Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Balanced Scorecard Bakalářská práce Vedoucí práce:

Transkript

1 Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Balanced Scorecard Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Helena Chládková, PhD. Autor: Veronika Kafková Brno 2010

2 Poděkování Touto cestou bych chtěla poděkovat vedoucí bakalářské práce Ing. Heleně Chládkové, Ph.D. za odborně vedené, cenné rady a připomínky, které mi poskytovala v průběhu zpracování bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala firmě paní Renaty Sikorové za poskytnutí potřebných informací ke zpracování této bakalářské práce.

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Balanced Scorecard vypracovala samostatně pod vedením Ing. Heleny Chládkové, Ph.D., za použití literatury a podkladů, které jsou v práci uvedeny. V Brně dne Veronika Kafková

4 Abstract My Balanced Scorecard bachelor thesis is focused on the BSC-method analyse, this method utilization in a concrete example of travel agency and on some of practicable application tips. The target of the first section of my thesis is the Balanced Scorecard method knowledge. The subject of the second part is the practical application of the BSC-method. Keywords Balanced Scorecard, analysis, strategy, performance measurement Abstrakt Má bakalářská práce Balanced Scorecard je zaměřena na analýzu metody BSC, využití této metody na konkrétním příkladu cestovní agentury a na některá doporučení jejího praktického využití. Cílem první části mé práce je poznání metody Balanced Scorecard. Tématem druhé části je praktické využití BSC metody. Klíčová slova Balanced Scorecard, analýza, strategie, měření výkonnosti

5 Obsah 5 Obsah 1 Úvod a cíl práce Úvod Cíl práce a metodika Teoretická část Interpretace pojmu Balanced Scorecard výhody a nevýhody, možnosti využití Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva Perspektiva interních procesů Perspektiva učení se a růstu Spojení měřítek BSC s jedinou strategií Praktická část Představení vybraného podniku Základní informace o podniku (CA SLUNÍČKO) Cíle a zásady stanovené podnikem Swot analýza vybraného podniku Finanční analýza vybraného podniku Ukazatel rentability celkových aktiv (ROA) Ukazatele zadluženosti Ukazatele likvidity Ukazatele aktivity Du Pontův rozklad ukazatele aktivity Vyhodnocení finanční analýzy Vize a strategie podniku podle BSC Vyjasnění strategie podniku Odvození strategických cílů Vybudování vztahu příčin a následků Výběr měřítek...37

6 Obsah Stanovení strategických akcí Diskuse Celopodnikové rozšíření metody BSC (Roll-out) Závěr 43 6 Literatura 44

7 Úvod a cíl práce 7 1 Úvod a cíl práce 1.1 Úvod Hlavní konkurenční výhody podniků z počátku 20. století, jako uplatnění úspor z rozsahu a ze specializace, jsou v dnešní turbulentní době nedostačující. Neustálý růst konkurence ve většině odvětví národního hospodářství nutí podniky k tomu, aby věnovaly stále větší pozornost možnostem zvyšování efektivity svých činností. Za základní cíl většiny podniků je obecně považována maximalizace a zvyšování tržní hodnoty v delším časovém období. V České republice mnoho podniků využívá k měření své výkonnosti tradiční ukazatele finanční analýzy, kterými jsou především ukazatele platební schopnosti (likvidity), rentability, aktivity a zadluženosti. Tyto ukazatele však hodnotí podnik pouze z pohledu návratnosti kapitálu nebo z hlediska míry využití aktiv. Neberou v úvahu rizika, která podstupují investoři. V různých podnicích a ústavech se objevil nový a mnohem dokonalejší návrh systému řízení. Jeho autory jsou R. kaplan a D. Norton, kteří zvolili atraktivní název i zkratku a nazvali svou koncepci Balanced Scorecard, ve zkratce BSC, česky vyvážený systém hodnotících ukazatelů. Autoři vycházejí z toho, že všechny dosavadní přístupy, dokonce i tradiční finanční analýza, vycházející s účetních výkazů, mají na jedné straně svůj nesporný význam a bezesporu zlepšují podnikové řízení, nicméně mají své nedostatky. Metoda Balanced Scorecard je moderním a osvědčeným způsobem strategického řízení v západních zemích. Balanced Scorecard, metoda řízení vznikla v letech jako výsledek projektu Měření výkonnosti podniku budoucnosti v Institutu David P. Nortona v USA. Balanced Scorecard je strategický systém měření výkonnosti společnosti každý manažér na všech úrovních řízení se musí správně rozhodovat na základě vyhodnocování určitých informací, tzn., že potřebuje určitý soubor nástrojů, aby mohl posuzovat různé aspekty činnosti dané společnosti a jeho ekonomického prostředí a sledovat, jak společnost postupuje při dosahování stanovených cílů. A právě metoda Balanced Scorecard obsahuje soubor nástrojů, který převádí poslání a strategii společnosti do uceleného a srozumitelného souboru měřítek finanční i nefinanční výkonnosti. Předpokládá se, že v budoucnu bude tato metoda používána jako strategický manažérský systém, tzn. k řízení dlouhodobé strategie společnosti. Důvodů, proč jsem si zvolila metodu Balanced Scorecard jako téma mé bakalářské práce je hned několik. Chtěla jsem se především blíže seznámit s principy této metody, ale zajímalo mě také její využití v podnikové praxi, tedy konkrétní aplikace této metody v českých podnicích.

8 Úvod a cíl práce Cíl práce a metodika Cílem mé bakalářské práce je zhodnocení výkonnosti vybraného podniku využitím metody Balanced Scorecard. Teoretická část práce se zabývá charakteristikou metody měření a hodnocení výkonnosti BSC včetně jejích předností i nedostatků s využitím vybraných literárních pramenů. V rámci této části je rovněž proveden rozbor jednotlivých perspektiv, které metoda BSC sleduje (finanční, zákaznické, interních podnikových procesů a učení se a růstu), a jsou zde také zmíněna jednotlivá prostředí, ve kterých je možno tuto metodu využívat. Následující praktická část se zabývá charakteristikou vybraného podniku a následně zjištěním stávající situace v podniku pomocí SWOT analýzy a Finanční analýzy. Další část je tvořena aplikací teorie získané z vybraných literárních pramenů a vyhodnocením výkonnosti podniku, popřípadě navržením námětů pro zlepšení či optimalizaci výkonnosti podniku pomocí metody Balanced Scorecard. Z obecných metodických postupů bude v práci použito analýzy a dedukce spolu s konzultacemi s vedením cestovní agentury Sluníčko. V teoretické části práce je shrnuta literatura zabývající se metodou Balanced Scorecard, a také literatura aplikující tuto metodu v podnikové praxi. Praktická část se bude zabývat charakteristikou vybraného podniku, kterým je cestovní agentura Sluníčko. Potom bude následovat SWOT analýza a finanční analýza vybraných ukazatelů, které mohou být využity jako měřítka Balanced Scorecard a rovněž nám zobrazí, v jaké finanční situaci se konkrétní podnik nachází. Vstupní data budou čerpána z rozvahy a výkazu zisku a ztrát podniku z let 2002 až 2009, další informace o podniku budou poskytnuty vedením cestovní agentury. Formulování cílů a strategií je úkolem vrcholového vedení firmy, proto jsem požádala při rozhovoru o stanovení zásad a cílů přímo zástupce cestovní agentury Sluníčko. Pro konkrétní cíle navrhnu jednotlivé strategie a měřítka, pomocí níž bude možné zjistit, zda bylo daného cíle dosaženo či nikoli. Poté sestavím strategickou mapu, kde jsou znázorněny jednotlivé cíle a vazby mezi nimi. Ke stanoveným cílům vytvořím strategické akce, pomocí nichž bude možné konkrétních cílů dosáhnout. Závěrem je provedeno zhodnocení a plán rozšíření BSC do podniku.

