OPTIMALIZACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management OPTIMALIZACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Optimalization of Organization Structure Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: prof. Ing. Ladislav BLAŽEK, CSc. Autor: Mgr. Pavlína KOŠČOVÁ Brno, 2016

Jméno a příjmení autora: Pavlína Koščová Název diplomové práce: Optimalizace organizační struktury Název práce v angličtině: Optimalization of Organization Structure Katedra: podnikového hospodářství Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc. Rok obhajoby: 2016 Anotace Předmětem bakalářské práce je analýza současného stavu organizační struktury vybraného podniku a návrh vhodné restrukturalizace. První část práce je věnována teoretickým poznatkům dané problematiky, druhá část analyzuje současnou podobu organizační struktury vybraného podniku a její ovlivňující faktory. Předkládá návrh vhodného řešení. Annotation The submitted thesis focuses on the organization structure of a chosen company in order to propose recommendations for its optimalization. The first part of the thesis covers the theoretical knowledge of the issue, while the second part conducts an analysis of the current state of the organization structure of the chosen company and proposes certain improvements to it. Klíčová slova Organizační struktura, optimalizace, parametry, faktory, stupeň organizovanosti Keywords Organization structure, optimalization, parameters, factors, organizational level

MASARYKOVA UNIVERZITA Ekonomicko-správní fakulta ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Akademický rok: 2015/2016 Studentka: Obor: Název práce: Název práce anglicky: Cíl práce, postup a použité metody: Rozsah grafických prací: Rozsah práce bez příloh: Literatura: Mgr. Pavlína Koščová Podniková ekonomika a management Optimalizace organizační struktury Optimalization of organization structure Cíl řešení: Analýza stávající organizační struktury a návrhy na její úpravu. Postup práce a použité metody: Shrnutí relevantních poznatků z oblasti teorie organizace. Deskripce, analýza a návrh potřebných úprav organizační struktury vybraného podniku s využitím relevantních teoretických poznatků a metod. Podle pokynů vedoucího práce 35 45 stran BĚLOHLÁVEK, František, Pavol KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. Management. Edited by Stephen P. Robbins, Translated by Vlasta Šafaříková. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004. 600 s. ISBN 8024704951. DONELLY, James, H., James, L. GIBSON a John, M. IVANCEVICH. Management. Praha: Grada, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3. VEBER, Jaromír. Management :základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování :manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 339 s. ISBN 8024713004. BLAŽEK, Ladislav. Management.. vydání první. Praha: Grada, 2011. 191 s. ISBN 978-80-247-3275-6. VÁGNER, Ivan. Systém managementu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2006. 432 s. ISBN 8021039728. URBAN, Jan. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004. 162 s. ISBN 8072611054. Vedoucí práce: Pracoviště vedoucího práce: prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc. Katedra podnikového hospodářství Strana 1 z 2

Datum zadání práce: 12. 2. 2014 Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku................................... doc. Ing. Bc. Petr Suchánek, Ph.D. vedoucí katedry.................................. prof. Ing. Antonín Slaný, CSc. děkan V Brně dne: 22. 4. 2016 Strana 2 z 2

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Optimalizace organizační struktury vypracovala samostatně pod vedením prof. Ing. Ladislava Blažka, CSc. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 22. dubna 2016 vlast noruč ní podpis aut o r a

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala prof. Ing. Ladislavu Blažkovi, CSc. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji podniku SALU Systems, s.r.o. za poskytnuté informace, obětovaný čas a ochotu konzultací jednatele podniku. V neposlední řadě děkuji svým nejbližším za podporu.

OBSAH ÚVOD... 11 1 TEORETICKÁ ČÁST... 13 1.1 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PODNIKU... 13 1.1.1 Organizování a organizační struktura... 13 1.1.2 Tvorba organizační struktury... 14 1.1.3 Stupeň organizovanosti... 14 1.1.4 Parametry organizační struktury... 16 1.1.5 Tradiční klasifikační skupiny vycházející z dělby pravomocí... 18 1.1.6 Významné faktory ovlivňující organizační strukturu... 20 1.2 OPTIMALIZACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY... 22 1.2.1 Příčiny optimalizace organizační struktury... 22 1.2.2 Nejpoužívanější analytické techniky organizační struktury... 22 1.2.3 Příklady potenciálně nalezených slabin v organizačním uspořádání... 23 1.2.4 Přínos analýzy organizační struktury a navržených změn... 23 2 PRAKTICKÁ ČÁST... 25 2.1 PŘEDSTAVENÍ ANALYZOVANÉHO PODNIKU... 25 2.1.1 Předmět činnosti podniku... 26 2.1.2 Dodavatelé... 26 2.1.3 Odběratelé... 26 2.2 VÝSLEDKY ANALÝZY... 27 2.2.1 Současná organizační struktura podniku... 27 2.2.2 Stupeň organizovanosti... 31 2.2.3 Identifikované parametry organizační struktury... 32 2.2.4 Identifikované faktory ovlivňující organizační strukturu... 37 2.3 NÁVRHY NA ÚPRAVU ORGANIZAČNÍ STRUKTURY... 39 2.3.1 Návrhy a doporučení na změny v organizační struktuře... 39 ZÁVĚR... 43 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ... 45 SEZNAM GRAFŮ... 46 SEZNAM TABULEK... 46 SEZNAM OBRÁZKŮ... 46 SEZNAM PŘÍLOH... 46

ÚVOD Zvyšující se konkurence v podnikatelském prostředí klade na efektivní fungování podniků stále vyšší a vyšší nároky. Organizační struktura představuje nástroj, prostřednictvím kterého vedení podniku alokuje své zdroje a koordinuje jejich transformaci na výstupy. Správná volba organizační struktury sice nezaručí úspěšné fungování podniku, nicméně představuje jeden z jeho klíčových předpokladů. Cílem bakalářské práce je analýza stávající organizační struktury v konkrétním podniku a návrhy její vhodné restrukturalizace. Práce shrnuje relevantní poznatky z oblasti teorie podniku a zabývá se deskripcí, analýzou a návrhem potřebných úprav organizační struktury vybraného podniku s využitím teoretických poznatků a metod. Realizace řešení praktické části bylo provedeno v podniku SALU Systems, s.r.o., českém podniku zabývajícím se výrobou nábytkových komponentů. Pracovní hypotézou práce je předpoklad, že současnou organizační strukturu podniku SALU Systems, s.r.o. nelze považovat za optimální. Za účelem užšího vymezení cíle práce byly definovány následující výzkumné otázky: Jakou podobu má stávající organizační struktura podniku? Souhlasí stupeň organizovanosti v podniku s její stávající organizační strukturou? Které konkrétní parametry organizační struktury podniku ji nejvíce ovlivňují? Který faktor v podniku nejvýznamněji ovlivňuje stávající organizační strukturu? V teoretické části práce byla použita metoda rešerše relevantní odborné literatury. Byla provedena kompilace a komparace teoretických poznatků. Za úkol si tato část práce kladla objasnění vybraných používaných typů organizačních struktur, popis parametrů, kterými je organizační struktura stanovena, a faktorů, které ji ovlivňují. V praktické části byl pro účely hlubšího seznámení se se strategickými prioritami managementu a fungováním podniku sestaven strukturovaný rozhovor pro jednatele podniku. Jeho podoba je součástí přílohy. Rovněž byly analyzovány písemné dokumenty poskytnuté podnikem. Na základě získaných informací z rozhovoru a interních dokumentů byla analyzována stávající organizační struktura podniku v souvislosti s parametry, kterými je stanovena, a faktory, které ji ovlivňují. Byla hodnocena racionalita dělby práce, sdružování účelně specializovaných činností do strukturních jednotek, způsob koordinace a řešení pravomocí a odpovědnosti v útvarových jednotkách struktury. Byla učiněna syntéza teoretických východisek s praktickými poznatky a v návaznosti na výsledky navrženo několik změn, které by podnik mohl provést k zefektivnění své práce. Návrh optimalizace organizační struktury byl prodiskutován se zástupcem managementu podniku. 11

