Interní komunikace v nemocnici Ing. Jana Holá, Ph.D. Fakulta zdravotnických studií Univerzita Pardubice
Obsah příspěvku Příspěvek přibližuje problematiku interní komunikace a její význam pro fungování organizace na konkrétním případu nemocnice. Výsledky vychází z kvalitativního i kvantitativního výzkumu. 2
Komunikace organizace Organizace tím, jak komunikuje, jak komunikují její manažeři, vytváří prostředí pro spolupráci všech pracovníků a přímo ovlivňuje dosahování cílů a prosperitu. Informace, které jsou předmětem komunikace z organizace směrem do vnějšího i vnitřního okolí, jsou součástí koordinované marketingové činnosti, resp. marketingové komunikace v rámci celého komunikačního mixu. V organizaci je komunikace především podmínkou pro: výkon práce, nástrojem pro ovlivňování pracovních postojů, aktivitu a chování pracovníků, angažovanost pracovníků. nástrojem managementu znalostí. 3
Hlavní cílové skupiny v komunikaci organizace 4
Komunikace je pracovní podmínka: stresor i motivátor Poslední průzkum Evropské agentury pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci (EASHW) ukázal, že na čelních místech stresorů se objevuje: komunikace mezi vedením a zaměstnanci, tak nedostačující komunikace mezi zaměstnanci navzájem V České republice se dokonce na prvních třech místech bezkonkurenčně objevuje špatná komunikace, a to mnohem výrazněji než v jiných zemích. Celých 62 % pracovníků souhlasí s tvrzením, že jim potíže při výkonu práce způsobuje nedostatečná komunikace mezi kolegy navzájem a 65 % pracovníků označuje za hlavní stresor nedostatečnou komunikaci mezi vedením a pracovníky. (EASHW,2010) Komunikace zcela určitě ovlivňuje angažovanost pracovníků, jejich výkony a pracovní postoje, a tím i prosperitu organizace. (Holá,2011) 5
Interní komunikace - stimulátor Obr. 1 Vliv interní komunikace na výkon organizace (Yates, 2006, s. 73) 6
Interní komunikace - stimulátor angažovanosti Gallupův ústav měří index angažovanosti EEI (Employee Engagement Index), který silně koreluje s výsledky firmy. Je měřítkem přístupu firem k pracovníkům, ukazuje angažovanost pracovníků, která výsledky firem jednoznačně ovlivňuje. Neangažovaní pracovníci nové úkoly přijímají s nevolí, výrazně častěji si zařizují něco mimo práci, přestanou se vyjadřovat k dění ve firmě, už nechtějí nic řešit ani zlepšovat, instrukce přijímají jen pasivně a úkoly plní bez jakékoli další iniciativy. Gallupův institut ve své studii zjistil, že ve zkoumaném vzorku je pouze 33 % pracovníků angažovaných, 49 % neangažovaných a 18 % dokonce aktivně neangažovaných. (Gallup Consulting, 2008). 7
Hlavní obsah a cíle interní komunikace 1. Zajištění informačních a znalostních potřeb všech pracovníků firmy a informační propojenosti firmy zohledňující návaznost a koordinaci procesů. 2. Zajištění vzájemného pochopení a spolupráce na základě dosažení porozumění ve společných cílech (mezi managementem firmy a zaměstnanci, mezi manažerem a jeho týmem, mezi týmy a pracovníky navzájem). 3. Dosažení žádoucích postojům a pracovního chování pracovníků, zajištění stability a loajality pracovníků. 4. Neustálé udržování zpětné vazby a zavádění zjištěných poznatků do praxe neustálé zdokonalování komunikace uvnitř firmy (posilování organizační kultury). 8
Vliv jednotlivých prvků na efektivitu IK 9
Systémové nastavení IK 1. Kultura firmy založená na morálních a etických hodnotách. 2. Jasně deklarovaná strategie firmy a z ní vyplývající komunikační strategie. 3. Jednotný tým vedení firmy a plná odpovědnost managementu za komunikaci firmy. 4. Definovaná dělba práce, organizační struktura, definování hlavních procesů v podnikání firmy. 5. Deklarovaná sociální politika firmy podporovaná personální prací s cílem nalézt vzájemný respekt mezi firmou a jejími zaměstnanci. 6. Nastavení komunikačních standardů 7. Efektivně nastavený interní marketing, zejména pak interní public relations. 8. Komunikační kompetence manažerů. 9. Otevřená komunikace zahrnující zpětnou vazbu. 10. Technologie nastavení informační a komunikační infrastruktury firmy pro potřeby interní komunikace. (Holá, 2011) 10
Hlavní metody práce Kvalitativní výzkum formou rozhovorů s vedoucími manažery nemocnic, a vlivných osobností, analýza současného stavu. Audit systému IK jednotlivých prvků. Kvantitativní ověření bariér a vlivů v komunikaci. 11
Výsledky auditu Pracovníci jsou ve většině (84 %) spokojeni, věří ve smysluplnost své práce a kvalitní péči nemocnice (60 %), a cítí se být nemocnici loajální (94 %). 80 % dotazovaných pracovníků se shoduje, že dostatečně efektivní komunikace má vliv na jejich pracovní chování a výkony, angažovanost. Pro většinu (85 %) pracovníků je komunikace s vedením nemocnice velmi důležitá a pokládají ji za neefektivní 12