9 Teoretická část 9 2 Teoretická část 2.1 Interpretace pojmu Balanced Scorecard výhody a nevýhody, možnosti využití Metoda BSC vznikla jako reakce na empirická zjištění, že řada strategických záměrů nebyla dotažena do praxe. BSC zachovává tradiční finanční měřítka, která vypovídají o minulých transakcích. Tato finanční měřítka však nejsou vhodná pro stanovení jednotlivých strategií podniku. BSC doplňuje finanční měřítka minulé výkonnosti o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti. Mnoho organizací má často problém s reálným propojením strategií s operativními činnostmi tak, aby se strategie implementovala ve všech podnikových oblastech a bylo by možné měřit dosažení strategických cílů. Jedním z důvodů je, že základnou operativních plánů jsou většinou pouze finanční ukazatele, které nemohou dostatečně charakterizovat celý podnik. Proto je nezbytné sledovat a vzájemně vyvážit kromě finančních ukazatelů také ukazatele zaměřené na zákazníky. Soubor nástrojů, které BSC ( systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku ) poskytuje, tak měří výkonnost podniku pomocí čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních podnikových procesů a učení se a také růstu. Umožňuje sledovat nejen finanční výsledky, ale i to, jak jsou podniky schopny zajišťovat hmotná i nehmotná aktiva potřebná k jejich růstu a zvyšování konkurenceschopnosti, jak vytvářejí hodnotu pro současné i budoucí zákazníky a jak se musí zlepšit kvalita lidských zdrojů, systémů a způsobů práce, které jsou nezbytné pro zvyšování budoucí výkonnosti (Balanced Scorecerd, ). Cíle a měřítka pro BSC jsou odvozena od vertikálního procesu daného posláním a strategií podniku. Měřítka představují rovnováhu mezi vnějšími měřítky - pro akcionáře a zákazníky a vnitřními měřítky kritických procesů, inovacemi, učením se a růstem. Měřících vlastností BSC používají podniky k realizaci kritických manažerských procesů: 1. k vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů, 2. ke komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek, 3. k plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ, 4. ke zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se. Proces BSC začíná týmovou prací vrcholového managementu, převáděním strategií podniku do konkrétních strategických cílů. Při stanovení finančních cílů musí tým zvážit, zda se zaměří na růst trhu a obratu, ziskovost nebo vytváření cash flow. V zákaznické perspektivě musí být manažerský tým přesný ve výběru zákaznických a tržních segmentů, v nichž se rozhodl konkurovat. Jsou-li defino-

10 Teoretická část 10 vány finanční a zákaznické cíle, podnik pak stanoví cíle a měřítka pro své vlastní interní procesy. BSC klade důraz na ty procesy, které jsou pro dosažení zvratu ve výkonnosti pro zákazníky a akcionáře nejdůležitější. Slouží také jako organizační rámec vymezující široce pojaté týmové manažerské procesy. Manažeři by měli stanovit cíle pro měřítka na tři až pět let, což umožní podnik transformovat. Měly by být prozkoumány preference nejen existujících, ale také potenciálních zákazníků, aby se zjistila jejich případná další očekávání. Jakmile jsou stanoveny cíle týkající se zákazníka, interních procesů a učení se a růstu, mohou manažeři stanovit pořadí důležitosti, pokud jde o jakost, dobu odezvy a reengineering. Tím BSC poskytuje rozhraní pro posuzování celkové situace, a zároveň umožňuje soustředit se na průběžné zlepšování, reengineering a transformační programy. Cíle strategických iniciativ jsou odvozeny od měřítek BSC, patří mezi ně např. výrazně snížená časová náročnost vyřizování objednávek, kratší doba dodání výrobku na trh a zvyšování kvalifikace zaměstnanců. BSC také umožňuje spojení strategického plánování s tradičním výročním rozpočtovým procesem. Proces plánování a stanovování cílů umožňuje: kvantifikovat dlouhodobé výstupy, kterých chce podnik dosáhnout, určit mechanismy a poskytnout zdroje potřebné k dosažení těchto výstupů, stanovit krátkodobé cíle pro finanční i nefinanční měřítka BSC. Správně sestavený BSC odpovídá teorii podnikání. BSC by měl být založen na skupinách vztahů příčina-důsledek, odvozených od strategie a zahrnujících předpokládané doby odezvy a pevnost propojení mezi jednotlivými měřítky BSC. Skutečný přínos BSC se objeví, pokud je BSC transformován z měřícího systému do systému manažerského. BSC lze využít k: vyjasnění a dosažení konsensu při formulování strategie, komunikaci strategie v rámci celého podniku, sladění cílů jednotlivých oddělení a osobních cílů s podnikovou strategií, propojení strategických cílů s dlouhodobými záměry a ročními rozpočty, identifikaci a sladění strategických iniciativ, provádění periodických a systematických strategických revizí, získání strategické zpětné vazby pro přesnější formulování strategie (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).

11 Teoretická část 11 Ujasnění a převedení vize a strategie Ujasnění sdílené vize Dosažení konsensu Komunikace a propojení vize a strategie Strategická zpětná vazba a proces učení se Komunikace, sdílení vize a strategie Stanovení cílů Propojení odměn s měřítky výkonnosti BALANCED SCORECARD Formulování sdílené vize Zajištění zpětné vazby Posuzování strategie a procesu učení se Plánování a stanovení záměrů Stanovení záměrů Přizpůsobení strategických iniciativ Alokace zdrojů Obr. 1 BSC jako strategický rámec (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Podniky, které používají BSC jako stavebního kamene strategického manažerského systému, se musejí vypořádat se dvěma úkoly: nejprve musejí BSC vytvořit a poté používat. BSC převádí poslání a strategie podniku do cílů a měřítek zařazených do čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů a učení se a růstu. BSC poskytuje rámec a jazyk pro komunikaci poslání a strategie; používá měření k informování zaměstnanců o hybných silách současného a budoucího úspěchu. Tím, že manažeři formulují výstupy, očekávání a hybné síly těchto výstupů, navigují energii, schopnosti a znalosti svých lidí, které jsou potřebné k dosažení dlouhodobých cílů. Čtyři perspektivy BSC umožňují stanovit rovnováhu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi požadovanými výstupy a hybnými silami těchto výstupů a mezi tvrdými měřítky (hard) a měkčími, subjektivnějšími měřítky (soft) (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).

