Komplexní přístupy k řízení a měření výkonnosti podniku

Transkript

1 Komplexní přístupy k řízení a měření výkonnosti podniku

2 - Úkolem managementu je využívat nové metody a nástroje řízení - Sledování finančních ukazatelů nestačí, nedávají informace o: - hodnotě pro zákazníka - spokojenosti zaměstnanců - spokojenosti zákazníků - potenciálu pro technické inovace - kvalifikační růst zaměstnanců - Proto se začaly zavádět i nefinanční měřítka, aby: -podniky uspěly lépe v konkurenci, - uspokojovaly zájmy všech zúčastněných subjektů (stakeholderů)

3 - Tyto komplexní manažerské modely se zaměřují na minulost, současnost, ale zejména na budoucnost - Metody a modely mohou podniky využívat samostatně nebo je vzájemně kombinovat - Pokud chce mít podnik konkurenční výhodu, musí do hodnocení výkonnosti zahrnout jak finanční tak i nefinanční kritéria - Komplexní manažerské modely a metody jsou součástí strategického řízení (uspět v konkurenčním boji)

4 Kvalitní podniková strategie je základem úspěchu podniku a vede k dosažení dlouhodobější konkurenční výhody. Strategické řízení je zaměřeno na dlouhodobé plánování a směrování organizace tak, aby se řízení nerealizovalo náhodně, ale podle předem naplánovaných a dlouhodobých záměrů.

5 - Balanced Scorecard (BCS) - Metoda MBO (Management by Objectives) - EFQM (Model Excelence) - KPI (Key Performance Indicator) - Ishikawa diagram (diagram rybí kosti) - Six Sigma - Benchmarking - ABC analýza (Activity Based Costing) - TQM (Total Quality Management) - Risk managementa - PEST analýza - Trvale udržitelný rozvoj

6 1) ABC analýza kalkulace nákladů na činnost, založená na řízení podnikových procesů. Nutný podrobný rozbor podnikových procesů 2) TQM zaměřen na řízení kvality a eliminaci výrobních vad. Výrobní vady zvyšují náklady a snižují spokojenost zákazníka. 3) Model Excelence EFQM- aplikuje principy TQM 4) KPI sleduje výkonnost pomocí klíčových ukazatelů

7 5) Ishikawa diagram analyzuje příčinné souvislosti, vyhledává kritické faktory 6) Six Sigma - zaměřuje se na prevenci, úsporu nákladů, zkrácení výrobní doby, maximálně uspokojovat potřeby zákazníků 7) Risk management - systém řízení rizik, analýza rizika a jeho snížení 8) PEST analýza zkoumá vnější faktory, které mohou znamenat hrozby nebo příležitosti (legislativní, ekonomické, sociálně kulturní a technické prostředí)

8 9) Metoda MBO cíle se stanovují pro všechny úrovně a oblasti činnosti 10) Trvale udržitelný rozvoj - rozvoj, který zajistí naplnění potřeb současné společnosti, aniž by ohrozil plnění potřeb budoucích generací 11) Benchmarking - porovnávání s jinými organizacemi za účelem zlepšení vlastních procesů 12) BSC měří výkonnost pomocí čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních podnikových procesů, učení se a růstu

9 Benchmarking je nástroj strategického managementu, se kterým poprvé přišla firma Xerox Corporation na počátku 80. let 20. století. Benchmarking je dlouhodobý nepřetržitý proces, při němž podnik srovnává své výrobky, služby a postupy se svými největšími konkurenty.

10 Benchmarking vychází z jednoduchého konceptu, a to, že se učíme z přístupů používaných v jiných organizacích, které vytvořily alternativní řešení pro společné problematické oblasti. Benchmarking znamená Poučit se od jiných je často výhodnější než hledání vlastních cest.. Je jednodušší a méně riskantní poučit se od jiných společností než nacházet pro všechno vlastní řešení.

11 Současný proces benchmarkingu lze rozdělit do pěti etap: 1. Rozhodnutí, co podrobíme průzkumu - Rozhodnout, zda bude zkoumání podrobena celá firma nebo její vybrané části. - Je velmi důležité se zaměřit na správnou volbu ukazatelů, které mají být v rámci benchmarkingu kvantifikovány. 2. Určení partnerů pro benchmarking - Zda bude řešení hledáno uvnitř firmy nebo poznatky čerpány od jiných subjektů. - Podle toho bude uplatněn buď interní nebo externí benchmarking.

