Možnosti zvyšování konkurenceschopnosti podniku

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví Možnosti zvyšování konkurenceschopnosti podniku Diplomová práce Autor: Bc. Lucie Fejfarová Finance, finanční obchody Vedoucí práce: Ing. Radka Olejárová Praha Duben, 2011

2 Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze, dne Lucie Fejfarová 2

3 Poděkování: Na tomto místě bych ráda poděkovala paní Ing. Radce Olejárové za vedení práce, důležité poznatky, návrhy a připomínky. Dále mi dovolte poděkovat společnosti nkt cables Vrchlabí, k. s. za umožnění tuto diplomovou práci realizovat, za praktické podněty a odbornou pomoc. 3

4 Anotace Diplomová práce Možnosti zvyšování konkurenceschopnosti podniku se zaměřuje na problematiku úrovně plnění služeb a různých přání zákazníka a její vliv na konkurenceschopnost podniku a jeho postavení na trhu. Cílem je nalezení hlavních konkurenčních výhod a případných slabých míst podniku prostřednictvím analýzy jeho vnitřního prostředí. Každá úspěšná firma musí umět vyrábět a prodávat výrobky či nabízet služby jednotlivým zákazníkům a současně zvládnout celkovou efektivnost firemních procesů pomocí těch metod řízení, které dlouhodobě zvyšují její výkonnost, konkurenceschopnost a celkovou výslednou podnikovou hodnotu. K tomu musí firma disponovat adekvátními nástroji, které umožňují definovat a měřit skutečné postavení firmy na trhu, ostatní konkurenci a její potenciální konkurenční výhody. Annotation Thesis Potential to Increase Business Competitiveness is focused on the issue of the level of performance of services and different customer s requests and its impact on business competitiveness and market position. The aim is to find the main competitive advantages and possible weaknesses of the company through analyzing its internal environment. Every successful company must be able to produce and sell products or offer services to individual customers and simultaneously manage the overall efficiency of business processes with the management techniques that increase its long-term performance, competitiveness and its general resultant economic value. Further to this the company must have adequate implements which enable to define and measure the actual company position in the market, other competitors and its potential competitive advantages. 4

5 Obsah Úvod Pojem konkurence a konkurenceschopnost Konkurence Charakteristika pojmu konkurenceschopnost Konkurenční výhoda Strategické řízení podniku Pojem strategie a strategické řízení Strategická analýza Řízení vztahů se zákazníky a komunikace Analýza zákazníků Segmentace a tvorba hodnoty CRM Customer Relationship management (Řízení vztahů se zákazníky) Komunikace se zákazníky Představení podniku nkt cables, k. s Současné postavení na trhu Charakteristika odvětví Strategie a vize společnosti Analýza zákazníků Komunikace se zákazníky Segmenty zákazníků Analýza spokojenosti zákazníků Analýza vnitřního prostředí podniku a konkurenční výhody Marketing a marketingová činnost Podnikové a pracovní zdroje ICT Information Communication Technology Vývoj a technologie Výroba a distribuce Oblast jakosti Finanční oblast Zhodnocení a doporučení možnosti zvýšení konkurenceschopnosti Zhodnocení

6 7.2 SWOT analýza Možnosti zvýšení konkurenceschopnosti podniku nkt Závěr Seznam použité literatury Seznam příloh

7 Úvod Jako téma této diplomové práce jsem zvolila Možnosti zvyšování konkurenceschopnosti podniku. Toto téma jsem si vybrala zejména proto, že problematika konkurenceschopnosti jednotlivých podniků je jednou z klíčových oblastí, kterou se musí podnik zabývat. Závěrečná práce se úzce zaměřuje na péči o zákazníky a kvalitu dodávaných služeb a výrobků, neboť právě zákaznicky orientovaná společnost dokáže úspěšně obstát před ostatní konkurencí a vytvořit si významné místo na daném trhu. Proto je velice důležité znát důkladně potřeby jednotlivých stávajících či potenciálních zákazníků a na tomto základě definovat strategie a cíle podniku. Cílem diplomové práce je zhodnocení konkurenceschopnosti vybraného podniku pomocí strategické analýzy se zaměřením na možnosti zvyšování kvality poskytovaných služeb jednotlivým zákazníkům. Diplomová práce je rozdělena do sedmi kapitol. První kapitola se zabývá pojmy konkurence a konkurenceschopnost, jednotlivými druhy konkurence a konkurenčními výhodami. Druhá kapitola je věnována strategickému řízení podniku. Správné strategické řízení je předpokladem úspěšnosti podniku a napomáhá tak v podmínkách neustále měnícího se prostředí stanovit přesné cíle a vize. Kromě strategického řízení tato kapitola zahrnuje pojem strategie, její tvorbu a jednotlivé strategické analýzy. Obsahem třetí kapitoly je analýza zákazníka, která je důležitá pro poznání jeho potřeb a přání a na základě toho stanovení nástrojů, které napomohou těchto potřeb dosáhnout. K tomu je přínosné mít kvalitní softwarový program CRM (Řízení vztahů se zákazníkem). Čtvrtá kapitola je úvodní kapitolou praktické části, ve které je představen konkrétní podnik z oblasti průmyslové výroby, jeho činnosti, cíle a strategie. Pátá kapitola poté analyzuje jeho zákazníky, které dělí do jednotlivých segmentů dle jejich předmětu podnikání. Nedílnou součástí je také hodnocení poskytovaných služeb. 7

8 Šestá kapitola se věnuje analýze vnitřního prostředí podniku a konkurenčním výhodám. Analýza se tak zaměřuje na oblast marketingu, lidských zdrojů, výzkumu a technologie, výroby a jejího řízení, distribuce, financí a oblast jakosti. Poslední kapitola poté shrnuje dané výsledky z provedených analýz a podstatnou součástí je doporučení možnosti zvýšení konkurenceschopnosti zkoumaného podniku. 8

