Lean Six Sigma Green Belt Training Modul 5 Kontroluj

Transkript

1 Lean Six Sigma Green Belt Training Modul 5 Kontroluj Říjen 2017 Roman Bauer DMAIC fáze D M A I C Definuj Měř Analyzuj Zlepši Kontroluj Definuj Nalezni Definuj Vytvoř Vytvoř procesy z kritické příležitosti ke projektový projektový hrubého požadavky zlepšení plán tým pohledu zákazníka Urči klíčové indikátory výkonnosti (KPIs) Vytvoř plán sběru dat Prověř měřící systém Definuj současnou (baseline) hodnotu KPIs Nalezni a Identifikuj prověř Nalezni funkci specifické kořenové y = f (x) problémy příčiny Testuj a Nalezni a Vyber správné prověř Naplánuj Zaveď řešení popiš možná řešení vedoucí optimální řízení změn do praxe řešení ke zlepšení řešení Navrhni systém kontroly Realizuj plán kontroly Vyhodnoť výsledky změn Zdokumentuj změny v procesech Uzavři projekt, předej knowhow 2 1

2 Dnes se naučíte jak... řídit rizika a předcházet výskytu problému navrhnout systém kontroly procesu, abyste udrželi přínosy ze zlepšení zavést zlepšení a plán kontroly do každodenního života zapojit a aktivně řídit zainteresované strany 3 1. Návrh systému kontroly Lean Six Sigma Green Black Belt Training Week 2 August

3 Úrovně kontroly Abstraktní Dlouhý interval Kontrola strategie Manažerská kontrola Operativní kontrola Konkrétní Krátký interval 5 Zásady účinné kontroly Systematičnost *stanovení oblastí kontroly ve vztahu k cílům Plánovitost *efektivní plán provádění Přiměřenost *adekvátní hloubka Zaměření do budoucna *včasnost Pružnost *schopnost reakce na změny priorit Motivace *zapojení, zvýšení spoluodpovědnosti Integrace *využití výsledků kontroly v přímém řízení pracovníků 6 3

4 Zadávání cílů CÍL MĚŘÍTKO CÍLOVÁ HODNOTA STANOVENÍ ZODPOVĚD- NOSTI 7 Zadávání cílů FORMA SPECIFICKÝ MĚŘITELNÝ AKCEPTOVANÝ REÁLNÝ TERMÍNOVANÝ NAPLŇOVÁNÍ VÝSLEDKY AKTIVITY ZPŮSOBILOSTI POSTOJE DOVEDNOSTI ZNALOSTI 8 4

5 Plán kontroly Kolik cílů? twenty is plenty tedy 5 až 20 Jaká měřítka jsou vhodná? Cíl bez měřítka je zbožné přání. Jaké cílové hodnoty se hodí? Ať sebou hnou, ale neurvou si při tom achilovky Jak to změřím? Hodnoty musím někde vzít, musí být jednoduše a průkazně získané. 9 Kázeň stojí na čtyřech pilířích KONTROLA - Co se děje? Je všechno v normě? KOREKCE - Jak napravit problém? Jak pomoci? KOUČOVÁNÍ - Když nepomáhá korekce - jaké dovednosti nebo vědomosti chybí podřízenému? KRITIKA - Když nepomohla ani KOREKCE ani KOUČOVÁNÍ, je chyba v postoji. Je třeba konstruktivně pomoci! 10 5

6 Upevnění konkurenceschopnosti ZÁKAZNÍK VYŠŠÍ KVALITA STRATEGIE & INOVACE KONKURENCE KRATŠÍ ČAS PODNIK NIŽŠÍ NÁKLADY 11 Balanced Scorecard ZÁKAZNÍK Dosažení vize podniku, jak nás vnímá zákazník. Záměry a cíle Měřítka Cílové hodnoty Kroky a aktivity FINANCE Finanční úspěch jako cíl podniku. Podnik z perspektivy akcionářů. Záměry a cíle Měřítka Cílové hodnoty STRATEGIE Kroky a aktivity POTENCIÁL, UČENÍ SE A RŮST Dosažení vize podniku, jak se rozvíjet a reagovat na změny. Záměry a cíle Měřítka Cílové hodnoty Kroky a aktivity PROCESY Které procesy zlepšit tak, abychom uspokojovali zákazníky a akcionáře. Záměry a cíle Měřítka Cílové hodnoty Kroky a aktivity 12 6

