku) /Náklady na prodané zboží Doba obratu výrobku =(360 x Průměrná zásoba výrobků během roku)/ /Náklady na prodané výrobky Doba obratu nedokončené výroby - (360 x Průměrná zásoba nedokončené výroby během roku)/náklady vlastní výroby I tento ukazatel bývá často používán v podobě: Ukazatel informuje o počtu dnů, za které se zásoby průměrně vrátí prostřednictvím tržeb. (Kislingeriová, 2007, s ) 28

30 4 PRAKTICKÁ ČÁST 4.1 Charakteristika společnosti Altreva spol. s r.o. Společnost ALTREVA spol. s r.o. se sídlem v Třebíči patří mezi největší výrobce kvalitního profesního oblečení v České republice. Společnost se zabývá výrobou a prodejem pracovního oblečení, mezi zákazníky společnosti patří nejvýznamnější tuzemské i zahraniční firmy, které kladou mimořádný důraz na kvalitu pracovního oblečení a spolehlivost veškerých dodavatelských služeb. (Internetové stránky společnosti Altreva spol. s r. o. online cit ) Obchodní jméno: Alreva spol. s r. o. Předmět podnikání: výroba oděvů, výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona, silniční motorová doprava - nákladní vnitrostátní a mezinárodní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně, činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence, výroba elektřiny. Společníci: BERPHINA, Belgické království, obchodní podíl: 80% ODĚVA, výrobní družstvo, Třebíč, obchodní podíl: 20% Základní kapitál společnosti: ,- Kč. (Zdroj: Interní materiály společnosti) V současné době společnost zaměstnává 187 pracovníku, z tohoto počtu je 7 řídících, 51 technicko-hospodářských a 129 výrobních pracovníků. 29

31 4.1.1 Vznik a historie společnosti Společnost Altreva spol. s r.o. byla založena Vznikla vyčleněním jednoho ze závodů výrobního družstva Oděva. Společníky byla belgická společnost N.V. ALSICO S.A. a Oděvy, výrobní družstvo. V počátcích se společnost potýkala s řadou problémů týkajících se nedostatku pracovních sil, nízké produktivity práce, špatného personálního obsazení v řídících funkcích a rozdílných názorů mezi českými a belgickými pracovníky, přestože tyto problémy zdárně vyřešili, skončilo hospodaření společnosti v letech ztrátou. Během let 1997 a 1998 došlo ke zvýšení počtu společníků o belgické společnosti B P Consultants, S.A. a NEW GENERATION NV. Hlavními zákazníky společnosti jsou především průmyslové prádelny Lindström (Finsko) a Ecotex (ČR). V roce 1999 již společnost začala vykazovat zisk. Došlo ke změně výrobního programu, zvýšení počtu dělníků, optimalizaci vytvářených střihových poloh, zvýšení produktivity práce ve výrobě a stříhárně. Z důvodů nedostatečných skladovacích prostorů došlo k rozšíření skladu hotových výrobků a skladu materiálu. V roce 2000 dochází k nárůstu množství vyrobených kusů, společnost získala nového zákazníka Salesianer-Mietex Rakousko. Během tohoto roku společnost pořídila systém pro modelování, stupňování a polohování střihů CAD systém Lectra a systém pro řízení výroby a obchodu od firmy Berco, společnost začala provádět účetní audit. (Musilová, 2003, 28-31) V roce 2001 společnost rozšířila předmět podnikání o činnost účetních poradců a vedení účetnictví. Došlo k nárůstu počtu zákazníků o pobočky prádelen Lindström v Anglii, Saleianer-Mietex na Slovansku a Chorvatsku. I přestože v následujících letech došlo k navýšení počtu pracovníků ve výrobě a rozšíření výrobních kapacit, byl nárůst prodeje kusů výrobků natolik vysoký, že nebylo možné veškerou produkci realizovat ve společnosti Altreva spol. s r.o, a proto byla část výroby realizovaná formou práce ve mzdě ve firmě Betatex Prešov, Padrnosová Kojetice a ve v. d. Oděva Třebíč. Společnost rozšířila okruh odběratelů ze skupiny Lindström, a to o Německo a Litvu a také navazuje první kontakt s prádelnami Chrištov Vyškov a Bardusch Polsko. V roce 2004 společnost začala vyvíjet vlastní kolekce pracovních oděvů pro potravinářství, zdravotnictví a pro průmysl. Cílem tvorby těchto kolekcí bylo rozšíření odbytu výrobků tzv. přímý prodej, na který se společnost zaměřila. V tomto roce byl také navázán nový 30

32 kontakt s prádelnou Blurent ve Slovinsku. Společnost pořídila ekonomický a informační systém Helios pro kompletní řízení podnikových obchodních, výrobních procesů a účetnictví. V letech je část výroby opět realizovaná formou práce ve mzdě ve firmě Betatex Prešov, Padrnosová Kojetice, Krez Třebíč, a ve v. d. Oděva Třebíč. V roce 2007 společnost získala certifikát ČSN EN ISO 9001:2001 pro návrh, vývoj, výrobu oděvů a textilních výrobků, což společnosti otevřelo možnosti účastnit se výběrových řízení. V tomto roce také došlo ke spolupráci s dalšími prádelnami HTS, Pevi. V roce 2008 dochází k realizaci části výroby u subdodavatelů z ČR a rovněž na Ukrajině. V tomto roce společnost stal držitelem certifikátu ČSN EN ISO 14001:2005, který potvrzuje shodu systému environmentálního managementu pro návrh, vývoj, výrobu oděvu a textilních výrobků a pro výrobu a prodej osobních ochranných prostředků. V roce 2009 vlivem celosvětové krize došlo k znatelnému poklesu tržeb společnosti, nasledně došlo k propouštění pracovníků. Společnost se zaměřila na úsporu nákladů a na aktivní vyhledávaní nových zákazníků. Tento rok byla zřízena organizační složka na Slovensku, která se zabývá obchodní činností. Koncem tohoto roku došlo ke změně skladby společníku pouze na 2, a to na společnost BERPHINA, Kluisbergen z Belgie a Oděva, výrobní družstvo z Třebíče. Během roku 2010 sice společnost dosáhla mírného nárůstu zisku, i přesto došlo k opětovnému propouštění pracovníků. Z důvodu předpokládaného zdražení cen bavlny na světových trzích, byla společnost nucena promítnout toto zvýšení do cen výrobků a také učinit řadu cenových jednání s dlouholetými obchodními partnery. Obchodní a marketingové aktivity společnosti se zaměřily na získávání nových možností prodeje v zemích jižní a východní Evropy, především Ruska a ostatních zemí bývalého Sovětského svazu. V roce 2011 byla založena nová společnost Altreva- Ukraine ltd., která se zabývá výrobou a prodejem pracovních oděvů na Ukrajině a Rusku. Společnost si zřídila internetový obchod, pro prodej pracovních oděvů. Z důvodů neustále rostoucího tlaku asijských výrobců oděvů na starající zákazníky, byla společnost nucena uskutečnit řadu obchodních jednání, s cíle udržet objem dodávaných 31

