Model zobrazuje jednotlivé proměnné a jejich vzájemné interakce,které mají vliv na zásadní rozhodnutí stavebního podniku a jejich vazbu na podnikové výsledky V modelu je 5 úrovní faktorů : (A)Vnější faktory (B)Strategie (C)Hnací prvky systému (D) Výkonné procesy (E) Podnikové cíle
Ad (A) Vnější faktory (external factors) - vnější systémové okolí neboli obálka obklopující podnik: 1.Makroekonomické prostředí (macroeconomic environment) mající vliv na příští plánovací cyklus, to zahrnuje vlivy jako: ekonomický růst, inflace, úrokové míry, míra nezaměstnanosti, směnné kurzy měny, privátní investice, cizí investice, veřejné investice, růst klíčových odvětví
Ad (A) Vnější faktory (external factors) - vnější systémové okolí neboli obálka obklopující podnik: 2.Konkurenční prostředí (competitive environment) popisuje charakter stavební konkurence, jež je popisována jako : počet konkurentů,cenová skladba,konkurenční strategie, technologické investice, velikost podniku a jejich růst, úroveň diferenciace
3.Sociálně-politické prostředí (social-political environment) uvažuje všechny dopady z politicko-sociálního systému, to zahrnuje stabilitu např. u těchto složek : ekonomická politika, státní regulace, společenská, kvalifikační a vzdělanostní úroveň podnikových zaměstnanců
4.Právní prostředí ( legal environment) v tom jaká je úroveň soudní praxe, arbitrážní systém, kontraktační systém a jiné faktory, které mohou stimulovat nebo brzdit podnikovou aktivitu na trhu stavebních prací
5.Technologické prostředí (technological environment) obráží úroveň techniky na trhu, jednotlivé aspekty pak jsou : sklon konkurentů a zákazníků k technologickým inovacím, dostupnost dobrých informačních systémůřízení stavebního podniku, možnosti ve výběru stavebních konstrukčních soustav.
Ad (B) : Zobrazení jednotlivých strategií ( strategies ) podniku je učiněno pomocí třech vrstev a to: STRAT 1: tvorba marketinkových programů pro proniknutí na nové stavební trhy STRAT 2: zavedení systému řízení kvality STRAT 3: úplné využití lidských zdrojů a rozvoj a posílení stavebních kapacit
Každá popsaná vrstva dále ještě obsahuje množinu alternativ ke strategiím.z nich uvedu řešené problémy např. ke STRAT 1 týkající se proniknutí do dalšího regionu : dočasné nebo trvalé rozmístění kapacit v dané oblasti základní nebo vysoce sofistikovaná úroveň infrastruktury zajišťovaná v regionu závislé nebo nezávislé organizační postavení místní filiálky vzhledem k centrále podniku Kombinace těchto charakteristik tak např. poskytuje šest alternativ pro danou strategii.
Ad (C) Hnací prvky systému ( drivers ) - jsou proměnné veličiny modelu, které jsou přímo ovlivněny realizací strategických alternativ směrem k dosažení podnikových cílů. Každý hnací prvek má v sobě další prvky, které v sobě obrážejí jeho potenciál k realizaci.
V daném modelu byly zvoleny následující proměnné (drivers) : kvalita top managementu podniku (central management quality) - neboli vyjadřuje schopnosti vedení podniku s parametry typu: účinnost řízení top týmu a reagenční schopnosti podnikového ústředí
lidské zdroje - jejich kvalita a výkonnost (human resources) - týká se hodnocení všech zaměstnanců podniku, tato proměnná uvažuje faktory jako: kvalifikační úroveň, úroveň motivace (motivational level), potenciál týmové práce a další relevantní činitelé
- zákazníci podniku ( clients) představují personifikaci podnikového goodwillu faktory jako : velikost "zásobníku" zákazníků (pool of clients) znalost trhu, ziskovost, zdatnost ve vyjednávání zakázek (strength in negotiations), kapitálový potenciál v přechodném profinancování staveb pro klienty apod.