9 1 Pojem konkurence a konkurenceschopnost Tato první kapitola nás na úvod seznámí s pojmy konkurence a konkurenceschopnost podniku, s druhy konkurencí a konkurenčními výhodami. 1.1 Konkurence Má-li být podnik na trhu úspěšný, musí své konkurenty dobře znát a snažit se, aby požadavky zákazníků uspokojoval lépe než oni. Faktor konkurence je někde na pomezí mezi faktory ovlivnitelnými (mikroprostředí) a neovlivnitelnými (makroprostředí). Je-li zařazován do první skupiny, pak především proto, že jej lze vhodnými nástroji marketingu ovlivňovat, i když jen v omezené míře a v závislosti na síle konkurenta. 1 Pojem konkurence charakterizuje vztah dvou a více subjektů, kteří mezi sebou vzájemně soupeří. Je to proces, při kterém se střetávají jednotlivé zájmy různých subjektů a každý z nich se snaží získat co největší konkurenční výhodu. Konkurent, který vstupuje do tzv. konkurenčního boje, musí splnit dvě základní podmínky. Musí být konkurenceschopný a zároveň musí mít zájem do konkurenčního boje vstoupit Druhy konkurence Sledování konkurence lze rozlišit na krátkodobé, které může podniku pomoci včas reagovat na změny konkurence, a na dlouhodobé, které podniku slouží k přesnějšímu poznání svých konkurentů. Krátkodobé sledování konkurence umožňuje poznání silných a slabých stránek soupeřů, analýzu produktů, nalezení volných míst na trhu apod. Pravidelné dlouhodobé zkoumání konkurence pak umožňuje podniku včas reagovat na změny cen, uvedení nových produktů a služeb na trh, atd. 1 BOUČKOVÁ, J. a kol. Marketing. Praha: C.H.Beck, s ISBN

10 Dělení konkurence podle nabídky a poptávky: - konkurence mezi nabídkou a poptávkou (konkurence napříč trhem) - konkurence na straně poptávky - konkurence na straně nabídky cenová a necenová konkurence dokonalá konkurence nedokonalá konkurence (monopolistická konkurence, oligopol, monopol) monopson Konkurence napříč trhem znamená střetávání nabídky a poptávky, tj. konkurence mezi nabídkou a poptávkou. Pokud nastane konkurence mezi nabídkou a poptávkou, tak vzniknou protichůdné názory. Výrobci chtějí prodat to, co vyrobili s co nejvyšším ziskem. Naopak spotřebitelé se snaží uspokojit své potřeby za co nejnižší cenu. Střet zájmů jednotlivých spotřebitelů vstupujících na trh způsobuje konkurenci na straně poptávky. Každý spotřebitel chce nakoupit co nejvíce zboží a co nejlevněji. Význam této konkurence roste především při převisu poptávky nad nabídkou. Pak vede konkurence mezi spotřebiteli k růstu ceny. Pokud je tomu naopak (nabídka převyšuje poptávku), spotřebitelé se pohybují v prakticky bezkonkurenčním prostředí. Konkurence na straně nabídky vzniká v okamžiku, kdy nabídka převyšuje poptávku. Cílem každého podniku je maximalizace zisku a vytvoření konkurenční výhody na trhu. Podnik se tak snaží získat co nejvýhodnější pozici, oslabit pozici ostatních konkurentů a ovládnout trh. K tomuto cíli lze využít různé metody. Cenová konkurence hlavním nástrojem je tvorba cen, kterými se snaží podnik eliminovat soupeře a získat na svoji stranu co nejvíce spotřebitelů. Uskutečňuje se prostřednictvím snižování cen výrobci. Předpokladem snižování cen je především snížení nákladů na výrobu. 10

11 Necenová konkurence v případě tohoto druhu konkurence podnik využívá jiné nástroje pro získání a udržení zákazníků než je tomu tak u cenové konkurence. Jedná se například o kvalitu produktů, reklamu a propagaci nabízených výrobku a služeb, podmínky dodávek, poprodejní služby apod. Dokonalá konkurence jedná se o stav ideální, ale nereálný. Základním předpokladem jsou naprosto rovné podmínky pro všechny její účastníky, volný vstup do odvětví, stejná míra informovanosti všech subjektů na trhu. Jedná se o homogenní produkci, jedinou formou konkurence je minimalizace výrobních nákladů a vyhledávání úspor. Nedokonalá konkurence jedná se o monopol, oligopol a monopolistickou konkurenci. Monopol na trhu působí v odvětví pouze jeden výrobce, který ovlivňuje ceny produktů služeb a existují zde silné bariéry pro vstup do daného odvětví. Oligopol na trhu působí několik výrobců, kteří nabízejí diferencovaný produkt. Ten vytváří bariéry, které brání vstupu nových firem na trh. Oligopolní výrobci nutí spotřebitele nakupovat za vyšší cenu, protože mají možnost omezovat nabídku a tím nutí spotřebitele, aby za zboží, kterého je na trhu méně, platil vyšší ceny. Monopolistická konkurence tento typ konkurence se podobá dokonalé konkurenci. Jedná se o situaci, kdy na trhu působí mnoho výrobců s jediným diferencovaným produktem, na trh je volný vstup. Prosazuje se zde cenová i necenová konkurence. Maximalizaci zisku lze dosáhnout i jiným způsobem, než jen úsporami ve výrobě Charakteristika pojmu konkurenceschopnost Být konkurenceschopný znamená být schopen prosadit se na trhu, vytvářet a udržovat si znatelné výhody v porovnání s konkurenty. Ve stále tvrdším konkurenčním boji uspěje pouze ten, kdo je schopen rozpoznat změny v okolí a uvnitř podniku, rychle a správně na ně reagovat. Firma je tedy konkurenceschopná, jestliže má dostatečné schopnosti prosadit své záměry na trhu. Tato skutečnost vychází z její konkurenční výhody, která způsobuje, že určitá činnost této firmy je v porovnání s ostatními konkurenty realizovaná buď levněji, nebo lépe ve prospěch splnění skutečných potřeb zákazníka. Takovými činiteli mohou být nižší náklady 2 BOUČKOVÁ, J. a kol. Marketing. Praha: C.H.Beck, ISBN

12 na výrobu a z toho plynoucí nižší cena pro koncového zákazníka, vyšší sortiment nabízeného zboží či služeb, poskytování tzv. doplňkových služeb, poskytování záručního i pozáručního servisu apod. Konkurenceschopnost firmy je hodnocena podle její pozice na trhu, na němž působí, dále pak podle velikosti jejího podílu na jednotlivých segmentech trhu a vzdálenosti od pozice vůdce v inovačních aktivitách. Konkurenceschopnost má velmi těsnou spojitost s hodnotou podniku. Někteří autoři potvrzují poznatek, že hodnota podniku velmi těsně souvisí s jeho konkurenční schopností. Zdůrazňují však, že konkurenční potenciál má z pohledu firmy dlouhodobý a principiální význam s ohledem na její efektivnost. Konkurenční potenciál se vyznačuje například moderní technologií, lidskými dovednostmi, nízkými náklady a vztahy s ostatními konkurenty. Konkurenceschopná firma se obecně vyznačuje vyzrálou identitou a značnou integritou. Lze dovodit souvislosti identity firmy s její kulturou, klimatem, úrovní komunikace, organizační etikou, image, goodwill a hodnotou podniku. Často se hovoří o finančně neměřitelných veličinách konkurenčních schopností firmy Nové pojetí konkurenceschopnosti Podle některých autorů je potřeba se při analýze konkurenceschopnosti podniku věnovat také kategoriím, jako je identita, integrita, mobilita a suverenita firmy. Tyto kategorie jsou významnými složkami konkurenčního potenciálu. Identita firmy představuje soubor vnitřních a vnějších znaků, které ji reálně identifikují v prostředí, a postupem času se stává významným faktorem konkurenceschopnosti firmy. Integrita firmy je dána její soudržností a zahrnuje v sobě dva protiklady. Na straně jedné je její pružnost a dynamičnost dána tím, že pracovníci mají svou vlastní identitu. Na straně druhé spojují tuto individualizovanou identitu s celkem. Pokud neexistuje jeden nebo druhý znak, dostává se firma často do ekonomických i jiných problémů. Mobilita se vyznačuje potenciálem firmy v podobě schopnosti a možnosti reagovat na změny uvnitř a vně firmy. Jedná se o schopnost a možnost firmy adaptovat se a vyvíjet s ohledem na její vnitřní a vnější podněty. 3 VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Grada Publishing, ISBN