12

1 TEORETICKÁ ČÁST 1.1 Organizační struktura podniku 1.1.1 Organizování a organizační struktura Důležitou úlohu organizování při dosahování cílů podniku nelze v žádném případě opomenout. Organizování lze definovat jako proces přiřazení činností a zdrojů v prostoru a čase se záměrem zajistit plánované úlohy 1. Rovněž je možné organizování chápat jako cílevědomou činnost s účelem uspořádat prvky v systému, jejich kontrolu a koordinaci jejich aktivit tak, aby co nejvíce přispěly k dosažení stanovených cílů. Organizování je omezeno schopností člověka řídit pouze určitý počet podřízených, proto je pro efektivní pracovní výkon nezbytné stanovit úkoly a vzájemné vztahy pracovníků. 2 Výsledek organizování představuje organizace jedná se o umělý řád, cílevědomě lidmi vytvořený z původního řádu přirozeného, který je sestavován pro dosažení stanovených cílů 3. Tzv. formální organizací rozumíme vnitřní formalizované uspořádání celku, určení relativně trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezení působnosti, pravomocí a odpovědnosti apod. 4 Stanovení pravomoci a odpovědnosti pracovníka určuje jeho kompetence. Pravomocí se rozumí právo určitého subjektu managementu rozhodovat a vydávat příkazy k provádění těchto rozhodnutí, bez nutnosti získat souhlas nadřízeného subjektu, zatímco odpovědností se rozumí nesení důsledků za rozhodnutí, vyplývajících z pravomoci. 5 Účel organizace, podmínky její existence a vnitřní i vnější vztahy jsou explicitně artikulovány a kodifikovány 6. Organizační struktura podniku je však při své přípravě často provázena střetem zájmů. Proto je důležité dbát, aby se do vztahu vzájemné podřízenosti nedostali jedinci, kteří k sobě chovají vzájemné nesympatie. Její návrh musí být objektivní a postaven na společném zájmu jejich členů. 7 Organizační struktura může být v závislosti na svých cílech vystavěna různými způsoby, je však vždy unikátní a závislá na podmínkách, ve kterých podnik funguje. 1 VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ O.: Management: teorie a praxe v informační společnosti. 1999. Str. 50. 2 VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace. 2000. Str. 118. 3 BLAŽEK, L.: Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 34. 4 VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace. 2000. Str. 118. 5 URBAN, J.: Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 2004. Str. 17. 6 BLAŽEK, L.: Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 34. 7 DĚDINA, J.; CEJTHAMR. V.: Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řǐzenǐ jednotlivců a skupin, manažerské role a styky, moc a vliv v řízení organizací. 2005. Str. 135. 13

1.1.2 Tvorba organizační struktury Modelování optimální organizační struktury je důležitým úkolem každého podniku. Vychází především z výsledků identifikace strategií umožňujících organizaci dosáhnout vynikajících výsledků. Důležitým omezujícím faktorem při sestavování struktury je dostupnost prostředků (lidských a ostatních zdrojů), které jsou k dosažení cílů potřeba při zpracování informace nebo při samotném výkonu práce. Klíčovou roli pak sehrává rozdělení a přidělení těchto prostředků. Při zpracování jednotlivých úkolů je vyžadováno dosažení dynamické koordinace zdrojů a zároveň i dostatečné výkonnosti týmu. 8 Při nesprávném sestavení organizační struktury může docházet k nedostatečnému využití pracovních míst, problémům bránícím spolupráci a procesnímu toku, kolizím v pravomocích a odpovědnostech či konfliktům mezi zaměstnanci. Dokonalá a neměnná organizační struktura však neexistuje a současný trend předurčuje úspěch především podnikům s dynamickým a pružným organizačním uspořádáním, které jsou schopny vyvíjet se a měnit. Při projektování organizační struktury je vhodné vycházet z následujícího postupu: 1) identifikace činností dle strategie podniku (činnosti hlavní, řídící a podpůrné) 2) racionální dělba práce 3) sdružování účelně specializovaných činností do strukturních jednotek 4) zvolení způsobu koordinace 5) vyřešení pravomocí a odpovědností ve strukturních jednotkách 9 Podstatným předpokladem pro hodnocení správné organizovanosti v podniku je zohlednění vztahu mezi strukturou a chováním systému řízení čili vyhodnocení tzv. stupně organizovanosti. 1.1.3 Stupeň organizovanosti Stupeň organizovanosti je v podniku určen mírou proporce mezi strukturou a chováním systému řízení, čili poměrem mezi relativně stabilními normami a bezprostřední řídící či výkonnou činností pracovníků. Jelikož jak nepřiměřeně nízký tak nepřiměřeně vysoký stupeň organizovanosti může značně snížit efektivitu práce v podniku a dělbu práce znesnadňovat (Obrázek 1), je pro každý podnik důležité nalézt optimum mezi oběma extrémy. Optimální stupeň organizovanosti závisí na mnoha faktorech, jakými jsou např. míra rutiny práce a vnější prostředí. Mezi další významné faktory determinující stupeň organizovanosti patří také strategie, na kterou podnik cílí, či velikost podniku. 10 8 LEVCHUK, Y. N.; PATTIPATI K. R.; KLEINMAN D. L.: Analytic model driven organizational design and experimentation in adaptive command and control. Connecticut University Storrs, Departement of electrical and systems engineering. 2005. Str. 5-6. (vlastní překlad) 9 VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ O.: Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 103. 10 BLAŽEK, L.: Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 50. 14