12 3.Sběr informací - Pro získávání dat můžeme volit mezi řadou možných přístupů, např. dotazníky, interview se zástupci partnera, pozorování přímo na místě, analýza záznamů. - Při pozorování na místě partnera je nutné respektovat pravidlo: Nikdy se neptat na údaje a informace, které nejsme ochotni sami poskytovat.

13 4. Analýza informací formulace výsledků, srovnávání námětů na zlepšení Hlavními kroky této etapy jsou: - třídění a organizace informací, - kvalitativní kontrola informací, zahrnutí vlivu nesrovnatelných faktorů, - zjištění výkonnostního rozdílu vůči nejlepšímu konkurentovi či praxi, - zpracování závěrečné analýzy, - zpracování analýz vyrábět nebo koupit.

14 5. Realizace návrhů na zdokonalení struktury a fungování firmy - Závěrečná zpráva obsahuje doporučení, která slouží jako podklad pro vrcholové vedení společnosti při aktualizaci strategie firmy na další období. - Navrhované změny jsou efektivní, měl by být do přípravy i realizace projektů zapojen benchmarkingový tým.

15 Rozlišují se dva základní přístupy: 1)Výkonový 2) Procesní Výkonový benchmarking - Srovnává výkonnost mezi konkurenty nebo jednotlivými firemní útvary pomocí vybraného souboru měřítek - odpovídá na otázku: Jaké výkonnosti podnik dosahuje?

16 Výkonový benchmarking Výhoda: - Identifikuje rozdíly mezi podniky provádějící benchmarking - Ukazuje, kde se podnik potřebuje zlepšit Nevýhodou: - Neidentifikuje procesy, které vedly k vynikající výkonnosti

17 Procesní benchmarking - Měří individuální výkonnost procesu a jeho funkčnost. - Měření a srovnání probíhá většinou oproti podnikům, které jsou v provádění konkrétních srovnávaných procesů nejlepšími. - Procesní benchmarking hledá nejlepší praktiky v provádění jednotlivých procesů. - odpovídá na otázku: Jak podnik dosahuje vynikající výkonnosti?

18 Procesní benchmarking Výhodou: - Je zjištění, jak se zlepšit a jaká míra zlepšení je možná. - Lze také snadněji a lépe interpretovat rozdíly mezi srovnávanými podniky - proč mají podniky rozdílnou výkonnost. Nevýhodou: - Nebezpeční se může projevit, neví-li podnik, co chce srovnávat. - Pro benchmarking se vybere nevhodný partner.

19 Dva typy: - Strategický - Operativní

20 Strategický: - Měří organizační výkonnost ve srovnání s konkurenčními organizacemi. - Zaměřuje se na specifické strategie a na otázky z pohledu dlouhodobého působení firmy na trh (např. udržení konkurenční výhody, vývoje strategicky úspěšných produktů, výrobků a služeb, zavedení nových technologií apod.) - Jeho úkolem je revize poslání, vize a strategie jak dlouhodobě udržet a dále rozvíjet svou pozici na trhu.

21 Operativní - Zaměřuje se na pochopení specifických požadavků zákazníků. - Zdokonalení interních procesů a tím zvyšuje klíčové faktory výkonnosti firmy.

22 Z hlediska potenciálních partnerů se rozlišují čtyři typy benchmarkingu: - Interní - Externí - Funkční - Generický

23 1) Interní (vnitřní) benchmarking - Zahrnuje detailní studium vlastní organizace. - Používá se většinou u velkých a globálních společností - Jedná se o porovnání a analýzu určitých procesů a přístupů k práci uvnitř společnosti a v jednotlivých závodech, pobočkách, provozovnách, odděleních nebo sesterských firmách provádějících obdobné aktivity s cílem definovat nejlepší proces.

