Česká zemědělská univerzita v Praze Provozně ekonomická fakulta Doktorská vědecká konference 7. února 2011 T T THINK TOGETHER Think Together 2011 Možnosti využití metody Balanced Scorecard pro měření a hodnocení jakosti informačních systémů Possibilities of using the Balanced Scorecard for measuring and evaluating the quality of information systems Michal Příbrský 236
Abstrakt Tento příspěvek je věnován problematice možného využití metody Balanced Scorecard pro měření a hodnocení jakosti informačních systémů. Tato metoda představuje strategický komplexní manažerský systém řízení výkonnosti organizace. Zaměření textu úzce souvisí s disertační prací autora. V rešeršní části je teoreticky prezentován princip metody Balanced Scorecard a vztah s řízením jakosti. V příspěvku jsou popsány návrhy možných způsobů použití tohoto manažerského systému. Klíčová slova Balanced scorecard, strategie, měření, jakost, informační systém Abstract This paper is dedicated to the issue of possible use of the Balanced Scorecard for measuring and evaluating the information systems quality. This method presents a comprehensive strategic management system performance management organization. The focus of the text is closely related to the dissertation author. In search of the theory presented by the principle of the Balanced Scorecard and relationship with quality management. The paper describes proposals for possible uses of the management system. Key Words Balanced Scorecard, strategy, measurement, quality, information system Úvod Tento příspěvek vznikl v přímé souvislosti s připravovanou disertační prácí autora, konkrétně s tou částí, která má analyzovat specifické implementace Balanced Scorecard (dále jen BSC, pozn. aut.) pro řízení podnikové informatiky. Zaměření disertační práce je hledání vztahu (vlivu) mezi jakostí informačního zabezpečení a hospodářským výsledkem podniku. Jedním z doporučení oponenta je zařadit do disertační práce téma analýzy BSC, posouzení vhodnosti tohoto nástroje pro řešení daného tématu. Cílem tohoto příspěvku je zjistit, jakým způsobem je obecně reflektována kvalita 1 v systému BSC a nastínit možné způsoby využití nástroje BSC pro měření a hodnocení jakosti informačních systémů. Systém BSC byl autorem zvolen záměrně, ze dvou hlavních důvodů: zkušenosti z praxe a rostoucí popularita nástroje v moderním informačním světě. Balanced Scorecard Nejprve je třeba charakterizovat systém BSC. Pro potřeby tohoto příspěvku bude popis velmi stručný, detailní analýzu je možné najít např. v [Kaplan, Norton 1996]. Jde o systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku. BSC zachovává tradiční finanční měřítka a doplňuje je o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti. Cíle a měřítka BSC vycházejí z vize a strategie podniku a sledují jeho výkonnost ze čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů, učení se a růstu. Tyto čtyři perspektivy pak tvoří rámec BSC. Dále jsou uvedeny charakteristiky BSC z některých dalších zdrojů. 1 Pojmy kvalita a jakost jsou autorem chápány jako synonyma. ISBN: 978-80-213-2169-4 237
Obrázek č. 1: Základní koncepce BSC. Zdroj [Kaplan, Norton 1996]. BSC je bezesporu jedním z nejpropracovanějších a nejznámějších přístupů v oblasti výkonnosti, který se orientuje nejen na samotnou problematiku měření výkonnosti, ale i na její zasazení do celého systému řízení firemní výkonnosti. Sledovány jsou takové parametry podniku, které toho vypovídají o výsledné výkonnosti mnohem více, než nabízí souhrnná hodnota rentability [Wagner 2009]. BSC metodou, jak převést misi a strategii do cílů a jejich metrik tak, aby komplexně postihovaly nejen oblast finančních výsledků podniku, ale i všechny základní oblasti předpokladů k dosažení těchto výsledků, a tedy předpokladů pro celkovou úspěšnost. Čistě z pohledu je širší, pojednává spíše o tom jak řídit, dílčí část se samozřejmě zabývá také tím, jak měřit [Učeň et al. 2001]. Metoda BSC je nástrojem k propojení strategie s podnikovými procesy. Procesy přispívají k dosažení podnikových cílů prostřednictvím organizační struktury, která definuje role a vztahy jednotlivých