13 Suverenita charakterizuje postavení firmy v podnikatelském prostředí. Firma je suverénní v případě, že má reálnou možnost rozhodovat účelně a účinně o svém vývoji a tato rozhodnutí realizovat Konkurenční výhoda Konkurenční výhoda je spolu s konkurenceschopností jedním z klíčových faktorů výkonnosti podniku. Firmu disponující konkurenční výhodou lze charakterizovat tím, že její převaha nad konkurenty zajišťuje dostatečné množství zákazníků a chrání ji před ostatní konkurencí. Základními zdroji konkurenční výhody firmy jsou originální dovednosti a kompetence vlastní pouze konkrétní firmě a dovednosti a kompetence vlastní více firmám. Ty jsou rozhodující proto, aby zdroje, kterými podnik disponuje, byly cílevědomě a efektivně zapojeny do tvorby jednotlivých firemních procesů a do výroby a prodeje produktů a služeb, které jsou pro trh velice významné a zákazníky žádané. Mezi originální dovednosti a kompetence patří technologie a zařízení založené na individuálních majetkových právech, ochranné známky, patenty, know-how, organizační systém, strategické partnerství, procesy, atd. Do kompetencí a dovedností, které jsou vlastní více firmám, patří marketingová politika, licence, stroje a technické zařízení apod. O úspěchu firmy rozhoduje úspěšnost produktu u zákazníka a v konečné fázi především cena a kvalita daného produktu či služby vnímaná zákazníkem (viz obrázek číslo 1). 5 4 VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Grada Publishing, ISBN MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. Praha: Grada Publishing, ISBN

14 Obrázek č. 1 - Konkurenční výhoda a tvorba hodnoty Originální dovednosti a kompetence Kapacity vlastní více firmám Zdroje Kompetence Konkurenční výhoda Produkt Efektivnost a výkonost HODNOTA FIRMY Zdroj: [10] Z výše uvedeného obrázku vyplývá, že pilířem konkurenční výhody na podnikové úrovni je produkt, který představuje hodnotu podniku pro zákazníka a také pro výrobce. Pro zákazníka představuje hodnotu kvalita daného výrobku či služby, jeho očekávání a uspokojení potřeby. Na druhé straně pro výrobce hodnota znamená především celkovou efektivitu, který prodaný produkt či služba přináší. 6 6 MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. Praha: Grada Publishing, ISBN

15 1.3.1 Konkurenční výhoda dle Michaela Portera M. Porter pracuje se dvěma strategiemi tvorby konkurenční výhody strategií nízkých nákladů a strategií diferenciace. Podnik vytváří konkurenční výhody, realizuje-li hodnototvorné činnosti s nižšími náklady než konkurence a vytváří-li těmito činnostmi jedinečnou hodnotu pro zákazníka. Klade důraz na správné pochopení hodnotového systému, který by měl zahrnovat všechny procesy od strategického plánování až po expedici hotových výrobků a po prodejní služby. Dle M. E. Portera lze konkurenční výhodu udržet po určitou dobu, než bude napodobena konkurenty. Pokud by však konkurenční výhoda spočívala v interním uspořádání podniku, ve způsobu provádění aktivit a vazeb uvnitř organizace, může být konkurenční výhoda dlouhodoběji udržitelná, neboť je skryta před ostatními konkurenty a je tak obtížněji napodobitelná. 7 7 PORTER, M. E. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria Publishing, ISBN

16 2 Strategické řízení podniku Kvalitní strategické řízení představuje jeden ze základních předpokladů úspěšnosti podniku a jednotlivá rozhodování uskutečněná ve strategickém řízení se odráží na efektivitě jeho podnikových činností. Strategické řízení podniku napomáhá lépe se orientovat v neustále se měnících podmínkách trhu a řešit zásadní problémy a překážky dalšího vývoje. Právě řešení případných problémů strategického řízení řídící pracovníky zdokonaluje. V neposlední řadě podniku dává jasné cíle a směry budoucí činnosti pro zaměstnance. Tato kapitola se bude stručně zabývat strategií a její tvorbou, strategickým řízením a různými strategickými analýzami, které se využívají pro správné definování strategie podniku, zjištění jeho konkurenceschopnosti a možnostmi jejího zvyšování. 2.1 Pojem strategie a strategické řízení Strategie Strategii lze definovat jako dlouhodobý směr, který určuje činnost a aktivity společnosti. Jinými slovy lze strategii označit jako dlouhodobý plán, který integruje hlavní firemní cíle. Strategie dodává firmě určitý směr a celkovou soudržnost. Vychází z vlastních myšlenek akcionářů, top managementu společnosti. Předpokladem pro správné formulování strategie je dobrá znalost konkurenčního prostředí a oboru, ve kterém firma působí. Dále je důležitá definice jednoduchých a dlouhodobých cílů, kterých má být dosaženo a metod, jak těchto cílů dosáhnout. Strategie musí zároveň respektovat schopnosti firmy, její možnosti, kapitálovou náročnost, konkurenceschopnost, přístup k jednotlivým surovinám a její know-how. 16