24 2) Externí (vnější) benchmarking - Čerpá poznatky od jiných subjektů - Používá se u malých a středních společností, (metody porovnávání s konkurencí) - Problémem se stává hledání legální cesty zjištění a převzetí informací od konkurence (ochrana průmyslových práv). - Za partnery se vybírají firmy, které ve zkoumaných oblastech jsou uznávané jako světové špičky, případně nejvýznamnější konkurenti.

25 Externí (vnější) benchmarking Dále dělíme podle podoby: a) odvětvový (hledáme u konkurence - především, co se týká výrobku) b) mimoodvětvový (hledáme mimo konkurenci týká se např. způsobu archivace dat, komunikace v organizaci apod.). Také se externí benchmarking může členit na: konkurenční, cooperative a collaborative.

26 Konkurenční benchmarking: - Je měření výkonnosti, produktů či služeb vůči přímým nebo nepřímým konkurentům ve stejném oboru. - Soustředí se na produkt a jeho porovnání s přímými konkurenty. - Uplatňuje se mezi firmami nabízejícími stejný či podobný produkt nebo službu. - Jeho provádění je z důvodu nesnadného získání dat ze všech typů externího benchmarkingu nejobtížnější a vyžaduje rozsáhlý výzkum.

27 Cooperative benchmarking: - Setkání nejlepších firem ve své třídě (nejedná se o přímé konkurenty) s benchmarkingovým týmem dané organizace. - Cílem je sdílení znalostí, přičemž informační toky plynou jedním směrem a to od vybraných firem směrem k benchmarkingovému týmu organizace.

28 Collaborative benchmarking: - Informace plynou mnoha směry. - Jedná se o sdílení informací formou brainstormingu mezi skupinami firem. - Nejedná se však o pouhé sdělování dosažených výsledků, ale zaměřuje se na procesy jednotlivých společností.

29 3) Funkční benchmarking - Srovnávání podobných funkcí a metod s jinými špičkovými společnostmi bez ohledu na obor, v němž fungují. - Jedná se spíš o benchmarking jednotlivých částí činnosti (např. pracovní postupy), které vykazují logickou podobnost i v odlišných oborech.

30 4) Generický benchmarking - Srovnávání praktik či procesů s inovativními až vzorovými procesy jiných organizací. - Zajímá se o konkrétní procesy organizací, které provozují podobnou činnost, avšak nemusí se jednat o konkurenty.

31 Zakladatelem této metody P.F. Drucker - v 50. letech 20. stol. Manažeři začali využívat cíle k motivaci svých zaměstnanců. Pokud si jednotlivec vytyčí cíl sám a ví k čemu má dospět, sám má pak zájem o jeho dosažení. Tonuto systému se říká Management by Objectives. Aby tato metoda mohla fungovat, jedním z předpokladů je, aby vedoucí pracovník zvládnul nejdříve řízení na cíl u sebe a teprve potom může orientovat na cíl celý svůj pracovní tým či skupinu pracovníků.

32 Jedno řecké přísloví zní: Jen ten, kdo zná svůj cíl, jej může dosáhnout To, co je vyjádřeno v tomto přísloví, se odráží v každodenním životě podniku, managementu i pracovníků. Organizace má své cíle, které jim pomáhají v růstu a celkovém rozvoji. V posledních letech se cíle začaly dostávat i do řízení.

33 Definic je celá řada: Zahrnuje stanovení cílů na vrcholové úrovni podniku a určení manažerů, kteří jsou za jejich plnění odpovědni, postupné rozpracování cílů pro liniové manažery i ostatní pracovníky, podněcování pracovníků ke ztotožnění se s cíli a motivování pracovníků k jejich plnění

34 Metoda Řízení podle cílů je manažerská technika, která se rozvinula se záměrem zvýšit participaci zaměstnanců na řízení organizace, posílit jejich motivaci a upevnit přenášení cílů z vedení organizace na nižší stupně řízení (Bělohlávek, Fr.)

