Hodnocení výkonnosti vybraného podnikatelského subjektu s využitím metody Balanced Scorecard

Transkript

1 Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav podnikové ekonomiky Hodnocení výkonnosti vybraného podnikatelského subjektu s využitím metody Balanced Scorecard Diplomová práce Vedoucí práce: doc. Ing. Dana Martinovičová, PhD. Bc. Barbora Chvátalová Brno 2012

2 Tímto bych ráda poděkovala vedoucí diplomové práce doc. Ing. Daně Martinovičové, PhD. za poskytnutí odborných rad a pomoc při zpracování této diplomové práce. Dále bych chtěla poděkovat společnosti Matador Industries, a.s., jmenovitě panu Ing. Michalu Velikému za velmi ochotnou spolupráci a poskytnutí podkladových materiálů.

3 Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Hodnocení výkonnosti vybraného podnikatelského subjektu s využitím metody Balanced Scorecard vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Dany Martinovičové, PhD. Veškeré literární i jiné prameny, z nichž jsem čerpala při vypracování diplomové práce, uvádím v seznamu použitých zdrojů. V Brně dne 22. května 2012

4 Abstract Chvátalová, B.: Performance evaluation of the selected business entity using the Balanced Scorecard method. Diploma Thesis. Brno, Thesis titled " Evaluation of selected business entity using the Balanced Scorecard method " deals with the evaluation and possibilities of increasing business performance using strategy and strategic management. The aim is to design a system of scales in individual perspectives of the Balanced Scorecard with their targets for 2015 at the Matador Industries, Inc., which operates in the short-run custom and general engineering, industrial automation, rubber stamping products and tools. Selected strategic objectives will be supported to meet the strategic initiatives. At the end will beof created schedule and cost analysis of implementation of the basic framework of Balanced Scorecard method. Key terms Balanced Scorecard, strategy, perspectives, enterprise, business efficiency measurement. Abstrakt Chvátalová, B. Hodnocení výkonnosti vybraného podnikatelského subjektu s využitím metody Balanced Scorecard. Diplomová práce. Brno, Diplomová práce s názvem Hodnocení výkonnosti vybraného podnikatelského subjektu s využitím metody Balanced Scorecard se zabývá hodnocením a možnostmi zvyšování výkonnosti podniku s využitím strategie a strategického řízení. Cílem je navrhnout systém měřítek v jednotlivých perspektivách systému Balanced Scorecard s jejich cílovými hodnotami pro rok 2015 ve společnosti Matador Industries, a.s., která působí v oblasti zakázkové a malosériové všeobecného strojírenství, průmyslové automatizace, gumárenských produktů a lisovacích nástrojů. Vybrané strategické cíle budou pro naplnění podpořeny strategickými iniciativami. Na závěr bude vytvořen časový harmonogram a nákladová analýza implementace základního rámce metody Balanced Scorecard. Klíčová slova Balanced Scorecard, strategie, perspektivy, podnik, měření výkonnosti podniku.

5 5 Obsah 1 Úvod Cíl diplomové práce a metodika Literární rešerše Pojem vitální podnik a strategie Metoda Balanced Scorecard Balanced Scorecard a jeho perspektivy Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva Perspektiva interních procesů Perspektiva učení se a růstu Implementace Balanced Scorecard Spojení Balanced Scorecard a synergií Omezení a bariéry metody Balanced Scorecard Alternativa BSC model excelence EFQM Vlastní práce Charakteristika společnosti Matador Industries, a.s Organizační struktura společnosti Vývoj společnosti v posledních pěti letech Vypracování strategie Provedení strategických analýz SWOT analýza Vyjasnění vlastní vize Formulování strategie Návrh implementace BSC Vytvoření map strategie Výběr měřítek a cílových hodnot Výběr strategických iniciativ Rozšíření metody Balanced Scorecard ve společnosti Matador Industries, a.s Časová náročnost implementace BSC Nákladová analýza implementace Balanced Scorecard Diskuze Závěr...83

6 6 7 Použité zdroje Seznam grafů a obrázků Seznam tabulek Přílohy...89

7 7 1 Úvod Podmínky, ale také možnosti podnikání se za posledních 20 let v zemích bývalé Varšavské smlouvy velmi změnily. Řadě obyvatel bylo umožněno se vrátit k práci, kterou měli rádi a znali a v rámci vzniku demokratického tržního hospodářství začala vznikat řada drobných živnostníků i velkých výrobních podniků, postavených na dlouholetých základech komunistické tradice. Sotva se noví podnikatelé dokázali přizpůsobit daným podmínkám, nastala další výrazná změna vstup do Evropské unie. Pro mnohé, kteří nedokázali přizpůsobit své chování otevřenému trhu a nedokázali využít možností dotačních programů, bylo již připojení k EU konečným verdiktem. Podniky, které však této příležitosti správně využily, byly vzápětí podrobeny další těžké zkoušce v podobě finanční a následně i hospodářské krize s vrcholem v letech Dnešní fungující podniky v postkomunistických zemích prošly tedy během posledních 2 desítek let tím, co podnikům na západě trvalo více než 50 let majitelé, manažeři a akcionáři těchto podniků si zpravidla již uvědomují, že v rámci hodnocení výkonnosti podniku se nelze zaměřit pouze na ziskovost či prosté hodnocení tradičních zpětných finančních ukazatelů. Uvědomují si, že podstatné je, aby podnik vykazoval známky stability, a aby byl schopný dostát svým závazkům. Dnešní doba však vyžaduje více než vysokou kvalitu, vyžaduje schopnost rychle se přizpůsobit měnícím se podmínkám, neustále zvyšovat možnosti služby a servisu, nabízet stále větší a variabilnější množství výrobků, a protože pokud toho není schopen jeden konkrétní podnik, je to v současných konkurenčních podmínkách schopen nabídnout jiný podnik, je postavení každého jednoho podniku na trhu nejisté. Proto vedoucí pracovníci stále častěji hledají nějaká univerzální měřítka či modely, které by jim byly schopné nabídnout včasný a srozumitelný signál, že podnik začíná být nedostatečně konkurenceschopný. Tím se na trhu otevírá místo pro celou řadu nejrůznějších konzultačních firem, které nabízí nejrůznější certifikace, jež mají pro obchodní partnery podniků zabezpečovat jakost procesů ve firmě, stejně jako jakost nabízených služeb či výrobků. Ke smůle většiny firem na území České republiky jsou tyto modely standardem pouze na krátkou dobu a vyžadují neustále další a další konzultace, investice apod. V konečném důsledku ve většině firem tyto certifikace nevedou ke zkvalitnění interních procesů či komunikace. Jen malé procento firem je si pak schopno uvědomit, že síla všech procesů a následné spokojenosti nejen zákazníků, ale i zaměstnanců a vedení pramení ze schopnosti správně si stanovit strategii podniku a tím propojit všechny funkce do jednoho navazujícího a stále se opakujícího cyklu. Je nutné propojit nefinanční i nefinanční ukazatele, převést vize do konkrétních cílů, tyto cíle správně komunikovat a tím vytvořit smysluplné vztahy s pochopitelnou návazností a možností sledování zpětné vazby. Výše zmíněný princip je popsán v metodě Balanced Scorecard, kterou již využívá nemalá řada společností po celém světě. Balanced Scorecard (dále jen BSC)

8 představuje vyvážený systém ukazatelů výkonnosti podniku. Jeho nejrozšířenější verze čítá 4 perspektivy, které prostřednictvím strategie spojují oblast financí, zákazníků, interních procesů a učení se, dle působnosti podniku lze samozřejmě perspektivy rozšířit (např. perspektiva ekologická) a velkou výhodou BSC je, že lze aplikovat kdykoliv v kterémkoliv podniku bez ohledu na velikost, ziskovost či životní fázi podniku. BSC tedy nabízí způsob, jak současné odhodlání, vize shrnuté ve strategii převést v budoucí skutečnost. 8

9 9 2 Cíl diplomové práce a metodika Cílem diplomové práce je navržení konkrétní podoby základního rámce systému Balanced Scorecard pro společnost Matador Industries, a.s. ke zvýšení její konkurenceschopnosti a výkonnosti. Systém Balanced Scorecard podniku umožní předevení strategie do souboru měřítek finanční i nefinanční výkonnosti, tak aby bylo možné zpětně posuzovat zvolenou strategii a její naplňování. Společnost Matador Industries, a.s. sídlí na Slovensku v Dubnici nad Váhom. Specializuje se na zakázkovou a malosériovou výrobu v oblasti všeobecného strojírenství, průmyslové automatizace, gumárenského průmyslu a lisovacích nástrojů. Vzhledem k závislosti na automobilovém průmyslu, krize podnik zasáhla v relativně velkém rozsahu. Systém Balanced Scorecard převádějící poslání a strategii do strategického řízení podniku by proto mohl být východiskem pro znovunabytí finanční stability a výkonnosti. V této diplomové práci bude vytvořen základní rámec metody Balanced Scorecard pro společnost jako celek. Tvorbu modelu lze rozdělit do několika dílčích kroků. Nejprve se popisuje podnik samotný s jeho organizační strukturou a jeho vývoj v posledních pěti letech, následuje finanční analýza podniku a analýza vnějšího a vnitřního prostředí. Tyto analýzy by měly poskytnout veškerá potřebná data k sestavení modelu BSC. Po prostudování vize a strategie podniku a provedení výše uvedených analýz se sestavují strategické cíle, které se vzápětí provazují do mapy strategie. Tato mapa strategie popisuje závislosti mezi jednotlivými strategickými cíli. Pro strategické cíle se pak určují měřítka a jejich cílové hodnoty spolu s hodnotovými deficity, které mají umožnit měření naplnění jednotlivých vybraných strategických cílů. Na závěr se stanovují tak zvané strategické iniciativ, které ukazují jaké akce je potřeba vykonat pro splnění cílů a tím splnění strategie. Z výše uvedeného vyplývají následující dílčí cíle: posouzení finanční situace podniku od roku 2006 do roku 2010, provedení strategické analýzy podniku popsání vnějšího a vnitřního prostředí, odhalení silných a slabých stránek, příležitostí s hrozeb, objasnění vize a strategie podniku, vytvoření mapy strategie jako vztahů příčin a následků jednotlivých cílů, výběr měřítek a stanovení cílových hodnot a hodnotových deficitů pro rok 2015, navržení strategických iniciativ pro podporu dosažení zvolených strategických cílů, posouzení realizovatelnosti strategických akcí s ohledem na finanční situaci podniku, vytvoření celkového časového harmonogramu pro implementaci BSC, provedení analýzy nákladů souvisejících se samotnou implementací. Diplomová práce sestává ze dvou základních částí. První částí je literární rešerše, ve které jsou shrnuty teoretické poznatky týkající se strategií podniku a metody