33 výrobků dlouholetým zákazníkům. V současné době společnost věnuje pozornost jednáním s novými potencionálními zákazníky z Ruska a Ukrajiny, se kterými již během minulých let navázala kontakty. Cílem společnosti je oslovit tyto zákazníky natolik, aby se stala jejich hlavními dodavateli profesních oděvů určených pro průmyslové praní. (Výroční zprávy společnosti Altreva spol. s.r.o., ) Cíl společnosti Na základě toho, že je společnost držitelem certifikát ČSN EN ISO 9001:2001 a certifikátu ČSN EN ISO 14001:2005 má stanovený dlouhodobý cíl firmy, ze kterého vychází cíle jednotlivých procesů. Cíle procesů jsou stanoveny na období 1 roku. Cíl firmy i procesů obsahují požadavky k zlepšování jakosti ve vztahu k zákazníkům a zlepšování výkonnosti a ekonomických výsledků. Mezi dlouhodobé cíle společnosti patří pokračování a rozšíření spolupráce s mateřskou firmou v Belgii, vytvářet podmínky pro vybudování sítě zákazníků nejen v EU, ale v i zemích východní Evropy, především Ruska a ostatních zemích bývalého Sovětského svazu. Kvalitou výrobků si zajistit stálý okruh zákazníků, hledat nové možnosti uplatnění i ve speciálních oborech, např. zdravotnictví, armáda atd. Cílem společnosti je také zlepšování vztahu k zákazníkům, a to především na základě včasných dodávek kvalitních pracovních oděvů z prověřených materiálů od renomovaných firem. Společnost klade důraz také na dosahování co možná nejvyšších ekonomických výsledků firmy, zvyšování odborné úrovně pracovníků. A v neposlední řadě také efektivní uplatňování systému managementu jakosti a ochrany životního prostředí a zajišťování zdrojů pro jeho prohlubování a další rozvoj. (zdroj: Interní materiály společnosti) Organizační struktura společnost Organizační struktura vyjadřuje členění společnosti do organizačních úseků a jejich další dělení na pracovní úseky, přičemž je přesně specifikován rozsah působnosti, odpovědnosti a pravomoci jednotlivých úseků. Také je stanoven tok informací a kompetence jednotlivých úseků v celkové organizační struktuře společnosti. 32

34 Obrázek č. 3: Organizační struktura společnosti Altreva spol. s r.o. valná hromada jednatel PVIS PVE logistický úsek sklad HV a zboží výrobní úsek modelárna ekonomickopersonální úsek personalistik nákup technologie sklad materiálů střihárna šicí linky a a mzdy finanční účtárna celní odbavení technický úsek údržba úklid stravování doprava úsek řízení jakosti hlavní kontrola Sklad látek Sklad drobné přípravy dokončení kontrola opravy strojů režijní sklad PO a BOZP ostraha Procotex Prodej referenti prodeje Zdroj: Interní materiály společnosti 33

35 4.1.4 Výrobní sortiment společnosti V současné době společnost vyrábí více než kusů pracovního oblečení ročně, mezi nabízené výrobky patří kalhoty, kalhoty s laclem, košile, pláště, overaly, zástěry, šaty, vesty, kombinézy, zimní bundy, blůzy, tuniky. Pracovní oděvy, které společnost nabízí, jsou určené pro různé profese, jako je zdravotnictví, služby, obchod, strojírenský průmysl, farmaceutický průmysl, hotely a restaurace, čisté provozy. Pro některé typy provozu musí pracovní oděvy splňovat zákonné požadavky na certifikaci výrobků dle příslušných ČSN EN. Certifikace oděvů probíhá v České republice ve VÚBP Praha, TZÚ Brno, ale i zahraničí. Ze skupiny certifikovaných oděvů může společnost nabídnout oděvy antistatické, ESD, nehořlavé, svářečské, kyselinovzdorné, ohnivzdorné, ochranné reflexní a speciální oděvy určené pro čistá prostředí. Na základě vlastního vývoje a výrobních kapacit společnost navrhuje, vyrábí a dodává pracovní oblečení střihově, velikostně a barevně přizpůsobené konkrétním požadavkům jednotlivých zákazníků. Nabízené oděvy jsou vyráběny z vysoce kvalitních tuzemských nebo dovozových tkanin, a to v různém poměru složení bavlna/polyester, které oděvům zaručuje mimořádně dlouhou životnost, stálost barev a tvaru, snadnou údržbu a zároveň i splnění náročných podmínek pro průmyslové čištění. (Internetové stránky společnosti Altreva spol. s r. o. online cit ) Ukázka výrobního sortimentu společnosti Altreva spol. s r.o. je v příloze č Zákazníci společnosti V evidenci společnosti je vedeno kolem 800 zákazníků, z čehož výrobky během roku 2012 odebralo kolem 100 z nich. Mezi hlavní zákazníky společnosti patří firmy z různých odvětví z celé České republiky, EU i mimo ni. Odběrateli jsou převážně průmyslové prádelny, ale také různé společnosti zabývající se obchodem, hotelnictvím, průmyslem i zdravotnictvím, různé státní i neziskové organizace, společnosti zabývající se velkoobchodem i maloobchodem, a v neposlední řadě také soukromé osoby. Rozložení zákazníků dle podílu na tržbách za prodané výrobky za rok 2012 je uvedeno v grafu č.1. Celkové tržby za prodané výrobky v roce 2012 činily ,-Kč. 34

36 Graf č.1: Rozděleni zákazníků dle podílu na tržbách za prodané výrobky za rok 2012 Rozdělení dle podílu na tržbách za rok ,92% Podíl na tržbách v % 19,42% 6,56% 2,79% 2,01% 1,63% 1,44% 2,21% Zdroj: vlastní zpracování dle firemních podkladů Mezi nejdůležitější zákazníky společnosti patří především: Salesianer Miettex jedná se o průmyslovou prádelnu s centrálou v Rakousku, která nabízí pronájem prádla a textilií, a to především pracovní oděvy pro průmysl, obchod, hotelnictví i zdravotnictví. Podíl na tržbách za odebrané výrobky společnosti tvoří téměř 64%, což činí ,- Kč. Tomuto zákazníkovi je garantováno držení skladové zásoby mezi domluvenými hodnotami minima a maxima, aby výrobky mohly být dodány okamžitě po obdržení objednávky zákazníkovi. Společnosti Altreva spol. s r.o. dodává pravidelně výrobky do poboček v Rakousku, Maďarsku, Chorvatsku, České republice, Slovinsku a Slovensku. Lindström opět se jedná o průmyslovou prádelnu, která nabízí servisní pronájem pracovních oděvů. Společnost Lindström má hlavní centrálu ve Finsku. Podíl na společnosti v závislosti na tržbách za odebrané výrobky tvoří 19,42%, to je ,- Kč. Výrobky jsou dodáváný pravidelně do poboček ve Finsku, Slovenku, Maďarsku, Bulharsku, Německu, Velké Britanii, Lotyšsku, Estonsku, Švédsku, Polsku, Rumunsku, Litvě a České republice. Initial Ecotex jedná se o společnost, které je poskytován servis pracovních oděvů, servis hygienických produktů a čistících rohoží. Od společnosti odebrala za rok 2012 pracovní oděvy, jejichž podíl na tržbách činí 6,56%, to je ,- Kč. 35