Obrázek 1: Stupeň organizovanosti Pramen: BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Str. 50. Podstatným kritériem charakteru organizační struktury podniku jsou také proporce mezi participací třech subjektů zvěcnělých pravidel, aktivit vedoucího a aktivit pracovníků. Na základě těchto proporcí lze rozlišit dva extrémní případy organizační struktury (Obrázek 2). Prvním typem je tzv. mechanistická organizační struktura vyznačující se vysokým stupněm organizovanosti, velkou formalizací, velkým počtem stupňů řízení, značnou centralizací a horizontální diferenciací. Druhý extrémní případ představuje tzv. organická organizační struktura s nízkým stupněm organizovanosti, nízkou formalizací, malým počtem stupňů řízení, značnou decentralizací a malou horizontální diferenciací. Pravomoce vedení podniku a síla hierarchického aspektu závisí na úrovních podniku slabší je u plošších řídících struktur, kde je kladen důraz na vyšší odpovědnosti jednotlivých pracovníků. Obecná vnitřní pravidla jsou většinou zakotvená ve vnitřních předpisech podniku a napomáhají spontánní koordinaci činností. Míra spoléhání řízení na příkazech nebo naopak koordinaci v rámci obecných pravidel, má výrazný vliv na výkonnost a flexibilitu podniku. Převažující důraz na hierarchické řízení, ač podporujícího soudržnost a koordinaci, může na druhou stranu vést také k poklesu motivace a kreativity členů, nehledě na to, že je i nákladnější. Stává se ovšem výhodnější v podmínkách, kdy se rychle mění prostředí podniku. 11 11 BLAŽEK, L.: Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 53. 15

Obrázek 2: Typické proporce mezi participací pravidel, vedoucího a pracovníka u mechanistické (vlevo) a organické organizační struktury (vpravo) Pramen: BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Str. 52. Upraveno autorkou. 1.1.4 Parametry organizační struktury Podstatu organizační struktury lze charakterizovat několika základními parametry, kterými jsou dělba práce, rozpětí řízení a dělba pravomocí. Dělba práce stanovuje přiřazení jednotlivých činností (prvky procesní struktury) k jednotlivým pracovním místům (prvkům útvarové struktury). Při charakterizaci útvarové struktury lze identifikovat obecný princip funkční nebo předmětné specializace. Optimální proporce mezi uplatněním obou principů je taková, při které jsou minimalizovány celkové náklady za výkonnou a řídící činnost v souvislosti s úsporami z rozsahu a produktivitou práce. Model závislosti nákladů na proporci mezi funkční a předmětnou specializací (Obrázek 3) reprezentuje zjednodušenou podstatu této problematiky. Je však nutno poznamenat, že se v praxi mohou funkční závislosti proměnných lišit. 12 12 BLAŽEK, L.: Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 55. 16

Obrázek 3: Závislost nákladů na proporci mezi funkční a předmětnou specializací Pramen: BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Str. 52. Upraveno autorkou. Rozpětí řízení, jako další z parametrů organizační struktury, je hodnota, jež udává počet pracovníků, kteří jsou přímo podřízeni jednomu nadřízenému pracovníkovi. Jako optimální rozpětí řízení považujeme takový počet podřízených osob, které je jeden nadřízený schopen efektivně řídit s ohledem na limitující tělesnou i duševní kapacitu 13. Z toho důvodu má rozpětí řízení přímý vliv na tvar útvarové struktury a poměry v ní panující, průměrný rozsah řízení představuje důležitý faktor ovlivňující vertikální diferenciaci. Platí přitom, že čím je hodnota rozpětí řízení vyšší a čím je útvarová struktura nižší, tím vyžadují struktury méně vedoucích pracovníků a řízení se odehrává v rámci menšího počtu stupňů 14. Nižší počet pracovníků na vedoucích pozicích snižuje náklady na řízení, menší počet stupňů řízení omezuje vznik komunikačních problémů 15. Limitujícím faktorem rozpětí řízení je především maximální počet pracovníků, kteří mohou být podřízeni jednomu vedoucímu, aniž by byla narušena kvalita řízení. Mezi faktory ovlivňující rozpětí řízení pak patří výkonnost vedoucího pracovníka, podíl času vynakládaného vedoucím pracovníkem na jiné činnosti než řízení bezprostředních podřízených, výkonnost, kvalifikace a motivace podřízených, míra samostatnosti podřízených, různorodost, opakovatelnost a složitost práce podřízených, stupeň organizovanosti, intenzita a kvalita horizontálních vztahů, stupeň podpory ze strany štábních útvarů, stupeň automatizace řízení či prostorové rozmístění 16. 13 VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace. 2000. Str. 120. 14 BLAŽEK, L.: Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 65. 15 BLAŽEK, L.: Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 65. 16 BLAŽEK, L.: Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 66. 17

Současný vývojový trend vede ke změkčování hierarchického řízení od vysokých útvarových struktur ke strukturám nízkým. Moderní útvarové struktury jsou tedy nízké, s malým počtem stupňů řízení a s tendencí k posilování významu horizontálních vztahů. Tato struktura se běžně vyskytuje v malých podnicích, velké podniky mají tendenci k složitější a hierarchičtější struktuře s více stupni řízení. 17 Posledním ze základních parametrů organizační struktury je dělba pravomocí (delegování). Ta udává, jak je řídící pravomoc distribuována ve vertikální ((de)centralizace) a horizontální dimenzi (jedno či víceliniové řízení). Dělba pravomocí je předpokladem vnitřní strukturalizace a při dobrém uskutečnění může vést k řadě přínosů jako např. ulehčení vedoucím pracovníkům realizace řídících činností, přenesení rozhodování tam, kde pro ně existují operativní informace a zkušenosti či pozitivní motivace k rozvoji manažerských dovedností pracovníků. Negativní důsledky delegování naopak představuje např. nezaručení jednotného přístupu ve stejných či obdobných aktivitách, zvýšení nároků na koordinaci podřízených složek, kterým byly delegovány širší působnosti, či zvýšení nároků na počet a kvalifikaci manažerů, na které mají být přeneseny kompetence 18 Jelikož je princip jediného odpovědného vedoucího uplatňován pouze v některých případech a pracovník je podřízen obvykle většímu počtu nadřízených, lze v souvislosti s touto skutečností členit útvarové struktury na tradiční (liniové, funkcionální, liniově-štábní) a cílově-programové útvarové struktury (projektová kordinace, projektové struktury, maticové). 1.1.5 Tradiční klasifikační skupiny vycházející z dělby pravomocí Nejstarší organizační strukturou je liniová struktura (Obrázek 4), v níž má každý pracovník pouze jednoho odpovědného nadřízeného a vazby mezi podřízeným a nadřízeným jsou jednoznačně definovány. Vedoucí pracovník má veškeré pravomoce k řízení jemu podřízených pracovníků a rovněž veškerou odpovědnost za výsledky své skupiny. Jedná se o hierarchické uspořádání, ve kterém platí především vertikální vztahy. Nejčastěji je využíváno u malých podniků. 19 Obrázek 4: Liniová organizační struktura Pramen: BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Str. 69. Upraveno autorkou. 17 BLAŽEK, L.: Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 49. 18 VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace. 2000. Str. 122-123. 19 BLAŽEK, L.: Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 69. 18