17 Strategické řízení Strategické řízení stejně jako jeho nižší úrovně, taktické a operativní, lze charakterizovat jako určitý mix základních manažerských činností plánování, organizování, vedení a kontroly. Jednotlivé úrovně řízení na sebe hierarchicky navazují. Vzájemně se liší zejména z hledisek míry kompetencí a odpovědností při stanovování cílů, úkolů a jejich realizace. Strategická úroveň stanovuje cíle a úkoly taktické úrovni, která je přenáší do úrovně operativní. Značné rozdíly jsou však patrné i v časových horizontech realizace cílů a řešení problémů, jimiž se jednotlivé úrovně řízení zabývají. V souvislosti se strategickým řízením se téměř pokaždé jedná o horizont několika let, naopak v úrovni řízení operativního jde zpravidla o měsíce, příp. dny, někdy i kratší časové jednotky. Strategická rozhodování, na rozdíl od taktických nebo operativních, jsou doprovázena neopakovatelnými unikátními jevy a situacemi, přičemž jejich případný budoucí výskyt a průběh je velmi obtížné předvídat. Z tohoto důvodu jsou strategická rozhodování obvykle považována za špatně strukturovaná a jejich řešení jsou založena zejména na intuici managementu podniku. Podstatná část informací, jež právě strategickému rozhodování slouží, přichází z externích a neformálních zdrojů informací. Přístupy k řešení strategických problémů představují zejména osobní know-how top manažerů, neboť řešení strategických rozhodování jsou často důvěrná Strategická analýza Základem pro správné definování strategie podniku a konkurenční výhody vedoucí k dosažení jeho cílů a možnosti zvýšení konkurenceschopnosti je podrobná analýza samotného podniku a vnějších faktorů, které mají na podnik vliv. Pomocí strategické analýzy lze identifikovat vztahy mezi okolím podniku, zahrnujícím trh, odvětví, konkurenty, konkurenční síly a potenciál podniku. 8 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, ISBN X 17

18 Strategickou analýzu lze rozdělit na dva základní okruhy podle její orientace, a to na analýzu zaměřenou na externí okolí podniku a analýzu interních zdrojů a schopností podniku. Je však nutné brát tyto dva okruhy jako celek a vnímat jejich propojenost a vzájemné souvislosti vyplývající z komplexnosti podniku. Analýza okolí by měla být prováděna postupně. V jednotlivých krocích by se vedení podniku mělo zaměřit na vlivy makrookolí (jeho charakteristiku, pochopení jeho charakteru) a vliv globalizace, (identifikaci klíčových součástí a jejich analýzu), dále pak na odvětví (základní charakteristiku, hybné a změnotvorné síly), konkurenci (identifikaci, určení intenzity, predikci potenciální reakce konkurentů) a určení klíčových příležitostí a hrozeb. Do této analýzy spadá tzv. PEST analýza, která bude stručně popsána v následující části. Důležitou součástí je dále analýza konkurenčních sil, které na podnik působí, a které také mohou podnik v daném odvětví negativně ovlivnit. Tradičním přístupem je Porterův model pěti sil. Oproti tomu analýza vnitřního okolí a schopností podniku se zaměřuje na rozpoznání zdrojů a klíčových faktorů podniku. Tato analýza slouží k definování specifických předností a konkurenčních výhod podniku a zároveň k identifikaci těch schopností, které podniku umožní pružně reagovat na možné hrozby a příležitosti přicházející z vnějšího okolí (viz obrázek číslo 2). 18

19 Strategická pozice podniku Obrázek č. 2 - Vnější a vnitřní faktory strategické analýzy externí faktory interní faktory Vlivy makrookolí: - politické - ekonomické - sociokulturní - technologické - globalizační Vlivy mikrookolí: - atraktivita odvětví - konkurenční skupiny - faktory úspěchu - hybné síly - konkurenční síly - náklady konkurentů - očekávané reakce konkurentů - specifické přednosti - dostupné zdroje - relativní konkurenční síla - silné a slabé stránky - vyváženost portfolia Zdroj: vlastní zpracování Jak je vidět z výše uvedeného obrázku, při tvorbě strategie je nutné propojovat výsledky jednotlivých provedených analýz vnitřního a vnějšího okolí podniku PEST analýza Jak již bylo řečeno, jedná se o analýzu určenou pro definování faktorů v makrookolí dané podniku. Tyto faktory a podmínky vznikají mimo podnik a bez ohledu na jeho okolí. Podnik je nedokáže ovlivňovat, a proto se na ně musí včas přichystat a umět na ně pružně reagovat. Užitečnost PEST analýzy spočívá v přehledu potenciálních externích vlivů v souvislosti s dlouhodobým časovým horizontem a může sloužit ke stanovení klíčových vlivů, které jsou podrobovány důkladnější analýze. Určení různých vlivů na podnik v minulosti usnadňují odhad pravděpodobných vlivů v budoucnosti. 9 9 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, ISBN

20 Faktory PEST analýzy lze rozčlenit na tyto oblasti: - politické a legislativní - ekonomické - sociální a demografické - technické a technologické. Politické a legislativní faktory Jedná se například o stav domácí a zahraniční politiky, členství zemí v EU, politiku životního prostředí, daňové zákony, regulace, zákony na ochranu spotřebitelů, hospodářské soutěže, antimonopolní opatření apod. Ekonomické faktory Tyto faktory vyplývají ze stavu ekonomiky, ve kterém daný podnik působí. Jedná se zejména o hospodářský růst, úrokovou míru, míru inflace, nezaměstnanosti, vývoj cen, směnný kurz apod. Sociální a demografické faktory Jedná se o ty faktory, které odrážejí vlivy ochrany životního prostředí, vzdělání a úroveň obyvatelstva, průměrný věk a růst populace, pracovní sílu, náboženství atd. Technické a technologické faktory Mezi tyto faktory lze zařadit informace o technologických novinkách, změnách, celkové úrovni, nových objevech apod. Tyto informace mohou velice výrazně ovlivnit inovační schopnost a činnost podniku, a proto se stávají důležitou součástí hledání konkurenčních výhod Analýza mikrookolí Analýza mikrookolí většinou začíná analýzou odvětví, v rámci něhož podnik soutěží s ostatními konkurenty. Při analýze odvětví je cílem managementu uvědomit si atraktivitu odvětví, změnotvorné hybné síly, působící konkurenční síly a klíčové faktory úspěchu. 10 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, ISBN