37 4.1.6 Dodavatelé společnosti Společnost Altreva spol. s r.o. má značný počet dodavatelů, za rok 2012 jich je evidováno kolem 100. Od dodavatelů jsou odebírané materiály nezbytné k výrobě pracovních oděvů a k jejich balení, jedná se o základní materiál - látky, drobnou přípravu a obalový materiál. Za základní materiály látky - jsou považovány tkaniny v metráži, úplet, či rouno. Jsou to materiály, jejichž vlastnosti jsou garantovány dodavatelem v materiálovém listu. Drobná příprava jsou všechny ostatní materiály a výrobky, které jsou součástí hotového výrobku např. nitě, zipy, suché zipy, knoflíky, druky, šle, gumy, loga, etikety, výšivky, přezky, lemovací proužky, tkalouny. Požadované vlastnosti jsou garantovány referenční štítek s referenčním vzorkem. Obalové materiály jsou kartony, PE pytle, PE folie. Přehled nejvýznamnějších dodavatelů společnosti je uveden v tabulce níže (tabulka č.1). Jedná se o dodavatele, kteří mají nejvyšší podíl na vložených finančních prostředcích do zásob materiálu za rok Tabulka č.1: Nejvýznamnější dodavatelé společnosti Altreva spol. s r.o.. Název dodavatele Země původu dodavatele Druh odebíraného materiálu Kettelhack Textilfabrik Německo Látky LAUFFENMUHLE GmbH Německo Látky Carrington Viyella exports, ltd. Velká Británie Látky SCHÜMER GmbH & Co. Německo Látky Morito (Europe) B.V. Holandsko Druky kovové, plastové, knoflíky POXLEITNER-TEXTIL Německo Šle KLOPMAN INTERNATIONAL SpA Itálie Látky UTEXBEL, N.V. Belgie Látky ALSICO N.V. COATS CZECHO spol. s r. o. Belgie Česká republika Druky kovové, etikety, guma, knoflíky, látky, loga, nitě, obaly, přazky, tkalouny, zipy, suché zipy, Druky kovové, etikety, nitě, přazky, zipy, suché zipy YKK Czech spol.s r.o. Česká republika Druky kovové, knoflíky, zipy, suché zipy Ten Cate Protect Holandsko Látky Zdroj: vlastní zpracování dle firemních podkladů 36

38 Aby byl vytvořen přehled o kvalitě jednotlivých dodavatelů, pracovníci nákupu vedou záznamy o reklamacích dodavatelům. Zde jsou zaznamenávány reklamace a stížnosti vůči dodavatelům z různých důvodů a způsob jejich řešení. Tak je vytvořena matice, která dává přehled o skutečné kvalitě dodávek, dodržování termínů, množství apod. jednotlivých dodavatelů. Výslednou srovnatelnou hodnotou je počet reklamací a stížností vztažených na jednu dodávku za rok. 4.2 Řízení zásob ve společnosti Tato kapitola popisuje současný stav řízení zásob ve společnosti Altreva spol. s r.o.. Řízení zásob ve společnosti je na poměrně přijatelné úrovni. Za celý úsek logistiky, a tím i proces řízení zásob má, odpovědnost vedoucí logistického úseku, který má pod sebou pracovníky nákupu a pracovníky skladů. Příčinu přijatelné úrovně stavu řízení zásob shledávám v tom, že společnost má zavedený systém řízení jakosti. Zavedením tohoto systému musí vedoucího logistického úseku plnit požadavky k neustálému zlepšování efektivnosti jak celého úseku, tak systému řízení zásob. Součásti je také stanovování cílů procesu řízení zásob, odstraňování a předcházení neshod, jsou prováděny pravidelně analýzy údajů a dat získávaných sledováním klíčových oblastí a využíváním dalších metod k odhalování příležitostí pro zlepšování Informační systém Helios K plánování a řízení zásob je využíván ekonomický a účetní informační systém Helios Orange. Tento systém umožňuje komplexní řešení veškerých činnosti ve společnosti, od sledování účetnictví, majetku, skladového hospodářství, prodejních a nákupních objednávek, technické přípravy výroby a řízení výroby a v neposlední řadě sledování manažerských výstupů pro hodnocení prodeje, zákazníků a firmy jako celku. Tento typ informačního systému je přizpůsoben přímo na míru potřebám a požadavkům společnosti. Informační systém Helios poskytuje podporu v procesu řízení zásob tím, že umožňuje automatický výpočet spotřeby jednotlivých položek zásob nejvhodnější metodou, rozbory struktury zásob a rozdělení podle různých kritérií, přehledné sledování vstupů, výstupů a průběhů zásob, spotřeb a nákupů, podporuje hodnocení kritických položek, umožňuje vyhodnocovat výkonnostní parametry dodavatelů a automatické vytváření objednávek. 37