10 10 Balanced Scorecard. Tato část obsahuje detailní objasnění a popis elementárních pojmů, perspektiv a způsobu implementace výše uvedené metody. Druhá část je vlastní práce, kde jsou teoretické poznatky aplikovány na konkrétní podnik. Z metodických postupů je v práci využito analýzy, syntézy a dedukce. Literární rešerše obsahuje definici vitálního podniku a strategie, detailní objasnění metody Balanced Scorecard a její použití jako strategického rámce, popis jednotlivých perspektiv spolu s jejich specifiky, postup tvorby základního rámce metody doporučovaný přímo tvůrci modelu, popis synergických efektů, které sebou využití této metody přináší, omezení a bariéry modelu a je také popsán alternativní model měření výkonnosti model excelence EFQM. Tato část byla vytvořena s použitím odborných literárních a internetových zdrojů. Výchozím zdrojem při popisu BSC, jednotlivých perspektiv a odlišností metody byla kniha Balanced Scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku od R. S. Kaplana a D. P. Nortona. Pro postup tvorby modelu pak byla použita kniha Efektivní systém řízení strategie: nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody rovněž od R. S. Kaplana a D. P. Nortona. V praktické části je postup tvorby BSC doporučený Kaplanem a Nortonem z knihy Efektivní systém řízení strategie: nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody aplikován na společnost Matador Industries, a.s. V rozsahu diplomové práce je model zkrácen, stěžejní prvky metody jsou však popsány podrobným způsobem. V úvodu praktické části diplomové práce je popsána společnost Matador Industries, a.s. (charakteristika podniku, organizační struktura společnosti a na základě výročních zpráv také vývoj společnosti v posledních pěti letech). Následuje analýza finanční oblasti, která poskytuje podkladová data pro návrh implementace BSC do společnosti Matador Industries, a.s. V této oblasti budou vypočteny a interpetovány vybrané rozdílové ukazatele, poměrové ukazatele, ukazatele rentability, souhrnné ukazatele a vybrané modely predikce finanční tísně. Všechny tyto ukazatele byly sledovány v rozpětí let 2006 až Použité vzorce jsou uvedeny v příloze č. 3. Po finanční analýze navazuje analýza externího a interního prostředí podniku. Pro analýzu vnějšího prostředí budou použity dvě odlišné metody. První metodou hodnocení vnějšího prostředí je metoda PESTE, která popisuje makroprostředí (obecné prostředí) podniku. Tato metoda se zaměřuje na hodnocení politické, ekonomické, sociální, technologické a environmentální prostředí a specifik daného státu. Pro popis oborového prostředí bude použit Porterův model pěti konkurenčních sil v odvětví, který v sobě zahrnuje určení stavu konkurence, odběratelů, dodavatelů, substitutů a nově vstupujících podniků na stav konkurence v odvětví. Vnitřní prostředí podniku je pak popsáno s využitím VRIO metody, která se zaměřuje na fyzické, lidské, finanční a nehmotné zdroje podniku. Tyto zdroje jsou pak následně hodnoceny tak, že se studuje, jestli vytváří hodnotu, jsou jedinečné, lehce napodobitelné a jestli jsou podnikem dobře využité, a tím je stanoveno, jestli výše zmíněné zdroje jsou pro podnik ekonomickým přínosem či nikoliv. Zjištěné informace z vnějšího a vnitřního prostředí budou shrnuty prostřednictvím metody

11 11 SWOT, která identifikuje jednotlivé příležitosti, hrozby z vnějšího prostředí, silné a slabé stránky dané společnosti (z vnitřního prostředí). Informace pro provedení výše zmíněných analýz jsou čerpány z účetních výkazů (rozvahy a výkazu zisku a ztráty) a výročních zpráv. Po důkladném poznání podniku a s využitím již existujícího strategického směřování podniku bude doplněna vize a následně samotná strategie podniku Po upřesnění strategie budou definovány strategické cíle jednotlivých perspektiv a deduktivně navržena mapa strategie provazující tyto jednotlivé strategické cíle strategickými vazbami. Poté budou pro jednotlivé strategické cíle stanoveny měřítka a jejich cílové hodnoty a hodnotové deficity pro rok Tyto cílové hodnoty budou konzultovány s manažerem controllingu Ing. Michalem Velikým Následně mohou být určeny jednotlivé strategické iniciativy popisující akce, které mají být vykonány k naplnění stanovených strategických cílů. V rámci definování strategických iniciativ je také stanovena finanční náročnost každého z daných opatření. Na závěr je vytvořen časový harmonogram tvorby modelu Balanced Scorecard tak jak byl navržen v této diplomové práci a jsou stanoveny náklady na tvorbu BSC v daném podniku. Diskuze shrnuje komentáře týkajících se výsledků měřítek a stanovených strategických iniciativ, které by měly dopomoci ke zlepšení situace žádoucím směrem. Tato měřítka byla zvolena tak, aby byla pro podnik ve stanoveném časovém rámci realizovatelná. Závěr práce pak obsahuje shrnutí jednotlivých kroků a identifikuje výsledky práce.

12 12 3 Literární rešerše Kapitola literární rešerše je čerpána z podkladů, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Postupně bude popsána podstata modelu Balanced Scorecard, omezení a bariéry tohoto systému, problematika implementace modelu a několik doplňujících specifických pojmů. 3.1 Pojem vitální podnik a strategie Všechny druhy managementu mají i při zcela rozdílných koncepčních rámcích společný cíl: získání (obnovu) dlouhodobé existenční schopnosti podniku. Tato schopnost vychází ze schopnosti přizpůsobení se, která zajišťuje průběžnou rovnováhu s neklidným okolím, a schopnosti akceptovat pokrok, pomocí níž podnik předvídá budoucí rámcové podmínky pro podnikatelské chování. Obě tyto vlastnosti jsou tedy základním předpokladem pro vitalitu (životaschopnost). Vitální podnik se vyznačuje symbiózou stability (jistoty a pořádku) a proměny (přizpůsobení se změněným poměrům). Pokud se podnik zaměřuje především na stabilitu, může nastat situace, kdy se udržují činnosti, které nemají pro budoucí zajištění podniku žádný přínos. Jediným možným řešením je odbourávání k uvolnění vázaných zdrojů a zeštíhlení podniku. V mnohých případech je s přílišnou stabilitou spojeno také podceňování schopnosti proměny, která následně neodvratně vede ke krizi. Vzniklou krizi zpravidla nejde eliminovat ani pronikavou změnou. Zároveň je nutno si uvědomit, že různé podnikové jednotky vyžadují rozdílné míry stability a proměny v závislosti na okolním prostředí a aktuálním vývoji. Proto by se neměla strategie stanovovat pouze na celou podnikové úrovni, ale také pro dílčí úseky podniku. 1 Pojem strategie popisuje, jak má podnik v úmyslu vytvářet hodnotu pro své akcionáře, zákazníky a veřejnost. Z praxe je však známé, že žádné dvě organizace nepřemýšlejí o strategii stejným způsobem. Některé podniky popisují strategii pomocí finančních plánů příjmů a zisků, jiné prostřednictvím svých produktů a služeb, další přesnou definicí svých cílových zákazníků, jiní tvoří kvalitu přes procesní orientaci a ještě jiní soustředí pozornost na lidské zdroje a učení se. Tyto pohledy na strategii jsou však jednorozměrné a dále umocněné názory jednotlivců z výkonného týmu. Finanční ředitelé pohlíží na strategii z finančního hlediska, vedoucí prodeje a marketingu z pohledu zákazníka, lidé z administrativy se dívají na kvalitu, čas cyklu a další procesní perspektivy, odborníci z lidských zdrojů se zaměřují na investice do lidí a šéfové IT na informační technologie. Málokdo z výše uvedených je schopen uceleného pohledu na jejich organizaci. Tyto oblasti jednotlivě 1 Eschenbach, R. Controlling. 2004, str

13 13 nabízí hluboké vhledy, žádná ale neposkytuje komplexní a ucelený pohled na popis strategie. 2 Chce li podnik vytvořit ucelený a zpětnovazební systém řízení, musí jednoznačně vymezit nejen formální strukturu, ale také vyčlenit organizační útvar, který bude koordinovat procesy a provozní činnosti v organizaci, vytvářet návrhy a inovace integrovaného systému a komunikovat tento systém ostatním jednotkám podniku. Tento útvar řízení strategie musí však předně zabezpečit: vypracování strategie, plánování strategie, vyladění organizačních jednotek a zaměstnanců se strategií, plánování provozních činností na základě určení priorit řízení procesů a alokování zdrojů, které zajistí provedení strategie, sledování provozních činností a strategie učení se z nich, ověřování a přizpůsobování strategie. 3 Právě takovýto systém řízení strategie a provozních činností vytváří jádro systému Balanced Scorecard. 3.2 Metoda Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard byla vyvinuta Robertem Kaplanem a Davidem Nortonem, konzultantem. V roce 1990 Kaplan a Norton vedli výzkumnou studii zabývající se zkoumáním nových metod měření výkonnosti. Důvodem k této studii bylo rostoucí přesvědčení, že finanční opatření výkonnosti byly neúčinné pro moderní podnikání v informačním věku. Skupina diskutovala řadu možných alternativ, za nejlepší pak shledala model vyrovnaného skóre, jenž odchytává činnosti z celé organizace - problémy zákazníků, vnitřních podnikových procesů, zaměstnanecké činnosti a samozřejmě i akcionářskou problematiku. 4 Kaplan a Norton nepovažují tradiční finanční účetní modely za chybné, pouze ve svém rozměru tyto modely nedokáží zahrnout nehmotná a intelektuální aktiva (vysoce kvalitní výrobky a služby, motivovaní a zkušení pracovníci, pružné a předvídatelné interní procesy, distribuční kanály, spokojení a loajální zaměstnanci), které jsou pro podniky informačního věku stěžejní. Přestože tato aktiva jsou v účetní rozvaze téměř nezjistitelná, jsou v dnešním konkurenčním prostředí důležitější než aktiva hmotná. BSC zachovává tradiční finanční měřítka, vypovídající o minulých finančních transakcích, doplňuje je ale o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti, která lépe vyjadřují, jestli investicemi do zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců, procesů, 2 Kaplan, R. S. Norton, D.S. Strategy maps: converting intangible assets into tangible autcomes. 2004, str Kaplan, R. S. Norton, D.S. Efektivní systém řízení strategie: Nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. 2010, str Niven, P.R. Balanced Scorecard step-by-step: maximizing performance and maintaining results. 2006, str. 12

14 14 technologií a inovací vytváří hodnotu. Cíle a měřítka BSC vycházejí z vize a strategie podniku a sledují jeho výkonnost ze 4 perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů, učení se a růstu. Pomocí těchto perspektiv může management podniku měřit, jestli jeho podnikatelské jednotky vytvářejí hodnotu pro současné a budoucí zákazníky a jak se musí zlepšit kvalita lidských zdrojů, systémů a způsobů práce. Kromě krátkodobé výkonnosti BSC viditelně zachycuje také hodnototvorné hybné síly vedoucí k vyšší dlouhodobé finanční výkonnosti a konkurenceschopnosti. 5 BSC zdůrazňuje podmínku, že na všech podnikových úrovních musí být finanční i nefinanční měřítka součástí informačního systému dostupného pro všechny zaměstnance. Ti musí porozumět důsledkům vlastních rozhodnutí a poznat hybné sily vedoucí k dlouhodobému finančnímu úspěchu. Cílem BSC je převedení strategií do uchopitelných plánů a měřítek. Tato měřítka pak představují rovnováhu mezi výsledky minulého úsilí (tzv. zpožděné indikátory) a měřítky hybných sil budoucí výkonnosti (tzv. předstižné indikátory). Pro podniky se tak BSC stává strategickým manažerským systémem a pomáhá v kritických manažerských procesech: 1. K vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů: Realizuje týmovou spoluprací vrcholového managementu. Ve finanční perspektivě stanovuje cíl, na který se zaměří (obrat, ziskovost apod.), v zákaznické perspektivě definuje tržní a zákaznický segment. V perspektivě interních procesů klade důraz na zvrat ve výkonnosti. Perspektiva učení se a růstu je založená na investicích do lidí, systémů a organizačních postupů. Za vizi je pak zodpovědný celý tým a tím podporuje ducha týmové spolupráce. 2. Ke komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek: Probíhá prostřednictvím novin, videa či elektronicky. Podněcuje dialogy mezi podnikovými jednotkami, manažery a představenstvem. 3. K plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ: BSC je optimální nástroj k podpoře změn v podniku. Běžně se cílové hodnoty stanovují na 3 5 let a to ve všech perspektivách. Je snazší určit mechanismy a poskytnout zdroje potřebné k dosažení stanovených výstupů. 4. Ke zdokonalování strategické zpětné vazby a procesu učení se: Nejdůležitější a nejinovativnější aspekt BSC. Odvíjí se od ní další vize a strategický proces. Zavádí proces k dosažení požadovaných hybných sil výkonnosti pro nadcházející období. 6 5 Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str