21 Prvním krokem analýzy je vymezení odvětví a definice jeho základních charakteristik, mezi které patří například velikost trhu, geografický rozsah konkurence, růst trhu, počet konkurentů a zákazníků, vstupní a výstupní bariéry, výrobkové inovace, diferenciace výrobku, apod. Na základě uvedených charakteristik je možné rozhodnout o struktuře a fázi životního cyklu odvětví. Jak již bylo řečeno, pro formulaci správné strategie je velmi podstatné analyzovat hybné změnotvorné síly, což zahrnuje nejen jejich identifikaci, ale i odhad jejich dopadu na odvětví. Za nejvýznamnější hybnou sílu můžeme považovat poptávku, jejíž analýze by měla být věnována vysoká pozornost, neboť především ona určuje míru růstu odvětví. Management by měl analyzovat faktory ovlivňující poptávku a rozdělit je podle toho, zda je může podnik ovlivnit či nikoli. Další významnou hybnou silou jsou zákazníci a jejich způsoby užívání produktu. Management by měl začít rozdělením zákazníků do cílových skupin právě podle jejich stejnorodých potřeb a způsobu používání produktu. Zákaznické skupiny by měl podnik rozčlenit především podle jejich důležitosti. U každé zákaznické skupiny určí management její potřeby a shrne je podle důležitosti do přehledné tabulky. Následně provede jejich analýzu s ohledem na význam potřeb podle mínění zákazníků a míry jejich uspokojení ze strany podniku Analýza konkurenčního prostředí Tento typ analýzy se zabývá charakteristikou konkurence v daném odvětví a jejím cílem je identifikace konkurenčního prostředí, která tvoří velkou část základu pro tvorbu firemní strategie. Konkurenční síly v konkrétním odvětví výrazně ovlivňují pozici podniku a strukturu zákazníků. Pro tuto analýzu slouží tzv. Porterův model pěti sil. 21

22 2.2.4 Porterův model pěti sil Autor tohoto modelu Michael E. Porter poukazuje na to, že výnosnost odvětví není funkcí toho, jak výrobek vypadá, nebo jak vysoká je do něj vložena míra technologie, ale je funkcí struktury odvětví. 11 Dle M. Portera působí na trhu v daném odvětví pět konkurenčních sil (viz obrázek číslo 3): - síla stávajících konkurentů - síla nových potenciálních konkurentů - síla dodavatelů - síla odběratelů - síla substituce Obrázek č. 3 - Porterův model pěti sil Hrozba potenciální konkurence Síla dodavatelů Konkurenční rivalita Síla odběratelů Hrozba substitučních výrobků Zdroj: vlastní zpracování Model zobrazující obrázek číslo 3 ukazuje, jaké všechny konkurenční síly v daném odvětví působí a jaký je jejich vliv na odvětví a podnik. Při tvorbě strategie s uvedenými faktory musí management počítat a může se pokusit je i ovlivnit ve svůj prospěch. 11 BOWMAN, C. Strategický management. 1. vyd Praha: Grada Publishing, ISBN

23 Síla stávajících konkurentů Stávající konkurence představuje pro podnik velké ohrožení a nejsilnější konkurenční sílu. Z tohoto důvodu je důležité věnovat této oblasti značnou pozornost. Přednostně je nutné porozumět konkurenčním pravidlům v daném odvětví a poté analyzovat intenzitu síly možné konkurence. Na odhad intenzity konkurenční rivality má vliv celá řada faktorů (míra růstu trhu, diferencovanost produktů a služeb, velikost a počet konkurentů, ceny, apod.). K získání lepší pozice na trhu se používá řada nástrojů, mezi které patří cena, kvalita, reklama a distribuce, garance a záruky, atd. Tyto nástroje se v čase mění dle typu konkurenční strategie podniku. Síla nových potenciálních konkurentů Možná hrozba vstupu nových potenciálních konkurentů závisí především na míře vstupních bariér a stávající konkurence na trhu v daném odvětví. Pokud na trhu neexistují žádné nebo minimální vstupní bariéry (např. legislativní politika, přístupy k distribučním kanálům, kapitálovou náročnost, patenty a licence) a roste na něm zisk, představuje pro nové konkurenty atraktivní prostředí a pro stávající značné ohrožení. Při této analýze je nutné si nejdříve zodpovědět otázku, zda je konkurenční prostředí natolik lákavé, že hrozí vstup nových konkurentů. Pokud tomu tak je, je nutné zabývat se možnými vstupními bariérami. V poslední fázi je třeba hledat odpověď na otázku, jak by současní konkurenti reagovali na vstup nového podniku. Na základě toho se určí významnost zdroje konkurenční síly nových potenciálních konkurentů. 12 Síla dodavatelů Vyjednávací síla dodavatelů spočívá zejména v uplatňování vysokých cen nebo nízké kvality. Jejich síla může být zásadním ekonomickým faktorem, který snižuje výnosnost jednotlivých podniků. 12 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, ISBN

24 Další vyjednávací síla a vliv dodavatelů může být vysoký například v těchto situacích: - zákazník není pro dodavatele významným distributorem, - jedná se o vysoce diferencovaný produkt, - zákazník nemá potřebné tržní informace, - vstup je pro odvětví klíčový (tvoří značnou část nákladů nebo výrazně ovlivňuje kvalitu), - absence substitutů. Síla odběratelů Síla zákazníků (odběratelů) spočívá v tom, že usilují o co nejnižší ceny a současně o vysokou kvalitu produktů. Tímto svým přístupem staví jednotlivé konkurenty proti sobě. Na druhou stranu slabí odběratelé vytvářejí pro dodavatele příležitost ke zvýšení cen, nebo se jiným způsobem snažit dosáhnout vyššího zisku. Podle Portera se tato síla stává významnou v níže uvedených možných situacích: - výrobek není diferencovaný, - v odvětví existuje mnoho malých podniků s malou vyjednávací silou, - existuje malý počet zákazníků odebírající vysoké objemy, - kupující hrozí zpětnou integrací, - existuje možnost přechodu k jinému dodavateli za podmínek velice nízkých nákladů. Hrozba substitutů V určitých případech se může substituční produkt stát pro odběratele atraktivnější než produkt původní. Podnik by měl proto sledovat vývoj možných substitutů a porovnávat je se svými produkty. Konkurenční síla může vyplývat především z těchto faktorů: - diferenciace substitutů (samotná existence substitutů umožňuje zákazníkům srovnávat cenu a kvalitu - ta vyvolává tlak na diferenciaci původních produktů), - cena a kvalita substitutů, - náklady na přechod k substitutům SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, ISBN