Ve funkcionální struktuře (Obrázek 5) může mít každý pracovník více nadřízených, což je zároveň důvod častějších konfliktních situací. Vedoucí pracovník je specializovaný na určitou funkci a je za ni plně odpovědný. 20 Pro správné fungování podniku je proto v tomto případě obzvláště nutné přesné stanovení pravomocí a odpovědností. Obrázek 5: Funkcionální (víceliniová) organizační struktura Pramen: BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Str. 70. Upraveno autorkou. Liniově-štábní struktura (Obrázek 6) je kombinací obou předchozích tradičních struktur. Využívána je především u velkých podniků a zakládá se na charakteru liniové struktury s principem jediného odpovědného vedoucího. Pro každý útvar je jmenován jeden odpovědný vedoucí, který celý útvar řídí. Vzhledem k velikosti útvaru a většímu počtu podřízených je však toto řízení velmi náročné - proto má tento řídící pracovník k dispozici štábní útvar, kterému deleguje část svých pravomocí (administrativní a další podpůrná činnost). Štáb (u větších podniků může být štábů několik) skládající se z odborníků na danou činnost může dávat návrhy na rozhodnutí, toto rozhodnutí však může provádět pouze vedoucí útvaru. 21 Obrázek 6: Možná podoba liniově-štábní organizační struktury Pramen: BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Str. 71. Upraveno autorkou. 20 VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace. 2000. Str. 127. 21 BLAŽEK, L.: Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 70. 19

1.1.6 Významné faktory ovlivňující organizační strukturu I přesto, že nelze komplexnost organizační struktury postihnout zcela, je nutno brát v úvahu alespoň významné faktory, které ji mohou ovlivnit. Zároveň je nutno si uvědomit, že bývají vztahy mezi strukturou a faktory oboustranné a rovněž že se mohou faktory ovlivňovat mezi sebou navzájem. Mezi nejvýznamnější faktory ovlivňující organizační strukturu jsou řazeny především následující: strategie, kterou podnik sleduje technologie, pomocí které realizuje své produkty teritorium, ve kterém podnik působí velikost podniku kultura podniku 22 Prvně zmíněným významným determinujícím faktorem uspořádání podniku je strategie, kterou podnik volí pro dosažení svých cílů. Ze známého principu Alfreda D. Chandlera vyplývá, že struktura následuje strategii 23. Podnik tedy existuje především kvůli svým určujícím cílům, jež jsou stěžejní součástí strategie. Definice strategie závisí na určení odvětví (resp. odvětvového segmentu) a portfolia produkovaných výrobků a poskytovaných služeb. Mezi tzv. generické strategie jsou řazeny strategie prvenství v nákladech, strategie odlišení a strategie zaměření (Tabulka 1) 24. strategie strategie prvenství v nákladech strategie odlišení strategie zaměření Tabulka 1: Generické strategie obecná charakteristika cíle úspory z rozsahu realizace unikátních výrobků či služeb úzce vymezený tržní segment Pramen: BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Str. 80. Upraveno autorkou. Strategie prvenství v nákladech cílí na zvyšování produktivity práce a snižování nákladů. V organizační struktuře podniku s touto strategií by měl být uplatňován princip funkční specializace (sdružování realizace stejných, resp. podobných činností s možností využití koncentrovaných kapacit), kdy je uplatňována vyšší centralizace řízení nižšího stupně a vyšší stupeň organizovanosti. Realizace opakovaných činností je zakotvena v poměrně podrobně zpracovaných předpisech a prostor pro kreativní práci výkonných zaměstnanců je minimální. Při strategii odlišení je zapotřebí klást zvýšené nároky na oddělení výzkumu a vývoje, silný marketing a vysokou kvalitu unikátního produktu. Na rozdíl od strategie prvenství 22 BLAŽEK, L.: Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 79. 23 CHANDLER, A. D.: Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise. 1990. Str. 14. 24 PORTER, M. E.: Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors: with a new introduction. 1998. Str. 35. 20

v nákladech je podstatou strategie odlišení pružná reakce na měnící se poptávku. Je uplatňován princip předmětné specializace a seskupování činností vedoucích k realizaci určitého produktu. Struktura v podniku s touto strategií se vyznačuje decentralizovaným řízením, tvorbou divizí a nízkým stupněm organizovanosti. Činnosti u strategie tohoto typu jsou zakotveny v předpisech pouze rámcově a vyskytuje se zde prostor pro kreativní práci výkonných zaměstnanců. Kromě důležité kreativity a kvalitně odvedené práce, mezi požadavky této strategie patří loajalita pracovníků. Strategie zaměření je charakterizována především cílením na úzce vymezený tržní segment. Bylo prokázáno, že rovněž technologie přímo ovlivňují organizační strukturu podniku prostřednictvím změn stávajících produkčních a dalších činností. Jako technologie lze definovat zpracovatelský proces, který podnik používá pro transformaci vstupů na požadované výstupní produkty. Lze je také z širšího hlediska chápat jako různé činnosti, stroje, zařízení, materiály a zkušenosti používané k vykonávání práce. 25 Byly identifikovány tři základní typy technologií technologie kusové a malosériové výroby, technologie velkosériové a hromadné výroby a technologie kontinuální výroby. 26 S rostoucí složitostí technologie rostou rovněž požadavky na vyšší počet manažerů a počet stupňů řízení u kusové a velkosériové výroby s nízkou specializací práce, její velkou hloubkou a rozsahem, je výhodnější uplatnění organizační struktury s nízkým stupněm složitosti, formalizace a centralizace, u hromadných výrob je vhodnější klasická organizační struktura. Větší složitost výrobní technologie vyžaduje více manažerů a administrativních pracovníků a vyšší počet stupňů řízení. Rozpětí řízení je nejmenší u kusové výroby, větší u velkosériové a největší u hromadné výroby. 27 Také teritorium, ve kterém podnik působí, patří mezi další z významných faktorů ovlivňujících organizační strukturu podniku a to především pokud vyžaduje bezprostřední kontakt se zákazníky. Tento faktor se proto projevuje především ve službách. 28 Nezpochybnitelný vliv na strukturu organizační struktury má i velikost podniku. Úměrně s počtem zaměstnanců stoupá také náročnost řízení a stupeň organizovanosti vztahy se formalizují, využívá se více předepsaných pravidel, dochází k decentralizaci řízení, zvětšování rozpětí řízení a vzniku autonomních organizačních celků. 29 K úspěchu organizací přispívá i organizační kultura podniku podporující mimo jiné jejich konkurenční výhodu. Organizační kulturu je možno chápat jako soubor základních 25 DĚDINA, J.; CEJTHAMR. V.: Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styky, moc a vliv v řízení organizací. 2005. Str. 314. 26 WOODWARD, J.: Industrial Organization: Theory and Practice. London: Oxford University Press, 1965. 27 DĚDINA, J.; CEJTHAMR V.: Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styky, moc a vliv v řízení organizací. 2005. Str. 319. 28 BLAŽEK, L.: Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 81. 29 BLAŽEK, L.: Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 79-80. 21

předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a ve výtvorech materiální a nemateriální povahy. 30 Existuje několik různých přístupů, jak lze organizační kulturu vymezit. K nejvýznamnějším modelům organizační kultury patří Scheinův model, který rozlišuje tři hlavní roviny nejviditelnější a snadno ovlivnitelnou rovinu artefaktů, částečně vědomou a částečně ovlivnitelnou rovinu zastávaných hodnot, pravidel a norem chování a nejhlubší rovinu nevědomých základních předpokladů samozřejmých názorů a myšlenek. 31 Při návrhu organizační struktury je třeba zkoumat míru souladu mezi organizační kulturou podniku a předepsanými normami. 1.2 Optimalizace organizační struktury Strukturní reorganizace spočívá zejména v (de)centralizaci rozhodování, lepším rozdělení pravomocí a odpovědnosti. Účelem vhodné optimalizace je, aby byla struktura podniku co nejvíce v souladu s průběhem procesů, doba procesů byla co nejkratší a náklady na ně minimální 32. V konečném důsledku by změny měly směřovat k flexibilnějšímu systému řízení a zlepšení poskytovaných služeb. 1.2.1 Příčiny optimalizace organizační struktury Důvodů, proč je nutno organizační strukturu v podniku optimalizovat, může být nespočet. O provedení optimalizace je vhodné uvažovat zejména při růstu podniku, diverzifikaci výroby, vertikální integraci, akvizici, při zvyšování zátěže na řídící pracovníky nebo koordinaci, prodlužování doby rozhodování, při klesající ekonomické výkonnosti, pokud existují vnější příčiny či srovnání s konkurencí není optimální nebo při změně ve vedení podniku. 33 Určité změny by však měl podstoupit podnik již pokud se objevují příznaky, že není jeho stávající struktura zcela vyhovujcí. Těmito signály mohou být např. problémy na rozhraní kompetencí a odpovědností, nesoulad kompetencí a odpovědnosti jednotlivých částí procesů, nesoulad priorit jednotlivých útvarů s prioritami celého podniku či problémy v průběhu procesů a komunikaci. 34 1.2.2 Nejpoužívanější analytické techniky organizační struktury Sběr dat pro analýzu současné organizační struktury v podniku lze provést využitím mnoha různých metodik. Základ analýzy organizační struktury tvoří data a informace z písemných dokumentů podniku. 35 Jako vhodné písemné dokumenty k získání relevantních informací jsou 30 LUKÁŠOVÁ, R.: Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 2004. Str. 22. 31 LUKÁŠOVÁ, R.: Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 2004. Str. 26. 32 BĚLOHLÁVEK, F.; KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O.: 2006. Str. 122. 33 URBAN, J.: Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 2004. Str. 134-135. 34 BĚLOHLÁVEK, F.; KOŠŤAN P.; ŠULEŘ O.: Management. 2006. Str. 122. 35 URBAN, J.: Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 2004. Str. 139. 22

považovány stanovy podniku, organizační a pracovní řády, směrnice, organizační diagramy, manuály, vnitřní předpisy, krédo podniku či další dokumenty (strategický plán, informace o dodavatelích, odběratelích a historii podniku, tiskové zprávy, SWOT analýza). Efektivní metodou pro získávání relevantních dat je také obdržení informací formou osobního kontaktu se zaměstnanci či vedením a jejich pozorování. Informace o struktuře podniku a jejím fungování lze získat formou osobních strukturovaných rozhovorů s jednotlivými vedoucími či výkonnými pracovníky podniku. Výhodou strukturovaných rozhovorů je možnost obdržet hlubší informace o podniku. Za užitečný nástroj strukturovaného rozhovoru může být považováno využití dotazníku. 1.2.3 Příklady potenciálně nalezených slabin v organizačním uspořádání Mezi slabiny a pochybení, která může analýza organizační struktury v daném podniku objevit, patří zejména existence zbytečných či nedostatečně využitých pracovních míst, složité vnitřní členění bránící spolupráci a plynulému toku procesů, nejasně stanovené či vzájemně překrývající se pravomoci a odpovědnosti, příliš dlouhé řídící linie, nadměrná specializace pracovních míst a organizačních jednotek, nerovnoměrné rozdělení podniku do úseků, nedostatečné rozhodovací kompetence či zvýšené lidské náklady (pracovní konflikty, stresy, emocionální problémy). 1.2.4 Přínos analýzy organizační struktury a navržených změn Mezi přínosy provedené analýzy lze zahrnout především nalezení nedostatků, předejití chybám, lepší motivaci k práci, výkonnost pracovníků, spokojenost zaměstnanců, zefektivnění koordinace práce, lepší ekonomický výkon, překonání problémů s řízením podniku, vyjití vstříc potřebám zákazníků, zkrácení doby rozhodování či zlepšení vztahů mezi zaměstnanci. 23

24

2 PRAKTICKÁ ČÁST 2.1 Představení analyzovaného podniku Analyzovaným podnikem je podnik SALU Systems, s.r.o., jehož hlavním předmětem činnosti je výroba nábytkových komponentů. Krédem ve vývoji nových výrobků je elegance a jednoduchost. 36 Podnik je ryze českou společností bez jakékoliv zahraniční účasti. Sídlí ve vlastních objektech v průmyslovém areálu na okraji města Jablunkov. Historie podniku v právní formě s.r.o. se datuje od roku 2003, přičemž existoval už dříve pod hlavičkou fyzické osoby 37. V současné době podnik zaměstnává 52 zaměstnanců. Také najímá několik brigádníků, jejichž počet kolísá dle aktuální potřeby. Souhrn základních údajů o podniku z obchodního rejstříku je uveden v následující tabulce (Tabulka 2). Tabulka 2: Základní údaje o podniku výpis z obchodního rejstříku Obchodní firma Sídlo Identifikační číslo Právní forma Předmět podnikání Statutární orgán Způsob jednání SALU Systems, s.r.o. Žihla 992, 739 91 Jablunkov 27791866 Společnost s ručením omezeným Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona Obráběčství jednatel Ing. Jan Jakubík jednatel Ing. David Suzska Každý jednatel zastupuje společnost ve všech záležitostech samostatně. Společníci Ing. Jan Jakubík (obchodní podíl 50 %) Dana Suzsková (obchodní podíl 50 %) Základní kapitál 200 000 Kč Pramen: Veřejný rejstřík a Sbírka listin - Ministerstvo spravedlnosti České republiky. Upraveno autorkou. 36 SALU Systems: Zakázková výroba a kusový prodej nábytkových komponent [online]. 2016 37 SALU Systems: Zakázková výroba a kusový prodej nábytkových komponent [online]. 2016 25

