ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ PERSONÁLNÍ AGENTURY

Univerzita Palackéh v Olmuci Filzfická fakulta Katedra scilgie a andraggiky ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ PERSONÁLNÍ AGENTURY EMPLOYEE DEVELOPMENT WITHIN THE RECRUITMENT AGENCY Magisterská diplmvá práce Naďa Prchalvá Veducí magisterské diplmvé práce: dc. Mgr. Ing. Karel Chadt, CSc. Olmuc 2011

Prhlašuji, že jsem tut závěrečnu magistersku práci vypracvala samstatně a uvedla v ní veškeru literaturu a statní zdrje, které jsem pužila. V Praze dne 31. 3. 2011... Naďa Prchalvá

Obsah ÚVOD... 6 1 ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ... 8 1.1 VÝZNAM A CÍLE VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ... 8 1.2 FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ... 11 1.2.1 SYSTÉM FIREMNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ... 12 1.2.2 FUNKCE VZDĚLÁVÁNÍ... 13 1.2.3 FORMOVÁNÍ PRACOVNÍCH SCHOPNOSTÍ... 15 1.3 CYKLUS VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ... 18 1.3.1 IDENTIFIKACE VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB... 18 1.3.2 PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ NEBO-LI DESIGNOVÁNÍ VZDĚLÁVACÍ AKTIVITY... 20 1.3.3 REALIZACE VZDĚLÁVÁNÍ... 26 1.3.4 HODNOCENÍ EFEKTIVITY NEBO-LI ZPĚTNÁ VAZBA... 27 1.4 FORMY A METODY VZDĚLÁVÁNÍ... 29 1.5 PŘÍNOS FIREMNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ... 32 1.6 CO DĚLAT, ABY BYLO VZDĚLÁVÁNÍ VE FIRMĚ EFEKTIVNÍ?... 34 2 DNEŠNÍ SITUACE VE FIREMNÍM VZDĚLÁVÁNÍ... 35 2.1 DNEŠNÍ TRENDY VE FIREMNÍM VZDĚLÁVÁNÍ... 36 2.2 PRŮZKUM VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE VE FIRMÁCH V ČR... 37 3 PERSONÁLNÍ AGENTURY JEJICH FUNKCE... 40 3.1 PERSONÁLNÍ AGENTURY A ZAMĚSTNAVATELÉ... 40 3.2 PERSONÁLNÍ AGENTURY A UCHAZEČI O ZAMĚSTNÁNÍ... 40 3.3 JAKÉ SLUŽBY NABÍZEJÍ PERSONÁLNÍ AGENTURY?... 41 3.4 VÝHODY A NEVÝHODY VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ PROSTŘEDNICTVÍM AGENTURY... 42 4 VÝBĚROVÝ POHOVOR... 45 4.1 CÍLE VÝBĚROVÉHO POHOVORU... 45 4.2 VÝHODY A NEVÝHODY POHOVORŮ... 46 4.2.1 VÝHODY POHOVORŮ... 47 4.2.2 NEVÝHODY POHOVORŮ... 47 4.2.3 ELIMINACE NEVÝHOD... 48 4.3 NÁROKY NA TAZATELE... 48 4.3.1 DOVEDNOSTI POTŘEBNÉ K VEDENÍ POHOVORU... 49 4.3.2 TECHNIKA VEDENÍ POHOVORU... 53 4.3.3 OBVYKLÉ CHYBY TAZATELŮ... 54