25 2.2.5 Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku Vnitřní zdroje a schopnosti podniku představují velice významný prvek uplatňovaný při tvorbě vlastní strategie. Existuje řada metod, jak tuto analýzu provést. Problematika spočívá především ve vymezení rolí jednotlivých interních zdrojů a schopností podniku, jejich identifikaci a hodnocení, určení charakteru z hlediska výnosnosti, pochopení jejich významu zapojení do určitých systémů a využití analýzy pro tvorbu strategie, jejímž cílem je zajištění konkurenceschopnosti. Při analýze je tedy potřeba zaměřit se na výběr klíčových a strategicky významných zdrojů a schopností, které vedou ke konkurenční výhodě. Analýza pokrývá veškeré činnosti podniku, jako jsou výzkum a vývoj, výroba, marketing a distribuce, řízení lidských zdrojů, finance apod. Je důležité zabývat se jejich vzájemnými vazbami a souvislostmi, současným stavem, dosahovanými výsledky a předpokládaným vývojem. Mezi jednotlivé vnitřní faktory patří: - faktory vědecko-technické - marketingové a distribuční - faktory výroby a řízení výroby - faktory podnikových a pracovních zdrojů - faktory finanční a rozpočtové. 14 Faktory vědecko-technické Rozvoj a výzkum ve vědecko-technické oblasti představuje pro podnik možnost vytváření konkurenceschopnosti především prostřednictvím inovace výrobků, zvyšování jejich kvality, zlepšení a zefektivnění výroby. Tyto faktory mohou firmě přinést lepší cenovou politiku a úspory v nákladech. 14 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, ISBN X 25

26 Analýza v této oblasti by se měla zaměřit především na tyto faktory: - výzkum a vývoj stávajících a nových produktů - přizpůsobení se požadavkům zákazníka - zkušenosti pracovních sil v oblasti výzkumu a vývoje - vybavení - řízení procesu vědecko-technického rozvoje atd. Marketingové a distribuční faktory V této oblasti je nutné zabývat se analýzou těchto faktorů: - účinností cenové strategie a služeb - účinností reklamy a propagace - vztahy ke klíčovým zákazníkům - účinností prodejní síly - kvalitou výrobků a služeb - konkurenční strukturou trhu apod. - fází životního cyklu výrobků, komplexností sortimentu a služeb, apod. Faktory výroby a řízení výroby Při analýze výroby a jejího řízení by měly být zkoumány zejména tyto faktory: - úroveň výrobních faktorů v porovnání s ostatními konkurenty - flexibilita výroby z hlediska požadavků zákazníků - dostatečnost výrobních kapacit - spolehlivost výrobních systémů - dostupnost energií a surovin - hospodárnost a účinnost řízení zásob - vytíženost výrobních zařízení - úroveň technické obsluhy výroby - hospodárnost procesů výroby včetně řízení kvality a technologické obsluhy výroby, apod. 26

27 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Do této kategorie spadají hmotné zdroje (budovy, pozemky, stroje a zařízení), dále pak nehmotné zdroje (obchodní tajemství, know-how, patenty, ochranné známky, pověst podniku, atd.) a lidské zdroje. Ty lze u mnoha podniků označit jako klíčové. V prováděné analýze by se měl podnik zaměřit kromě hlavních vlastností (počet zaměstnanců, struktura, dosažená kvalifikace) na další důležité údaje, jako jsou motivace nebo adaptabilita. Analýza lidských zdrojů se zabývá celou řadou otázek a souvislostí. Konkurenční výhodu lze hledat například v kvalitách manažerů, pracovníků výzkumu a vývoje, ve schopnostech obchodních zástupců apod. V dnešní době by se měl každý podnik zabývat otázkou efektivního využívání lidských zdrojů, optimalizací mzdových nákladů a zároveň si uvědomovat jejich význam. Bez výkonných pracovníků by podnik nebyl schopen vyrábět své produkty a zajistit si svůj rozvoj do budoucna. Ztráta odborníka, především v oblasti top managementu, by mohla pro podnik znamenat výrazné oslabení. Předmětem analýzy by měly tedy být především tyto oblasti: - vhodnost organizační struktury - kvalita jednotlivých zaměstnanců - firemní kultura - pracovní prostředí - schopnost motivace řídících pracovníků - image podniku v očích jeho zákazníků - účinnost personální politiky - účinnost informačního systému - komunikace mezi jednotlivými zaměstnanci - komunikace se zákazníky, atd. Faktory finanční a rozpočtové Pro efektivní strategické řízení je důležité posuzovat finanční zdraví podniku, analyzovat cizí a vlastní zdroje, kterými podnik disponuje a které ovlivňují finanční strukturu a jeho stabilitu. 27

28 Analýza finančních zdrojů zahrnuje celou řadu oblastí, mezi které například patří: - velikost vlastního kapitálu - získávání cizího kapitálu - míru zadluženosti - náklady na kapitál - vztah s dlužníky a věřiteli atd SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) analýza Tato analýza je významnou a moderní metodou používanou při hodnocení firmy. Lze ji používat v případě, kdy firma formuluje svojí strategii. V tomto procesu se firma posuzuje jak z vnitřního, tak z vnějšího hlediska její základní charakteristiky. Na základě získaných informací firma stanoví své silné a slabé stránky, hrozby a příležitosti. Tržní příležitosti a hrozby jsou definovány na základě strategické analýzy okolí podniku. Silné a slabé stránky potom vyplývají z analýzy interního prostředí. Z uskutečněné SWOT analýzy by mělo být podnik zřejmé, jaké silné stránky a příležitosti má a jak jich může využít v podobě konkurenční výhody. Na druhou stranu zjištění slabých stránek a možných hrozeb umožňuje podniku jejich tvorbu opatření na jejich možnou eliminaci Pojem strategický marketing Strategický marketing lze charakterizovat jako proces, který je spojen zejména s analýzou konkurence, faktorů příležitostí a ohrožení podniku, jeho vnitřních podmínek a schopností, marketingových cílů. Na základě těchto analýz jsou poté definovány marketingové strategie vedoucí k dosažení cílů, marketingové plány včetně jejich realizace a kontroly, řízení jednotlivých marketingových procesů. 15 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, ISBN X 16 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, ISBN X 28

29 Marketingová strategie je podkladem pro strategické řízení, které probíhá jako kontinuální proces s cílem dosáhnout určitých předem stanovených výhod. Strategický marketing je plně soustředěn na zákazníka, napomáhá podniku lépe se orientovat směrem k trhu a je také spojován s hledáním konkurenčních výhod. Marketingová strategie tedy znamená: - uvědomělou orientaci na zákazníka a uspokojování jeho potřeb - současné posouzení schopností a možností podniku s ohledem na jeho cíle - vytvoření a udržení konkurenčních předností na trzích, na kterých podnik působí nebo se chystá působit. 29