12 Teoretická část 12 Finanční perspektiva Jakých finančních výsledků je třeba dosáhnout k uspokojení investorů? Interní podnikové procesy Jaké podnikové procesy musíme zlepšit, abychom naplnili vize investorů a zákazníků? Strategie & Vize Zákaznická perspektiva Jak bychom měli vystupovat před zákazníky, abychom naplnili vlastní vizi? Perspektiva učení se a růstu Jak si udržíme schopnost měnit se a zlepšovat, abychom naplnili vlastní vizi? Obr. 2 BSC poskytuje rámec pro převedení strategie do operačních úkonů (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007) Finanční perspektiva Finanční měřítka jsou tradiční oblastí hodnocení výkonu podniku ze strany odpovědnostních středisek. Ukazují, kdy zavádění a následná realizace strategie podniku vede k zásadním zlepšením. Finanční cíle se obvykle týkají ziskovosti (měřena např. pomocí ROA, ROE, ROCE), nebo nejnověji ekonomické přidané hodnoty (EVA). Mezi další finanční cíle mohou být zařazeny růsty prodeje nebo udržení cash-flow (Král, B., 2002). Tvorba BSC by měla v SBU vést k propojení jejích finančních záměrů s celopodnikovou strategií. Finanční cíle jsou ohniskem, do něhož směřují cíle a měřítka ostatních perspektiv BSC. Používá-li podnik metodu EVA, může se po každé jednotce požadovat, aby přidanou hodnotu v každém období zvyšovala. Finanční cíle a měřítka musejí hrát dvojí roli: definují finanční výkonnost očekávanou od strategie, a také slouží ke zhodnocení cílů a měřítek všech ostatních perspektiv BSC. (Grubelová, E. a kolektiv, 2001). Finanční měřítka poskytují společný nástroj poměřování a určení finančního přispění každé z firem v daném portfoliu (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2006).

13 Teoretická část 13 Finanční cíle se mohou v jednotlivých fázích životního cyklu podnikatelské jednotky velmi lišit. Tři fáze strategií, které mohou podnikatelské jednotky použít: růst, udržení, největší výnosy (sklizeň). (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007) Růstové podnikatelské jednotky se nacházejí v rané fázi svého životního cyklu. Tato fáze vyžaduje velký růstový potenciál (Vysušil, J., 2004). Podnikatelské jednotky v růstové fázi mohou pracovat se zápornými peněžními toky a nízkým ROCE. Celkovým finančním cílem pro jednotku v růstové fázi bude percentuální míra růstu obratu a míra růstu prodejů v cílových segmentech, zákaznických skupinách a regionech (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). V úvodní fázi životního cyklu výrobku určité firmy mohou zdůraznit růst objemu prodeje a tržního podílu, zatímco ve fázi vyšší zralosti mohou klást důraz na vytváření volné finanční hotovosti pro firmu (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2006). Ve fázi udržení přitahují investice a je od nich vyžadována vysoká návratnost investovaného kapitálu. Očekává se, že si udrží svůj podíl na trhu a pravděpodobně ho ještě zvýší. Investiční projekty jsou zaměřeny na odstranění úzkých míst, zvýšení kapacit a neustálé zlepšování. Většina podnikatelských jednotek ve fázi udržení použije finanční cíle zaměřené na ziskovost (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Tato strategie vyžaduje neustálé mírné inovování již zavedeného sortimentu jako měřítka se používají návratnost investic (ROI), výnosnost vloženého kapitálu (ROCE) a přidaná hodnota (EVA). Strategie sklizně předpokládá, že podnik je plně vybaven investičně i personálně a je tak dobře zaveden, že může sklízet úrodu dřívějších úsilí (Vysušil, J., 2004). Podniky již neprovádějí rozsáhlé investice - investují jen do údržby již existujících zařízení a schopností, ne do rozšíření nebo vytváření nových. Hlavním cílem je maximalizovat přítok hotovosti. Ukazateli mohou být provozní cash flow (před odpisy) a snižování požadavků na pracovní kapitál. Vývoj SBU probíhá od fáze růstové k fázi udržení, fázi sklizňové a konečně k zániku. Každé ze tří strategií růstu, udržení a sklizně odpovídají tři finanční oblasti, které ji podporují: růst obratu a mix výrobků/služeb (marketingový mix), snižování nákladů/zvyšování produktivity, využití zdrojů/investiční strategie.

14 Teoretická část 14 Tab. 1 Měření strategických finančních témat (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Strategická témata Růst obratu a mix výrobků/služeb Snížení nákladů/zvýšení produktivity Využití zdrojů Míra růstu prodejů podle Obrat na zaměstnance Investice (procento prodejů) Růst segmentů. Procento obratu z nových Výzkum a vývoj (procento prodejů) Strategie podnikatelské jednotky Udržení výrobků, služeb a zákazníků. Podíl na cílových zákaznících a účtech Křížový prodej Procento obratu z nových aplikací výrobků Ziskovost zákazníků a výrobní linky Ziskovost zákazníků a výrobní Náklady v porovnání s konkurencí Míra snížení nákladovosti Nepřímé výdaje (procento prodejů) Jednicové náklady Míry pracovního kapitálu (cyklus cash-to-cash) ROCE podle klíčových kategorií aktiv Ukazatele využití zdrojů Doba návratnosti Sklizeň linky Procento neziskových zákazníků (na jednotku výstupu, na transakci) Výkonnost (propustnost) Růst obratu a mix výrobků/služeb Nejběžnějším měřítkem růstu obratu jak pro růstovou fázi, tak pro fázi sklizně by měly být míry růstu prodejů a podíl na trhu v cílových regionech, na cílových trzích a v cílových zákaznických segmentech. Snižování nákladů/zvyšování produktivity Podniky mohou chtít doplnit své cíle v oblasti růstu obratu a mixu produktů o cíle v oblasti snižování nákladů a zvyšování produktivity. Využití zdrojů/investiční strategie Cíle jako ROCE, ROI a EVA jsou obecnými výstupními měřítky úspěchu finanční strategie zvyšování obratu, snižování nákladů a zvyšování využití zdrojů. Jedním z měřítek efektivnosti řízení kapitálu je cyklus cash-to-cash, měřený jako součet ukazatelů: hodnoty prodaného zboží v zásobách a doby splatnosti pohledávek, minus doba splatnosti závazků. Některé podniky pracují se záporným cyklem cash-to-cash; platí dodavatelům až po obdržení plateb od zákazníků.