7 VÝROBNÍ MANAŽER Cíl /co a koho kontroluji Vysoká kvalita procesu / předáci Krátká průběžná doba výroby dílu/ mistr Pracoviště/Předáci Nízké náklady /plánovač/předáci Měřítko/metoda kontroly Náklady na dodatečné práce Průměrná doba výroby dílu 5S seznam položek kontroly Zjištění měřítka/zdroj dat Všechny náklady na dodatečné práce Měření času od zadání zakázky po předání na expedici/zápisy/snímání čárových kódů / SAP Prohlídka pracoviště a hodnocení/ Zápisy z následující směny Stupeň vytížení strojů Vytížení strojů % cílového vytížení Kvalifikace pracovníků Požadavky/skutečnost Znalosti/dovednosti Test/měření času/kvalifikační matice Vysoká motivace pracovníků/mistři/ Personální manažer Index spokojenosti Nemocnost Dotazníky spokojenosti Prům. počet dní nemocenské/pracovníka Kdy/jak často/kolik času tomu věnuji Měsíčně/ 3 dny po výsledovce/30 minut Týdně v úterý/ 10 minut Týdně v pátek/15 minut Měsíčně v prvním týdnu násl. měsíce/30 minut První týden červen/prosinec 4 hodiny 2x ročně 8 hodin Schopnost řešit problémy Počet realizovaných návrhů na zlepšení Počet realizovaných návrhů na zlepšení/ období/ pracovníka Kvartálně 4 hodiny 13 Systém kontroly procesu - Matice ukazatelů Indicator On Time Delivery - Requested date Dodávková spolehlivost na přislíbený termín Identification OTD-R OTD-P Definition UoM Calculation Vstupní veličiny % order lines delivered on requested date, undamaged, in full quantity with all documents % položek prodejních objednávek dodaných na přislíbený termín, nepoškozené, v úplném množství s kompletní dokumentací % 1-(A+B+C)/total number of order lines delivered in last 2 weeks % 1-(E+F+C)/celkový počet položek objednávek dodaných v minulých 14 dnech Frequency of evaluation Responsible Person Tool/Source A. order lines delivered after requested date B. order lines not in full quantity delivered on requested date C. order lines claimed with defect (damaged, missing documents) D. actual order line delivery date evry 2 weeks David Dostál Navision E. počet položek objednávek dodaných po každé 2 týdny David Dostál Navision přislíbeném termínu F. počet položek objednávek dodaných v neúplném množství k příslíbenému datu C. počet objednávek reklamovaných s vadou (poškození, chybějící dokumentace) Míra zadání na poprvé FPY % objednávek, které bylo možné zadat bez dalšího hledání, zjišťování nebo opravy údajů % 1-G/celkový počet G. počet objednávek se zaškrtnutým check každý měsíc David Dostál Navision položek objednávek boxem "zadání neúplné" dodaných ve H. datum vytvoření prodejní objednávky vybraném měsíci 14 7

8 Systém kontroly procesu - Plán sběru dat WHAT? Input Identification Definition Purpose Actual delivery date ADD Actual date when delivered to address WHY? Calculation of Order lines delivered after requested date Used for calculation OL_ARD WHO? HOW? WHEN? WHERE? Duration/ Reposnsible Collection Time / Source Person Method Frequency Logistics Dispatcher Electronic transaction in ERP Continuously / Every dispatching ERP Order Management Module Requested delivery date RDD Original date requested by customer CS Assistent Manual data entry in ERP Continuously / Every order 15 Klíčové myšlenky Návrh systému kontroly o Existují 3 základní úrovně kontroly strategická, manažerská, operativní. o Hodnotící ukazatele ovlivňují chování lidí v procesu. Je třeba, aby byly sladěné napříč firmou. o Definice ukazatele a plán sběru dat k jeho výpočtu musí být jednoznačně stanovené. 16 8