Podnik dlouhodobě prosperuje, jeho meziroční nárůst obratu je znázorněn v následujícím grafu (Graf 1). Graf 1: Historie růstu obratu podniku SALU Systems, s.r.o. za období 2010-2015 2.1.1 Předmět činnosti podniku Pramen: Interní zdroje SALU Systems, s.r.o. Jak již bylo zmíněno, podnik SALU Systems, s.r.o. se zabývá výrobou některých nábytkových komponentů. Oblasti specializace výroby a prodeje produktů v podniku SALU Systems, s.r.o. představují následující: kování pro posuvné dveře a vestavěné skříně, zakázková výroba dveří pro vestavěné skříně, hliníkové rámečky, narážecí hrany a úchytkové profily, hliníkové nožky, hliníkové podnoží, světelná dna a police. Každá z činností výroby je vykonávána specializovanými sekcemi. 38 2.1.2 Dodavatelé Podnik od dodavatelů odebírá především materiál na výrobu spolupracuje s podniky obchodujícími se spojovacím materiálem, hliníkárnami, podniky dodávajícími polotovary na výrobu kování a LED pásky. Dodavatelé jsou vybíráni mezi renomovanými podniky, patří mezi ně např. AGC Distribution Czech, s.r.o., Horst Hermann, s.r.o. či BMK s.r.o. 2.1.3 Odběratelé Za dobu své existence se stal podnik dodavatelem českých výrobců nábytku ale i obchodních firem, obchodujících s materiály pro výrobu nábytku. Dříve se podnik orientoval pouze na výrobní podniky (prodejci nábytku aj.), dnes se kvůli neustálé rostoucí konkurenci zaměřuje i na menší výrobce (truhláři aj.). Svou působnost podnik expandoval i do zahraničí. Aktuálně podnik pokrývá tyto trhy: ČR, Slovensko, Maďarsko, Chorvatsko, Slovinsko, 38 SALU Systems: Zakázková výroba a kusový prodej nábytkových komponent [online]. 2016 26

Polsko (Obrázek 7: Pokrytí trhu podniku SALU SystemsObrázek 7). Mezi odběratele patří např. Schachermayer, spol. s r.o., Kili, s.r.o. či K&C Dřevoobchod Karlovy Vary a.s. Obrázek 7: Pokrytí trhu podniku SALU Systems Pramen: SALU Systems: Zakázková výroba a kusový prodej nábytkových komponent 2.2 Výsledky analýzy 2.2.1 Současná organizační struktura podniku Organizační struktura podniku nemá podobu v žádném písemném dokumentu, jelikož dosud nebylo této zaznamenané informace potřeba. Rovněž neexistují vypracované popisy funkcí jednotlivých zaměstnanců, jejich povinnosti jsou rámcově určeny pracovními smlouvami. Tento stav lze hodnotit jako ne zcela ideální. Organizační struktura podniku se dělí na tři části management, prodejní (obchodní) úsek a výrobní úsek. Zjednodušená podoba organizační struktury byla sestavena na základě strukturovaného rozhovoru s jednatelem podniku a dle informací z interních dokumentů podniku. Organizační uspořádání použité v podniku SALU Systems, s.r.o. je názorně představeno na následujících obrázcích (Obrázek 8, Obrázek 9, Obrázek 10, Obrázek 11). Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada, která je tvořena dvěma společníky s rovnoměrným 50% obchodním podílem. Společníci se podílejí na zisku určeném valnou hromadou k rozdělení mezi společníky v poměru svých obchodních podílů. Kompetence valné hromady zahrnuje především rozhodování o zásadních otázkách života společnosti. Do obchodního vedení nezasahuje. Statutárním orgánem společnosti je její jednatel. Společnost má dva jednatele, jimž náleží oprávněné jednání navenek za právnickou osobu a obchodní vedení společnosti. Jménem společnosti jedná každý jednatel samostatně. Kompetence jednatelů jsou stanoveny společenskou smlouvou a rozhodnutím valné hromady. Zákon definici obchodního vedení neobsahuje, lze jej však vyvodit z judikatury. Mezi kompetence jednatelů podniku patří 27

i operativní rozhodování. Skutečnost, že je jeden ze společníků společnosti zároveň i jejím jednatelem (Tabulka 2), lze považovat za jeho výhodu při rozhodování jako společníka o zásadních životních otázkách společnosti. Ze stejného důvodu existuje i potenciální riziko lability vedení, jelikož stabilita podniku v tomto případě závisí na shodě obou společníků. Mechanismy výhod faktického postavení jednoho ze společník je však u druhého vyváženo vlivným vztahem osoby blízké k druhému jednateli. Tento neformální vztah posiluje vztah formální a zachovává paritu ve vedení. Struktura vedení a vztahy mezi členy managementu jsou znázorněny na obrázku níže (Obrázek 8). Každý z jednatelů má na starosti správu vlastních projektů (např. aktuálně se jeden z jednatelů zabývá dotacemi z Evropských fondů, druhý zajišťuje technické inovace). Jednatelé se řídí zásadami a pokyny schválenými valnou hromadou, pokud jsou v souladu s právními předpisy. Jednatelům podniku jsou přímo podřízeni vedoucí výrobního úseku, pracovník výzkumu a vývoje a obchodní ředitel (Obrázek 9). Jednatelé delegují činnosti obchodního vedení mezi své podřízené, za jejichž vykonávání nesou jednatelé trestně právní zodpovědnost. Za porušení povinností v rámci kompetencí sekundárního obchodního vedení hrozí pracovníkům sankce v podobě náhrady způsobené škody. Toto opatření lze považovat za vhodné řešení. Obrázek 8: Obchodní vedení podniku znázornění provázanosti vedoucích osob Pramen: Autorka V obchodním úseku je zaměstnán ve vedení jeden zaměstnanec na pozici obchodního ředitele. Působí jako nadřízený třech obchodních zástupců, kteří zabezpečují obchodní oblast v několika regionech a mají na starosti školení obchodníků, se kterými podnik spolupracuje. Obchodní zástupci nejsou nikomu nadřízení. Dalšími podřízenými obchodního ředitele je vedoucí účtárny a nákupčí. Vedoucí účtárny je řídící pracovnicí útvaru účtárny a je nadřízenou pracovnicí třech fakturantek. Vedoucí účtárny těsně spolupracuje s nákupčí, která řídí útvar obchodu a je nadřízenou dvěma zaměstnancům na pozici příjemce objednávek a příjemce zakázek. Struktura obchodního úseku je znázorněna na obrázku níže (Obrázek 10). 28