15 15 Obr. 1 BSC jako strategický rámec 7 Pokud podnik následuje výše uvedený strategický rámec, není pro něj složité dodržet následující principy sestavování strategických cílů: převedení strategického myšlení do jasných cílů, při odvozování strategických cílů přemýšlet strategicky, využívat sílu slov a srozumitelnost čísel, kombinovat základní orientaci na cíle s bezprostřední orientací na akce, umění zaostřit: twenty is plenty podle obecné zvyklosti by BSC nemělo obsahovat více jak 25 cílů Balanced Scorecard a jeho perspektivy BSC poskytuje mnohým firmám způsob, jak snadno formulovat a přijmout strategii a vizi podniku a jak tyto hodnoty komunikovat a propojit strategické plány a měřítka. Pro úspěch podnikové strategie musí být hodnotová a naturální měřítka vhodně propojená a transformovaná pro vedoucí pracovníky na všech úrovních. Tito pracovníci, pak mohou být snadno informování o finančních strategickými cíli a měřítky BSC musí seznámit všichni zaměstnanci, jen tak mohou přispět k funkčnosti BSC od operativní úrovně. 9 BSC se svými perspektivami umožňuje stanovit rovnováhu krátkodobých a dlouhodobých cílů, požadovaných výstupů a jejich hybných sil a také tvrdých a měkkých měřítek. Tím můžeme dosáhnout smysluplných údajů vedoucích k dosažení integrované strategie. 10 Většina autorů ctí klasické rozvržení perspektiv dle Kaplana a Nortona na finanční perspektivu, zákaznickou perspektivu, perspektivu interních procesů a 7 Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str Horváth & Partner. Balanced Scorecard v praxi. 2002, str Fibírová, J. Šoljaková, L. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku. 2005, str Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str

16 16 perspektivu učení se a růst. Občas se lze setkat v literatuře s jiným označením stejných oblastí jako je tomu např. u Horvátha 11. Ten perspektivy rozlišuje níže uvedeným způsobem a zároveň je rozšiřuje o základní otázky, které mají popisovat náplň dané perspektivy: 1. Finanční perspektiva - Jaké cíle vyplývají z finančních očekávání našich investorů? 2. Zákaznická perspektiva - Jaké cíle týkající se struktury a požadavků našich zákazníků bychom měli stanovit, abychom dosáhli našich finančních cílů? 3. Procesní perspektiva (interní procesy) Jaké cíle týkající se našich procesů bychom měli stanovit, abychom mohli splnit cíle finanční a zákaznické perspektivy? 4. Perspektiva potenciálů (učení se a růstu) Jaké cíle týkající se našich potenciálů bychom měli stanovit, abychom dokázali reagovat na současné a budoucí výzvy? Výše uvedené otázky jasně a přehledně odhalují provázanost jednotlivých perspektiv, kdy prvotní impuls ctí pravidlo vitálního podniku udržení dlouhodobé existence podniku a zároveň prochází všemi 4 perspektivami a následně opět vstupuje do finanční perspektivy a tak z podniku činí strategicky řízený celek. Osobně však upřednostňuji pojetí Nortona a Kaplana 12, kdy perspektivy netvoří koloběh, ale neustále se ovlivňují ve všech směrech a způsobech jak to ukazuje obrázek níže. Toto rozvržení také vede k jiné formulaci základních otázek a to: 1. Finanční perspektiva Abychom měli finanční úspěch, jak bychom měli vystupovat před akcionáři? 2. Zákaznická perspektiva Abychom naplnili naši vizi, jak bychom měli vystupovat před zákazníky? 3. Interní podnikové procesy Abychom uspokojili naše akcionáře i zákazníky, v jakých podnikových procesech musíme být nejlepší? 4. Perspektiva učení se a růstu Abychom naplnili naši vizi, jak si udržíme schopnost měnit se a zlepšovat? 11 Horváth & Partner. Balanced Scorecard v praxi. 2002, str Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str. 20.

17 17 Obr. 2 BSC jako rámec pro převedení strategie do operačních úkonů 13 Jako naprosto originální prvek v rámci BSC se objevuje vztah příčiny a důsledku, který se dále rozvíjí ve zpracování map strategie. Tím, že se snaží dokumentovat zvolenou strategii měřením, vztahy příčin a důsledků mohou být monitorovány a řízeny návazně ve všech perspektivách. Typickým příkladem může být znázornění na strategii růstu cílem je zvýšení tržeb ve finanční perspektivě. Budeme li následovat metodologii příčiny a důsledku, lze shrnout: pokud zvýšíme vzdělání našich zaměstnanců, zkrátíme výrobní cyklus. Pokud zkrátíme výrobní cyklus, pak vzroste loajalita zákazníků. Pokud vzroste loajalita zákazníků, zvýší se příjmy. Z popsaných návazností je zřejmé, že BSC vypráví příběh o strategii podniku. BSC umožňuje rozpoznat posloupnost hypotéz o vztazích příčin a důsledků mezi výstupními měřítky a jejich hybnými silami výkonnosti. Každé měřítko je neodmyslitelně součástí řetězce příčin a důsledků. 14 Měřítka výstupu bez hybných sil ztrácí svoji vypovídací hodnotu nejen v oblasti dosahování výstupů, ale také v hodnocení samotné implementace strategie. Na druhou stranu hybné síly výkonnosti bez měřítek výstupů mohou podniku zabezpečit pouze krátkodobé zlepšení bez schopnosti posouzení finanční výkonnosti. Proto je nutné vhodně kombinovat jak zpožděné indikátory (měřítka výstupů), tak předstižné indikátory (hybné síly) do propojeného souboru měřítek definujícího dlouhodobé strategické cíle i mechanismy jejich dosažení 15. Na závěr podkapitoly pojednávající o perspektivách je třeba podotknout, že zde uvedený výčet perspektiv není vyčerpávající. V závislosti na odvětví podnik může pojednávat např. o perspektivě ekologické či samostatně vyčleňovat perspektivu zaměstnaneckou. 13 Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str Niven, P.R. Balanced Scorecard step-by-step: maximizing performance and maintaining results. 2006, str Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str. 38.

18 Finanční perspektiva Ukazatele z finanční perspektivy musí předně plnit 2 základní funkce musí definovat finanční výkon, který je od dané strategie očekáván a musí sloužit jako konečné cíle pro cílové hodnoty všech ostatních strategií a tím propojovat finanční záměry s celopodnikovou strategií. Způsoby jak dosáhnout finančních cílů a současně propojení všech 4 perspektiv jsou u většiny podniků stejné: zvyšování obratu, snižování nákladů, zvyšování produktivity, lepší využívání aktiv, snižování rizik. 16 Vzhledem k tomu, že podnik může být v různých životních fázích, liší se také jeho finanční cíle. Proto lze rozlišit několik typů strategií. 1. Růstové podniky - výrobky a služby mají velký růstový potenciál, jsou zpravidla v rané fázi svého životního cyklu. Podnik musí investovat do vývoje a rozšíření nabídky výrobků a služeb, musí vybudovat nové výrobní kapacity, infrastrukturu, distribuční kanály apod. V této fázi mají podniky obvykle záporné cash flow, proto by se měly zaměřit na ukazatele typu procentuální míra růstu obratu a míra růstu prodejů v cílových segmentech. 2. Fáze udržení podniky přitahují investice a očekává se vysoká návratnost investovaného kapitálu spolu se schopností odstranění úzkých míst, zvyšování kapacit a neustálého zlepšování se. Obvykle používaná měřítka se vztahují k účetnímu zisku a nutí manažery maximalizovat příjmy. Tyto měřítka pak dávají do souvislostí účetní příjmy a objem investovaného kapitálu např. návratnost investic ROI, výnosnost vloženého kapitálu ROCE a přidaná hodnota EVA. 3. Sklizeň fáze největších výnosů, podniky neprovádějí rozsáhlé investice, snaží se především o maximalizaci výnosů. Tyto 3 finanční strategie lze pak zjednodušit do následující posloupnosti: 1. růst => soustředění se na růst obratu a mix výrobků a služeb, 2. udržení se => snižování nákladů / zvyšování produktivity, 3. sklizeň => využití zdrojů / investiční strategie.17 Propojení strategických témat a strategií nám znázorňuje následující obrázek. 16 Solař, J. Bartoš, V. Rozbor výkonnosti firmy. 2003, str Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str

19 19 Strategie podnikatelské jednotky Růst Udržení Sklizeň Růst obratu a mix výrobků/služeb Míra růstu prodejů podle segmentu Procento obratu z nových výrobků, služeb a zákazníků Podíl na cílových zákaznících a účtech Křížový prodej Procento obratu z nových aplikací výrobků Ziskovost zákazníků a výrobní linky Ziskovost zákazníků a výrobní linky Procento neziskových zákazníků Obr. 3 Měření strategických finančních témat 18 Strategická témata Snížení nákladů/zvýšení produktivity Využití zdrojů Obrat na zaměstnance Investice (procento Náklady v porovnání s konkurencí Míra snížení nákladovosti Nepřímé výdaje (procento prodejů) Jednicové náklady (na jednotky výstupu, na transakci) prodejů) Míry pracovního kapitálu (cyklus cash-to-cash) ROCE podle klíčových kategorií aktiv Ukazatele využití zdrojů Doba návratnosti Výkonnost (propustnost) Přestože je každá strategie spojena přednostně s určitou životní fází podniku, lze jí vhodným způsobem využít v jakékoliv části životního cyklu 19. V rámci strategie růstu obratu a mix výrobků / služeb mohou podniky rozšiřovat svou nabídku o nové produkty, kde je vhodným cílem procento obratu z nových výrobků a služeb uvedených na trh v daném období. Při rozšiřování nabídky musí podnik dbát na to, aby nedošlo k situaci, kdy nahradí pouze prodej existujících výrobků na stávajících trzích, cílem rozšiřování nabídky je předně oslovit nové zákazníky na nových trzích. Tato strategie musí být vedena velmi citlivě a je úzce spjata s nalezením nových aplikací již zavedeného produktu. Tuto taktiku mohou využít především podniky s dlouhým a náročným vývojovým cyklem. Možnost využití stávajících produktů novým ypůsobem. je pro podnik vysoce efektivní s vynaložením minimálních nákladů ve srovnání s výzkumem a vývojem nových výrobků. Při snaze o zvýšení obratu mohou podniky uvést své stávající výrobky a služby na nových trzích, respektive novým zákazníkům. Je však nutné, aby podnik měl přehled o velikosti daného trhu a dokázal alespoň kvalifikovaně odhadnout svůj tržní podíl. V této oblasti musí podnik bedlivě sledovat signály vypovídající o problémech ve strategii nebo přitažlivosti výrobků a služeb pro zákazníky jako jsou zvýšení prodejů na úkor ztráty podílu na trhu apod. Podnik se také může pokusit posílit synergické efekty vytvářením nových vztahů mezi různými odděleními, divizemi apod. Tyto jednotky mohou spolupracovat jak na 18 Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str