35 MBO je jedním zvláštním participativním přístupem k aktivitám zahrnutým v plánování, organizování řízení a kontrole a k vykonávání práce. Je to styl nebo systém managementu, který se snaží spojit cíle organizace s individuálním výkonem a rozvojem, a to zahrnutím všech úrovní managementu. (Dědina, Cejthamr)

36 Ministerstvo financí definuje MBO následovně: Vedoucí pracovníci a zaměstnanci se snaží ztotožnit s cíli stanovenými managementem. Tyto cíle pracovníků nižších úrovní by měli navazovat na cíle vrcholového managementu, který je vytvořil. Podle Druckera je největší předností této metody vedení sama sebe díky sebekontrole, místo vedení nadřízeným pomocí příkazů.

37 - Nejprve projednají plnění cílů za předchozí období (např. půl roku). - Vedoucí vyzve pracovníka, aby navrhl sám své cíle. - Následně sdělí vedoucí podřízenému cíle organizace. - Poté vzájemně korigují osobní cíle pracovníka s cíli organizace (pracovník má možnost sdělit své výhrady a případné překážky, které mu v plnění cíle brání). - Na závěr se vyhotoví zápis o cílech na další období, který bude východiskem pro další schůzku.

38 Kontrola výkonu organizaceac e Vyjasnění organizač ních cílů a úkolů Úprava cílů a úkolů podřízených Posouzení a vytvoření organizační struktury Monitorovací a kontrolní systém vč. sebehodnocení Odsouhlasení plánu na zlepšení výkonu Odsouhlasení cílů a úkolů pro podřízené

39 Cíle lze rozčlenit podle jejich významu do 4 skupin: Na základě tohoto členění by měly být z každé skupiny v daném středisku cíle zastoupeny: 1. Průlomové cíle - max. 3 za rok. Jsou nejdůležitější a nutné pro splnění plánů manažerů týkající se budoucnosti podniku (např. zavedení informačního systému na všech úrovních, certifikace kvality pro celý podnik podle určité normy, atd.)

40 2. Standardní cíle - musí se neustále opakovat a jsou důležité pro udržení stávající uspokojivé úrovně (jsou to např. cíle v produkci, výnosech či likviditě - např. snížení nákladů o určité procento, zvýšení obratu o určité procento, atd.) 3. Cíle v problémových oblastech - dochází k nim tehdy, pokud se nedaří stanovený cílový stav dodržet a nebo plnit (např. snížení doby přijetí zakázky, atd.)

41 4. Inovační cíle Jedná se o prosazení nových projektů i při spolupráci s ostatními úseky (např. vývoj nového systému týkajícího se hospodaření se zbožím, atd.) Kromě těchto cílů by měly být stanoveny cíle na té nejnižší úrovni týkající se osobního rozvoje zaměstnance. Ty mají za úkol zvýšení schopnosti pracovníka a jeho rozvoj tak, aby byl schopen dosáhnout vytčených cílů.

42 Cíle na nejnižší úrovni mají jiný charakter jsou podrobnější a především konkrétní (např. se zde vyskytuje přesné hraniční datum, do kdy mají být cíle splněny). Při stanovování individuálních cílů by se mělo vycházet z dlouhodobých cílů organizace a měly by být v souladu s cíli ostatních manažerů. Zároveň jednotlivý cíl by měl splňovat kritérium SMART:

43 SMART: Specific = specifický, určující co se týče množství, času, Measurable = měřitelný Agreed = akceptovaný Realistic = realizovatelný Trackable = sledovatelný z hlediska jeho postupného plnění

44 -Stejně jako je tomu u většiny podobných projektů či metod, tak i u MBO je důležitá implementace. - Jinak totiž může být celý pokus o MBO neúspěšný. - Podle britských autorů Billa a Roye Richardsonových (1992) se dodržením následujícího návodu (5 bodů) mělo předejít neúspěchu v organizaci, která se snaží začít s MBO.

45 1. Seznámení s řízením podle cílů - V první kroku musí být důkladně seznámena celá organizace s metodou a průběhem MBO. - Před začátkem je nutné zjistit, zda je vůbec organizace na nový systém řízení připravená - možné komunikační kampaně pro odstranění nedůvěry pracovníků apod. - Nový způsob řízení by měl představit top management, což by mělo vystihovat důraz, který vrcholový management tomuto systému klade.