9 Prevence výskytu problému Lean Six Sigma Green Black Belt Training Week 2 August Prevence výskytu problému - Nejčastěji používané nástroje Systém kontroly procesu, Směrnice a standardy, Kontrolní diagramy, Plán omezení rizik (Risk mitigation plan), RACI matice, Analýza FMEA 18 9

10 FMEA recap Co ta zkratka znamená? Jaký je účel FMEA? 19 Příklad FMEA 20 10

11 Vstupy a výstupy analýzy FMEA Vstupy Výstupy - Brainstorming - C&E matice - Mapa procesu - Historie procesu - Postupy a směrnice - Znalosti - Zkušenosti FMEA Seznam akcí, které zabrání vzniku příčin nebo odhalí chyby 21 FMEA řízení rizika 22 11

12 FMEA v zákaznickém servisu 23 FMEA ve službách 24 12

13 FMEA ve službách 25 FMEA ve farmaceutickém průmyslu 26 13

14 FMEA ve farmaceutickém průmyslu 27 FMEA ve farmaceutickém průmyslu 28 14

15 Cvičení 1 Každá skupina vybere jeden klíčový proces z vašeho podnikového prostředí Nakreslete vývojový diagram procesu (flipchart) Vyberte kritické procesní krok(y), podle vašeho profesionálního odhadu Proveďte analýzu FMEA kritických kroků (flipchart) 29 Plán kontroly procesu Strukturovaný přístup jak kontrolovat proces a vlastnosti produktu. Souhrn kontrolních metod, které mají zajistit způsobilost a stabilitu procesu. Plán kontroly procesy má vztah k analýze FMEA a vývojovému diagramu procesu

16 Plán kontroly procesu - Přínosy dokumentuje proces poskytuje formu standardizace umožňuje lepší komunikaci definuje měřítka pro hodnocení procesu sleduje výkon procesu a zlepšení oproti cílům slouží jako podklad pro reporting a zlepšování 31 Plán kontroly procesu - Prvky plánu Process Control System Date: File name: Předmět procesu Zákazníci procesu Kritické požadavky Výstupní ukazatele Process Description: Process Customer: Critical to Quality Out Come Indicator(s): (specifikuje oblast (specifikuje příjemce (specifikuje požadavky, (hodnotí míru splnění operací, které výstupů, jejichž Process Flow Chart které zákazník Checking očekává kritických Misc. požadavků představuje). uspokojení je primárním Information od výstupů z procesu). zákazníka). Position Input-Process- Control Checking Frequency Responsibility Plan Abbreviations Contingency Include Step or cílem). Outcome Indicators Limits Item Time Vývojový diagram procesu (zobrazuje jednotlivé kroky procesu, kdo, kde, kdy je vykonává). Charts and Graph Type Specs/ Targets What to Check Procesní ukazatele (nepřímé ukazatele, které mají vztah příčiny a následku k výstupním ukazatelům). When to Check Who Checks Plán kontroly procesních ukazatelů (limity, co, kde, kdy kdo, jak). Action Req d for Exception Procedures Remarks, Etc. Implementation Timeline: Tasks #4 Process Touch Points: TMSD, Metro/District Managers and Local Field Personnel, Third party Provider and Procurement REV # DATE Revision Description Řízený dokument By Appr (platnost, revize, datum)

17 Process Control System Date: File name: Process Description: Process Customer: Critical to Quality Out Come Indicator(s): Process Flow Chart Checking Misc. Information Position Step or Time.. Vydání peněz Input-Process-Outcome Indicators Charts and Graph Type Hotovos t v ATM Control Limits Specs/ Targets XX Kč Checking Item What to Check Frequency When to Check počet bankovek po každém výdeji Responsibility Who Checks IT System Banka Contingency Plan Action Req d for Exception Doporučení jiného nejbližšího místa Include Abbreviations Procedures Remarks, Etc. Implementation Timeline: Tasks #4 Process Touch Points: TMSD, Metro/District Managers and Local Field Personnel, Third party Provider and Procurement REV # DATE Revision Description By Appr Roman Lean Six Bauer Sigma Advisory Green BeltServices Cvičení 2 Pokračujte s výstupy z cvičení 1 Na základě procesního diagramu a analýzy FMEA vytvořte kontrolní plán procesu 34 17