20 20 vývoji nových produktů, tak na prodeji hotových projektů koncovým zákazníkům. Pokud podnik chce využívat tuto strategii, je přínosné zavést jako finanční cíl do každé jednotky růst podílu obchodů, které byly společným dílem všech. V důsledku zvýšení kvality a komplexnosti při spolupráci různých částí podniku, může vzniknout nové a jedinečné konkurenceschopné postavení celého podniku. Pokud má podnik takto posílené postavení, nemusí se zaměřovat jen na nízké ceny, ale může si dovolit vytvářet nový mix výrobků a služeb, které podniku přináší vyšší výnosy a cílem by mělo být zvýšení procenta prodejů v těchto výnosových segmentech. Ve fázi udržení a sklizně si podniky vyrábějící specializované produkty mohou dovolit novou cenovou strategii spočívající ve zvýšení ceny nebo nepřiznání slevy závislým zákazníkům, která může pomoci k pokrytí nákladů na ztrátové zákazníky. V rozsahu strategie nákladů / zvyšování produktivity mohou podniky směřovat svůj zájem ke zvýšení obratu, nejlépe v pojetí obratu na zaměstnance. Pro zvýšení této hodnoty je vhodné standardizovat procesy a tím přejít k produkci výrobků a služeb s vyšší přidanou hodnotou a lépe využívat fyzické a personální zdroje. Po nastolení této stability podnik může sledovat snižování jednicových a nepřímých nákladů. Náklady a efektivnost lze také kontrolovat pomocí zlepšení mixu prodejních kanálů. Předně se upřednostňuje přesun od tradičních a nákladných manuálních procesů k procesům elektronickým. Tyto nové kanály nabízí nejen úsporu a vyšší efektivitu, ale také rychlejší, plynulejší zpracování objednávky se současnou kontrolou stavu výrobků, respektive materiálu na skladu. Při snaze o snižování provozních nákladů by podniky měly v BSC zahrnout také další měřítka typu přístupnost zákazníků, jakost a výkonnost, aby snižováním nákladů nebyly ovlivněny další cíle v oblasti interních procesů a zákazníků. Cílem by mělo být nejen snižování nákladů, ale také zvyšování efektivnosti nepřímých a podpůrných zdrojů měřené např. poměrem výstupů k použitým vstupům apod. V poslední oblasti využití zdrojů / investiční strategie může předně využít cyklus cash-to-cash. Tento ukazatel vyjadřuje efektivnost řízení pracovního kapitálu a je dán součtem hodnoty prodaného zboží v zásobách a doby splatnosti pohledávek mínus doba splatnosti závazků. Cyklus cash-to-cash pak představuje dobu potřebnou k přeměně plateb dodavatelům za vstupy na platby od zákazníků. Čím menší je hodnota tohoto ukazatele, tím podnik může lépe řídit své cash-flow a dosahovat vyšší efektivnosti pracovního kapitálu. Názorně je cyklus cash-to-cash vysvětlen na následujícím obrázku.

21 21 Nákup surovin nebo nákup zboží od dodavatelů Prodej výrobku Počet dnů ve skladu Splatnost pohledávek Splatnost závazků Cyklus cash-to-cash Platba dodavateli Příjem hotovosti od zákazníka Obr. 4 Cyklus cash-to-cash 20 Další možností je zlepšení využití zdrojů, které velmi úzce ovlivňuje také hodnoty ukazatele cash-to-cash. Zde se jedná především o opakované a efektivní využívání investic do fyzického (informační a distribuční systémy, speciální vybavení apod.) a intelektuálního (kvalifikovaní pracovníci, marketing, databáze apod.) kapitálu. Tím, že podnik dokáže tento kapitál sdílet napříč podnikatelskými jednotkami, dokáže urychlit celý investiční proces a tím snižovat hodnotu výše uvedeného ukazatele Zákaznická perspektiva Jak sama podstata podniku a podnikání říká, základním motivem podnikání je snaha o zhodnocení vloženého kapitálu prostřednictvím dosažení zisku jakožto přebytku výnosů nad náklady. Tento zisk je dosahován uspokojováním potřeb zákazníků, jejich požadavků, zájmů a preferencí. Tím, že podnikatel uspokojuje tyto potřeby předně svými výrobky a službami s využitím trhu, podstupuje riziko. Obvyklým cílem je pak toto riziko minimalizovat. Způsobů minimalizace je celá řada a odvíjí se zpravidla od podnikatelské zkušenosti, intuice (životní elán podnikatelů v pojetí Keynese). Obecně však lze říci, že nejspolehlivější cestou ke tvorbě zisku je spokojený zákazník. 21 Definici spokojeného zákazníka však musí předcházet stanovení a vyjasnění kdo vlastně jsou naši cíloví zákazníci a jaká je hodnota našeho servisu pro ně. V této chvíli si také podnik musí zvolit, jakou tržní politku bude vést vůči svým zákazníkům. V provozní dokonalosti firmy vedou politiku nízké ceny, pohodlí a širokého výběru bez pozlátka. Další možností je politika produktového vedení, v níž jsou produkty neustále inovovány a podnik se snaží přinést nejlepší produkt na trh. Poslední obecnou politikou je soustředění se na úzké vztahy se zákazníky. Cílem je 20 Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str Synek, M. Kislingerová, E. a spol. Podniková ekonomika. 2010, str 3 4.

22 22 dlouhodobé budování vztahů k hlubokému poznání potřeb zákazníků a tím vytvoření nadstandartního vztahu. 22 Po zvolení výše uvedené politiky podnik může zcela jasně identifikovat své zákazníky a trhy, na kterých chce konkurovat. Cílem podniku nesmí být snaha nejlepší na všech trzích, ale pouze na jeho vybraném trhu a zde se snažit co nejlépe poznat potřeby z hlediska ceny, funkčnosti, kvality, image, servisu a času. Po tomto poznání si již podnik může jednoduše stanovit cíle a ukazatele. 23 První a základní skupina ukazatelů, která lze využít pro všechny typy podniků sestává z následujících měřítek 24 : 1. Podíl na trhu vzhledem k tomu, že o velikosti trhu průběžně informují různé obchodní asociace, vládní statistické organizace a další veřejné zdroje, je pro většinu podniků stanovení tržního podílu rutinní záležitostí. Měřítko je však vhodné vztáhnout především k dlouhodobým zákazníkům, jedině tak je možné jej očistit od vlivu různých slevových akcí a množstevních pobídek. Druhým měřítkem podílu na trhu je podíl na obratu. Tento podíl se může měřit zákazník po zákazníkovi nebo segment po segmentu. Při dlouhodobém a soustavném sledování těchto hodnot, podnik získává dobrý přehled o úspěšnosti svého úsilí. 2. Udržení zákazníků toto měřítko je především vhodné pro podniky, které snadno dokáží identifikovat své zákazníky (průmyslová výroba, banky apod), mohou tak sledovat zda si své stávající zákazníky udržují dlouhodobě či ne. Vhodným měřítkem je procento růstu objemu zakázek uzavřených s již existujícími zákazníky. 3. Získávání nových zákazníků obecně všechny podniky usilují o zvýšení počtu zákazníků ve svých cílových segmentech. Hodnoty může podnik měřit jak počtem nových zákazníků, tak celkovými prodeji novým zákazníkům v cílových segmentech. Mnohé podniky podporují tuto svou snahu rozsáhlými marketingovými kampaněmi (u některých je to dokonce nezbytné např. mobilní operátoři). Úspěšnost takových kampaní se může měřit počtem nových zákazníků děleným počtem oslovených zákazníků, náklady na získání jednoho zákazníka apod. 4. Spokojenost zákazníků toto měřítko vyjadřuje zpětnou vazbu o úrovni podniku. V novém informačním věku už však nestačí, aby zákazník byl pouze spokojený. Pro opakovaný prodej je nutné uspokojit zákazníka plně nebo mimořádně. Metodou zkoumání tohoto měřítka jsou dotazníky ať už rozesílané poštou (levné, ale málo efektivní), telefonické či formou osobních pohovorů (nejefektivnější, ale drahé). V případě větších podniků se tento 22 Niven, P.R. Balanced Scorecard step-by-step: maximizing performance and maintaining results. 2006, str Solař, J. Bartoš, V. Rozbor výkonnosti firmy. 2003, str Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str

23 23 výzkum provádí prostřednictví marketingových agentur, protože je příliš nákladné, aby si podnik udržoval vlastní experty z oblasti psychologie, statistiky apod. 5. Ziskovost zákazníků dosažením úspěchu v předcházejících čtyřech měřítcích ještě není zaručeno, že má podnik ziskové zákazníky. Pokud zákazník vyžaduje náročné operace, jednání či služby, je pro mnoho podniků lepší takovéto zákazníky odmítnout nebo jim zvýšit cenu jako kompenzaci za poskytnutí takovýchto nadstandartních služeb. Podnik by si tedy měl udržovat spokojené a ziskové zákazníky. Je však zřejmé, že nově příchozí zákazníci pro podnik nejsou okamžitě ziskovými, proto je nezbytné sledovat dlouhodobou ziskovost těchto jednotlivých zákazníků a vztah s nimi dle toho korigovat. Výše uvedená měřítka pak mohou být spojena do řetězce příčinných souvislostí, jak ukazuje následující obrázek. Obr. 5 Zákaznická perspektiva základní měřítka 25 Dodávky výrobků a služeb jsou hlavním nástrojem k vybudování loajality a spokojenosti zákazníků. Na těchto hodnotách pak podnik může dosahovat uspokojivých hodnot stanovených ukazatelů. Pro různá odvětví jsou hodnotové výhody různé, bylo však vypozorováno, že pro všechny odvětví platí, že by se měly snažit o co nejlepší hodnoty v těchto kategoriích 26 : 1. vlastnosti výrobků a služeb, 2. vztahy se zákazníky, 3. image a pověst podniku. V oblasti vlastností výrobků a služeb lze identifikovat tyto hybné síly výkonnosti (předstižné indikátory) 27 : 25 Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str Solař, J. Bartoš, V. Rozbor výkonnosti firmy. 2003, str Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str