46 1. Seznámení s řízením podle cílů - MBO by mělo být prezentováno postupně - od vrcholného managementu k tomu nejnižšímu stupni, a to pouze za předpokladu, že bylo u dané úrovně pracovníků dosaženo úspěchu. - Všem úrovním ve struktuře organizace by měl být jasně vysvětlen smysl a princip MBO a zároveň by měly být připraveny jednoduché a stručné formuláře k zaznamenávání cílů a výkonů - žádná zbytečná byrokracie a administrativa.

47 2. Stanovování cílů Druhý krok nám říká, jaké cíle a jak by měly být stanoveny. - Stanovuje se strom cílů (hierarchie) určuje se hlavní cíl, od kterého se odvíjejí další cíle - Při tvorbě cílů lze postupovat: shora dolů zdola nahoru

48 2. Stanovování cílů - Své individuální cíle by si podřízení měli určovat sami, nesmí jim být cíle vnucovány či podsouvány od nadřízených. Jedině tak budou zaměstnanci opravdu motivováni k jejich splnění. - Cíle by měly být sice náročné, ale dosažitelné, a měly by brát v potaz i přednosti a nedostatky daných podřízených. Zároveň by měly být i jasně specifikované. - Musí být určeno do kdy se daný cíl má splnit. - Je také dobré určit priority a pořadí důležitosti všech cílů.

49 3. Hodnocení výkonu Třetí krok je velmi důležitý. Věnuje se zpětné vazbě a hodnocení výkonu pracovníka. - Každý pracovník by měl být hodnocen a měla by mu být poskytnuta zpětná vazba. Tímto způsobem se v případě jakýchkoliv odchylek či chyb dá předejít nebezpečí nedodržení cíle nebo jeho špatnému výsledku. - Zároveň se dá během hodnocení dojít k možnosti budoucího zlepšení výkonu a nalezení problémových oblastí.

50 4. Organizace podpory MBO Čtvrtým bodem se snažíme o větší začlenění MBO do chodu organizace. - Top management by se měl zabývat systémem MBO, sledovat jeho působení a věnovat mu svůj čas. - Organizační systémy by měly podporovat MBO, tzn. například na jeho základě prezentovat systém odměňování či rozvoj lidských zdrojů.

51 5. Monitorování Poslední bod při zavádění se týká kontroly, která může být prováděna cca jednou za rok, ale pravidelně. Během kontroly by se vedoucí pracovníci měli zaměřit na: - Postoje pracovníků - je pro zaměstnance a organizaci metoda MBO smysluplná? - Vztahy - pomáhá MBO zlepšit vztahy na pracovišti? - Výkony - dosahuje podnik vyšší efektivity a efektivnosti? Mohou se zlepšit výkony ve všech organizačních jednotkách?

52 - Motivace. Jedná se o jednu z největších výhod. Vyplývá z toho, že zaměstnanci se snaží dosáhnout cílů, které si sami stanovili, spíše, než cílů, které jim někdo určí a nemají k nim žádný vztah. - Zdokonalení (zefektivnění) řízení. Každé stanovení cílů musí vycházet z plánovaní zaměřující se na výsledky. Aby bylo možné zjistit, že cíle jsou reálné, je nutné vědět, jakými způsoby a zdroji jich lze dosáhnout.

53 - Přizpůsobení organizace. MBO napomáhá k zjištění nedostatků v organizaci a jejich možné nápravě. Nesmí být ani opomenuto delegování pravomocí, které je jednou z důležitých součástí fungování MBO. - Ztotožnění se s cíli. Pokud si lidé stanovili cíle sami (podíleli se na jejich stanovení), přesně tedy ví, čeho mají dosáhnout a nepotřebují k tomu dalších rozhodnutí popř. instrukcí. - Vývoj účinné kontroly. Během kontroly jsou měřeny výsledky a zjišťovány odchylky od stanovených cílů. Kontrola pomáhá také k nápravě chyb a tím dopomáhá k dosažení určených cílů.

54 - Některé z nedostatků metody mohou vyplývat z její špatné implementace, které se dá předejít dodržováním správného postupu zavádění a zjištění si maxima informací o novém systému. - Časová náročnost. Správné zavedení MBO může trvat 3-5 let. - Mnoho byrokracie a administrativy. Metoda MBO vyžaduje mnoho papírování, které může být chápáno jako kontraproduktivní.