15 Teoretická část 15 Nákup surovin nebo nákup zboží od dodavatelů Prodej výrobku Počet dnů ve skladu Splatnost pohledávek Splatnost závazků Cyklus cash-to-cash Platba dodavateli Příjem hotovosti od zákazníka Obr. 3 Cyklus cash-to-cash (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Ve většině podniků mohou finanční oblasti růst obratu, snižování nákladů, zvyšování produktivity, zvyšování využití zdrojů a snižování rizika poskytovat nezbytné vazby napříč všemi čtyřmi perspektivami BSC (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007) Zákaznická perspektiva Aby bylo možné uspokojit zákazníky, je nutné vybudovat dokonale fungující procesy a neustále je pozorovat. Z toho vychází požadavek na kvalitní zaměstnance (Wágnerová, I., 2002). U zákaznické perspektivy je potřeba identifikovat zákaznické a tržní segmenty, ve kterých budou manažeři podnikat, a měřítka výkonnosti v těchto cílových segmentech. Klíčová výstupní měřítka zahrnují získávání nových zákazníků, jejich spokojenost, loajalitu, ziskovost a podíl na cílových trzích. Tato perspektiva manažerům umožňuje formulovat strategii orientovanou na zákazníka a trh, která zajistí vysokou budoucí finanční návratnost (Král, B., 2002). Kritickými faktory pro udržení, resp. ztrátu zákazníka jsou hybné síly klíčových výstupů zákaznických měřítek v konkrétním tržním segmentu. Kromě úsilí zaměřeného na uspokojení potřeb zákazníků musejí manažeři podnikatelské jednotky v zákaznické perspektivě BSC převést strategické poslání do konkrétních, tržně a zákaznicky orientovaných cílů. Obecně platí, že současní potenciální zákazníci nejsou homogenní. Podniková strategie může být definována těmi segmenty, které si zvolila za cílové. BSC by měl pak v rámci této strategie identifikovat zákaznické cíle každého cílového segmentu. Smyslem strategie není volba toho, co dělat, ale také toho, co nedělat (Vysušil, J., 2004). Perspektiva zákazníků v rámci celoorganizačního systému může zahrnovat žádoucí výsledky v oblastech jako jsou image značky a získávání nových zákazníků, spokojenost, loajalita zákazníků, podíl na trhu a ziskovost. K těmto cílům

16 Teoretická část 16 nejsou zpravidla přiřazovány měřítka popisující hodnotovou nabídku pro cílovou skupinu svých zákazníků (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2006). Jakmile si jednou podnik stanoví své cílové segmenty, může pro ně určit cíle a měřítka. Zjistili jsme, že pro svou zákaznickou perspektivu podniky v zásadě volí dva způsoby měřítek. Protože se taková měřítka, jako spokojenost zákazníků, podíl na trhu a udržení zákazníků, objevují v mnoha BSC, hovoříme o nich jako o základní skupině měřítek. Druhou skupinu měřítek představují hybné síly výkonnosti zákaznických výstupů. Základní skupinu měřítek lze použít pro všechny typy podniků. Řadíme sem následující měřítka: podíl na trhu, udržení zákazníků, získávání nových zákazníků, spokojenost zákazníků, ziskovost zákazníků. Obr. 4 Zákaznická perspektiva základní měřítka (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Podíl na trhu a obratu Toto měřítko podílu na trhu by mělo být vyváženo čistě finančními signály a mělo by naznačovat, že bude pravděpodobně nutné dohodnotit implementaci strategie (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Udržení zákazníků Podniky zde musí sledovat, zda jim zákazníci nemizí. Musí se snažit zjistit příčiny úbytku, ty odstranit a vrátit se k normálu (Vysušil, J., 2004). Některé podniky měří loajalitu zákazníků procentem růstu objemu zakázek, které s nimi uzavřely. Získávání nových zákazníků Měřítko získávání nových zákazníků je absolutní nebo relativní míra, s jakou podnikatelská jednotka přitahuje nové zákazníky nebo obchody (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Zde je třeba stanovit cílové segmenty, které jsou založeny na celkové strategii a vizi podniku (Vysušil, J., 2004).

17 Teoretická část 17 Spokojenost zákazníků Uspokojování požadavků zákazníků je významné jak pro udržení existujících zákazníků, tak pro získávání nových. Měřítka spokojenosti zákazníků poskytují zpětnou vazbu o úrovni podniku (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Je celá řada faktorů, které jsou v rozsahu moci malé firmy, a které přispívají ke spokojenosti zákazníků (Staňková, A., 2007). Ziskovost zákazníků Dosažení úspěchu v prvních čtyřech zákaznických měřítkách tržní podíl, udržení zákazníků, získávání nových zákazníků a spokojenost zákazníků ještě nezaručuje, že podnik má ziskové zákazníky. Metoda ABC umožňuje měřit individuální nebo agregovanou ziskovost zákazníků. Podniky by měly usilovat o ziskové zákazníky. Finanční měřítko - ziskovost zákazníka pomáhá podnikům orientovaným na zákazníky, aby se nestaly jejich otroky. Ne všechny požadavky zákazníků mohou být uspokojeny způsoby přinášejícími zisk. Měřítko ziskovosti může odhalit, že určití zákazníci ziskoví nejsou. Tab. 2 Ziskovost cílových segmentů a zákazníků (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Zákazníci: ziskoví neziskoví Cílové segmenty: udržet převést Necílové segmenty: monitorovat eliminovat Každý podnik by měl vyvinout svůj vlastní soubor hodnotových výhod, které chce v zákaznické perspektivě BSC sledovat. V závěru formulování zákaznické perspektivy by manažeři měli mít jasnou představu o svých cílových zákaznických a tržních segmentech a měli by mít stanovený soubor klíčových výstupních měřítek. Manažeři musejí zjistit, co zákazníci v cílových segmentech oceňují a podle toho volit hodnotovou výhodu. Potom mohou vybrat za tří skupin vlastností ty cíle a měřítka, pomocí nichž mohou zachovat objem obchodu s cílovými zákazníky. Jedná se o tyto tři skupiny vlastností: vlastnosti výrobku a služby: funkčnost, kvalita, cena, vztahy se zákazníkem: zkušenosti s nákupem a osobní vztah, image a pověst. Výběrem konkrétních cílů a měřítek napříč těmito třemi skupinami mohou manažeři nasměrovat své podniky, aby svým cílovým zákaznickým segmentům poskytovaly vynikající hodnotové výhody (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).