18 Klíčové myšlenky Návrh systému kontroly o Nekontrolujte všechno! o Kontrolujte pouze kritické vlastnosti a kritické vady produktu 35 Praktické tipy FMEA je dobrou volbou kdykoliv, kdy jsou plánovány změny na pracovišti. Více obecně může být použito: Ø Na začátku projektu, FMEA může týmu pomoci lépe stanovit rozsah příležitostí pomocí definování typů selhání a zaměřením pozornosti na specifický typ problému. Ø Ve fázi zlepšení pomáhá FMEA odhalit potenciální problémy navrhovaných řešení (zvláště nezamýšlené důsledky), což umožní včasné úpravy. Ø Při kontrole pomáhá FMEA identifikovat, co je potřeba měřit, aby nedocházelo k selháním v budoucnosti

19 2. Zavedení řešení a kontrolního plánu Lean Six Sigma Green Black Belt Training Week 2 August Zpět k definici projektu 38 19

20 Pracujte znovu se zakládacím listem projektu Definice projektu (hlavní cíle, pozadí, rozsah) Požadavky a očekávání zainteresovaných stran Výstupy důkaz splnění požadavků Cíle projektu ukazatele, cílové hodnoty 39 Plán zavedení řešení Plán implementace (začátek, mezníky, trvání, vlastník úkolu). Risk analýza (identifikace rizik, hodnocení, preventivní a nápravná opatření). Komunikační plán Plán kontroly kvality 40 20

21 Plán zavedení řešení - Prvky Plan Element Consideration Purpose Potential Problem Analysis Process Control System Risk assessment Error Modes and Effects Analysis Failure Modes and Effects Analysis Assess internal control sufficiency Recommended internal controls Data collection plans Process performance reviews Response plans Accountabilities and reporting Align with rewards and recognition Increase probability of success by understanding where the solution is at risk, removing or mitigating the risk and/or implementing effective internal controls. Ensures that the solution gains are sustained, provides the business with data to support continuous improvement and replication and standardization opportunities. Training Plan Process maps, procedures and documentation Training needs assessment Training approach and modes Training design and evaluation Implementation support or Help Desk Communication Plan Compelling need for change What s in it for Me? Leadership support How to be successful with solution Training plan and schedule Budget and Benefits Case Business case in 1.0 Solution benefits in 4.0 Total cost of implementation Benefits to the customers Non-fiscal benefits Detailed Implementation Workplan Objectives Milestones and workplan Roles and responsibilities description Critical path Sets up the organization to win by building the right competencies and enabling the people who have to change to be successful. Gain support and build enthusiasm by demonstrating leadership support and providing the right information at the right time. Gain support and build enthusiasm by identifying the financial and non-financial benefits of change. Clearly defines the who, what, when, where and how for implementing the solution successfully. 41 Hodnocení rizik projektu Význam rizika 3 2 II. I. I. Prioritní riziková oblast II. Středně závažná riziková oblast III. Málo závažná riziková oblast 1 III Pravděpodobnost rizika 42 21

22 RACI matice Nevěděl jsem, že to mám udělat. Myslel jsem, že on na to dělá. To vede k : Ø neefektivní práci týmu Ø vyšší složitosti komunikace Ø nechtěné výsledky v závěru 43 RACI matice pomáhá odpovědět na otázky: q q q q Kdo je zodpovědná osoba? Kdo to vykoná? Jsou další zainteresované osoby, se kterými můžeme aktivity konzultovat? Jsou další zainteresované osoby, které potřebují být o aktivitách informovány? 44 22

23 RACI matice RACI je zkratka čtyř rolí, které zainteresované osoby mohou hrát v projektu, procesu, změnách: R A C I - vykoná - odpovídá - konzultuje - je informován varianta RASCI 45 RACI matice Příklad - Role a odpovědnosti v projektech LSS 46 23