- organizace (úroveň efektivity a výkonnosti firmy) (organisation - effectiveness and efficiency) popisuje úroveň stavební výroby, sestává z faktorů jako: organizační struktura, množství kmenových zaměstnanců, schopnost reakce na nové kontrakty, úroveň integrace jednotlivých produkčních jednotek a další aspekty
-řízení lidských zdrojů ( human resource management) - tento hnací prvek ovlivňuje všechny funkce podniku v oblasti jako: nábor, školení, výběr, kontrola, postup pracovníků do funkcí, motivace a odměňování pracovníků
Ad (D) - Výkonné procesy ( processes ) jsou skupiny činností stavebního podniku, které ovlivňují a uskutečňují své výsledky ve formě stavební produkce firmy. Takto chápané procesy je možno považovat jako jednotlivé proměnné, které pod tlakem hnacích prvků, přímo ovlivňují kvantitativní výsledky podnikových cílů (corporate goals )
Může se jednat například o tyto proměnné : logistické služby (logistic service) podporující stavební proces řízením klíčových zdrojů zahrnující tyto činnosti: řízení nákupu, obstarávacíčinnosti (procurement), řízení provozu mechanizace (equipment management)
provádění staveb (project execution) neboli proces stavění : plánování stavby a její kontrola (project planning and control), řízení prací (operations management), stavebníčinnosti (construction operations), časové plánování (scheduling), řízení bezpečnosti práce (safety management), správní činnosti (contract administration)
obchodní management (business management) zajišťující ziskovost stavební firmy pomocíčinností typu : nabídkovářízení (bidding), tržby (sales) marketing
FINANČNÍ MANAGEMENT (financial management) mající za cíl vylepšovat portfolio ekonomických zdrojů podniku, k nim patří činnosti : finanční management, účetnictví (accounting), řízení peněžních služeb (treasuring)
výzkum a vývoj (R+D = research and development) s funkcí vývoje, srovnávání, přejímání a zavádění (implementing technologies) technologií a nových poznatků ve firmě
řízení kvality (quality management) celý systém řízení kvality zavedený u každé certifikované stavební firmy např. ISO 9000 apod. v rámci něhož jde například o : plánování, kontrolování, koordinace, řízení a organizováníčinností garantujících dílčí i výslednou kvalitu stavby
Ad (E) PODNIKOVÉ CÍLE (corporate goals) - jejich zásadní význam je v tom, že umožňují reflektovat vliv a výsledky realizace přijatých strategií na obecnou výkonnost podniku - neboli jedná se o změření velikosti funkční závislosti plnění cílů na realizované strategii
V modelu zvolená množina podnikových cílů byla vybrána s ohledem na konkretizaci záměrů pomocí motivace pronikavého zlepšení (breakthrough improvements) v oblastech jako : Stavebníčinnosti Zákaznicky orientované služby Výzkum a vývoj Rozvoj tržní orientace podniku
Množina cílů respektuje vyváženost mezi finanční výkonností ( financial perfomance), cílem udržení a získávání zákazníků (investorů), nastolení inovačního a zlepšovacího klimatu a rozvoje vnitropodnikového systému. Zvolená množina cílů je zásadníčástí modelu, neboť definuje podnikovým manažerům transformaci podnikových strategických záměrů do jasného seznamu měřitelných charakteristik.
Jedná se tedy o tyto skupiny cílů : (a) Finanční cíle (financial goals) (b) Vnitřní cíle (internal goals) (c) Cíle v oblasti podnikových inovací a zdokonalování(innovation and improvement goals) (d) Uspokojení klientů (client satisfaction)
(a) Finanční cíle (financial goals) Roční objem tržeb (Annual sales) Zisková marže = ( Hospodářský výsledek po zdanění / Čisté tržby ) x 100 neboli Gross margin = (Aftertax profits / Annual sales) x 100 Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = (Hospodářský výsledek po zdanění / vl.jmění ) x 100 Podíl na stavebním trhu = roční tržby podniku / celkový roční objem stavebního trhu neboli Market share = company annual sales divided by total market annual sales
(b) Vnitřní cíle (internal goals) Spokojenost zaměstnanců spojená s výkonem práce (job satisfaction) - tyto údaje se zjišťují průzkumem u všech spolupracovníků podniku Technologická účinnost ( technological efficiency) definovaná jako Technol.účinnost = hodnota tržeb provedená vlastními pracovníky/ celkový počet pracovních hodin (man-hours) Tento ukazatel se pokouší zachytit dopad technologických inovací. Jestliže daný poměr roste, znamená to vyšší účinnost vyjádřenou prodejem většího objemu prací a služeb na pracovní hodinu
(C) Cíle v oblasti podnikových inovací a zdokonalování (innovation and improvement goals) navrhované měřitelné kritérium vyjadřuje operační efektivnost či účinnost zjištěné jako: poměr počtu reklamací všeho druhu (věcných,technických,ekonomických, právních,smluvních apod.) uplatňovaných investorem vůči dodavateli děleno počtem odpracovaných hodin v podniku za daný rok. V originále to zní jako operational efficiency = number of client claims / direct man-hours Ukazatel vyjadřuje vliv strategií zaměřených na zlepšování kvality stavění. Jestliže hodnota ukazatele je klesající, klesá zřejmě i počet reklamací (claims), neboli úsilí o zvýšení kvality staveb a služeb spojených s kontrakty přináší své ovoce.
(d) uspokojení klientů (client satisfaction)- jedná se o cíl se zřetelně subjektivním charakterem a špatně měřitelný, přesto však žádoucí a klíčový. Nepominutelnou skutečností je, že právě good-will, následně vyjádřený seznamem podnikem získaných a prováděných staveb (jobs), jak bylo ukázáno výše, je jedním z nejdůležitějších nehmotných majetků stavební firmy. Uspokojení investorů je průběžně měřitelné na základě relativního, třebas meziročního srovnávání průzkumu spokojenosti klientů.
Závěr k možné aplikaci modelu : Konstrukce obdobných modelů umožňuje managementu stavebního podniku testovat různě kombinace dlouhodobých podnikových strategií a předpovídat očekávané tržby, tržní podíly nebo jiné ukazatele podnikové výkonnosti. Podrobnější metodologii a návod k aplikaci v konkrétních podmínkách podniku lze získat dalším studiem literatury.