39 4.2.2 Skladování ve společnosti Společnost disponuje svými vlastními skladovacími prostory, které jsou umístěny v areálu společnosti. Jedná se o čtyři typy skladu. Současná kapacita skladů je dostačující a umožňuje plynulý chod celé výroby i expedici hotových výrobků. V případě, kdy skladové prostory určené pro skladování látek jsou nedostačující, využívá společnost pronájem skladových prostor v městské části Borovina v Třebíči. Ve skladech se používá systém skladování FIFO, což znamená, že nejstarší výrobky, přijatý materiál nebo příprava jsou vyskladňovány jako první. Sklad hotových výrobků, zboží je umístěn v prostorách přízemí hlavní budovy, v úrovni vysokozdvižné rampy. Součástí skladu je expedice, skladovací plocha je 669,69 m 2. Ve skladu hotových výrobků a zboží pracuje 5 pracovníků. Za zboží jsou považovány výrobky, které jsou nakupovány a dále prodávány, jsou na ně našívány loga, etikety s čárovým kódem nebo aplikován potisk. Sklad hotových výrobků je používán převážně ke skladování skladových modelů, což jsou modely, u kterých je zákazníkovi Salesianer Miettex garantováno držení skladové zásoby mezi domluvenými hodnotami minima a maxima, aby mohl být dodán okamžitě po obdržení objednávky zákazníka. Většina vyráběných výrobků se nedrží skladem, šije se na základě vystavení expedičního příkazu referentem prodeje bezprostředně po obdržení objednávky zákazníka, následně je objednávka zadána do systému Helios, je vystaven výrobní příkaz, po vyrobení, dochází ke svozu hotových výrobků do skladu, kde dojde k balení a uskladnění do regálu a přejímka do systému Helios, následně dochází k tisku plánu expedice. Každý výrobek je opatřen číslem výrobního příkazu, které je natištěno na etiketě a všité do výrobku. Podle čísla výrobního příkazu dochází k rozdělování výrobků, balení a vychystávání do kartonu, označení a zalepení kartonů, paletování a nakládka, expedice výrobků probíhá každý den. Sklad látek tento sklad je umístěn v bývalých prostorách garáží, v úrovni pozemní komunikace, skladovací plocha je 202,47 m 2. Látky jsou skladovány na paletách v regálech, palety jsou uskladňovány v několika patrech, manipulace s nimi probíhá pomoci vysokozdvižného paketovacího vozíku. Za obsluhu skladu jsou odpovědní 2 pracovníci, kteří provádějí přejímku dodaných látek a jejich vydávání do výroby. Při přejímce a před uložením látek do regálu, musí být každá role řádně označená čárovým kódem, kódem materiálu, registračním číslem s informací o umístění v regálu pro udržování systému skladování FIFO, veškeré informace o pohybu látek jsou 38

40 zaznamenávány do systému Helios. Ověřování kvality nakupovaných látek se provádí na stříhárně. Sklad drobné přípravy - je umístěn v prostoru se skladem HV, v úrovni vysokozdvižné rampy v přímé návaznosti na sklad hotových výrobků, velikost skladovací plochy je již uvedena v ploše skladu hotových výrobků, Ve skladu drobné přípravy pracují 3 pracovníci, kteří provádějí přejímku dodávek drobené přípravy, její vychytávání do výroby dle výrobních příkazů a zaznamenávání pohybu drobné přípravy do systému Helios. Zásoby drobné přípravy jsou systémově uskladněny a uloženy na určenou pozici v regálu. Před uložením do regálu je každá jednotka (krabice, cívka, sáček) řádně označena kódem materiálu, registračním číslem. Ověřování kvality nakupovaných zásob drobné přípravy se provádí přímo ve výrobě. Sklad obalového materiálu je umístěn v prostorách u skladu látek a skladu hotových výrobků a zboží, v úrovni vysokozdvižné rampy, skladovací plocha činí 157,30 m 2. Zde je umístěna zásoba obalového materiálu. Tyto zásoby nepokryjí celkovou kapacitu skladu, proto volné kapacity jsou využívány jako sklad látek. Příjem a výdej zásob a výrobků probíhá ve skladech manuálně, vzhledem k tomu dochází k občasné chybovosti zaviněné lidským faktorem především při výdeji, a to jak u položek drobné přípravy tak výrobků. Ve skladu látek je tato chybovost minimalizovaná používáním čárových kódu, kterým je každá role při příjmu opatřena. Tato chybovost může zapříčinit problémy při výrobě výrobků nebo může vést až k reklamacím zákazníků Oceňování zásob Nakupované zásoby materiálu, do kterých je zahrnován základní materiál látky, drobná příprava, obalový materiál, jsou ve společnosti oceňovány pořizovací cenou. Zásoby materiálu stejného druhu jsou vedeny na skladě cenou váženého aritmetického průměru z pořizovacích cen. Náklady spojené s pořízením nakupovaných zásob např. clo, poštovné, doprava, balné se účtují do analytiky k příslušnému účtu zásob a jsou rozpouštěny do nákladů dle výdeje zásob do spotřeby. Zásoby vlastní výroby nedokončená výroba se oceňuje v kalkulovaných přímých nákladech materiálu a v kalkulovaných přímých mzdách 39

41 dle fáze, ve kterých se nedokončená výroba nachází. Hotové výrobky jsou oceňovány v kalkulovaných přímých nákladech materiálu a přímých mezd. 4.3 Analýza řízení zásob společnosti Altreva spol. s r.o. Tato kapitola bude věnovaná analýze řízení zásob ve společnosti Altreva spol. s r. o., k analýze budu využívat poznatky z teoretické části práce Metoda ABC Společnost Altreva spol. s r.o. skladuje zásoby materiálu, do kterých jsou zahrnuty látky, drobná příprava a obalový materiál. Počet celkových skladových položek se pohybuje kolem Vzhledem k tomu, že je velmi namáhavé i časově náročné, a tím značné neefektivní věnovat se všem položkám jednotlivě, je nezbytně nutné vyčlenit druh položek dle významnosti. Způsobem, kterým lze tento problém vyřešit je metoda ABC. Její aplikace je podrobněji popsána v teoretické části bakalářské práce. Po dohodě s jednatelkou společnosti jsem se zaměřila na aplikaci této metody na sklad látek, ve kterém je vázán nejvyšší podíl finančních prostředků, který činí téměř 80% z celkové hodnoty skladovaného materiálu. Společnost Altreva spol. s r.o. za rok spotřebovala materiál, tedy látky v celkové hodnotě ,- Kč, jedná se o 552 položek látek. Položky se liší svou hodnotou na spotřebě za rok, což je také použito jako základní kritérium pro rozdělení položek do jednotlivých skupin. Z podkladů, které jsem získala od vedoucího logistického úseku, jsem si vypočítala hodnotu spotřeby jednotlivých položek v Kč za rok, a to z množství spotřeby jednotlivých položek a ceny za metr. Tuto hodnotu roční spotřeby v Kč jsem přepočítala na procenta. Následně jsem vypočítala hodnotu kumulované roční spotřeby v procentech. Vypočítané hodnoty jsem zpracovala do tabulky a rozdělila jednotlivé položky do skupin podle významnosti. 40

42 Rozdělení jednotlivých položek do skupin dle metody ABC je uvedeno v příloze č. 2. Vzhledem k velkému počtu položek látek uvádím pouze souhrnný výsledek této metody (tabulka č.2). Tabulka č. 2: Souhrnný výsledek metody ABC Skupina Počet položek Podíl počtu položek v % Hodnota roční spotřeby v Kč Podíl roční spotřeby v % A ,9 B ,5 C ,6 Celkem Zdroj: vlastní zpracování dle firemních podkladů Jak je z tabulky zřetelně patrné, do skupiny A je zařazeno 55 položek z celkových 552, což činí 10 % z celkového počtu položek. Hodnota roční spotřeby těchto položek látek obsahuje hodnoty ,- Kč, což představuje 77,9 % z celkové hodnoty roční spotřeby látek, a proto by této skupině položek měla být věnovaná největší pozornost. Ve skupině B je zařazeno 110 položek, jedná se o 20% z celkového počtu. Tyto položky jsou pro společnost středně významné. Hodnota celkové roční spotřeby těchto položek je ,- Kč, tato hodnota se podílí 17,5 % na roční spotřebě. Skupina C zahrnuje zbývajících 387 položek zásob látek, na celkovém počtu položek mají 70 % podíl. Z celkového podílu roční spotřeby tvoří tyto položky pouze 4,6 %, což je hodnota ,-. Na základě tohoto zařazení do skupiny C, může být těmto položkám věnovaná nejmenší pozornost. V grafu č. 2 je názorně uvedena klasifikace zásob metodou ABC, a to dle podílu na počtu položek a v grafu č. 3 dle podílu na roční spotřebě. 41