vykonavatelů procesů. Ekonomická struktura pak ukazuje ekonomický efekt jejich práce. Umožňuje vyčíslit velikost příspěvků jednotlivých vykonavatelů procesů k celkové výkonnosti firmy [Synek et al. 2006]. K jednotlivým perspektivám BSC jsou přiřazeny strategické cíle. K těmto cílům jsou pak přiřazeny klíčové ukazatele výkonnosti (KPI Key Performance Indicator). KPI je ukazatel (finanční i nefinanční), který měří plnění strategického cíle. V praxi vypadá BSC [BSC 2005] tak, že se definují: záměry, cíle a mezicíle nutné k uskutečnění podnikové mise a vize, měřítka a ukazatele výkonnosti jejich plnění, cílové nebo očekávané hodnoty pro definovaná měřítka a ukazatele výkonnosti, kroky a aktivity nutné k dosažení stanovených cílů, mezicílů a záměrů, a to pro každou z klíčových oblastí (finanční hodnoty, perspektiva zákazníka, podnikové procesy a inovace, učení se, flexibilita a růst). Především záměry, cíle a mezicíle se stanoví s ohledem na každou z klíčových oblastí BSC. Čtyři výše uvedené aspekty systému se stanoví na začátku sledovaného období. Součástí počátečního nadefinování je i určení rolí a zodpovědnosti lidského kapitálu. Na konci období se pak plnění programu a úspěšnost jednotlivých částí systému BSC i celku hodnotí. Think Together 2011 Dostupné z: http://www.thinktogether.cz/
Jakost informačního systému Měření a hodnocení jakosti informačního systému je věnována publikace [Vaníček 2004]. Kvalita jakéhokoliv produktu je definována jako souhrn jeho vnitřních vlastností směřujících k zabezpečení požadavků všech zúčastněných stran na produkt. Tyto požadavky by měly vycházet ze skutečných potřeb všech účastníků, především pak uživatelů produktu. Pro objektivní hodnocení jakosti je důležitá úloha normalizace a měření. Měřením se obvykle rozumí dle popis studovaných skutečností čísly. Pro další posouzení použití metody BSC je nezbytné uvést postup hodnocení jakosti informačního systému. Hodnocení je třeba [Vaníček 2004] provést systematicky, podle předem popsaného a schváleného plánu. Sestává z několika kroků, z nichž žádný nelze vynechat. V případě, že ten, kdo hodnocení vyžaduje, není totožný s tím, kdo je provádí, je třeba výsledky každé z následujících etap odsouhlasit mezi objednavatelem a realizátorem hodnocení. Kroky hodnocení jakosti jsou: Stanovení požadavků na jakost. Specifikace a plán hodnocení jakosti. Vytvoření a odsouhlasení plánu hodnocení. Vlastní hodnocení. Posouzení výsledků. Kvalita a Balanced Scorecard Kvalita je zahrnuta v zákaznické perspektivě BSC jako jeden z faktorů hybné síly spokojenosti zákazníka. Je chápána dnes jako konkurenční nezbytnost, používaná měřítka kvality vyráběných produktů jsou výskyt zmetků, reklamace, využití záruční doby a požadavky na opravy u zákazníka, dodržování stanovených lhůt. V perspektivě interních podnikových procesů je zahrnuto měření času, jakosti a nákladů. Měření doby trvání procesu je v použitém zdroji vymezeno z pohledu zákazníka jako doba realizace od okamžiku odeslání objednávky do okamžiku dodávky požadovaného výrobku nebo služby. Rovněž je z tohoto pohledu hodnocena spolehlivá doba realizace, která je měřena dodáním na čas. Doba cyklu nebo průchodu může být měřena různými způsoby. Výběr počátečního a konečného bodu je dán zaměřením provozního procesu, u kterého se požaduje zkrácení doby cyklu. Příkladem může být žádost o bankovní úvěr od podání žádosti na pobočce do převodu peněžních prostředků na účet klienta. Je častým jevem, že doba zpracování je minimální v porovnání s dobou průchodu. Používaný měřicí systém je efektivnost výrobního cyklu, který lze použít jak pro výrobní operace, tak pro společnosti poskytující služby. Efektivnost výrobního cyklu je určena poměrem mezi dobou zpracování a dobou průchodu. U ideálního procesu se doba zpracování a doba průchodu rovná. Téměř všechny podniky mají, nebo zavádějí programy pro řízení jakosti. Existuje mnoho způsobů měření kvality procesu pomocí BSC, například počet průchodů v prvním kole výrobního cyklu, míra závad, atd. V bankovnictví, obecně v oblasti služeb, je velmi významné sledovat nedostatky a chyby v interních procesech, které mohou ovlivňovat nejen náklady, ale hlavně spokojenost klienta. Sledují se ukazatele jako doba odezvy (= rychlost vyřízení požadavku), neprovedené operace, reklamace, apod. ISBN: 978-80-213-2169-4 239