18 Teoretická část 18 Obecný model Hodnota = Atributy výrobku/služeb + Image + Vztahy se zákazníky Funkčnost Jakost Cena Doba Obr. 5 Hodnotová výhoda zákazníka (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007) Perspektiva interních procesů V perspektivě interních procesů manažeři zjišťují kritické interní procesy, ve kterých podnik musí dosáhnout vynikajících výsledků. Tyto procesy podnikatelské jednotce umožňují poskytovat hodnotové výhody, které zákazníky zaujmou a pomohou si je udržet, naplnit finanční očekávání akcionářů (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Pokud jde o perspektivu vnitřních procesů, diverzifikované firmy často formulují celoorganizační témata vztahující se k procesům rozhodujícího významu, jako je kvalita six sigma, způsobilost v oblasti elektronického obchodování nebo vynikající postupy v oblasti životního prostředí, bezpečnosti a vztahů se zaměstnanci (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2006). Přístup BSC bude odhalovat úplně nové procesy, ve kterých musí podnik dosahovat vynikajících výsledků, aby splnil své finanční cíle a uspokojil potřeby zákazníků. Cíle interních procesů BSC zdůrazňují ty procesy, z nichž některé ještě nemusejí vůbec fungovat, a přesto jsou pro úspěch podnikové strategie nejdůležitější (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Dobře provedené interní zhodnocení musí obsahovat alespoň tyto komponenty: Silné a slabé stránky firmy, základní firemní výhodu, zdroje, ideje a nápady (Staňková, A., 2007). Perspektiva interních procesů BSC zahrnuje cíle a měřítka jak pro dlouhodobé inovační cykly, tak pro provozní krátkodobé cykly. Inovační proces dlouhodobé vytváření hodnot je pro mnoho podniků silnější hybnou silou budoucí finanční výkonnosti než krátkodobý provozní cyklus. V perspektivě interních podnikových procesů manažeři charakterizují procesy, které jsou pro dosažení zákaznických cílů nejdůležitější. Podniky obvykle vyvíjejí pro tuto perspektivu cíle a měřítka poté, co určí cíle a měřítka zákaznické a finanční perspektivy. Většina systémů měření výkonnosti podniků je zaměřena na zlepšování existujících provozních procesů. Dnes jsou finanční v systémech měření doplněna měřítky jakosti, výnosnosti, propustnosti a doby cyklu. Každý podnik má

19 Teoretická část 19 jedinečnou skupinu procesů pro vytváření hodnoty a dosahování finančních výsledků. Nicméně jsme zjistili, že základní model hodnotového řetězce může být pouze šablonou, kterou si podnik může vhodně upravit. Tento model zahrnuje tři základní procesy: inovační proces provozní proces prodejní proces Inovační Provozní Prodejní proces proces servis Zjištění potřeby zákazníka Určení trhu Vytvoření nabídky Vytvoření služby Dodání služby Poskytnutí servisu Uspokojení potřeby zákazníka Obr. 6 Perspektiva interních podnikových procesů obecný model hodnotového řetězce (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Inovační proces Inovace je kritický interní proces. V rámci inovačního procesu podnikatelská jednotka zkoumá nově se objevující nebo skryté potřeby zákazníků a na základě tohoto průzkumu potom přetváří výrobek nebo službu tak, aby těmto potřebám odpovídaly. Inovační proces je rozdělen do dvou kroků. V prvním manažeři využívají výsledků průzkumu trhu ke zjištění jeho velikosti, povahy zákaznických preferencí a podkladů pro stanovení ceny cílových výrobků a služeb. Informace o trzích a zákaznících jsou pak využity při vstupu do druhého kroku inovačního procesu procesu návrhu a vývoje aktuálního výrobku nebo služby.

20 Teoretická část 20 Inovační Provozní Prodejní proces proces servis Zjištění potřeby zákazníka Identifikace trhu Vytvoření nabídky Vytvoření služby Dodání služby Poskytnutí servisu Uspokojení potřeby zákazníka Obr. 7 Perspektiva interních podnikových procesů inovační proces (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Provozní proces Provozní proces nastupuje tehdy, jsou-li existující výrobky a služby již vytvořeny a dodány zákazníkům. Představuje krátkodobé vytváření hodnoty v podnicích. Začíná objednávkou od zákazníka a končí dodávkou výrobku nebo služby. Tento proces vyžaduje přesnou, úplnou dodávku výrobků a služeb zákazníkům. Klade důraz na úzká finanční měřítka, jako jsou efektivnost práce, využití strojů a odchylky nákupní ceny. Inovační Provozní Prodejní proces proces servis Zjištění potřeby zákazníka Určení trhu Vytvoření nabídky Vytvoření služby Dodání služby Poskytnutí servisu Uspokojení potřeby zákazníka Obr. 8 Perspektiva interních podnikových procesů provozní proces (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Prodejní proces Třetím hlavním krokem interního hodnotového řetězce je služba zákazníkovi po prvotním prodeji nebo dodávce výrobku či služby. Prodejní servis zahrnuje záruční i nezáruční opravy, příjem nefunkčních a vrácených produktů a zpracování plateb.

21 Teoretická část 21 Inovační Provozní Prodejní proces proces servis Zjištění potřeby zákazníka Určení trhu Vytvoření nabídky Vytvoření služby Dodání služby Poskytnutí servisu Uspokojení potřeby zákazníka Obr. 9 Perspektiva interních podnikových procesů prodejní servis (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). V perspektivě interních procesů manažeři identifikují kritické procesy, ve kterých musejí dosahovat skvělých výsledků, chtějí-li realizovat představy svých akcionářů a cílových zákaznických segmentů (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007) Perspektiva učení se a růstu Čtvrtá perspektiva BSC, učení se a růst, se zabývá podnikovou infrastrukturou nutnou k vytvoření dlouhodobého růstu a zdokonalování. Učení se a růst vycházejí ze základních zdrojů: lidí, systémů a podnikových procedur. Perspektivy finanční, zákaznické i perspektiva interních procesů obvykle odhalí velké rozdíly mezi současnými schopnostmi lidí, systémů a procedur a tím, co je třeba vyžadovat, aby se výkonnost podniku zásadním způsobem zvýšila (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Růstu musí být dosaženo, což je možno jen větším objemem aktivit. Růst je závislý na podnikatelově schopnosti získat nové zdroje. Rozhodujícím zdrojem jsou peníze zákazníků. Růst firmy je kritickým faktorem podnikatelského úspěchu. Jedná se o dynamický proces, který zahrnuje rozvoj uvnitř firmy, ale zároveň i změnu interakce a komunikace formy s okolím. Projevuje se v rozvojovém potenciálu firmy (Staňková, A., 2007). Schopnosti informačních systémů mohou být měřeny včasnou dostupností správné informace o zákazníkovi či interních procesech zaměstnancům i na nižších úrovních řízení. Podnikové procedury mohou zkoumat spojení motivačních faktorů zaměstnanců s faktory úspěchu celého podniku, míry zlepšení v nejdůležitějších interních procesech a procesech týkajících se zákazníka. BSC převádí vizi a strategii do cílů a měřítek napříč vyváženým souborem perspektiv. Zahrnuje měřítka požadovaných výstupů i procesy, které tyto budoucí výstupy zajistí. Cíle stanovené v perspektivě finanční, zákaznické a interních procesů určují, kde musejí podniky dosahovat skvělých výsledků, aby dosáhly průlomu