30 3 Řízení vztahů se zákazníky a komunikace V dnešní době se nemůže podnik soustředit pouze na to, co vyrábí, ale důležitou roli zde sehrává fakt, pro koho bude daný produkt určen. Je tedy důležité poznání toho, co upřednostňuje zákazník, co má pro něj hodnotu a přenést na něj výhradně svoji produkční orientaci. Předmětem zájmu by měly být analýzy hodnoty, které jednotlivé produkty poskytují zákazníkům, a za klíčovou lze považovat orientaci na přínosy jednotlivých zákazníků. Právě orientace na spotřebitele přináší firmě ekonomické efekty a umožňuje zvyšovat její konkurenceschopnost. Úspěšné jsou pouze ty společnosti, které dokážou pro své zákazníky vytvářet přidanou hodnotu s vysokou efektivitou a maximálně se jim přizpůsobit. Z toho vyplývá, že je pro podnik velice důležité věnovat vysokou pozornost svým zákazníkům, diferencovat je podle významnosti a vyhodnocovat jejich přínosy pro hodnotu firmy. Jedním z přístupů péče o zákazníky je řízení vztahů se zákazníky (Customer Relationship Management CRM). Úzce s tím souvisí analýza jednotlivých zákazníků, tvorba hodnoty pro zákazníka a efektivní marketingová komunikace. 3.1 Analýza zákazníků Jak již bylo zmíněno v Porterově analýze modelu pěti sil, jednou z hlavních analýz je analýza zákazníků, neboť podnik musí nabízet výrobky a služby dodávající přidanou hodnotu požadovanou jejími zákazníky. Je tedy nutné, aby dobře rozuměl tomu, kdo jsou jeho zákazníci a co chtějí. Proto by se měla této analýze věnovat dostatečná pozornost a na jejím základě se snažit upevňovat vztahy se současnými zákazníky. 30

31 Při analyzovaní současného stavu portfolia zákazníků by si mě podnik klást především tyto otázky: - Kdo jsou naši současní zákazníci? - Kdo mohou být naši potenciální zákazníci? - Jak dlouho od nás jednotliví zákazníci nakupují? - Jaké potřeby mají naši zákazníci? Jak se současné potřeby mohou změnit v budoucnu? - Jaké praktické a emocionální potřeby se snaží naši zákazníci řešit? - Jaké je jejich nákupní chování? - Jak vysokou cenu jsou naši zákazníci schopni a ochotni zaplatit? - S čím jsou naši zákazníci spokojeni a naopak nespokojeni? - Jak hodně jsou ovlivnitelní ze strany konkurence? - Co upřednostňují u ostatní konkurence? Na základě komplexní analýzy jednotlivých zákazníků je podnik schopen přizpůsobovat své chování každému z nich, jejich potřebám, přáním a zvyšovat kvalitu poskytovaných služeb. V neposlední řadě jim lépe porozumět, naslouchat a efektivněji komunikovat Segmentace a tvorba hodnoty Proces segmentace slouží k tomu, aby se firma na úrovni zákaznické základny rozhodla, na jaké zákaznické vztahy se zaměří, zda budou její zákazníci rozděleni do různých skupin a zda pro ně budou vytvořeny odlišné strategie. Jedním z možných rozdělení je například dle významnosti jednotlivých zákazníků pro podnik. Aby mohl podnik s jednotlivými zákaznickými skupinami pracovat, je nutné znát strategickou hodnotu zákazníků. Ta podniku poskytuje, oproti současné hodnotě, komplexní hodnocení po celou dobu jeho vztahu s jednotlivými zákazníky. Segmentace zákazníků je důležitá z toho hlediska, že jejich potřeby a zájmy jsou diferencované, neexistuje jednotný typ zákazníka. Proto je účelné definovat segmenty zákazníků na základě podobnosti nebo rozdílnosti jejich potřeb, priorit a nákupního chování. 17 DOHNAL, J. Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada Publishing, ISBN

32 Segmenty trhu podle potřeb jsou tedy homogenní skupiny zákazníků z hlediska požadavků na sortiment a parametry produktů, služeb, dodacích a platebních podmínek a komunikace Tvorba hodnoty Cílem řízení vztahů se zákazníky není především tvorba maximální ziskovosti, ale tvorba trvalého vztahu se zákazníkem, neboli vytváření hodnoty. Společnost a zákazník by se měli ve svých postupech navzájem co nejvíce přizpůsobovat, aby se hodnota vytvářela na obou stranách. Jednoduše lze hodnotu charakterizovat jako výsledek vnímání zákazníka nebo podniku Hodnota pro zákazníka Hodnota je důležitým faktorem pro získání a udržení zákazníků. Považuje se za jeden z nejvýznamnějších faktorů, které přináší podniku úspěch. Hodnota předaná zákazníkům vede k loajalitě zákazníka. Ten je k podniku loajální, jestliže mu společnost nabízí vyšší hodnotu než ostatní konkurenti. Na druhou stranu loajalita zákazníků přináší podniku vyšší zisky, stává se zdrojem hodnoty, kterou pro podnik představuje. Hodnota poskytovaná zákazníkům ovlivňuje jejich chování (postoje, vnímání), především setrvání u daného podniku, motivuje je ke koupi a následně opakovaným nákupům. Zároveň vytváří konkurenční výhody, posilování pozice na trhu a může vést k vyšší ziskovosti Hodnototvorný proces zákazníka Základem pojetí řízení vztahů se zákazníky je důkladné pochopení a porozumění hodnototvorného procesu zákazníka, tj. procesu, při němž si zákazník vytváří pro sebe svou vlastní hodnotu. Společnost orientována na vztah se zákazníky má snahu dozvědět se více o tom, jak zákazníci vytvářejí hodnotu sami pro sebe. 18 DOHNAL, J. Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada Publishing, ISBN

33 Je pak snadnější vyhodnotit, jak podnik v rámci svých schopností může zákazníkovu pomoci. Bez řádného pochopení tvorby hodnoty je obtížné rozvinout vztah se zákazníkem, ať už z hlediska zákazníka, nebo z hlediska společnosti Hodnota pro podnik Podnik musí neustále poznávat a dokonale uspokojovat potřeby svých zákazníků, kteří si kladou stále větší požadavky, jsou náročnější, informovanější a ovlivňováni ostatní konkurencí. Na druhou stranu však musí zákazníci pro zachování rovnováhy vztahu přinášet podniku přiměřený ekonomický efekt. Dlouhodobě vybudovaný vztah se zákazníky přináší podniku velikou výhodu a cestu k přežití ve stále rostoucím konkurenčním prostředí. Dlouhodobě udržitelné jsou pouze takové vztahy, které jsou vhodné pro obě strany, tedy pro společnost a její odběratele. Podnik si při navazování hlubšího vztahu se svými současnými či potenciálními zákazníky musí uvědomit, jaký užitek mu to přinese. Přínos pro podnik je velmi komplexní kategorie. Musí zahrnout všechny faktory s vlivem na užitek, který podnik získává ze spolupráce s jednotlivými zákazníky. Odhad dlouhodobé ziskovosti zákazníků je nezbytným předpokladem pro volbu a implementaci vhodné strategie jejich péče a uspokojování potřeb. 3.3 CRM Customer Relationship management (Řízení vztahů se zákazníky) Jedná se o zákaznický přístup, který se vyznačuje detailním poznáváním vztahů, potřeb, přání a požadavků zákazníka. V různých literaturách se také setkáváme s pojmem vztahový (relační marketing), který postupem času nahradil tzv. transakční marketing. Tento typ marketingu se nejdříve zaměřoval na to, co vyrobit a teprve poté, jak daný výrobek prodat. 19 LEHTINEN, Jarmo. Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada Publishing, ISBN X 33