24 RACI matice Příklad - Role a odpovědnosti v procesu zlepšování Činnost A - zodpovídá R vykoná C - konzultuje I je informován Návrh témat Vyšší management Střední management Výběr téma Vyšší management Střední management Sestavení týmu Svolání 1.workshopu Vedení workshopů Plánování schůzek, zápisy Nasazení opatření Střední management Střední management Střední management Vedoucí řešitelského týmu Vedoucí řešitelského týmu Vedoucí řešitelského týmu Vedoucí řešitelského týmu Vedoucí řešitelského týmu Vlastník procesu Vlastník procesu Nadřízený členů týmu Manažer kvality GŘ, Manažer kvality Zapisovatel týmu Členové týmu Členové týmu, Nadřízený členů Členové týmu Vyhodnocení Vyšší management Vedoucí řešitelského týmu Vyšší a stř. management, vlastník procesu Vlastník procesu Stř. management GŘ, FM/controller Manažer kvality 47 RACI matice Příklad - Komunikační matice 48 24

25 Klíčové myšlenky Zavedení řešení a kontrol o Opakovaně se vracejte k zakládacímu listu projektu a kontrolujte, že projekt postupuje správným směrem o RACI matice jednoduchým způsobem definuje co se od koho očekává a jak se s kým komunikuje Řízení změny Lean Six Sigma Green Black Belt Training Week 2 August

26 Řízení změny Proč? Úspěch projektu značně závisí na tom, jak zvládnete všechny prvky změny v kultuře vaší organizace. Je nedílnou a důležitou součástí projektů zlepšení. Pomáhá překonat negativní vnímání nebo odpor ke změně. Proč je změna vnímána negativně? Proč vzniká odpor? 51 Klíčové prvky změny Přesvědčivý Compelling důvod case Vision Vize Strategie Strategy Leadership Resources Zdroje Schopnosti Capability Motivation Motivace Komunikace Comms = Úspěšná změna = Nečinnost = Zmatek = Rozptýlení = Špatný směr = Nespokojenost = Únava = Vleče se = Pochyby, nejistota 52 26

27 Klíčové myšlenky Řízení změny Jak? o Založte projekt a stanovte jeho cíle SMART způsobem o Od začátku věnujte pozornost složení projektového týmu o Vyberte si správné řídící nástroje o Identifikujte a řiďte očekávání zainteresovaných stran o Ukažte změnu, udělejte jí viditelnou o Moderujte tak, že budujete porozumění a překonáváte odpor 53 Hlavní charakteristiky projektu Je jedinečný Má začátek a konec Má vytčené cíle Má omezené zdroje (náklady, prostředky a čas) Vyžaduje různé znalosti Je nástrojem změny Má větší odchylky 54 27

28 Chování lidí ve vašem týmu Týmová spolupráce 55 Řízení zainteresovaných stran (Stakeholder management) Kdo je zainteresovaná strana? Základním obecným cílem řízení zainteresovaných stran je zajištění jejich spokojenosti. Příklady konfliktu priorit 56 28

29 Řízení zainteresovaných stran Identifikovat Stanovte kdo může být vaší činností ovlivněn, kdo na ní může mít vliv, kdo má zájem na úspěšném či neúspěšném výsledku Příklad: Máte penzion na horách a chcete rozšířit nabídku služeb. Rozhodnete se otevřít půjčovnu kol. Kdo budou zainteresované strany vašeho projektu? 57 Řízení zainteresovaných stran Analyzovat Klíčoví hráči Moc, vliv Malý Velký Aktivně zapojit typicky vlastníci podniku a ostatní s autoritou dělat rozhodnutí můžou projekt zabít, podržet, podpořit je snadné je aktivně zapojit Nejlepší způsob komunikace: Malý Zájem Velký status mítinky registr změn a problémů 58 29

30 Řízení zainteresovaných stran Analyzovat Vlivní manažeři osoby, které rozhodují Moc, vliv Malý Velký Udržovat spokojené mají nedostatek času nebo zájmu věnujte dostatek úsilí udržet je spokojené Nejlepší způsob komunikace: řídící výbor Malý Zájem Velký porady vedení 59 Řízení zainteresovaných stran Analyzovat Angažované osoby Moc, vliv Malý Velký Udržovat informované mohou být projektu nápomocni, poskytnou zajímavé detaily mohou chtít víc vašeho času než jim můžete dát udržujte je přiměřeně informované Malý Zájem Velký Nejlepší způsob komunikace: osobní setkání y, prezentace 60 30