55 - Obtížnost určování cílů. Je nezbytné neopominout ani důležité cíle, u kterých může být složité je určit, či určit termín, kdy má být výsledku dosaženo. Pokud vedení lpí na ekonomických výsledcích, může tak vyvolávat přílišný tlak na jednotlivce, kteří se mohou začít dívat negativně na systém MBO. - Nebezpečí nepružnosti. Pokud se cíle nemění v souvislosti se změnami podmínek jejich splnění. - Důraz na krátkodobé cíle. Většinou není možné stanovit dlouhodobější cíle, které nepůsobí dostatečně motivačně pro pracovníky.

56 - Model vznikl na přelomu osmdesátých a devadesátých let 20. stol. V USA - Zahrnuje jak finanční tak i nefinanční kritéria - Jedná se o vícerozměrný model, který je založen na 4 vyvážených oblastech: a) finanční (hodnotové) b)zákaznické c) interních podnikových procesů d) zaměstnanecké (učení se a růstu)

57 - BSC stanovuje rovnováhu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi finančními a nefinančními měřítky, mezi vnitřními a vnějšími faktory výkonnosti, mezi tvrdými (hard) a měkkými (soft) měřítky a mezi příčinami a důsledky - Poslání a strategie podniku jsou pomocí modelu BSC převáděny do konkrétních cílů, plánů a měřítek podniku. - Dále dochází ke zdokonalení zpětné vazby mezi skutečně dosaženými a stanovenými cíli.

58

59 Finanční perspektiva Abychom měli finanční úspěch, jak bychom měli vystupovat před akcionáři? Zákaznická perspektiva Abychom naplnili naši vizi, jak bychom měli vystupovat před zákazníky? VIZE A STRATEGIE Interní podnikové procesy Abychom uspokojili naše akcionáře i zákazníky, v jakých podnikových procesech musíme být nejlepší? Perspektiva učení se a růstu Abychom naplnili naši vizi, jak si udržíme schopnost měnit se a zlepšovat?

60 - Zabývá se požadavky vlastníků na finanční výsledky podniku, z nichž jsou odvozeny finanční cíle. - Ty se většinou vyjadřují pomocí tradičních finančních ukazatelů jako je ekonomická přidaná hodnota (EVA), rentabilita vlastního kapitálu (ROE), atd. Je ale možné sledovat i nefinanční měřítka jako je např. odchylka skutečných výsledků od plánu. - Finanční cíle a měřítka by měly definovat jak finanční výkonnost, která je od strategie očekávána, tak i sloužit ke zhodnocení cílů a měřítek ostatních perspektiv BSC.

61 - V dnešní době, kdy je velká konkurence, je pozornost věnována hlavně zákazníkům. - Cíle týkající se zákazníků jsou úzce propojeny s těmi finančními. - Podnik si nejprve určí segmenty, v nichž bude konkurovat. - Dále je nutné zjistit potřeby a preference zákazníků, aby bylo možné jim poskytnout to, co chtějí.

62 - Podnik si musí určit, jak chce být viděn v očích zákazníka. - Určit cíle, strategii a měřítka (existují dva typy měřítek): - základní (podíl na trhu, spokojenost, udržení zákazníků) - speciální, které napomáhají k vysoké spokojenosti zákazníků (čas, cena, kvalita).

63 - BSC se snaží zdokonalovat stávající procesy a odhalovat nové, aby bylo dosaženo finančních cílů a byly naplněny potřeby zákazníků. - Formulovat hodnotový řetězec, který má tři fáze: a) Inovační proces, kdy je na základě průzkumu navržena inovace nebo zcela nový výrobek. Po odsouhlasení návrhu - realizace. b) Provozní proces - dojde k objednání produktu a jeho dodání zákazníkovi. (sleduje se mnoho faktorů jako např. doba trvání výroby, včasnost dodání, kvalita výrobku, poškození prostředí, náklady a další. c) Poprodejní servis obsahující platbu a zajištění poprodejního servisu.

64 - Jedná se o: rekvalifikace zaměstnanců, schopnosti informačního systému, nastavení motivace, delegování pravomocí a angažovanost zaměstnanců.