43 Graf č. 2: Klasifikace zásob metodou ABC dle podílu na počtu položek Podíl počtu položek v % 10% 20% 70% A B C Zdroj: vlastní zpracování Graf č. 3: Klasifikace zásob metodou ABC dle podílu na roční spotřebě Podíl roční spotřeby v % 4,6% 17,5% 77,9% A B C Zdroj: vlastní zpracování Optimalizace řízení zásob Pro podnik, který se zabývá výrobní činností a vyrábí takové množství pracovních oděvů, jako je společnost Altreva spol. s r.o., je nezbytné udržovat stav zásob materiálu na takové 42

44 úrovni, aby nedocházelo k narušení nebo dokonce přerušení výroby. V teoretické části práce jsem se již zmiňovala o optimalizačním přístupu k řízení zásob. Účelem tohoto přístupu řízení zásob je stanovit optimální velikost dodávky tak, aby bylo možno minimalizovat celkové náklady spojené se zásobami. Podstatné jsou i výpočty optimální velikosti dodávek a délky dodávkového cyklu. Pro vypočet těchto ukazatelů jsem si zvolila Baumolův optimalizační model, i přestože vychází ze značného zjednodušení reálné situace. Výpočty pro optimalizaci zásob budou aplikovány na položky materiálu zařazených dle metody ABC do skupiny A, vzhledem k velkému počtu, jsem zvolila prvních 20 položek, tedy položky s nejvyšší významností. Předpokladem pro výpočty jsou informace o nákladech na skladování jedné měrné jednotky a náklady spojené s jednou dodávkou zásob. To se ukázalo být dost problematické, protože tyto náklady se ve společnosti vůbec nesledují a neevidují. Náklady na skladování ve skladě materiálu jsme po dohodě s jednatelkou společnosti, dle informací vedoucích technického úseků a účtárny, vyčíslili na celkovou částku ,- Kč za rok, což zahrnuje náklady na energie, pojištění, manipulační techniku a mzdy, které tvoří největší položku z celkových nákladů a to 60%. Celkové náklady se skladováním jsem vypočítala na částku 0,649 Kč/MJ/rok. Výši nákladů na dodávku, nelze přesně určit. Důvodem je to, že dodavatelé náklady na dopravu nikde neuvádí, na fakturách je uvedená pouze celková cena včetně dopravy. Někteří dodavatelé umožňují množstevní slevy, při odebrání určitého množství, čehož společnost v některých případech využívá. Po dohodě s jednatelkou společnosti a odpovědným pracovníkem nákupu, který má přehled o všech dodavatelích, byla stanovena výše nákladů na dopravu odhadem 600 Kč. Tato částka zahrnuje pouze náklady na administrativu, na přípravu a zadání objednávky, přejímku, kontrolu dodávky atd.. Pro výpočet optimální velikosti dodávky budu vycházet z údajů celkové roční spotřeby zásob materiálů z roku Současný stav spotřeby zásob a nákladů spojených se skladováním a dodávkou, je uveden v příloze č. 3, kde je uvedená celková spotřeba sledovaných položek v za rok, cena za měrnou jednotku, měrná jednotka, celková spotřeba 43

45 za rok v Kč, frekvence objednávek, dodávkový cyklus ve dnech, průměrná denní spotřeba, náklady na skladování a náklady na dodávku. Výpočet optimální velikosti dodávky vybraných položek materiálu je v tabulce č. 3, kde jsou pro srovnání uvedena i průměrná velikost dodávky a doporučení zda navýšit nebo snížit velikost dodávky vzhledem k vypočítané optimální velikosti. Tabulka č. 3: Optimální velikost dodávky vybraných položek Název materiálu Spotřeb MJ za rok Průměrná denní spotřeba Optimální velikost dodávky Průměrná velikost dodávky + / - Ind. Convoy Comfortec Twill White Sbm. White Ind. Royal box KS 52 Proban Royal box Kora Stretch White Nomex III BV9120 Royal Blue Alsifor I White Alba 2 Hospital blue Alsiclean 2000 Green Marlan 460 Convoy Ind. Sailor blue Alba 2 Jade Ind. New Empire red Ind. Graphite Qual Sanfor Sailor blue (cotton) Megatec 250N HY Royal box Megatec-K F.R Sailor Pro Diva R.C. White Nomex Comfort 260 SAILOR BLUE Zdroj: vlastní zpracování dle firemních podkladů Jak je z výsledku v tabulce č. 3 jasně patrné v současné době žádná velikost dodávky neodpovídá optimálnímu množství, mělo by dojít k navýšení velikosti dodávky. 44

46 Z výsledku vyplývá, že dochází k neoptimálnímu vytížení skladových prostor a všech pracovníků, kteří se na objednání a příjmu dodávky podílejí. Jak je též z výsledků tabulky jasně zřetelné, rozdíl mezi velikostmi optimální průměrné dodávky jsou značné, v tomto případě je důležité zamyslet se nad otázkou kapacity skladových prostor společnosti. Dále jsem se zabývala otázkou optimálního počtu dodávek, který se vypočítá jako podíl spotřebovaného množství za rok a velikosti dodávky. Výsledky jsou uvedené v tabulce č.4, opět jsou zde pro srovnání uvedené i další údaje o současném stavu počtu dodávek. Tabulka č. 4: Optimální počet dodávky vybraných položek Název materiálu Spotřeb MJ za rok Optimální velikost dodávky Optimální počet dodávek Současná frekvence dodávek Ind. Convoy Comfortec Twill White Sbm. White Ind. Royal box KS 52 Proban Royal box Kora Stretch White Nomex III BV9120 Royal Blue Alsifor I White Alba 2 Hospital blue Alsiclean 2000 Green Marlan 460 Convoy Ind. Sailor blue Alba 2 Jade Ind. New Empire red Ind. Graphite Qual Sanfor Sailor blue (cotton) Megatec 250N HY Royal box Megatec-K F.R Sailor Pro Diva R.C. White Nomex Comfort 260 SAILOR BLUE Zdroj: vlastní zpracování dle firemních podkladů 45