22 Teoretická část 22 ve výkonnosti. Cíle v perspektivě učení se a růstu jsou hybnými silami pro dosažení skvělých výstupů v prvních třech perspektivách BSC. BSC zdůrazňuje důležitost investování do budoucnosti, a to nejen v tradičních oblastech investic. Tři základní oblasti perspektivy učení se a růstu: schopnosti zaměstnanců, schopnosti informačního systému, motivace, delegování pravomocí a angažovanost (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Tab. 3 Hybné síly perspektivy učení se a růstu (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Kompetence zaměstnanců Strategické dovednosti Technologická infrastruktura Strategické technologie Klima pro akci Cyklus klíčových rozhodnutí Úrovně výcviku Strategické databáze Strategické zaměření Úrovně dovedností Získané zkušenosti Delegování pravomocí Vhodný software Patenty, autorská práva Osobní angažovanost Morální odpovědnost Týmová práce Schopnosti zaměstnanců Základním pilířem činnosti podniku jsou zaměstnanci; jejich schopnosti, kvalifikace ovlivňující kvalitu, rychlost a náklady na aktivity a spokojenost zákazníků (Serina, P., 2005). Aby si podnik alespoň udržel svou relativní výkonnost, musí ji neustále zlepšovat. Nápady, jak zlepšit procesy a výkonnost vzhledem k zákazníkům, musejí ve zvýšené míře přicházet od zaměstnanců v první linii, kteří jsou nejblíže interním procesům a zákazníkům. Taková změna vyžaduje důkladnou rekvalifikaci zaměstnanců a mobilizaci jejich potenciálu a tvůrčích schopností pro dosahování cílů podniku. Existují určitá klíčová výstupní měřítka zaměstnaneckých cílů. Tato klíčová měřítka se týkají: spokojenosti zaměstnanců, udržení zaměstnanců, produktivity zaměstnanců. V rámci těchto měřítek je cíl spokojenosti zaměstnanců dán hybnou silou dvou dalších měřítek, loajalitou a produktivitou zaměstnanců. Cíl spokojenosti zaměstnanců vychází z toho, že jejich pracovní morálka a všeobecná spokojenost

23 Teoretická část 23 se zaměstnáním jsou dnes považovány za velmi důležité. Spokojení zaměstnanci jsou základní podmínkou zvyšování produktivity, odpovědnosti, zlepšování kvality a zákaznického servisu. Cíl udržení zaměstnance se týká udržení těch zaměstnanců, na nichž má podnik dlouhodobý zájem. Udržení zaměstnance je obecně měřeno procentem obratu klíčových zaměstnanců. Produktivita zaměstnance je výstupním měřítkem agregovaného vlivu zvyšování dovedností a pracovní morálky zaměstnanců, inovací, zlepšování interních procesů a uspokojování zákazníků. Cílem je určit provázanost mezi výstupem vyprodukovaným zaměstnanci a počtem k tomu použitých zaměstnanců. Nejjednodušším měřítkem produktivity je zisk na zaměstnance (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Zaměstnávání méně kvalifikovaných pracovníků vyžaduje věnovat větší pozornost jejich školení a tréninku. Manažeři malých firem musí pokládat spolupracovníky za investici, o kterou je nutno stále pečovat. Nejuniverzálnější formou rozvoje zaměstnanců je trénink přímo na pracovišti, pod dohledem buďto samotného vlastníka, nebo pověřeného odborníka či instruktora (Staňková, A., 2007). Obr. 10 Rámec měření učení se a růstu (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Schopnosti informačního systému Dobře fungující informační systémy jsou pro zaměstnance nezbytným prostředkem, jak zlepšovat procesy, ať už spojitě pomocí TQM, nebo nespojitě, prostřed-

24 Teoretická část 24 nictvím změny procesů a reengineeringu projektů. V některých podnicích byl definován poměr pokrytí strategických informací, který vyjadřuje aktuální dostupnost informací vzhledem k předpokládaným potřebám. Měřítka dostupnosti mohou být procenta procesů s kvalitou reálného času, doba trvání cyklu, dostupná zpětná vazba o nákladech a procento zaměstnanců v přímém kontaktu se zákazníky, kteří mají k informacím o nich on-line přístup. Motivace, delegování pravomocí a angažovanost Třetí aktivátor cílů učení se a růstu je zaměřen na vytvoření prostředí podporujícího motivaci a iniciativu pracovníků. Velmi rozšířeným způsobem měření je počet podnětů na zaměstnance. Měřítko zachycuje vývoj účasti zaměstnanců na zlepšování výkonnosti podniku. Takové měřítko může být posíleno doplňkovým měřítkem počtem implementovaných podnětů které sleduje kvalitu těchto podnětů a zaměstnancům sděluje, že jejich podněty jsou brány vážně. Měřící systém poločasu, vyvinutý Artem Schneidermenem, viceprezidentem pro zvyšování jakosti a produktivity v Analog Device, měří dobu potřebnou na zlepšení výkonnosti procesu o 50%. Měření poločasu může podnik aplikovat na jakoukoli veličinu, kterou chce podnik snížit na nulu. Aby podnik mohl použít poločas jako výstupního měřítka pro návrhy zaměstnanců a jejich zapojení do procesu zlepšování, měl by určit měřící systém pro ten proces, který chce zlepšit, odhadnout poločasy očekávané v těchto procesech, sestavit index určující procento procesů, které se zlepšují očekávanou měrou určenou poločasy. Obr. 11 Poločas (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Hybné síly výkonnosti osobní i podnikové angažovanosti jsou zaměřeny na to, zda jsou cíle jednotlivců i oddělení v BSC přizpůsobeny cílům podniku. Podniky

25 Teoretická část 25 mohou měřit nejen výstupy, ale také okamžité krátkodobé ukazatele úsilí o sladění cílů jednotlivců s cíli podniku (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). 2. Angažovanost managementu shora dolů Představenstvo Vrcholový management Zaměstnanci Naplnění obsahu BSC jako prostředku komunikace sdílených cílů Vytvoření atmosféry porozumění a přijatelnosti BSC Zavázat manažery, aby přizpůsobili měřítka oblastem jejich odpovědnosti Zavázat manažery, aby získali základní informace pro určení cílů Zavázat manažery, aby navrhli a implementovali plány pro kaskádování BSC 3. Angažovanost zaměstnanců Projednejte obsah, strategii a iniciativy Představte BSC Co to je: Jak se používá: Jaký je plán jeho implementace: Čeho již bylo dosaženo: Jaké jsou další kroky? 1. Stanovení plánu/záměru ziskovosti Každý zaměstnanec stanoví strategii přizpůsobený cíl určením aktivit, které provádí a které budou mít vliv na BSC Osobní cíle jsou stanoveny na základě vyjednávání s managementem 4. Stanovení plánu/záměru ziskovosti Implementujte shora dolů proces definování finančních záměrů Implementujte zdola nahoru proces zavedení nefinančních měřítek Pojetí měření, Měření v průběhu implementace 1. Procento vrcholových manažerů zapojených do BSC 2. Procento zaměstnanců zapojených do BSC 3. Procento vrcholových manažerů, jejichž osobní cíle jsou přizpůsobeny BSC 4. Procento zaměstnanců, jejichž osobní cíle jsou přizpůsobeny BSC, a procento zaměstnanců, kteří svých osobních cílů již dosáhli Obr. 12 Osobní angažovanost návrh měřícího systému (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007) Spojení měřítek BSC s jedinou strategií Měřítka podniků by měla být ve správně sestaveném BSC složena z propojeného souboru konzistentních a vzájemně se podporujících cílů a měřítek (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Strategie zahrnuje to, co podnik hodlá v budoucnu udělat a současně to, co musí udělat nyní, aby zajistil rozvoj svého majetku a byl likvidní (Grubelová, E. a kolektiv, 2001). Je chápána jako připravenost podniku na budoucnost. Musí vycházet z potřeb zákazníků a na nich navazujících podnikových potřeb.