Ve výrobním úseku působí na vedoucích pozicích jeden zaměstnanec jako hlavní vedoucí výrobního úseku (hlavní mistr). Jako jeho přímí podřízení jsou zaměstnáni další tři vedoucí zaměstnanci (mistři s menší působností vedoucí jednotlivých sekcí), kteří řídí každý své podřízené zaměstnance v sekcích. Dalším podřízeným hlavního vedoucího výrobního úseku je vedoucí skladu. Struktura výrobního úseku je znázorněna na obrázku níže (Obrázek 11). Jeden zaměstnanec výrobního úseku pracuje ve zvláštní sekci vývoj a výzkum a je přímo podřízen jednatelům podniku (Obrázek 9). Jelikož se na stejných pozicích vyskytuje více než jeden nadřízený pracovník vykonávající obdobnou funkci (dva jednatelé, dva obchodní zástupci), je možné vymezit charakter organizační struktury podniku jako liniovou strukturu s prvky funkcionální (víceliniové) struktury. Obrázek 9: Podřízení pracovníci jednatelů Pramen: Autorka Obrázek 10: Schéma organizační struktury v podniku obchodní úsek Pramen: Autorka 29

Obrázek 11: Schéma útvarové organizační struktury v podniku výrobní úsek Pramen: Autorka Analýza organizačního uspořádání v podniku neobjevila žádná zbytečně či nedostatečně využitá pracovní místa. Jednoduché vnitřní členění organizační struktury podporuje 30

spolupráci a plynulý tok procesů, délka řídících linií je v souladu s charakterem malého podniku. Rozdělení pracovníků do úseku však není rovnoměrné a tento fakt lze považovat za identifikovanou slabinu organizačního uspořádání. 2.2.2 Stupeň organizovanosti Z výsledků analýzy vyplývá, že je stupeň organizovanosti v podniku SALU Systems, s.r.o. do značné míry diferencován. I přesto, že existuje řada standardizovaných pravidel, mnoho z činností je nutno řešit operativně příklady činností a jejich rozdělení dle typu řešení je uvedeno v následující tabulce (Tabulka 3). Pravidla činností jsou jen rámcově kodifikována v pracovních smlouvách - to je do budoucna považováno za nedostačující. Tabulka 3: Příklady činností řešených v podniku, rozděleno dle charakteru řešení činnosti řízeny dle standardizovaných pravidel technologické postupy výroby ověřování kvality výrobků účetní operace kontrola administrativních činností reklamace činnosti operativního charakteru, s malou mírou organizovanosti výzkum a vývoj atypická výroba marketingové aktivity manažerská činnost Pramen: Interní zdroje SALU Systems, s.r.o. V podniku jsou organizovány pouze relativně stabilní procesy rutinního charakteru, což odpovídá teoretickým předpokladům pro systém řízení na optimální úrovni. Stupeň organizovanosti procesů je diferencován adekvátně jejich povaze, efektivně usměrňuje chování celého systému, jehož řídící schopnost však není nijak omezována, a zároveň je také systém schopen reagovat na měnící se podmínky. Participace pravidel, vedoucího a pracovníka v podniku je znázorněna na obrázku níže (Obrázek 12). V podniku převládá poměrně nízký stupeň organizovanosti. V procesu sehrávají hlavní roli řídící aktivity vedoucího pracovníka a nepředpokládá se větší prostor výkonného pracovníka pro řízení své vlastní činnosti. Výkonní pracovníci se jen v menší míře podílí na rozhodování o tom, jak je činnost vykonávána, a jsou omezeni stanovenými pravidly a řídící činností vedoucího pracovníka. Tento typ participace se nachází mezi extrémními případy mechanistické organizační struktury a organické organizační struktury a v podniku je uplatňován z důvodu centralizované, ale ne příliš striktní formalizace struktury s nízkým počtem stupňů řízení. Roli sehrává rovněž stabilní prostředí, ve kterém podnik působí, jeho strategie nízkých nákladů i využití informačních technologií při zpracovávání zakázek, které stupeň organizovanosti činnosti zaměstnanců automaticky zvyšuje. Tento model se v podniku dlouhodobě projevuje jako ideální výkonní pracovníci ve výrobě podléhají striktně příkazům vedoucího své sekce a postupy jejich výkonné činnosti jsou rámcově ukotveny 31

v pracovních předpisech, naopak vedoucí sekcí musí často jednat operativně, jejich rozhodnutí závisí na aktuální situaci a výrobních možnostech. Vzhledem k současné velikosti a charakteru podniku lze považovat tuto participaci pravidel za vyhovující, s růstem podniku by ale muselo dojít k jistým změnám ohledně stanovení pracovních činností v předpisech. Obrázek 12: Participace pravidel, vedoucího a pracovníka v podniku Pramen: Autorka 2.2.3 Identifikované parametry organizační struktury Útvarová struktura vytvořena na základě seskupování činností pouze podle jednoho z principů funkční nebo předmětné specializace je spíše výjimkou - setkáváme se v praxi obvykle s kombinací obou z nich. Ne jinak je tomu u podniku SALU Systems, s.r.o. Při analyzování dělby práce v podniku, lze konstatovat, že je dle principu funkční specializace seskupování činností v rámci útvarové struktury v podniku uskutečňováno na základě podobností a jednotlivé specializované činnosti se provádí v útvarech pro všechny výrobky společně. To vede ke zvyšování produktivity práce a snižování nákladů z rozsahu na výkonné činnosti. Potřebná kooperace je v podniku zajišťována řídícími pracovníky každého útvaru, což je z hlediska organizační struktury uspokojující. Převládajícím principem seskupování činností v rámci útvarové struktury v podniku je však z důvodu velmi diverzifikovaného výrobního programu především princip předmětné specializace. Některé výrobky podniku jsou značně odlišné především z hlediska výroby a z hlediska konstrukce, proto v podniku existují relativně samostatné subsystémy sloužící k produkci výrobků určitého charakteru za účelem zvýšení produktivity práce. V podniku tento typ útvarové struktury sestává v rámci výrobního úseku ze čtyř útvarů (organizačních jednotek) sekce kování, sekce rámečky, sekce osvětlení a skladu. Jednotlivé specializované činnosti jsou seskupeny do sekcí dle vzájemné podobnosti, což vytváří příznivé podmínky pro zvyšování produktivity práce a snižování nákladů na výkonné činnosti. V sekci kování je proto sloučena výroba kování pro posuvné dveře a vestavěné skříně, dveří pro vestavěné skříně, narážecí hrany a úchytkové profily, hliníkové nožky a hliníkové podnoží, v sekci rámečky jsou vyráběny pouze hliníkové rámečky a v sekci osvětlení pouze světelná dna a police. Útvary však musí zároveň prokazovat velkou míru kooperace. 32