47 Z tabulky výše lze snadno porovnat počty dodávek, rozdíl mezi optimálním počtem a skutečným počtem dodávek je u některých položek značný. Největší rozdíly jsou u položek Ind.Convoy, kde je rozdíl 28 dodávek za rok, u materiálu Ind. New Empire red a Ind. Royal box je tento rozdíl 21 dodávek za rok. Jsou tu i položky, u kterých tento rozdílení není až tak veliký jako např. Comfortec Twill White, Nomex III BV9120 Royal Blue nebo Megatec 250N HY Royal box. U položky Marlan 460 Convoy je počet dodávek optimálního množství a skutečný počet dodavek stejný. Nejčastěji by měli být dodávány materiály Ind. Convoy, Comfortec Twill White, Sbm. White a Ind. Royal box, počet dodávek u první položky je 8 a u ostatních 7 dodávek, protože se jedná o materiály, ze kterých jsou nejčastěji výrobky vyráběny Hodnocení efektivnosti řízení zásob společnosti Na výnosnost podniku má přímý vliv výše zásob a zvolený způsob řízení. Každý dobrý finanční manažer podniku by se tímto problémem měl zabývat z důvodu vázanosti značných finančních prostředků v zásobách. K výsledku umožňujícímu adekvátní vyhodnocení efektivnosti řízení zásob v podniku se používají ukazatele obrátkovosti zásob a doba obratu zásob, které měří, jak efektivně je podnik schopen hospodařit. Ukazatel obrátkovosti zásob je číslo, které udává počet obrátek - kolikrát se přemění zásoby v ostatní formy oběžného majetku. Ukazatel doby obratu zásob nám udává, za jak dlouho tedy za kolik dní jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob. Obecně lze konstatovat, že čím vyšší ukazatel obratovost zásob a kratší doba obratu, tím lépe pro rentabilitu podniku. Tyto ukazatele jsem použila pro analýzu efektivnosti řízení zásob společnosti Altreva spol. s r.o., zaměřila jsem se na období od roku , potřebné údaje k výpočtům ukazatelů jsem získala z analytických a syntetických účtů společnosti a informací od vedoucích úseku Logistiky a Účtárny. Společnost zaznamenává pouze položky zásob materiálů, výrobků a nedokončené výroby. Položku zásob zboží společnost zahrnuje do nedokončené výroby, protože zboží je dále zušlechťováno. Výpočty ukazatelů jsou blíže popsány v teoretické části bakalářské práce. Podrobné měsíční údaje stavu zásob za sledovaného období jsou uvedeny v příloze č. 4, ze kterých jsem spočítala průměrné stavy jednotlivých druhů a celkových zásob. Výsledky 46

48 těchto výpočtů jsou uvedeny níže v tabulce č. 5 a v tabulce č. 6. uvádím položky nákladů a tržeb za sledované období. Tabulka č. 5: Jednotlivé druhy zásob a jejich průměrné stavy za rok Druh zásob Průměrná výše zásob během roku 2010 Průměrná výše zásob během roku 2011 Průměrná výše zásob během roku 2012 Zásoby celkem Materiál Výrobky a nedokončená výroby Zdroj: vlastní zpracování dle firemních podkladů Tabulka č. 6: Položky nákladů a tržeb za roky Položka nákladů Částka v tis. Kč za rok 2010 Částka v tis. Kč za rok 2011 Částka v tis. Kč za rok 2012 Spotřeba materiálu Náklady vydaných zásob vlastní výroby Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Zdroj: vlastní zpracování dle firemních dokladů Z údajů v tabulkách č.5 a č.6 jsem spočítala obrátku a dobu obratu zásob u všech druhů zásob, celkové zásoby jsem propočítala s použitím celkových nákladů i tržeb. Výsledky jsou uvedené v tabulky č. 7. Tabulka č. 7: Výsledky výpočtů ukazatelů efektivnosti řízení zásob Druh zásob Obrátka Doba obratu Obrátka Doba obratu Obrátka Doba obratu Materiál 3,84 93,8 dnů 2,78 129,5 dnů 3,37 106,8 dnů Výrobky a nedokončená výroby 3049,72 0,118 dnů 3139,64 0,1147 dnů 3349,61 0,1075 dnů Zásoby celkem (náklady) 16,44 21,9 dnů 11,31 31,8 dnů 14,16 25,4 dnů Zásoby celkem (tržby) 8,88 40,5 dnů 6,47 55,7 dnů 8,15 44,2 dnů Zdroj: vlastní zpracování dle firemních podkladů 47

49 Jak je z výsledků v tabulce patrné, nejkratší doba obratu zásob je u výrobků a nedokončené výroby, což se ve výrobním podniku předpokládá a opačný výsledek by poukazoval na problémy s prodejností výrobků. Doba obratu zásob ve výrobcích a nedokončené výroby roce 2010 byla 0,118 dne, v roce 2011 mírně klesla na 0,1147 dnů, v roce 2012 se opět snížila na 0,1075 dnů. U zásoby materiálu byla v roce 2010 doba obratu zásob 93,8 dnů, což je doba, která vyjadřuje, za jak dlouho (za kolik dní) jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob. V roce 2011 došlo k prodloužení této doby o 35,7 dnů, což bylo způsobeno tím, že ve společnosti došlo k razantnímu navýšení nákladů na spotřebu materiálu o 96% o proti loňskému roku. Toto navýšení bylo způsobeno tím, že společnost nakoupila velké množství materiálu do reservy, před tím než došlo k prudkému zdražení cen bavlny na světových trzích. V roce 2012 byla doba obratu zásob 106,8 dnů. Došlo k poklesu o 22,7 dnů, protože byla již částečně spotřebovaná zásoba materiálu z roku U celkové zásoby, kdy k výpočtu byly použité náklady na prodané zásoby, byla v roce 2010 doba obratu zásob 21,9 dnů, v roce 2011 vzrostla na 31,8 dnů a v roce 2010 opět poklesla na 25,4 dnů. U výpočtu doby obratu celkových zásob při použití tržeb, byla doba obratu v roce ,5 dnů, v roce 2011 se doba prodloužila o 15,2 dnů a v roce 2011 se doba obratu zkrátila na 44,2 dny. Příčina vzrůstu a opětovného poklesu doby obratu zásob, je obdobná jako u zásob materiálu. 4.4 Návrhová část V práci jsem analyzovala současný stav řízení zásob ve společnosti, k tomu jsem využila několik možnosti: Metoda ABC Metodu ABC jsem použila na základě doporučení jednatelky společnosti na zásoby materiálu látek. Pro vypracování jsem měla kompletní údaje o stavu zásob získané z 48