26 Teoretická část 26 Zároveň musí přihlíțet ke schopnostem reakce podniku na změny v jeho okolí a zdrojů. (Deduchová, M, 2001). Řetězec příčin a důsledků by měl procházet všemi perspektivami BSC. Například ve finanční perspektivě může být měřítkem ROCE (návratnost vloženého kapitálu). Hybnou silou tohoto měřítka může být opakovaný a objemnější prodej existujícím zákazníkům. Loajalita zákazníků je v BSC umístěna v zákaznické perspektivě, neboť je očekáván její významný vliv na ROCE. Podnik loajality dosáhne analýzou preferencí zákazníka např. odhalí, že si zákazník potrpí na včasné dodávky. V zákaznické perspektivě BSC jsou zahrnuty jednak zákaznická loajalita, jednak včasné dodávky. Dobře sestavený BSC by měl obsahovat vhodný mix výstupů (zpožděné indikátory) a hybných sil výkonnosti (předstižené indikátory) strategie podnikatelské jednotky (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007). Finanční perspektiva ROCE Zákaznická perspektiva Loajalita zákazníka Včasné dodávky Perspektiva interních procesů Kvalita procesu Doba trvání cyklu Perspektiva učení se a růstu Dovednosti zaměstnanců Obr. 13 Řetězec příčin a důsledků BSC (Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2007).

27 Praktická část 27 3 Praktická část V praktické části mé bakalářské práce se na začátku zaměřím na popis a charakteristiku mnou vybraného podniku, kterým je cestovní agentura SLUNÍČKO. Poté provedu finanční analýzu tohoto podniku, zjistím jaké má podnik cíle a pomocí metody Balanced Scorecard vypracuji pro danou firmu strategie, jak daných cílů dosáhnout. 3.1 Představení vybraného podniku Firma Renata Sikorová (obchodní název) vznikla Je známá pod názvem cestovní agentura Sluníčko se zabývá od roku 2001 autorizovaným prodejem zájezdů cestovních kanceláří a zprostředkováním dalších turistických služeb (prodejem vstupenek, prodejem letenek, cestovního pojištění, apod.) Cestovní agentura Sluníčko provádí tuto činnost na základě řádně uzavřených provizních smluv o prodeji s cestovními kancelářemi (např. EximTour, Čedok, FiroTour, Vítkovice Tour, Relax Adriatic, Marted, Jokratour a další). Pravidelně ověřuje, zda cestovní kanceláře mají sjednaná platná pojištění proti úpadku. Agentura garantuje, že ceny zájezdů z její nabídky jsou shodné s cenami cestovních kanceláří, které zájezd pořádají. Firma je zaměřena na kamenný prodej, je však dostupná i na internetových stránkách Základní informace o podniku (CA SLUNÍČKO) Obchodní název: Renata Sikorova Datum zapsání do ŽR: Sídlo: T. G. Masaryka 2320, F-M Identifikační číslo: Právní forma: osoba samostatně výdělečně činná (OSVČ) Rozhodující předmět podnikání: provozování cestovní agentury 3.2 Cíle a zásady stanovené podnikem Hlavním cílem firmy je poskytovat kvalitní a odborné služby v oblasti prodeje zájezdů dostupné nejen stávajícím, ale i potenciálním zákazníkům. Její silnou stránkou je rychlost, flexibilita, šíře nabídky a profesionální klientský přístup. Rozmanitostí služeb touží firma převyšovat konkurenční podniky ve městě Frýdek-Místek. Svým přístupem a jednáním chce zákazníka oslovit natolik, aby si vybíral z několika jejích nabídek a nevolil mezi ní a ostatními stejně zaměřenými společnostmi. Požadavky všech zákazníků jsou středem každodenního zájmu pracovníků a posláním cestovní agentury Sluníčko je přinášet klientům krásné zážitky

28 Praktická část 28 z cestování. Zákazník, který využije jejích služeb, by si měl co nejpohodlněji a nejrychleji zajistit svoji dovolenou a získat veškeré informace týkající se jeho zájezdu. Dlouhodobé cíle cestovní agentury jsou následující: udržet si svoji pozici na trhu v prodeji zájezdů ve městě Frýdek-Místek, orientace zaměstnanců na klienty, růst objemu prodeje zájezdů, zvýšení prodeje zájezdů přes internet, stálý růst počtu klientů. Zásady firmy Sluníčko: kriticky pohlížet na vlastní práci, pracovat pro spokojenost klientů, sledovat trh a vyrovnávat se konkurenci, morální zásadovost a pokora při komunikaci s klientem, myslet a rozhodovat se svobodně, výborná znalost cestovního ruchu. 3.3 SWOT analýza vybraného podniku V rámci SWOT analýzy byly identifikovány tyto faktory: Silné stránky Slabé stránky Finanční nezávislost Malý podnik Spolehlivost pracovníků Působení pouze ve Frýdku-Místku Rodinný podnik Nediferencovanost od konkurence Příležitosti Vzdělávací programy pro zaměstnance Možnost studijních cest Spolupráce se známými CK Hrozby Finanční krize v celém světě Růst cen Odchod stávajících klientů ke konkurenci

29 Praktická část Finanční analýza vybraného podniku Finanční analýza je podle profesorky ŽIVĚLOVÉ metoda posouzení finanční situace podniku pomocí ukazatelů finanční analýzy. Tyto ukazatele jsou vypočteny na základě dat z finančních výkazů firmy a díky zjištěným hodnotám umožňují posoudit finanční situaci vybraného podniku Ukazatel rentability celkových aktiv (ROA) Ukazatel ROA porovnává zisk s celkovými aktivy podniku, vyjadřuje tedy čistou výnosnost celkových aktiv podniku. Ukazatel lze vypočítat pomocí následujícího vzorce: ZUD zisk před zdaněním a úroky CA celková aktiva ROA = ZUD CA Tab. 4 Vývoj ROA v jednotlivých letech (Kafková, V., 2010) ,533 3,055 3,882 3,400 3,539 2,548 2,098 1,435 Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) ukazuje, kolik Kč zisku připadá na 1 Kč celkového vloženého kapitálu. Nejvyšší hodnoty dosáhla v roce 2004 a to 3,882. ROA se mezi lety 2006 a 2007 výrazně snížila o 0,991. Další snížení nastalo mezi lety 2008 a 2009, kdy se na ziskovosti firmy lehce podílela celosvětová finanční krize Ukazatele zadluženosti Tato skupina ukazatelů vyjadřuje vztah mezi vlastními a cizími zdroji podniku, vypovídají o tom, z jakých zdrojů je podnik financován. Firma Sluníčko nevyužívá k financování cizí zdroje, proto je ukazatel zadluženosti po celou dobu působení firmy na trhu nulový Ukazatele likvidity Ukazatele platební schopnosti zkoumají schopnost podniku dostát včas svým finančním povinnostem. Firma Sluníčko nemá krátkodobé ani dlouhodobé závazky a po celou dobu své existence nečerpala bankovní úvěry.