24 24 1. Čas v dnešních dnech se čas stal hlavní konkurenční výhodou. Záleží na odvětví, podniku jak jej chápe a v jakých procesech uplatňuje. Někteří zákazníci vyžadují co nejkratší dobu výroby kusu na přání (např. auto na zakázku), jiní upřednostňují spolehlivost doby realizace (např. dodávka zboží ve stanovenou dobu), další preferují krátkou dobu uvedení nových výrobku a služeb na trh. 2. Kvalita byla hlavní konkurenční výhodou v osmdesátých letech dvacátého století, v dnešní době je už chápána jako konkurenční nezbytnost a slouží na trhu jako hygienický faktor. Je vhodné zavést měřítka vnímání kvality zákazníkem nejlépe pomocí zpětnovazební reference. V rámci kvality a jejího hodnocení jsou v horším postavení podniky poskytující služby, protože lze jen velmi těžce kontrolovat kvalitu a špatně poskytnutá služba vede zpravidla ke ztrátě zákazníka. 3. Cena - je naprosto zjevné, že zákazníky ze všech segmentů bude vždy zajímat cena, kterou za daný výrobek nebo službu zaplatí. Podniky by si pak měly stanovit čistou prodejní cenu (bez slev a zvýhodnění). Přitom odběratelské podniky nesmí opomenout fakta jako je cena za dodatečný servis (velikost objednávky, manipulační poplatky). Proto by dodavatelské podniky měly uplatňovat kalkulace jako komplexnější metodu než tradiční výpočet hrubého zisku. Zároveň dodavatelské podniky musí vyvažovat měřítko spokojenosti svých zákazníků s měřítkem svých vlastních dodávek Perspektiva interních procesů S jasnou představou o požadovaných výsledcích ve finanční a zákaznické perspektivě, mohou podniky obrátit svoji pozornost na cíle a opatření v rámci vnitřního pohledu podnikových procesů a tím pádem také definování potřebných výstupů a výkonů. Toto poznání nelze chápat jako sestavení seznamu všech procesů v podniku, ale o zaměření na ty procesy, které mají při realizaci strategie mimořádný význam. 28 Z výše uvedeného textu je zjevné, že hodnoty měřítek v oblasti interních procesů musí vyvažovat vývoj měřítek charakterizujících požadavky vlastníků a zákazníků. Nejznámějším modelem hodnotového řetězce je Porterův model, který slouží především ke studiu konkurenčních výhod. Model rozlišuje primární procesy (vstupní logistika, výroba, výstupní logistika, prodej, servis a služby) a podpůrné činnosti (vrcholové řízení, řízení lidských zdrojů, marketing, výzkum a vývoj, obstaravatelská činnost), které dohromady mají zabezpečovat bezchybnost v každodenním provozním procesu. Nedostatkem tohoto modelu je, že nezohledňuje výzkum současných a budoucích potřeb zákazníků a tím pádem podnik dle Portera nerealizuje vývoj nových produktů a služeb a ztrácí svoji konkurenceschopnost. V tomto ohledu je model BSC průlomovým a považuje inovační proces za přímou součást hodnotového řetězce Horváth & Partner. Balanced Scorecard v praxi. 2002, str Solař, J. Bartoš, V. Rozbor výkonnosti firmy. 2003, str

25 25 Pro vytváření hodnot a dosahování stanovených výsledků má každý podnik jedinečnou skupinu procesů, kterým předchází zjištění potřeb zákazníka, a ty se obecně dají shrnout do 3 základních skupin 30 : 1. inovační proces, 2. provozní proces, 3. poprodejní servis. Průběh těchto 3 procesů ukazuje následující obrázek, stejně jako fakt, že cílem výše uvedeného je uspokojení potřeby zákazníka. Inovační proces Provozní proces Poprodejní servis Zjištění potřeby zákazníka Určení trhu Vytvoření nabídky výrobku/ služby Vytvoření výrobku /služby Dodání výrobku služby Poskytnutí servisu Uspokojení potřeby zákazníka Obr. 6 Obecný model hodnotového řetězce BSC 31 INOVAČNÍ PROCES Jak ukázala spolupráce s podniky v praxi, inovační proces je kritickým interním procesem znázorňujícím schopnost být efektivní a dostatečně rychlý v tomto procesu. Především podniky s dlouhou dobou vývoje a designu si musí uvědomovat důležitost inovačního procesu, během něhož se nejen identifikují trhy, noví zákazníci a potřeby stávajících zákazníků, ale i navrhují a vytvářejí nové výrobky a služby, určené pro uspokojování zákaznických přání. Oproti tomu je provozní proces u úzce se specializujících podniků krátkým obdobím, ve kterém podniky dodávají existující produkty existujícím zákazníkům. Inovační proces se skládá ze 2 prvků 32 : 1. Identifikace trhu = zjištění velikosti trhu, zákaznických preferencí, možnosti stanovení cen výrobků a služeb. Tento proces se také může nazývat hledáním bílých míst. Obecně lze říci, že v této fázi se hledají odpovědi na otázky jako jaké výhody produktu zákazník ocení a jestli lze prostřednictvím těchto inovací předběhnout konkurenční podniky. 2. Vytvoření nabídky výrobku / služby = proces návrhu a vývoje aktuálního výrobku nebo služby. V této chvíli se provádí základní výzkum a vyvíjí se zcela nové výrobky a služby, rozšiřuje se aplikovaný výzkum 30 Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str

26 26 (rekonstrukce existujících technologií pro novou generaci produktů) a v neposlední řadě se podnik snaží o uvedení těchto nových výrobků a služeb na trh. Dnešní informační věk sebou přináší nutnost neustálého uvádění inovovaných produktů na trh, což činí z inovačního procesu důležitý prvek hodnotového řetězce. Proto by podniky měly vynakládat na výzkum a vývoj větší finanční prostředky než na podporu provozních a operačních procesů. Stanovení vztahů mezi vstupy spotřebovanými při vývoji a získanými výstupy je pro podnik velmi náročné, ale tato měřítka mají naprosto zásadní význam. Mezi vhodná měřítka pro základní a aplikovaný vývoj můžeme zařadit: procento prodejů nových výrobků, procento prodejů zákonem chráněných výrobků, uvedení nového výrobku na trh v porovnání s konkurencí / plánem možnosti výrobního procesu, doba vývoje nové generace výrobků, míru provozního zisku před zdaněním za pět let v porovnání s celkovými náklady na vývoj. Chce-li podnik sledovat měřítka pro vývoj produktu, v závislosti na odvětví existují modelové postupy, které lze v měřícím procesu využít. Protože ale firmy mají snahu o využívání jistých stejných měřítek u všech svých divizí, vyvinuli inženýři Hewlett- Packard ke zjišťování efektivnosti procesu vývoje měřítko nazvané doba zvratu. Toto měřítko vyjadřuje čas od začátku prací na vývoji produktu do doby, kdy je produkt uveden na trh, a přinese takový zisk, který pokryje náklady na vývoj. Doba zvratu spojuje 3 kritické prvky vývoje výrobku / služby. Společnost si uvědomuje nutnost návratnosti investovaných prostředků a vytváří tlak na ziskovost (lze posílit spoluprací mezi marketingem, výrobou a vývojem). Jako třetí kritický prvek zahrnuje doba zvratu časový rozvrh a tím tlačí podniky k rychlejšímu uvádění produktů na trh než konkurence. Nevýhody tohoto měřítka jsou, že jej lze jen velmi těžce porovnávat mezi jednotlivými projekty a skutečnou hodnotu lze zjistit až dlouho po dokončení procesu vývoje produktu. U upravených a vylepšených produktů je doba zvratu kratší, doba životnosti a atraktivnosti tohoto produktu je však také o poznání kratší. U zcela nových produktů je sice doba zvratu podstatně delší, dá se ale očekávat, že prodej i po více letech bude mít nezanedbatelný podíl na obratu podniku. PROVOZNÍ PROCES Provozní proces 33 začíná objednávkou od zákazníka, následuje vytvoření výrobku / služby a končí přesnou a úplnou dodávkou výrobku nebo služby. V rámci tohoto procesu se některé operace opakují, a proto vzniklo měření pomocí finančních měřítek, na které časem byl kladen nepodložený důraz, a vedl k neefektivním akcím typu stále běžící stroje, vytížení lidé, výroba na sklad bez reálných objednávek apod. 33 Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str

27 27 To mělo za důsledek také časté střídání dodavatelů se soustředěním na cenu a jakost a schopnost realizace doby dodání nebyly brány v potaz. To je v současné době odbouráno a v popředí stojí zákazník. Nově se používají měřítka jakosti, nákladů a doby cyklu, které už obvykle jsou zahrnuty v perspektivě interních procesů BSC. Manažeři podniku by také při sestavování této perspektivy neměli opomenout měření flexibility a dalších specifických vlastností produktů vytvářejících hodnotu pro zákazníky. Pouze výrobky a služby s těmito vlastnostmi dokáží podniku přinést možnost prodeje s vysokými maržemi. POPRODEJNÍ SERVIS Poskytnutí servisu zahrnuje záruční i nezáruční opravy, příjem funkčních a vrácených produktů a zpracování plateb 34. Cílem podniku by mělo být poskytnout nabídku rychlého, spolehlivého servisu a minimalizovat výpadky služeb (způsobují nespokojenost zákazníků a rapidně zvyšují náklady). Jako měrné veličiny se používají čas, kvalita servisu a výše nákladů. Přesněji rozvedeno časové hledisko může být vyjádřeno rychlostí odezvy na závadu, kvalita servisu procentem zákaznických požadavků vyřešených jediným telefonátem a výše nákladů lze sledovat přes náklady na použité zdroje k opravám Perspektiva učení se a růstu Tato poslední perspektiva BSC obsahuje zdánlivě největší počet prvků zaměstnance, znalosti, inovace, inovační schopnosti, kreativitu, technologie, informace, informační systémy, motivaci, angažovanost atd. Proto také v jejím pojmenování je největší různorodost v pojetí autorů. Lze se setkat s onznačením Perspektiva potenciálů (používá Horváth), Perspektiva zaměstnanců, Perspektiva znalostí, Perspektiva inovací nebo Perspektiva budoucnosti. 35 Mě však je nejbližší klasické pojmenování Kaplana a Nortona Perspektiva učení se a růstu. Cíle a opatření této perspektivy BSC představují předpoklady ostatních tří pohledů. V podstatě jsou základem, na kterém je BSC postaven. Identifikováním procesů v zákaznické perspektivě i perspektivě interních procesů zcela jistě každý podnik objeví nějaké mezery v aktuální organizační infrastruktuře, zaměstnaneckých dovednostech, informačních systémech a prostředí potřebném k udržení úspěchu. Pokud podnik dokáže správně vyplnit tyto mezery, může dohnat náskok konkurence a zajistit udržitelný výkon pro budoucnost Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str Horváth & Partner. Balanced Scorecard v praxi. 2002, str Niven, P.R. Balanced Scorecard step-by-step: maximizing performance and maintaining results. 2006, str. 16.