50 informačního systému. Metoda ABC umožnila rozdělit materiály dle významnosti do skupin, nejvýznamnější skupina podle podílu na roční spotřebě zahrnuje 55 položek, z tohoto počtu jsem následně vybrala 20 položek, které jsem dále analyzovala. Tato metoda je vhodným vodítkem pro společnost Altreva spol. s r.o. zjistit u ostatních zásob, jako je drobná příprava, které položky jsou nejvýznamnější z hlediska spotřeby. Optimalizace řízení zásob Pro optimalizaci řízení zásob jsem použila Baumolův model. Tento model má nevýhodu v tom, že se jedná jednoznačně o deterministickou poptávku, kterou známe předem a déle je předpokladem, že spotřeba probíhá spojitě stále stejným tempem. Vypočítala jsem optimální velikost dodávky a optimální počet dodávek na vybraných položkách určených metodou ABC. Výsledky jsem porovnala se současným průměrným stavem velikosti a počtu dodávky, čímž jsem zjistila, že u všech položek je nutné podstatné navýšení velikosti dodávky, a tím pádem snížení jejich počtu. Podstatné je zmínit se o tom, že společnost náklady spojené se skladováním i náklady na dodávku vůbec nesleduje a neeviduje. Proto byly po dohodě s jednatelkou náklady na dodávku pouze odhadnuty a náklady na skladování přibližně propočítány. Pro společnost by bylo vhodné se zaměřit na sledování nákladů spojených se skladováním a rovněž se pokusit zjistit náklady spojené s jednou dodávkou, aby bylo možné zjistit přesněji optimální množství dodávky. Vzhledem k tomu, že rozdíly byly u některých položek značně výrazné, předpokládám, že i přes skreslené informace mají mé výsledky určitou vypovídací schopnost. Na základě toho by společnost měla uvažovat o optimalizace velikosti dodávek, čímž by mohla dosáhnout úspor nákladů. Samozřejmě zde vyvstává problém, zda společnost by při takovém navýšením množství materiálu měla dostačující kapacitu skladu, zda by nemusela vybudovat další skladovací prostory nebo pronajmout, čímž by došlo k navýšení nákladů. Další otázkou je, že pokud společnost navýší velikost dodávek, dojde k zvýšení finančních prostředků vázaných v zásobách, které by společnosti mohla využít jiným způsobem. 49

51 Společnost by měla vzít veškeré tyto skutečnosti v úvahu a dále je podrobněji analyzovat, a na základě toho se rozhodnou co je pro ni nejvýhodnější. Hodnocení efektivnosti řízení zásob K hodnocení efektivnosti řízení zásob jsem použila ukazatele obrátku zásob a dobu obrat zásob. Analýzu jsem zaměřila na období od roku , potřebné údaje k výpočtům ukazatelů jsem získala z analytických a syntetických účtů společnosti. Z analýzy vyplynulo, že nejkratší doba obratu zásob je u výrobků a nedokončené výroby. Jelikož se jedná o výrobní společnost vyrábějící okolo výrobků ročně, dá se tento výsledek očekávat, opačný výsledek by poukazoval na problémy s prodejností výrobků. Nejnižší doba obratu u zásob materiálu byla v roce 2010 a to 93,8 dnů. Během roku 2011 vykazovala doba obratu prodloužení o 35,7 dnů, oproti roku 2010, což bylo způsobeno tím, že ve společnosti došlo k razantnímu navýšení skladovaného materiálu. Toto navýšení bylo způsobeno tím, že společnost nakoupila velké množství materiálu do reservy, před tím než došlo k prudkému zdražení cen bavlny na světových trzích. V loňském roce došlo k částečnému poklesu o 22,7 dnů, protože byla již část zásob materiálu spotřebovaná. Je předpoklad, že během letošního roku se společnost přiblíží k stavu roku I přes tuto skutečnost je možno uvést, že doby obratu zásob materiálu je vysoká, což je způsobeno velkými zásobami, které zvyšují vázanost peněžních prostředků v nich, důležité je neustále dobu obratu zásob materiálů snižovat. V ukazateli doby obratu celkových zásob společnost vykazuje přijatelnou hodnotu, ale to je způsobeno tím, že doba obratu výrobků a nedokončené výroby je velmi nízká a tím se kompenzuje vysoká doba obratu zásob. Doporučením pro firmu je pokusit se snížit dobu obratu zásob, snížením finančních prostředků vázaných v zásobách. Možností jak snížit množství skladovaných zásob, je aby společnost provedla analýzu jednotlivých druhů zásob, kterou by zjistila množství položek s dlouhodobě nulovou spotřebou, tedy mrtvých zásob. Tyto zásoby se následně může pokusit využít ve vlastní výrobě nebo nabídnout k odkupu za zvýhodněné ceny jiným firmám, další možností je tyto zásoby darovat různým chráněným dílnám nebo odepsat. 50

52 Další návrh na zlepšení Při zjišťování informací o řízení zásob ve společnosti jsem narazila na problém, který se týká občasné chybovosti při výdeji zásob do výroby a při expedici výrobků, která bývá způsoben lidským faktorem. Tato chybovost je ve skladu látek minimalizovaná používáním čárových kódu, kterým je každá role při příjmu opatřena. Pro snížení chybovosti bych navrhovala zavést čárové kódy na sklad hotových výrobků, kdy by se na výrobky po zabalení do foliového obalu začaly tisknout čárové kódy. Pro sklad drobné přípravy je vzhledem k charakteru skladovaných položek, tato možnost těžko realizovatelná. Možností minimalizace chybovosti je zvýšení kontroly při vychystávání drobné přípravy dle výrobních příkazů a následné kontroly mistrovými jednotlivých výrobních linek před začátkem výroby. 51

53 5 ZÁVĚR Každý podnik je nucen mít ve větším či menším množství zásoby, věnovat se jejich řízení a rozhodovat, o tom co je pro něj z hlediska jejich výše výhodné a co nikoli. Pokud bude objednávat velké množství zásob, dosáhne sice plynulého chodu výroby, bude uspokojovat v plné míře potřeby svých zákazníků, může využívat množstevní slevy u dodavatelů. Ale z druhého pohledu, může dojít k navýšení některý nákladů spojených se skladováním, tím že bude nucen zvětšit kapacitu skladů, nebo využít pronájmu. Také finanční prostředky vložené do velkého množství zásob by mohl podnik využít lépe. A naopak pokud bude držet zásoby na nízké úrovni, může docházet k přerušování výroby, nedodržování termínů a v nejhorším případě odlivu zákazníků. Proto vedení podniku či zodpovědní manažeři by měli volit vhodný kompromis. Cílem mé bakalářské práce bylo analyzovat současný systému řízení zásob ve vybraném podniku a navrhnout taková doporučení, která by vedla k zefektivnění systému řízení zásob ve společnosti. Na základě informací od vedení společnosti, interních dokumentů a firemních podkladů jsem pomocí metody ABC rozdělila konkrétní zásoby dle významnosti do jednotlivých skupin. Na vybrané položky této skupinu, jsem následně aplikovala výpočet optimálních velikostí a počet dodávek zásob tak, aby došlo k snížení nákladů na minimum. Následně jsem výsledky porovnala se současným stavem těchto hodnot. Dále jsem se pomocí ukazatelů obrátky zásob a doby obratu zásob zaměřila na zhodnocení efektivnost řízení zásob společnosti za sledované období Důkladnou analýzou byly zjištěny některé možnosti, které by vedly k možnému zlepšení řízení zásob ve společnosti. První doporučení se týká využití metody ABC u ostatních zásob, u kterých tato metoda nebyla v bakalářské práci použita, jednotlivé položky drobné přípravy. Další doporučení se týká optimalizace řízení zásob, kdy by bylo pro společnost vhodné se zaměřit na sledování nákladů spojených se skladováním a rovněž se pokusit zjistit náklady spojené s jednou dodávkou, aby bylo možné zjistit přesnější optimální množství dodávky, které by mohlo vest k možnému zefektivnění současného stavu, podle 52