34 Dalšími jeho prvky byla orientace na jediný nákup, na výhody produktu a jednorázové uspokojení zákazníka a stálé vyhledávání zákazníka. V tom se výrazně odlišuje od vztahového marketingu, jehož předností je péče o stálé zákazníky, zaměření na opakované nákupy, přímý styk se zákazníkem, hledání hodnoty z hlediska zákazníka a zákaznické služby na vysoké úrovni Definice CRM Neexistuje žádná obecně uznávaná definice CRM, nicméně ho lze vyjádřit takto: Customer relationship management je interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní institucí a uspokojení zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem obou stran. 20 CRM je podnikatelská strategie založená na porozumění zákazníkům a z něho vycházející předvídání současných a budoucích potřeb současných a potenciálních zákazníků podniku. CRM je proces oslovování, udržení a dalšího rozvoje vztahů se ziskovými zákazníky. Představuje cestu ke zvýšení obratu a ziskovosti podniku prostřednictvím koordinace a propojování všech kontaktů podniku s jeho zákazníky, dodavateli, obchodními partnery a zaměstnanci. CRM lze také možno chápat jako databázovou technologií podporovaný proces, který shromažďuje a zpracovává významné informace o zákaznících. Umožňuje tak poznat, pochopit a předvídat potřeby, přání a nákupní zvyklosti zákazníků a zároveň podporuje oboustrannou komunikaci mezi firmou a jejími zákazníky. Dle jiných definic lze CRM chápat jako systém podporující efektivní koordinaci vazeb na zákazníka a péči o něj. CRM by však nemělo být chápáno pouze jako software. Informační technologie jsou jen nástrojem pro aplikaci firemní kultury, jejímž cílem je zvýšení spokojenosti zákazníka, která má být základem pro vytváření trvalých a hodnotných vztahů mezi firmou a zákazníkem. Dlouhodobé hodnotné vztahy ve svém důsledku přinášejí také zvýšení ziskovosti firmy, což je pro ni ve své podstatě to nejdůležitější. 20 CHLEBOVSKÝ, Vit. CRM Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Computer Press, ISBN str

35 CRM je dále možné definovat jako souhrn pravidel a metrik, které řídí obchodní a organizační procesy podniku s cílem plnit přání zákazníka. Dobře fungující CRM systém buduje dlouhodobě pozitivní vztah se zákazníkem. Každý dlouhodobý vztah musí být založen na oboustranně výhodné spolupráci, která vychází ze strategie win-win (vítězství vítězství). Zavedení implementačního procesu CRM musí tedy vycházet ze stanovené strategie podniku, což znamená důsledně analyzovat stávající obchodní procesy, pomocí kterých dochází k identifikaci obchodního vztahu se zákazníky a hodnocení jeho oboustranné efektivnosti. Tyto veškeré informace slouží jako základ účinné firemní tržní diferenciace. CRM integruje prodej, marketing, servis, plánování podnikových zdrojů, řízení dodávek prostřednictvím automatizovaných procesů a informačních zdrojů, které vedou k efektivnímu vztahu mezi firmou, jejími zákazníky, partnery a zaměstnanci Obsah CRM Jak již bylo řečeno, CRM představuje aktivní a efektivní tvorbu dlouhodobých vztahů se zákazníky. Komunikace je přitom zajištěna vhodnými technologiemi, které představují pro celý podnik samostatné procesy s přidanou hodnotou. Jedná se o tyto prvky: - lidé - podnikové procesy - technologie - data a obsah Lidé (zaměstnanci) Každý podnik, který chce dlouhodobě dosahovat svých dlouhodobých cílů a ziskovosti, musí brát také v potaz své zaměstnance, především na pozicích managementu. Úspěch CRM tedy záleží na profesionálním přístupu k práci, na motivaci manažerů a na měření jejich výkonu. 21 CHLEBOVSKÝ, Vit. CRM Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Computer Press, ISBN

36 Každý pracovník v oblasti managementu by se měl vyznačovat takovými vlastnostmi, jako jsou rozhodnost, soutěživost, schopnost vedení a týmové práce a především zaměření se na potřeby zákazníka. Je důležité pochopit způsob uvažování jednotlivých zákazníků a vyjít vstříc jejich požadavkům. Prioritou každého zaměstnance je spokojený zákazník. Podnikové procesy Cílem všech podnikových procesů je dosažení co největší znalosti o zákazníkovi, efektivní využívání těchto získaných informací, které přinese dlouhodobý a významný vztah se zákazníkem. Proces lze definovat jako základní jednotku řízení a hodnocení, který musí mít vlastníka, obsah, zdroje a metriky. - Obchodní procesy jedná se o komunikaci se zákazníkem, která vede k vyjednávání podmínek a následně uzavření obchodu. - Procesy marketingů jedná se o procesy, jejichž cílem je oslovování potenciálních zákazníků, zjišťování jejich přání a potřeb, zaměření se na ty zákazníky, u kterých vznikl zájem o produkty a služby, které daný podnik nabízí. - Procesy služeb jedná se o procesy, které většinou následují po obchodních procesech, kdy podnik zákazníkovi nabízí další poprodejní služby, být lepší, než ostatní konkurence. V této fázi je největším cílem vybudování dlouhodobého vztahu. Technologie Technologie CRM je velice důležitá a musí být zvolena tak, aby podporovala jednotlivé podnikové procesy, umožňovala je měřit a byla v souladu s informačním systémem, který podnik používá. Technologie CRM musí umožňovat automatizaci a efektivní řízení základních procesů, zahrnovat veškerá data o zákaznících, zajišťovat komunikaci se zákazníky, spolupráci s okolím podniku. Samotný software by měl dále poskytovat informace o jednotlivých obchodních případech, marketingových kampaní, apod. Významnou výhodou je tedy v konečné fázi úspora času, kterou mohou pracovníci efektivně využít a svoji práci zaměřit pouze na uspokojování potřeb zákazníka DOHNAL, J. Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada Publishing, ISBN