28 28 Vzhledem k tomu, že BSC zdůrazňuje investování do budoucnosti tzn. do lidí, systémů a procedur, lze vymezit 3 základní oblasti perspektivy učení se a růstu 37 : 1. schopnosti, zaměstnanců, 2. schopnosti informačního systému, 3. motivace, delegování pravomocí a angažovanost. SCHOPNOSTI ZAMĚSTNANCŮ Přelom tisíciletí a přechod k hromadnému využívání výpočetní techniky převedl dříve úzce definovanou činnost, na kterou byli dělníci najímáni, na činnost automatizovanou a prováděnou pomocí robotických linek. S tím ale více a více vyvstává skutečnost, že podniky musí stále zvyšovat svou relativní výkonnost a způsoby, jak tohoto dosáhnout, musí přicházet především od zaměstnanců v první linii, kteří jsou nejblíže interním procesům a zákazníkům. Aby zaměstnanci měli tuto schopnost vidění, musí podnik dbát na jejich rekvalifikaci, mobilizaci jejich potenciálů a tvůrčích schopností pro dosahování cílů podniku. Současná struktura BSC vymezuje 3 klíčová měřítka zaměstnaneckých cílů 38 : 1. Spokojenost zaměstnanců je základní podmínkou zvyšování produktivity, odpovědnosti, zlepšování kvality a zákaznického servisu. Z výzkumů několika firem také vyplynulo, že spokojení zaměstnanci mají nejspokojenější zákazníky. U společností poskytujících služby je neméně významná také pracovní morálka. Spokojenost se měří obvykle po stanoveném časovém intervalu tak, že se realizuje dotazník nebo jiná akce, při níž je náhodně vybráno určité procento zaměstnanců, kteří jsou následně dotazováni. 2. Udržení zaměstnanců týká se především zaměstnanců na klíčových pozicích, do kterých podnik investoval a odchod takového zaměstnance pro něj znamená ztrátu intelektuálního kapitálu. Stálí a vnímaví zaměstnanci jsou nositeli hodnot. Použitelným měřítkem v této oblasti je procento obratu klíčových zaměstnanců. 3. Produktivita zaměstnanců vyjadřuje provázanost mezi výstupem vyprodukovaným zaměstnanci a počtem k tomu použitých zaměstnanců. Nejjednodušším měřítkem je zisk na zaměstnance, s jehož hodnotami lze však i uměle manipulovat (např. snížením počtu zaměstnanců při daném výstupu, outsourcingem, tlakem na dosažení vyššího výstupu apod.) Pokud má být zachována vypovídací hodnota tohoto ukazatele, nesmí v podniku dojít k radikálním změnám vnitřní struktury. Pak zisk na zaměstnance může působit jako motivační faktor. 37 Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str

29 29 Provázanost výše uvedených klíčových měřítek zaměstnaneckých cílů znázorňuje obrázek č. 7. Obr. 7 Rámec měření učení se a růstu 39 SCHOPNOSTI INFORMAČNÍHO SYSTÉMU Pokud mají zaměstnanci plně využívat své schopnosti, potřebují být dobře informováni zejména o zákaznicích, interních procesech a finančních důsledcích svého chování. Každý zaměstnanec potřebuje jiné informace v jiný čas a v jiném rozsahu. Např. vedoucí pracovníci potřebují perfektní informace o vztahu zákazníka k podniku, zaměstnanci ve výrobě potřebují informace o stavu zásob na skladu, stavu objednávek, ohlášených absencích apod. Z tohoto je zjevné, že dobře fungující informační systémy jsou nezbytným prostředkem k neustálému zlepšování se. Zde pak lze sledovat poměr pokrytí strategických informací vyjadřující aktuální dostupnost informací vzhledem k předpokládaným potřebám. Dalšími měřítky mohou být procento procesů s kvalitou reálného času, doba trvání cyklu, zpětná vazba o nákladech apod. 40 MOTIVACE, DELEGOVÁNÍ PRAVOMOCÍ A ANGAŽOVANOST Kromě výše uvedených požadavků, musí zaměstnanci k plnění klíčových cílů mít také možnost jednat a rozhodovat v prostředí podporující motivaci a iniciativu pracovníků. V takovém prostředí pak můžeme sledovat následující měřítka 41 : 39 Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str Kaplan, R. S. Norton, D.S. Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2007, str

30 30 1. Měřítka vytvořených a implementovaných podnětů lze měřit pomocí počtu podnětů na zaměstnance, případně doplněného počtem implementovaných procesů (jako podpora serióznosti celé iniciativy). Ve snaze a o komunikaci zdola je vhodné zveřejňovat úspěšné podněty, zveřejňovat výhody a zlepšení a projednat novou strukturu odměňovaní za realizované podněty. Podnik pak také musí dbát na dostatečnou pozornost nadřízených pracovníků ke všem vyslaným podnětům. Pokud podnik správně uchopí tuto problematiku, může dosáhnout značné úspory. 2. Měřítka zlepšení aplikují se na konkrétní interní a zákaznické procesy, kde sledují jakost, čas nebo výkonnost. Pravděpodobně nejvhodnějším měřícím systém je systém poločasu, který měří dobu potřebnou na zlepšení výkonnosti o 50%. Tento systém je aplikovatelný na jakoukoliv veličinu, kterou chce podnik snížit na nulu. (pozdní dodávky, odpad, příp. doba vývoje nového produktu). Pro zapojení zaměstnanců do procesu zlepšování se je vhodné určit měřící systém, odhadnout poločasy očekávané v procesech a sestavit index určující procento procesů, které se zlepšují očekávanou měrou určenou poločasy. Pokud podnik dosahuje dobrých výsledků v této oblasti, značí to, že zaměstnanci se aktivně zúčastňují zlepšovacích aktivit. 3. Měření osobní a podnikové angažovanosti vyjadřuje, jestli jsou cíle jednotlivců i oddělení v BSC přizpůsobeny cílům podniku. Lze aplikovat různými přístupy. Některé podniky mohou zvolit jako postupná měřítka procento podílejících se manažerů, procento podílejících se zaměstnanců, následované procentem nejvyšších manažerů, jejichž osobní cíle jsou přizpůsobeny BSC a konče procentem zaměstnanců, jejichž osobní cíle jsou přizpůsobeny BSC, příp. již svých osobních cílů dosáhli. Další podniky mohou zvolit cestu komunikování naléhavosti naplnit novou vizi a rozšířit povědomí o nových cílech. Jiné mohou k zavedení BSC přistupovat jako k zavedení nového produktu a sledovat rozsah průniku tohoto programu na trh. 4. Měřítka výkonnosti týmu vzhledem k tomu, že ani nejlepší jedinec nedokáže mít naprostý přehled a nedokáže zvládnout všechny procesy podniku sám, BSC podporuje týmovou spolupráci jak při vývoji produktu a v zákaznickém servisu, tak také v interních operacích. Vhodná měřítka při zvyšování týmové spolupráce jsou sledování přehledu týmové práce, sledování úrovně sdílení, počet integrovaných projektů, řízení rizika ztrát, procento podnikatelských plánů vytvořených týmy a procento týmů se sdíleným odměňováním. Pokud tým dosáhne společného cíle, lze sestavit koncept sdílení zisku mezi všemi členy týmu. BSC pak převádí vize a strategie do cílů a měřítek pomocí výše zmíněných perspektiv, které provazují všechny oblasti podniku a tím je snazší dosáhnout požadovaných budoucích výstupů ve stanoveném rozsahu a čase.

31 Implementace Balanced Scorecard V problematice implementace a tím systému řízení umožňující integraci plánování strategie a realizace provozních činností lze následovat v dnešní době již řadu modelů. V této části bych ráda osvětlila model Kaplana a Nortona rozvedený v knize Efektivní systém řízení strategie. Tento model rozlišuje 6 částí implementačního procesu upřesněných v následujím textu 42. Pro vypracování strategie se podniky zaměřují na 3 oblasti. Prvním úkolem je vyjasnění vlastního poslání, hodnot a vize (Pomocná otázka V čem a proč podnikáme?) Tento proces řídí vedoucí pracovníci a objasněním hodnot (vnitřního kompasu vedoucího jednání firmy), poslání (účelu firmy) a vize (žádoucích budoucích výsledků) sestavují vodítka pro formulování a realizaci strategie. Poslání a hodnoty jsou obvykle dlouhodobě beze změny, vize se stanovují na 3-5 let a musí obsahovat cíl, vymezení tržního segmentu a časový plán. V další části podnik provádí strategické analýzy (Pomocná otázka Jaké jsou klíčové otázky?) Je potřeba zhodnotit vlsstní způsobilosti v konkurenčním a provozním prostředí ve 3 oblastech: Vnější prostředí pomocí metody PESTEL = politické, ekonomické, společenské, technologické, environmentální a legální podmínky. Další použitelnou metodou je Porterův model konkurenčních sil v odvětví, který zkoumá 5 oblastí: dodavatele, odběratele, konkurenty, substituty a nově vstupující firmy na trh. Vnitřní prostředí zkoumá se stav lidského kapitálu, inovace, provozní činnosti. Lze použít analýzu hodnotového řetězce, která popisuje procesy, které jsou nutné k vyhotovení výrobku či služby. Existující strategie. Ke shrnutí se obvykle používá tabulky SWOT zahrnující jak vnější, tak vnitřní prostředí. Následně by měl bý vytvořen tzv. program strategické změny vysvětlující potřebu změny. Poslední nutnou částí pro vypracování strategie je formulování strategie (Pomocná otázka Jak se nejlépe prosadit v konkurenci?) Tento krok obsahuje vyjasnění v oblastech tržních nik, ve kterých chce společnost konkurovat, nabídek pro zákazníky, jimiž se chce odlišovat, klíčových procesů, lidského kapitálu a podpůrných technologií. K tomu obvykle používá koncepce zlepšování provozních činností jako jsou úplné řízení jakosti, přístup six sigma, ISO nebo koncepce štíhlé výroby a učící se organizace. Výsledkem má být udržitelná konkurenční výhoda vedoucí k prvořadé finanční výkonnosti. Prohlášení strategie by mělo obsahovat cíl, výhodu a niku. V následujícím procesu plánování strategie se rozpracovávají strategická měřítka, cílové hodnoty a rozpočty především pomocí následujících pěti bodů: 42 Kaplan, R. S. Norton, D.S. Efektivní systém řízení strategie: Nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. 2010, str

32 32 1. Vytvoření map strategie (Pomocná otázka Jak lze popsat strategii?) Cílem je vypracovat jednotný a integrovaný model strategie, pak by tyto mapy strategie měly být jednostránkovým názorným schématem všech strategických dimenzí (strategických témat), které vedou k integrování strategií a provozních činností celé organizace. Pro lepší orientaci se cíle (15 25) spojují do čtyř až šesti strategických témat a tak představují hlavní komponenty strategie. Tento způsob napomáhá k řízení kličových komponentů strategie v soudržném a souhlasném celku, čímž také přispívají k meziútvarové spolupráci a přístupu, které však vyžaduje silné vedení shora dolů 43, kdy vedení určuje hlavní cíle a nižší management je konkretizuje v hlavních plánech. 2. Výběr měřítek a cílových hodnot (Pomocná otázka Jak lze měřit plán?) Slouží k převedení cílů z map strategie do měřítek, cílových hodnot a hodnotových deficitů a tím vytváří podobu systému Balanced Scorecard. Rozdíl mezi současným stavem a stavem žádoucím by měl být naplněn během tří až pěti let. Pro každý z cílů uvedených v mapě strategie musí být vybráno alespoň jedno měřítko, tím se vylučuje nejednoznačnost strategie. 3. Výběr strategických iniciativ (Pomocná otázka Jaké akční plány daná strategie potřebuje?) V této části si podnik vybírá portfolio svých aktivit, které musí být úspěšně implementovány, aby bylo dosaženo měřítek a cílových hodnot se zřetelem k cílům vyjádřeným v mapě strategie. Strategické iniciativy jsou tedy projekty a programy omezeného trvání probíhající nad rámec každodenních provozních činností k vyrovnání hodnotových deficitů a pro dosažení cílových hodnot. 4. Zavedení STRATEX (Pomocná otázka Jak budou iniciativy financovány?) Zde podnik musí rozhodnout, jak bude financovat své strategické iniciativy. Doporučuje se tyto činnosti vyjmout z rozpočtu běžných provozních činností a řídit je týmem vrcholového vedení, který vytvoří zvláštní strategické rozpočtové kategorie zvané STRATEX (strategic expenditures). 5. Vytvoření tematických okruhů (Pomocná otázka Kdo povede realizaci strategie?) V poslední části plánování strategie je potřeba rozdělit novou strukturu odpovědnosti pro realizaci strategie prostřednictvím strategických témat. Tím se jednotliví vrcholoví vedoucí stanou vlastníky témat, za něž ponesou odpovědnost a budou poskytovat zpětnou vazbu. Návazný proces vyladění organizace se strategií lze chápat jako řadu činností, v nichž se podnik snaží provázat strategii firmy se strategiemi jednotlivých podnikatelských a funkčních jednotek a takto provázané celky následně komunikuje svým zaměstnancům k tomu, aby organizaci pomáhali s naplněním strategie. Zde se sledují 3 oblasti. 43 Horváth & Partners. Nová koncepce controllingu: Cesta k účinnému controllingu. 2004, str. 61.