31 Řízení zainteresovaných stran Analyzovat Dav Moc, vliv Malý Velký Sledovat nejsou a neočekávají, že budou významně zapojeni do projektu nemusí mít vůbec povědomí o vašem projektu sledujte je, zda se neposunou do jiného kvadrantu Malý Zájem Velký Nejlepší způsob komunikace: status mítinky registr změn a problémů 61 Řízení zainteresovaných stran Analyzovat Moc, vliv Malý Velký Udržovat spokojené Sledovat Aktivně zapojit Udržovat informované Malý Zájem Velký 62 31

32 Řízení zainteresovaných stran Poznat a pochopit Otázky, které by vám měli pomoci pochopit zainteresované strany: Jaký finanční nebo emociální zájem mají na výstupu vaší práce? Co je nejvíc motivuje? Co si myslí o vás a vaší práci? Kdo ovlivňuje jejich názor? Kdo ovlivňuje jejich názor na vás? Jaká informace od vás chtějí? Jak často chtějí být informováni? Jaké způsoby komunikace preferují? 63 Řízení zainteresovaných stran Angažovat 1. Řiďte a monitorujte očekávání 2. Ujistěte se, že jste v souladu v cíli zainteresované osoby 3. Zajistěte, že i střední management a linioví pracovníci jsou zapojení 4. Komunikujte včas a komunikujte často 64 32

33 Řízení zainteresovaných stran Komunikační plán Kanál Zodpovídá Frekvence Typ sdělení Školení, tréninky Školitel, pers.odd Dle plánu projektu Schůzky projektového týmu Vedoucí projektu Dle plánu projektu Představení základních metodik a postupů projektu, vysvětlení štíhlého myšlení a jeho výhod. Praktické uplatnění teoretických znalostí, plán zavedení metodik na pracovištích, hodnocení postupu, zpětných vazeb a průzkumů mezi zaměstnanci, řešení problémů, rozdělování rolí a odpovědností, skupinová kreativita Schůzky nebo diskuze se členy projektového týmu Členové projektového týmu Dle plánu projektu a dle potřeby Zjištění současné fáze projektu, co se právě udělalo, co se bude konat dále. Řešení obtíží a sdílení znalostí. Kontrolní schůzky projektů Vedoucí projektu, Projektový manažer Dle plánu projektu Pracovní porady oddělení Vedoucí pracovník oddělení? Nástěnky Vedoucí projektu Neustále Tištěné informace do ruky Vedoucí projektu Dle potřeby Průběžné výstupy projektu úspěchy, výsledky. Zjištění zpětné vazby - přínosy a výhody. Negativa a slabá místa. Řešení potíží a plánování a projednání dalšího postupu. Plán zavedení metodik na pracovištích, hodnocení postupu. Připomínání vize, významu a důležitosti projektu, dílčích úspěchů a dalšího postupu. Kolektivní zpětná vazba a rozpouštění obav. Projektová metodika v kostce - v jasných a srozumitelných bodech. Informace o postupu, dílčí zprávy, úspěchy a výhry, hodnocení. Další důležitá fakta. Články o štíhlé výrobě, štíhlém myšlení jako takovém, názory manažerů i zaměstnanců, grafický i faktický nástin projektu, jeho průběhu, metodikách a cílech... Leták s žádostí o anonymní zpětnou vazbu a vysvětlení proč je důležitá. 65 Klíčové myšlenky Řízení zainteresovaných stran o Řízení zainteresovaných stran je klíčovým prvkem k úspěšnému dodání jakéhokoli projektu, programu nebo aktivity. o V průběhu řešení projektu se mění jak množina zainteresovaných stran, tak jejich postoj a míra vlivu. Je nutné se vracet cyklicky k analýze zainteresovaných stran a korigovat jejich řízení. o Nástrojem řízení zainteresovaných stran je komunikace anebo přizpůsobení projektu 66 33

34 Otázky & Odpovědi 67 Kontakt Roman Bauer abyste měli radost z práce Lean manažer, konzultant, trenér E: bauer@oxcx.cz T: (+420)