54 kterého by se společnost mohla řídit. Analýza efektivnosti řízení zásob poukázala na vysoké zásoby, které společnost drží, proto bylo navrhnuto snížení doby obratu zásob, snížením finančních prostředků vázaných v zásobách tím, že společnost podrobnou analýzou zjistí množství položek s dlouhodobě nulovou spotřebou, které se následně pokusí spotřebovat, prodat, darovat nebo odepsat. Poslední doporučení se týká chybovosti při výdeji zásob do výroby a při expedici výrobků. Možností pro snížení chybovosti ve společnosti je zavedení čárových kódů na skladě hotových výrobků a zboží a na skladě drobné přípravy zvýšení kontroly při vychystávání drobné přípravy dle výrobních příkazů a následné kontroly mistrovými jednotlivých výrobních linek před začátkem výroby. 53

55 6 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Odborné publikace: EMMETT, Stuart. Řízené zásob - jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., s. ISBN JINDŘICHOVSKÁ, Irena; LAHA, Zdenek Sid. Podnikové finance. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN KALOUDA, František. Finanční řízení podniku. 2. vyd. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., s. ISBN KISLINGEROVÁ, Eva a kol. Manažerské finance. 2. vyd. Praha: CH. BECK, s. ISBN KUBÁT, Jiří.; HORÁKOVÁ, Helena. Řízení zásob. 3. vyd. Praha: Profess Consulting s.r.o., s. ISBN KUMMER, Sebastian. Logistikmanagement I und II. 1. vyd. Wien: Facultas Verlags- und Buchhandels AG, s. ISBN: LAMBERT, Douglas M.; STOCK, James R.; ELLRAM, Lisa M. Logistika případové studie, řízení zásob, přeprava a skladování, balení zboží. 2. vyd. Brno: CP Books, s. ISBN MARTINOVIČOVÁ, Dana. Základy ekonomiky podniku. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, s. ISBN

56 MRKVIČKA, Josef; STROUHAL, Jiří. Manažerské finance. 1. vyd. Praha: Institut certifikace účetních, a.s., s. ISBN NĚMEC, František. Výrobní logistika. 1. vyd. Opava: Slezská univerzita., s. ISBN SIXTA, Josef; MAČÁT, Václav. Logistika: Teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, s. ISBN SIXTA, Josef; ŽIŽKA, Miroslav. Logistika metody používané pro řešení logistických projektů. 1. vyd. Brno : Computer Press, a.s., s. ISBN STROH, Michael B. A practical guide to transportation and logistics. 3. vyd. New Jersey: Logistics Network Dumont, s. ISBN SYNEK, Miroslav a kol. Manažerská ekonomika. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., s. ISBN SYNEK, Miroslav a kol. Podniková ekonomika. 4. vyd. Praha: C.H.Beck, s. ISBN ŠTOHL, Pavel. Učebnice účetnictví díl. pro střední školy a veřejnost. 11. vyd. Tiskárna Havlíčkův Brod, a.s., s. ISBN ŠTOHL, Pavel. Učebnice účetnictví díl. pro střední školy a veřejnost. 11. vyd. Tiskárna Havlíčkův Brod, a.s., s. ISBN

57 Bakalářské práce: MUSILOVÁ, Hana. Studie způsobu racionalizace organizačních struktur podniků konfekční a oděvní výroby. Prostějov, s., 2. Bakalářská práce. Technická univerzita v Liberci, Fakulta textilní, Katedra technologie a řízení konfekční výroby v Prostějově. Vedoucí bakalářské práce Mgr. Lubomír Štajnar. Elektronické zdroje: Internetové stránky společnosti Altreva spol. s r. o. online cit Dostupné z: LUKOSZOVÁ, Xenie. Směry zlepšování procesu v podnikovém nákupu. Logistika online. 2008, č. 2 cit Dostupný z: smery-zlepsovani-procesu-v-podnikovem-nakupu KUNCOVÁ, Martina. Možnosti využití kvantitativních metod a simulací při řízení zásob v dodavatelských řetězcích. Statistika online. 2006, č. 4 cit Dostupný z: Ostatní zdroje: Interní materiály společnosti Výroční zprávy Altreva spol. s.r.o., ( ) 56

58 7 SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Nejvýznamnější dodavatelé společnosti Altreva spol. s r. o. Tabulka č. 2: Souhrnný výsledek metody ABC Tabulka č. 3: Optimální velikost dodávky vybraných položek Tabulka č. 4: Optimální počet dodávky vybraných položek Tabulka č. 5: Jednotlivé druhy zásob a jejich průměrné stavy za rok Tabulka č. 6: Položky nákladu a tržeb za roky Tabulka č. 7: Výsledky výpočtů ukazatelů efektivnosti řízení zásob 57

59 8 SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Závislost výše celkových nákladů na velikosti dodávky Obrázek č. 2: Schéma rozdělení dle metody ABC 58

60 9 SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Rozdělení zákazníků dle podílu na tržbách za prodané výrobky za rok 2012 Graf č. 2: Klasifikace zásob metodou ABC dle podílu na počtu položek Graf č. 3: Klasifikace zásob metodou ABC dle podílu na roční spotřebě 59

61 10 SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Ukázka výrobního sortimentu společnosti Altreva spol. s r.o Příloha č. 2: Rozdělení jednotlivých položek do skupin dle metody ABC Příloha č. 3: Současný stav spotřeby zásob a nákladů spojených se skladováním a dodávkou Příloha č. 4: Údaje o stavu zásob za sledovaného období

62 Příloha č. 1: Ukázka výrobního sortimentu společnosti Altreva spol. s r.o. Pracovní blůza

63 Pracovní kalhoty

64 Pracovní kalhoty s laclem

65 Pracovní overal

66 Kuchařský rondon

67 Operační tunika