33 33 První oblastí je vyladění podnikatelských jednotek (Pomocná otázka Jak zajistit, že podnikatelské jednotky budou naplňovat stejný cíl?) Cílem je nejen propojení strategií jednotlivých podnikatelských jednotek tak, aby se vytvářely strategie, ale také kaskádování (přenos mapy strategie) celofiremní strategie do podnikatelských jednotek, kde pak dochází ke spojení celofiremní strategie se strategiemi místními i jiných podnikatelských jednotek. V další části je zapotřebí provést vyladění podpůrných jednotek (Pomocná otázka Jak vyladit podpůrné (a podnikatelské) jednotky s celofiremní strategií?) Podpůrné jednotky jsou sice neproduktivními výdajovými středisky s cílem minimalizovat výdaje, je ale třeba právě tyto střediska sjednotit s celofiremní strategii jako prostředkem k vytváření hodnoty podniku a podpoře jeho podnikatelských jednotek s propojenými strategiemi. Poslední sekcí je vyladění zaměstnanců (Pomocná otázka Jak správně motivovat zaměstnance k realizaci strategie?) Zaměstnanci jsou složkou firmy, která řídí a naplňuje procesy a programy. K tomu, aby zaměstnanci dokázali pracovat ve prospěch strategie, je třeba, aby ji podnik a jeho vedení opakovaně a citlivě komunikovalo směrem k zaměstnancům. Toho se dá dosáhnout např. vylaďováním osobních cílů zaměstnanců, programy rozvoje kariéry apod. Plánování provozních činností v rámci BSC musí být provázáno s dlouhodobou strategií, jedině tak lze dosáhnout zlepšování procesů se strategickými prioritami. Zde potřebujeme vyjasnit 2 klíčové oblasti. První oblastí k vyjasnění je zlepšování klíčových procesů (Pomocná otázka Které podnikové procesy jsou pro realizaci strategie nejkritičtější?) Klíčové procesy jsou snadno identifikovatelné na mapě strategie. Tyto klíčové procesy sledují různé cíle snížení nákladů, zvýšení produktivity, vynikající výkonnost. Pro identifikaci těchto klíčových procesů v podnikatelských jednotkách by firmy měly vytvářet systémy přehledných klíčových ukazatelů výkonnosti místních procesů, které mají zajistit soustředění úsilí zaměstnanců na zlepšování procesů a také odpovídající zpětnou vazbu. Je však potřeba dbát na to, aby např. snížení nákladů 44 nemělo za následek také snížení hodnoty nebo kvality, kterou vnímá zákazník. Dále je zapotřebí vypracovat plány kapacity zdrojů (Pomocná otázka Jak spojit strategii s provozními plány a rozpočty?) Cílem tohoto budou je vytvoření ročního provozního plánu složeného z následujících komponent: Prognózy tržeb Zde firmy přenáší prodejní cíle své strategie do prognózy tržeb, kde je žádoucí vytvořit dynamické prostředí, které bude neustále upřesňovat čtvrtletní prognózy tržeb vždy na pět až šest čtvrtletí dopředu. Takovéto prognózy pak dokáží vyjasnit představy o očekávaných množstvích, kombinacích a povaze objednávek, výrobních sériích, transakcích apod. 44 Popesko, B. Moderní metody řízení nákladů: Jak dosáhnout efektivního vynakládání nákladů a jejich snížení. 2009, str. 20.

34 34 Plán kapacity zdrojů podnikům se doporučuje používat modelu kalkulace nákladů ve vztahu k aktivitám a času (rozšířená verze activitybased costing) k promítnutí prognóz tržeb do propočtů kapacity zdrojů v daných obdobích. Za zdroje se zde rozumí lidská práce, vybavení, výrobní zařízení, haly apod. Provozní a investiční rozpočet v okamžiku, kdy má společnost stanovené prognózy tržeb a k nim odpovídající plány kapacity zdrojů, dokáže zkalkulovat finanční důsledky a návazně sestavit provozní a investiční rozpočty potřebné k dané činnosti. Po určení strategie, jejím naplánovaní a provázání s provozními činnostmi by podnik měl být připravený začít realizovat své strategické a provozní plány. Tento proces realizace musí být důkladně sledován a průběžně vylepšován, k tomu slouží následující systém poradního systému: 1. Pořádání porad k přezkoumání provozních činností (Pomocná otázka Jsou provozní činnosti pod kontrolou?) Tyto porady se konají za účelem posouzení krátkodobé výkonnosti jednotlivých oddělení a reakce na nedávno zjištěné problémy, které vyžadují rychlou odezvu. Četnost těchto porad se odvíjí od četnosti shromažďování údajů o provozních činnostech a rychlosti s jakou vedení chce být schopno zareagovat. Obvykle jsou organizovány v rámci oddělení nebo jedné funkce. Bývají krátké, vysoce soustředěné a používají přesné údaje a výsledkem by mělo být aktivní opatření. 2. Pořádání porad k přezkoumání realizace strategie (Pomocná otázka Probíhá realizace strategie odpovídajícím způsobem?) Obvykle se pořádají s měsíční frekvencí a schází se na nich tým vrcholového vedení s cílem přezkoumat postup implementace strategie a posoudit správný průběh. Výsledkem jsou doporučení nápravných opatření. Před touto poradou je potřeba, aby vlastníci jednotlivých strategických témat rozeslali s dostatečným předstihem údaje o měřítkách a iniciativách BSC. V rámci porady se důkladně proberou jedno až dvě strategické témata, čímž je zabezpečen dostatečně hloubkový přístup, který zároveň pokrývá maximálně čvtrtletní periodu střídání témat. Výše uvedený systém porad je pro úplnost potřeba doplnit ještě o zvláštní porady, kde se ověřuje, že strategické předpoklady stále platí. Tato porada k oveření a přizpůsobení strategie by se měla konat minimálně jednou ročně, spíše se doporučuje i na pololetní či čtvrtletní bázi. Cílem je vystvait stávající systém BSC vyhodnocení výkonnosti již zavedené strategie a porovnání s novými informacemi o změnách v konkurenčním a regulačním prostředí stejně jako s novými nápady a náměty od zaměstnanců. Výsledkem má být modifikace mapy strategie i samotné existující strategie. Tento krok pak vede k dalšímu cyklu plánování strategie a realizace provozních činností formulují se nové cílové hodnoty, nové plány tržeb a provozních činností, priority zlepšování procesů apod.

35 Spojení Balanced Scorecard a synergií Každá z činností, které jsou výše popsány, je příležitostí k vytváření synergie a hodnoty, kdy správné řízení strategie a systémové vylaďování vytváří synergický efekt, který je víc než jen pouhým součtem jednotlivých částí. Pro dosažení tohoto efektu je potřeba stanovit osobu odpovědnou za celkové systémové vylaďování organizace, které bude zahrnuto do ročního cyklu správy a řízení. Pokud tedy dojde k nějaké změně ve strategii podniku, tento pověřený zaměstnanec musí tuto změnu promítnout do všech podnikatelských a podpůrných jednotek tak, že musí dojít k systémovému vyladění na úrovni činnosti správní rady a akcionářů, celoorganizačního ústředí a celoorganizačních podpůrných a podnikatelských jednotek (i mezi sebou navzájem), zákazníků, dodavatelů a partnerů 45. Pokud podnik dosáhne propojení v plném rozsahu, může pak čerpat výhod některých z uvedených synergií Finanční synergie Podnik má možnost vytvoření jedinečného systému monitorování a správy ve všech odděleních, divizích apod. Lze zformovat společnou značku v jednotlivých podnikatelských jednotkách. Vznikají výhody plynoucí z různých činností a specializovaných dovedností, které lze aplikovat při jednání s externími subjekty (odbory, dodavatelé, poskytovatelé kapitálu). 2. Synergie plynoucí ze vztahů se zákazníky Podnik může vyvinout databázi zákazníků všech podnikatelchých jednotek. Může také zákazníkům nabízet kombinované výrobky a služby s výhodou pro zákazníka (nízká cena, na míru přizpůspbená řešení). 3. Synergie vnitřních procesů Vytváření vyšší dokonalosti výrobků může být zprostředkováno přes využívání klíčových způsobilostí. Prostřednictvím sdílení výroby, výzkumu, distribuce a marketingových zdrojů může být dosaženo úspor z rozsahu. 4. Synergie v oblasti učení se a růstu Rozvíjení lidského kapitálu je možné přes perfektnost v oblasti přijímání pracovníků, jejich výcviku a rozvoje vůdčího potenciálu. Společné technologie lze zužitkovat k poskytování širokého souboru služeb. Nejlepší ověřené postupy lze sdílet mezi všemi podnikatelskými jednotkami. 3.6 Omezení a bariéry metody Balanced Scorecard Stejně jako všechny metody i BSC má své omezení a překážky 47. Předně nemá přesně definované měřítka výkonnosti, tudíž každý podnik si na základě stanovených cílů musí najít svůj soubor odpovídajících měřítek, které však nestačí jen 45 Kaplan, R. S. Norton, D.S. Alignment: systémové vyladění organizace. 2006, str Kaplan, R. S. Norton, D.S. Alignment: systémové vyladění organizace. 2006, str Vysušil, J. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech: Implementace a úspěšná realizace v řízení podniku. 2004, str a