30 Praktická část Ukazatele aktivity Cílem této skupiny ukazatelů je změřit, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Ukazatel obratu celkových aktiv Ukazatel obratu celkových aktiv udává hodnotu vytvořených tržeb k 1 Kč vložených aktiv. Ukazatel lze vypočítat pomocí následujícího vzorce: Tržby celkové tržby CA celková aktiva Tržby ObratCA = CA Tab. 5 Vývoj ukazatele obratu celkových aktiv v jednotlivých letech (Kafková, V., 2010) ,185 43,641 55,462 48,572 50,564 36,400 29,976 20,501 Obrat celkových aktiv kolísá během sledovaného období v rozmezí hodnot 30 až 55. K výraznému poklesu došlo až v roce 2009, kdy se obrat snížil na pouhých 20,501. Ukazatel obratu stálých aktiv Jedná se o ukazatel, který vyjadřuje, jak efektivně podnik využívá stálých aktiv. Ukazatel lze vypočítat pomocí následujícího vzorce: Tržby celkové tržby SA stálá aktiva ObratSA = Tržby SA Tab. 6 Vývoj ukazatele obratu stálých aktiv v jednotlivých letech (Kafková, V., 2010) ,340 80, , , , , , ,339 Ukazatel obratu stálých aktiv ve sledovaném období má tendenci růstu. Od roku 2002 do roku 2009 došlo k nárůstu o 124,999. Výsledky tedy ukazují, že je podnik stále v dobré kondici.

31 Praktická část 31 Ukazatel podílu celkových nákladů na obratu Ukazatel slouží ke stanovení poměru mezi celkovými náklady a obratem firmy za rok. Ukazatel lze vypočítat pomocí následujícího vzorce: CN celkové náklady Tržby celkové tržby Tab. 7 Podíl _ celkových _ nákladů _ na _ tržbách = CN Tržby Vývoj ukazatele podílu celkových nákladů na obratu v jednotlivých letech (Kafková, V., 2010) ,029 0,029 0,027 0,028 0,024 0,022 0,023 0,024 Celkové náklady na obratu firmy představují jen malou část. Vývoj tohoto ukazatele nám také říká, že tržby rostou úměrně s náklady a v žádném sledovaném období nedochází k převýšení nákladů nad tržbami firmy. Ukazatel ziskovosti tržeb Ukazatel udává, jak úspěšně firma uplatnila své produkty na trhu. Ukazatel lze vypočítat pomocí následujícího vzorce: ZUD zisk před zdaněním a úroky Tržby celkové tržby ROS = ZUD Tržby Tab. 8 Vývoj ukazatele podílu zisku na obratu v jednotlivých letech (Kafková, V., 2010) ,070 0,070 0,070 0,070 0,070 0,070 0,070 0,070 Ukazatel ziskovosti tržeb je konstantní pro celé sledované období, protože zisk firmy tvoří 7% podíl na celkovém obratu Du Pontův rozklad ukazatele aktivity Zisk k aktivům (E) = zisk k výnosům (R) x výnosy k aktivům (P) (E) je efektivita = zisk k aktivům (Z/A) (R) je rentabilita = zisk k výnosům (Z/V) (P) je produktivita = výnosy k aktivům (V/A)

32 Praktická část 32 Po dosazení získáme rovnici: Z/A = Z/V x V/A 2,533 = 0,070 x 36,185 3,055 = 0,070 x 43,641 3,882 = 0,070 x 55,462 3,400 = 0,070 x 48,572 3,539 = 0,070 x 50,564 2,548 = 0,070 x 36,400 2,098 = 0,070 x 29,976 1,435 = 0,070 x 20, Vyhodnocení finanční analýzy Finanční analýzou cestovní agentury Sluníčko jsem došla k závěru, že hospodaření v jednotlivých letech bylo úspěšné. Podnik nevykazuje žádné známky zadluženosti, či nelikvidity. Cestovní agentura vykazuje dobrou míru rentability. Pro podnik je nejlepší co nejvyšší vykazovaná hodnota obratů. Výsledky ukazují, že podnik dobře hospodaří se svými aktivy. 3.5 Vize a strategie podniku podle BSC Pro vytvoření základní strategie je důležité odvození základních cílů podniku. Pokud tyto cíle budou splněny, firma se stane úspěšnější. Základní cíle se týkají problematických oblastí v podniku, které je třeba řešit. Cíle se řadí do perspektiv a přiřazují se k nim objektivní měřítka. Perspektivy BSC jsou logicky uspořádány od nejnižší perspektivy potenciálu (učení se a růstu) po nejvyšší perspektivu finanční. Perspektivy BSC: Finanční perspektiva Perspektiva zákazníků Perspektiva interních procesů Perspektiva potenciálů

33 Praktická část 33 Finanční perspektiva Cíle Růst objemu prodeje Měřítka Roční obrat tržeb Zákaznická perspektiva Perspektiva interních procesů Cíle Stálý růst počtu klientů Měřítka Dobré výsledky ve finanční perspektivě VIZE A STRATEGIE Cíle Lepší využití propagace prodeje. Měřítka Ziskovost tržeb Perspektiva učení se a růstu Cíle Zvyšování kvalifikace zaměstnanců Měřítka Dobré výsledky ve všech perspektivách Obr. 14 BSC jako strategický rámec pro cestovní agenturu Sluníčko (Kafková, V., 2010). 3.6 Vyjasnění strategie podniku Daná firma je zatím úspěšná, ale právě proto je důležité, vyjasnit si, co dále. Jelikož se v tomto podniku nic podobného jako je vyjasnění strategie nikdy nedělalo, je třeba toto napravit pomocí metodického aparátu BSC. Byly analyzovány tyto oblasti: 1. Konkurenční prostředí firmy Trh ve městě Frýdek-Místek je rozdělen asi mezi 10 cestovních agentur, mezi něž patří i CA Sluníčko. Z konkurentů jsou to asi 3 firmy největší INVIA, s tržním podílem asi 30%, dále pak KLIKNI.CZ s.r.o. s tržním podílem 8%. Tyto firmy jsou zaměřeny na prodej zájezdů přes internet. Sama firma Sluníčko má asi okolo 9%. Existuje tedy ještě dalších 53% (= %) trhu, kde je možno překonat konkurenci a zvýšit tak tržní podíl firmy. 2. Dodavatelé Cestovní kanceláře, se kterými má firma podepsány smlouvy o provizním prodeji jsou vyhovující a hradí své závazky vůči firmě Sluníčko včas. Pořádají zájezdy, jak pro obyčejné klienty, tak i pro ty náročné. V současné době má firma okolo 60 dodavatelů, z nichž asi 10 dodavatelů jsou stálí již od roku 2001.