65 Existují určité bariéry, které brání efektivnímu zavedení strategie. a) Neuskutečnitelná vize a strategie. Vize není převedena na dílčí strategické cíle. b) Bariéra lidí. Spočívá v tom, že neexistuje propojení strategie s osobními cíli, zvyšováním znalostí a kompetencí lidí. c) Bariéra zdrojů vychází z toho, že lidské a finanční zdroje jsou propojeny pouze s krátkodobými finančními cíli, a nejsou propojeny s dlouhodobou strategií.

66 Existují určité bariéry, které brání efektivnímu zavedení strategie. d) Bariéra provozu, kdy klíčové pracovní procesy jsou převážně navrženy tak, že příliš neovlivňují hybné síly strategie. Důležité je soustředit se na ty procesy, které nejvíce přispívají k naplnění strategických cílů. e) Bariéra řízení. V podniku existuje pouze taktická (provozní, operativní) a nikoliv strategická zpětná vazba.

67 a) vytvoření organizačních předpokladů; b) vyjasnění strategie; c) tvorba BSC; d) řízení procesu, tj. rozšíření a zavedení BSC v celém podniku a zajištění kvalitní dokumentace výsledků; e) zajištění nepřetržitého používání BSC, tj. jeho včlenění do manažerských a řídících systémů, do systému plánování a systému reportingu, jakož i podpora BSC výpočetní technikou.

68 a) převedení strategie do běžné praxe b) zpřehlednění reportingu c) tvorba plánů d) kritika klasických systémů ukazatelů (používání i nefinančních ukazatelů)

69 Perspektiva Strategický cíl Měřítko Finanční Zvýšit ziskovost podniku Zisk před zdaněním Ukazatele rentability Zvýšit výkonnost podniku Zvýšit tržby Optimalizace nákladů za účelem zvýšení konkurenceschopnosti EVA, Provozní cash flow Růst tržeb Stanovení velikosti nákladů podle jednotlivých nákladových položek

70 Perspektiva Strategický cíl Měřítko Zákaznická Zlepšit image podniku Velikost tržního podílu Pružná reakce na požadavky zákazníků Získání nových zákazníků Potřebná doba (její zkrácení) na vyřízení požadavku zákazníka Počet nově získaných zákazníků Orientace na solventní zákazníky Podíl strategických distributorů

71 Perspektiva Strategický cíl Měřítko Interních procesů Řídit technický rozvoj a inovace Rozšíření počtu výrobků Rozvíjet kvalitu výrobků Uspokojit požadavky zákazníka s ohledem na kvalitu Počet nabízených výrobků oproti předcházejícímu období Vývoj počtu reklamací Zlepšit řízení prodejních procesů Propagace společnosti a jejich výrobků Úspěšnost prodeje Účast na výstavách

72 Perspektiva Strategický cíl Měřítko Učení se a růstu (zaměstnanecká) Posilovat firemní kulturu Zvýšit kompetence pracovníků Komunikace uvnitř podniku Zvyšování kvalifikace zaměstnanců Motivace a odměňování Spokojenost zaměstnanců Produktivita zaměstnanců Doba potřebná k vyhledání potřebné informace Počet pracovníků, kteří si za dané období zvýšili kvalifikaci Počet odborných kurzů. Které zaměstnanci absolvovali Průměrná mzda

73

74 - Model BSC se soustřeďuje pouze na strategické cíle a základní cíle neznázorňuje. Z toho vyplývá, že plnění základních cílů musí být kontrolováno operativním systém controllingu, nikoliv prostřednictvím BSC. - Při zavádění modelu BSC může dojít k odklonu od celkové politiky firmy. - Problémem je reálné propojení strategií s operativními činnosti a to tak, aby se strategie realizovala ve všech složkách společnosti.

75 - Při zavádějí modelu se doporučuje nastavit omezený počet ukazatelů. - V případě vyloučení některých ukazatelů není poskytnut komplexní obraz o výkonnosti společnosti. - Velmi problematická je i oblast nefinančních ukazatelů, jelikož na jejich interpretaci, budoucí investoři nepohlížejí jako na hodnověrný zdroj informací.