Kultura firmy založená na morálních a etických hodnotách Nevýrazná, s prvky nespravedlnosti, nedůvěry a protekcionářství Jednotný tým vedení firmy a plná odpovědnost managementu Management je nejednotný, cítí bariéry, chybí vzájemný respekt Organizace práce, organizační struktura a dělba práce Nedůsledně deklarovaná v managementu, nejasnosti, špatně nastavené komunikační kanály Personální politika a fungující personální práce Nedůsledně definovaná a deklarovaná, neefektivní systém odměňování Fungující vnitřní marketing Intuitivní, nedůsledný, nevyužitý potenciál Komunikační standardy nastavené pouze částečně v adaptačním procesu Komunikační schopnosti a dovednosti managementu Na dobré úrovni, spokojenost v týmech, chybí však motivace ke spolupráci v rámci managementu Zpětnovazební systém v otevřené komunikaci Nenastavený systém, navíc zábrany a obavy Technologie Neefektivně využívané nástroje bez obsahu 13
Silné stránky IK Silné vnímání poslání nemocnice, důvěra v její smysluplné fungování Velká vůle a potenciál managementu Silná skupina loajálních a vlivných osobností Dobře nastavená týmová spolupráce na nejnižší úrovni Fungující základní procesy a nastavená ICT infrastruktura Slabé stránky IK Orientace pouze na vnější komunikaci Absence komunikace na úrovni vedení-pracovníci Nejednotnost a chybějící vzájemný respekt managementu Absence kompetentní osoby pro komunikaci Slabá kultura firmy Absence personálního řízení Nedostatek času! 14
Vnější a vnitřní komunikace Nemocniční časopis pouze pro veřejnost Vkusný a funkční web Tiskové zprávy v médiích Zavedení funkce ombudsmana pro veřejnost Absence jakéhokoliv informačního kanálu dovnitř Nevkusný a nedostačující intranet Nedostatek zpráv dovnitř Chybí kompetentní osoba pro vnitřní komunikaci 15
Dlouhodobá opatření Posílit kulturu firmy např. deklarací etického kodexu, postihování nepravostí a budováním otevřené atmosféry, vytvářet spravedlivé prostředí, podporovat spolupráci. Deklarovat více organizaci, dělbu práce, vyjasnit kompetence, odpovědnosti a oblasti působení). Zavést řízený interní (personální) marketing, lépe využívat elektronické prostředky komunikace. Definování a deklarace personální a sociální politiky, změny v odměňování, zvážit funkci personálního ředitele (zejména v rámci personálního ředitele). Pro zlepšení spolupráce mezi jednotlivými týmy je vhodná na firemních akcích prezentace práce všech jednotlivých týmů. Dále zavést veřejné oceňování nejlepších pracovníků určitého období (za konkrétní počin nebo podle objektivních pravidel), do kterého budou zahrnutí všichni zaměstnanci. Zavést jednotné standardy podpory pravidelné hodnocení pracovníků a odměňování. 16
Opatření Určit odpovědnou osobu(y) za interní komunikaci, nejlépe z užšího vedení, vybavit ji kompetencemi vytvořit prostor pro její spolupráci s managementem. Okamžitě zlepšit informovanost o aktuálním dění (tištěná obdoba časopisu Nemocniční časopis přes intranet nebo pravidelným např. e-mailovým zpravodajstvím). Vydávat prohlášení případně celé interní memorandum k současné situaci, změnám. Udělat průzkum, uveřejnit výsledky a vyjádřit se k záměru postupného zlepšování v rámci nových podmínek. Nastavit jasná pravidla pro porady vedení (časový program a materiálů poskytnou účastníkům dopředu, řádné moderování diskuse, vymezený prostor pro diskusi, potlačení nežádoucích projevů a jasné nastavení vzájemného respektu), přijmutí jednotných závěrů a cestu transferu informaci závěrů z porad (pro všechny dotčené manažery, zápis na intranet). Jasnější vymezení pravomocí a odpovědností, vymezení rozpětí řízení a nastavení podmínek pro výkon funkcí (vytvořit popisy pracovních míst u manažerů) Deklarovat vzájemné porozumění a ochotu ke spolupráci mezi manažery (vzájemně se podporovat a vést ke spolupráci své podřízené). 17
5. Krizová komunikace Poplachové směrnice Pravidelné školení zaměstnanců Tiskový mluvčí s kompetencí komunikace s médii je ředitel nemocnice 18
Další doporučení Rozvoj manažerských schopností a dovedností (zejména manažerů skupiny nelékařů, THP a administrativy. Vytvoření komunikační strategie, plán a nastavení komunikačních prostředky (definitivně až po sloučení) Vytvořit komunikační strategii a plán, jednota v jeho prosazování. Zavést pravidelné e-mailové zpravodajství, případně zavést tištěné zpravodajství. Zlepšit koncepci časopisu, zvážit obdobnou formu interní komunikace. Přetvořit intranet z elektronické nástěnky na komunikační portál. Vytvořit systém zpětné vazby. Vytvořit statut vyšší autority pro budování spravedlivého prostředí 19
Závěr motory ke zlepšení Pracovníci jsou obecně spokojeni, věří ve smysluplnost své práce a kvalitní péči nemocnice, vnímají nemocnici lépe než její vedení! 80 % dotazovaných pracovníků se shoduje, že dostatečně efektivní komunikace má vliv na jejich pracovní chování a výkony. Zdravé loajální jádro vlivných manažerů! Výsledky průzkumu start pro zlepšení! Vůle a ochota všech! 20
Děkuji za pozornost jana.hola@upce.cz
22