36 36 začít používat a udržovat. Vzhledem k faktu, že BSC je trategický model, je třeba strategii neustále doplňovat a rozšiřovat. Jakousi náhradou měřítek může být vypracovávání memorand = jedno až dvoustránkové zprávy vypracovávané manažery. Dalším častým problémem metody BSC je, že vyžaduje vyváženost měřítek ve smyslu vyváženosti měřítek finančních a nefinančních stejně jako měřítek měkkých (verbálních) a tvrdých (číselných). Zde si každý podnik musí uvědomit, že v dnešním informačním věku nejsou aktivy pouze hodnoty z rozvahy, ale jsou to především zkušení a loajální zaměstnanci, spokojení a věrní zákazníci apod. Nemenším omezením je pak také fakt, že řada firem neví jak měřit tyto strategické cíle a tak není schopná vytvořit odpovídající měřítka. V neposlední řadě podniky nedokáží rozlišovat mezi diagnostickými a strategickými měřítky. Diagnostická měřítka slouží k monitorování podniku a tím vyjadřují hodnoty současné, na rozdíl od toho strategická měřítka mají sloužit k definování strategie pro dosažení konkurenční výjimečnosti. Mezi strategická měřítka se obvykle řadí jak indikátory zpožděné, tak indikátory předstižné, které jsou propojeny v řetězci příčinných souvislostí. Pokud již podnik je schopen překonat výše uvedená omezení, musí se ještě vypořádat se způsobem komunikace zvolené strategie, což může být hlavním důvodem neuskutečnitelnosti vize a strategie. Vedoucí zaměstnanci nemají vyjasněno jak strategii prezentovat zaměstnancům a tato situace může vést k řadě chaotických a neucelených požadavků. Dalšími barierami pak mohou být nepropojenost strategie s dílčími cíli a alokací zdrojů či nesprávné zaměření zpětné vazby. Je proto třeba dbát na komplexnost a ucelenost všech procesů a nesmí se podcenit následná kontrola implementace i dosažených výsledků. 3.7 Alternativa BSC model excelence EFQM Pro hodnocení výkonnosti podniku lze použít také jiných metod a jiných pohledů než jaké nabízí Balanced Scorecard. Pro srovnání v této kapitole nabízím model excelence EFQM, který vzešel z evropských podmínek. Model excelence EFQM 48 byl vyvinut Evropskou nadací pro management jakosti (European Foundation for Quality Management) v roce Excelencí tohoto modelu je chápáno především vynikající působení organizace v oblasti řízení i dosahování výsledků. Model je založen na sebehodnocení organizace ve všech směrech činnosti. Model EFQM má 9 základních kritérií, ty se dále člení na Nástroje a prostředky (prvních 5 kritérií) a Výsledky (zbývající 4 kritéria). Logicky vyplývá, že pro dosahování výborných klíčových výsledků je nutné rozvíjet vhodně definovanou politu a dosahovat nadprůměrných výsledků v oblasti spokojenosti a loajality 48 Nenadál, J. Noskievičová, D. Petříková, R. Plura, J. Tošenovský, J. Moderní management jakosti principy, postupy, metody. 2011, str

37 37 zákazníků stejně jako vlastních zaměstnanců a okolí organizace. Model také poskytuje zpětnou vazbu, která umožňuje na základě dosahovaných výsledků provádět inovace a proces učení se NÁSTROJE A PROSTŘEDKY Tato část modelu EFQM pomáhá organizacím koncipovat jejich aktivity prostřednictvím nastavení hnacích sil pro zajištění výkonnosti a prosperity. Patří sem 49 vedení, strategie, pracovníci, partnerství a zdroje a procesy, produkty a služby. Vedení V tomto kritériu by si podnik měl vyjasnit záměry ve svém vývoji jako je politika, vize a poslání, stanovit si podporu zlepšování a inspiraci a motivaci pracovníků pro naplňování záměrů. Váha tohoto kritéria je 10%. Strategie Kritérium strategie pomáhá organizaci uvědomit si a přezkoumat stávající strategii spolu se zapojením budoucích potřeb a relevantních informací a zvolit si způsob jak bude strategie komunikována a aplikována. Váha tohoto kritéria je 10%. Pracovníci Předmětem kritéria pracovníků jsou lidské zdroje a jejich řízení a zdokonalování, identifikování znalostí a dovedností zaměstnanců, vytvoření komunikačních cest a odměňování a péče o zaměstnance. Váha tohoto kritéria je 10%. Partnerství a zdroje Kritérium partnerství a zdrojů se zabývá plánování a řízení zdrojů, externích partnerů, finančních prostředků, infrastruktury a technologií, informačních zdrojů a identifikace strategických partnerů. Váha tohoto kritéria je 10%. Procesy, produkty a služby Kritérium má především monitorovat, řídit a zlepšovat procesy a jejich schopnosti uspokojení potřeb zákazníka, dále je cílem pojmenovat potřeby zákazníků ařídit vztahy s nimi. Váha tohoto kritéria je 10%. VÝSLEDKY Výsledky 50 ukazují, čeho organizace dosáhla a určují stav stanovených metrik a kritérií ve vztahu k nejlepším srovnatelným firmám. Výsledky vzhledem k zákazníkům V tomto kritériu se společnost zaměřuje na měření výsledků ve vztazích se zákazníky, obzvláště vnímání organizace zákazníkem a ukazatele výkonnosti a loajalitu zákazníků. Váha tohoto kritéria je 15%. 49 SYSEL, Jiří. Model excelence - EFQM - Citellus, s.r.o. [online]. 50 SYSEL, Jiří. Model excelence - EFQM - Citellus, s.r.o. [online].

38 38 Výsledky vzhledem k pracovníkům Kritérium měří vnímání organizace zaměstnanci, jejich ukazatele výkonnosti ve vztahu k odborné způsobilosti, motivaci a angažovanost. Váha tohoto kritéria je 10%. Výsledky vzhledem ke společnosti V této oblasti podnik hodnotí vnímání organizace místními, regionálními, národními nebo mezinárodní společenstvími, zaměřuje se na vztahy k životnímu prostředí a integruje společenské zájmy do činnosti organizace. Váha tohoto kritéria je 10%. Klíčové výsledky V poslední části výsledkové části podnik hodnotí výkonnost ve vztahu ke koncepcím, plánům, finančním parametrům a očekáváním vlastníků. Používají se vybrané finanční výstupy a marketingové ukazatel a nefinanční výstupy. Váha tohoto kritéria je 15%.

39 39 4 Vlastní práce Vlastní práce této diplomové práce sestává ze simulované aplikace modelu popsaného v teoretické části v co největším možném rozsahu do praxe podniku Matador Industries, a.s. K tomu budou využity informace získané z interních materiálů, webových stránek a v neposlední řadě také z osobních konzultací s vedením podniku. V této části bude předně popsána společnost Matador Industries, a.s., jakožto společnost, která bude v praktické části analyzována a bude na ni implementována metoda Balanced Scorecard. 4.1 Charakteristika společnosti Matador Industries, a.s. Akciová společnost Matador ZTS Dubnica nad Váhom byla založená na základě dohody zakladatelů Matador, a.s. Púchov a ZTS, š.p. Dubnica, podepsání zakladatelské smlouvy ze dne a přijetím stanov. Zápisem do obchodního registru Okresného súdu v Banskej Bystrici byl stanovený den vzniku společnosti Vzhledem k tomu, že společnost postupně přesněji vymezovala svoji oblast působnosti, docházelo ke změnám názvu. První změna názvu společnosti na MATADOR MACHINERY v zápise z obchodního registru Okresného súdu v Banskej Bystrici byla stanovená na Dne byla provedená změna názvu na MACHINERY. Další změna názvu společnosti na Matador Automotive, a.s. proběhla dne Zatím poslední změna názvu společnosti na Matador Industries, a. s. byla vykonána dne Firma již od svého založení sídlí v Dubnici nad Váhom (Slovenská republika). Hlavním předmětem podnikatelské činnosti je: Velkoobchod v rámci volných živností, Zprostředkování obchodu Provozování skladů, Podnikatelské poradenství, Pronájem strojů a přístrojů, Výroba gumárenských a plastikářských strojů, Výroba strojů a zařízení pro všeobecné účely, Výroba strojů a zařízení pro určité odvětví hospodářství, Výroba kovových konstrukcí a kovozpracovatelských výrobků kromě výroby strojů a zařízení, Výzkum a vývoj v oblasti technických věd, Mechanické úpravy na zakázku nebo na smluvním základě, Maloobchod v rámci volných živností, Broušení a leštění kovů, Zámečnictví, Oprava silničních motorových vozidel,

40 40 Výroba jednoúčelových strojů a zařízení, Výroba a stavba strojů a přístrojů s mechanickým pohonem, Kovoobrábění, Výroba modelů a forem, výlisků z plechu, Výroba lisovacích nástrojů speciálního nářadí, Výroba komponentů pro automobilový průmysl, Lakýrnické práce, Tepelné zpracování kovů kalením nebo žiháním, Poradenská a konzultační činnost v oblasti strojírenství, Konstrukční práce ve strojírenství Organizační struktura společnosti Statutární orgány nejsou součástí organizační struktury společnosti a jejich působnost je stanovena všeobecně závaznými právními předpisy a stanovami společnosti. Orgány společnosti 51 jsou valná hromada (slov. valné zhromaždenie), představenstvo (slov. predstavenstvo) a dozorčí rada (slov. dozorná rada). Nejvyšším statutárním orgánem je valná hromada, která se sestává z přítomných akcionářů. K měla společnost Matador Industries a.s. pouze jediného akcionáře se 100% podílem na základním jmění a to společnost M.I.L. MATINVESTMENTS LIMITED. Tato společnost sídlící na Kypru tedy v daný okamžik vlastnila všech akcií s nominální hodnotou 33,19 EUR. Představenstvo je pak statutárním orgánem, který společnost řídí. V současné době jsou členy představenstva: Doc. Ing. Štefan Rosina, Ph.D. předseda, Ing. Miroslav Rosina, Ph.D. místopředseda, Ing. Rudolf Rusnák místopředseda, Ing. Jozef Vozár člen. Dozorčí rada dohlíží na vykonávání podnikatelské činnosti a je tvořena těmito členy: Ing. Miroslav Útlý předseda, Jozef Sýkora člen, Ing. Michal Sýkora člen. Organizační struktura vyjadřuje postavení jednotlivých útvarů ve společnosti a vztahy mezi nimi. V rámci pojmu úsek ve společnosti Matador Industries a.s. je třeba chápat organizační útvar v dané oblasti systému řízení na úrovni společnosti. Oproti tomu pod pojmem oddělení se rozumí organizační útvar jako součást divize. Vzhledem k tomu, že od roku 2009 se společnost dělí na 2 divize, nejlépe vystihuje organizační strukturu obrázek č. 8 uvedený na následující straně. 51 Zdroj: Výroční zpráva společnost Matador Industries, a.s. za rok 2010

41 41 Valné zhromaž. Dozorná rada Predstavens tvo Riadite Asistent riaditeľa Manažér ĽZ Náku Ekonomika a odmeňovanie Technický rozvoj a údržba majetku Riadenie kvality a metrológia Divízia Všeobecné strojárstvo a automatizácia Divízia Nástroje Riaditeľ divízie Riaditeľ divízie Marketing a predaj Marketing a predaj Manažér predaja Projekt manažéri Manažér predaja Obchod., proje kt. manažér Hospodárenie s náradím Manažér pre tvorbu cien Technické oddelenie Projektový manažér Technická príprava Marketing a reklama Montáž nástojov Manažér pre tvorbu cien Konštrukcia Plánovanie a kooperácie Výroba Obr. 8 Organizační struktura podniku Zdroj: Vnitřní materiály podniku