Využití metody Balanced Scorecard Praktická zkušenost autora s BSC ukázala některé možnosti využití, které budou popsány v této kapitole. Ukázalo se, že pomocí BSC lze měřit kvalitu procesu (například proces poskytnutí spotřebitelského úvěru) v organizaci, ne však přímo jakost informačního systému, který je součástí konkrétního měřeného procesu, pokud jej chápeme jako podpůrný výrobní prostředek. Jedno z možných využití BSC dle autora je zjišťování chybějících informací a dat pro řízení a splnění strategického záměru. Příkladem takové implementace je, kdy se management rozhodne analyzovat propojení činností, lidí, cílů a finančních výsledků. Prakticky se provede mapování konkrétních aktivit zvolené části organizace, pomocí kterých mají být splněny určené cíle. Tyto cíle jsou vázány na výsledovku společnosti. Výstupem pro management může být zjištění, které informace chybí pro potřeby řízení, případně která data nebo moduly nejsou obsaženy v používaném informačním systému zkoumaných aktivit. Další možností použití metody BSC je řízení změn a úprav hodnoceného informačního systému. Příkladem může být situace, kdy management organizace obdrží od nezávislého hodnotitele relativně dobré výsledky hodnocení jakosti implementovaného informačního systému, pouze výstupy z hodnocení podle charakteristiky jakosti bezporuchovost [Vaníček 2004] nebyly pro management akceptovatelné. Následnou aktivitou vedení společnosti je stanovení strategického cíle snížení poruchovosti (počtu poruch za časovou jednotku) informačního systému, způsob měření, cílová hodnota a strategické aktivity pro splnění. Otevírá se tedy možnost pro vytvoření a využití specifické BSC. Otázkou k diskuzi samozřejmě zůstává, zda je metoda BSC pro oba navržené způsoby jejího použití vhodná, resp. zda pro tyto případy lze nalézt elegantnější a sofistikovanější způsoby řešení. Závěr V tomto příspěvku je charakterizován manažerský systém BSC a jeho vztah s řízením kvality. Dále je v krátkosti uveden postup hodnocení jakosti informačního systému. Autor se pokusil o návrh možností využít integrovaný systém vyvážených ukazatelů BSC pro hodnocení jakosti informačních systémů (IS). Metoda BSC je velmi vhodná pro měření výkonu a podnikových procesů, návrhy pro hodnocení jakosti IS je třeba dále rozpracovat a ověřit jejich relevantnost na více praktických případech. Strategické řízení organizace, která využívá BSC, si dnes téměř nelze představit bez využití moderních informačních technologií, bez kvalitního informačního systému. Ten umožňuje efektivní spolupráci manažerů, přenos informací, automatizovaný sběr dat a vyhodnocování sledovaných ukazatelů. BSC poskytuje managementu ucelený rámec převádějící strategii a vizi podniku do uceleného souboru měřítek výkonnosti. Systém BSC poskytuje cennou zpětnou vazbu o procesech organizace. Rovněž může identifikovat některá potenciální rizika. Think Together 2011 Dostupné z: http://www.thinktogether.cz/
LITERATURA Balanced ScoreCard (BSC). Available at http://www.financemanagement.cz (Accesed 2005). Horváth & Partner (Hrsg.) (2002): Balanced Scorecard v praxi. Profess Consulting s.r.o.; ISBN 80-7259-033-2. Kaplan R.S., Norton D.P. (1996): Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. Management Press, Praha, 2005; ISBN 80-7261-124-0. SYNEK, Miloslav a kol. (2006): Podniková ekonomika. 4. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2006; ISBN 80-7179-892-4. Učeň P. (2001): Metriky v informatice. Jak objektivně zjistit přínosy informačního systému. Grada Publishing, spol. s.r.o., Praha, 2001; ISBN 80-247-0080-8. Vaníček J. (2004): Měření a hodnocení jakosti informačních systémů. Česká zemědělská univerzita v Praze, Provozně ekonomická fakulta; ISBN 80-213-1206-8. Wagner J. (2009): Měření výkonnosti. Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. Grada Publishing, a.s., Praha, 2009; ISBN 978-80-247-2924-4. ISBN: 978-80-213-2169-4 241