Tyto nároky na kooperaci jsou pak v podniku snižovány právě díky aplikování již zmíněného principu funkční specializace, kdy se např. při realizaci a fakturaci zakázek projevuje autonomní vnitropodniková kooperace v rámci sekce účtárny. Také díky seskupení všech činností týkajících se nákupu do jednoho útvaru sekce obchodu, bez ohledu na to pro jaký produkt jsou nakupované komponenty, materiál či služby určeny, dochází ke snížení nákladů na řídící činnosti. Dosavadní proporce mezi uplatněním obou principů lze v podniku z dlouhodobého hlediska považovat za optimální. Následující tabulka prezentuje informace o zúčastněných útvarech při rozdělení odpovědnosti za jednotlivé hlavní procesy, které jsou v podniku provozovány (Tabulka 4). Odpovědnosti pracovníků jsou rámcově uvedeny v pracovních smlouvách. Tabulka 4: Hlavní procesy proces zúčastněné útvary celková zodpovědnost návrh a vývoj nového produktu výzkum a vývoj 33 pracovník výzkumu a vývoje obchod a plánování výroby obchodní úsek obchodní ředitel technická příprava výroby, optimalizace procesů výrobní úsek hlavní mistr nákup zdrojů a služeb obchodní úsek nákupčí marketing obchodní úsek obchodní ředitel péče o zákazníky obchodní úsek obchodní ředitel logistika, manipulace a skladování výroba balení a kontrola kvality produktů a výrobního procesu sklad sekce kování, sekce rámečky, sekce osvětlení výrobní úsek vedoucí skladu vedoucí mistr vedoucí výrobních sekcí expedice výrobků sklad vedoucí skladu poprodejní servis obchodní úsek obchodní ředitel Pramen: Interní zdroje SALU Systems, s.r.o. Odpovědnost za jednotlivé oblasti výroby a kvalitu produktů mají vedoucí každé sekce (mistři), kteří jsou podřízení vedoucímu výrobního úseku (vedoucímu mistrovi). Rozdělení odpovědnosti za jednotlivé oblasti výroby jsou mezi kompetence mistrů rozděleny zdánlivě nerovnoměrně (Tabulka 5). Jak ovšem vyplývá z grafu nejprodávanějších výrobků (Graf 2), nejžádanější oblastí výroby v podniku je výroba hliníkových rámečků, která zároveň patří k nejsložitějšímu typu výroby v podniku. Je tedy příčinou nerovnoměrného rozdělení odpovědnosti vedoucích za jednotlivé oblasti výroby.

Tabulka 5: Odpovědnost vedoucích sekcí za jednotlivé oblasti výroby mistr vedoucí sekce kování vedoucí sekce rámečky vedoucí sekce osvětlení oblast výroby Kování pro posuvné dveře a vestavěné skříně Zakázková výroba dveří pro vestavěné skříně Narážecí hrany a úchytkové profily Hliníkové nožky Hliníkové podnoží Hliníkové rámečky Světelná dna a police Pramen: Interní zdroje SALU Systems, s.r.o. Graf 2: Nejprodávanější výrobky v počtech kusů během období únor-březen 2016 Pramen: Interní zdroje SALU Systems, s.r.o. Za řídící procesy, mezi které lze zařadit např. strategické plánování, odpovědnost vedení a dokumentaci záznamů, mají celkovou odpovědnost jednatelé podniku Celková odpovědnost jednatelů je nemalá (Tabulka 6). 34

Tabulka 6: Řídící procesy proces zúčastněné útvary celková zodpovědnost vytvoření vize a politiky shodných s účelem podniku strategické plánování návrh efektivní posloupnosti a vzájemné součinnosti procesů dokumentace záznamů, monitorování vstupů a výstupů za účelem kontroly efektivity procesů provádění analýzy údajů k usnadnění neustálého zlepšování procesů identifikování a řízení příležitostí a rizik přidělování odpovědností a pravomocí management management management, výrobní úsek management, výrobní úsek management management jednatelé jednatelé jednatelé jednatelé jednatelé jednatelé řízené výrobních procesů výrobní úsek vedoucí výrobních sekcí Pramen: Interní zdroje SALU Systems, s.r.o. Mezi hlavní podpůrné procesy v podniku lze zařadit ekonomiku a finance, údržbu strojů a zařízení, personalistiku, motivaci a vzdělávání zaměstnanců a IT služby. Odpovědnost za jednotlivé hlavní procesy je znázorněna v tabulce níže (Tabulka 7). Ekonomickou a finanční část má v podniku na starosti úsek účtárny. Odpovědnou osobou je hlavní účetní (vedoucí úseku účtárny), která při řešení některých problémů využívá spolupráce s externím daňovým poradcem. Hlavní účetní je nadřízenou pracovnicí třem fakturantkám. Kompetence fakturantek při fakturaci zakázek je rovnoměrně rozdělena dle jednotlivých oblastí výroby a jejich vytížení. Za údržbu strojů a zařízení jsou odpovědní jednotliví vedoucí výrobních sekcí. Odpovědnost za personalistiku a motivaci zaměstnanců mají ve své kompetenci jednatelé. Rovněž jsou odpovědni za externí zajištění vzdělávání zaměstnanců a IT služby. Rozhodnutí o zajištění některých činností externími pracovníky lze považovat za výhodné. 35

Tabulka 7: Podpůrné procesy proces zúčastněné útvary celková zodpovědnost ekonomika a finance úsek účtárny vedoucí účtárny údržba strojů a zařízení všechny výrobní sekce vedoucí všech výrobních sekcí (hlavní mistři) personalistika management jednatelé motivace zaměstnanců, vytváření prostředí pobízejícího k zapojování a rozvoji pracovníků management jednatelé vzdělávání zaměstnanců zajištěno externě jednatelé IT služby zajištěno externě jednatelé Pramen: Interní zdroje SALU Systems, s.r.o. Průběh realizace výrobních zakázek je organizován následovně. Po obdržení objednávky v objednávacím systému je obchodním ředitelem ve vnitropodnikovém zakázkovém systému založena, rozplánována a schválena zakázka. Vedoucí výrobního úseku rozdělí objednanou práci mezi jednotlivé výrobní sekce podle specializace. Detailně je práce rozplánována v zakázkovém systém intranetu. Ve fázi realizace zakázky kontrolují kvalitu výroby vedoucí jednotlivých sekcí, ve kterých je produkt vyráběn. Po dokončení výroby, je vedoucím sekce proveden požadavek k fakturaci zakázky do zakázkového systému, kterou realizují fakturantky. Následuje logistický servis a předání dodávky. Poté je zakázka uzavřena. Schéma procesu realizace výrobní zakázky je znázorněno na následujícím obrázku (Obrázek 13). Z hlediska koordinace práce je proces realizací zakázek v podniku vystavěn efektivně, rovněž je pro kontrolu procesu výhodně využito informačních technologií. Obrázek 13: Proces realizace výrobní zakázky Pramen: Autorka 36