4.4 JAKÝ MUSÍ BÝT EFEKTIVNÍ POHOVOR?... 57 5 ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ PERSONÁLNÍ AGENTURY R.I.C.S.... 59 5.1 PŘEDSTAVENÍ FIRMY R.I.C.S... 59 5.1.1 PROČ VYUŽÍVAT SLUŽEB R.I.C.S.?... 59 5.1.2 TÝM R.I.C.S... 60 5.1.3 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA R.I.C.S.... 60 5.1.4 JEDNOTLIVÉ SEKCE R.I.C.S... 62 5.1.5 RECRUITMENT CONSULTANT - POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA... 63 5.2 VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ KONZULTANTŮ V R.I.C.S.... 64 5.2.1 ORIENTACE A ADAPTACE NOVÝCH PRACOVNÍKŮ V R.I.C.S.... 64 5.2.2 TRAINING NEBO-LI ŠKOLENÍ KONZULTANTŮ V R.I.C.S.... 65 5.3 VÝBĚROVÉ POHOVORY V R.I.C.S... 66 5.3.1 DVOUFÁZOVÉ POHOVORY V R.I.C.S.... 66 5.3.2 ZÁKLADNÍ POSTUP POHOVORU S KANDIDÁTEM V R.I.C.S... 67 5.3.3 PRŮZKUM JAK VEDOU POHOVORY V R.I.C.S... 68 5.3.4 VÝSLEDKY PRŮZKUMU O VEDENÍ POHOVORŮ V R.I.C.S... 69 5.3.5 VZDĚLÁVACÍ POTŘEBY KONZULTANTŮ... 70 5.4 KOMPETENČNÍ MODEL PRO R.I.C.S.... 73 5.4.1 KOMPETENČNÍ MODEL JEHO VÝHODY A VÝZNAM... 73 5.4.2 NÁVRH KOMPETENČNÍHO MODELU PRO KONZULTANTA R.I.C.S.... 73 5.5 IDENTIFIKACE NEDOSTATKŮ V SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ V R.I.C.S. A NÁVRH OPTIMALIZACE... 84 5.5.1 PLÁN INDIVIDUÁLNÍHO ROZVOJE... 84 5.5.2 KOMPETENČNÍ MODEL... 84 5.5.3 IDENTIFIKACE VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB... 85 5.5.4 VYHODNOCOVÁNÍ VZDĚLÁVACÍCH AKCÍ A ŠKOLENÍ... 85 ZÁVĚR... 87 SEZNAM LITERATURY A OSTATNÍCH ZDROJŮ... 89 PŘÍLOHY... 93

Seznam brázků a grafů OBRÁZEK Č. 1: VZTAH UČENÍ, ROZVOJE A VZDĚLÁVÁNÍ... 10 OBRÁZEK Č. 2: VÝVOJ FIREMNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ ŠKODA AUTO A.S.... 36 GRAF Č. 1: PŘÍSTUP MALÝCH PODNIKŮ KE VZDĚLÁVÁNÍ... 37 GRAF Č. 2: PŘÍSTUP STŘEDNÍCH PODNIKŮ KE VZDĚLÁVÁNÍ... 38 GRAF Č. 3: PŘEKÁŽKY VE VZDĚLÁVÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ... 38 GRAF Č. 4: DALŠÍ ODBORNÉ VZDĚLÁVÁNÍ V PODNICÍCH... 39 GRAF Č. 5: DALŠÍ ODBORNÉ VZDĚLÁVÁNÍ V PODNICÍCH DLE POČTU ZAMĚSTNANCŮ... 39 OBRÁZEK Č. 3: ORGANIZAČNÍ SCHÉMA MEZINÁRODNÍ SPOLEČNOSTI R.I.C.S... 61 OBRÁZEK Č. 4: POSTUP PRÁCE NA PROJEKTU AZ PROCES... 65 OBRÁZEK Č. 5: KOMPETENČNÍ MODEL VIZUALIZACE... 80

Úvd Mtt: Investice d vědění nesu nejvyšší úrk. Benjamin Franklin An, investice d vzdělávání se vždy vyplatí, ať už se jedná výdaje jedntlivce samtnéh či náklady firmy na vzdělávaní a rzvj svých zaměstnanců. Čím vyšší je kvalita a kvalifikace zaměstnanců, tím vyšší je i celkvá kvalita a knkurenceschpnst firmy. Žijeme ve světě neustálých změn, kde se zejména technika a infrmační a kmunikační technlgie vyvíjejí velice rychlým tempem a t si žádá nvé a stále další vzdělávání zaměstnanců a jejich schpnst přizpůsbvat se. Časy, kdy vzdělávání knčil přípravu na pvlání, dávn pminuly. Učení se stal celživtním prcesem a velku rli dnes v blasti dalšíh vzdělávání dspělých sehrávají právě zaměstnavatelé. Každá firma, která chce v dnešní dbě bstát, musí zaměstnávat flexibilní zaměstnance, kteří jsu chtní dále se učit. Vzdělávání a rzvj však není úklem puze zaměstnavatelů, ale i sami zaměstnanci by se měli vzdělávat a dále prhlubvat své znalsti a dvednsti, aby bstáli na trhu práce. Dvednsti a znalsti jsu nyní cenným kapitálem, jak pr knkrétníh jedince, tak pr firmu, která h zaměstnává. Cílem mé diplmvé práce je návrh ptimalizace rzvje zaměstnanců, knkrétně knzultantů v persnální agentuře R.I.C.S. Nejdříve bude prvedena analýza a deskripce stávajícíh stavu dbrné úrvně knzultantů a jejich sučasnéh způsbu vzdělávání a rzvje na základě výzkumu. Pté bude následvat návrh ptimalizace systému vzdělávání těcht zaměstnanců na základě prstudvání dstupné dbrné literatury rzvji a vzdělávání pracvníků a taktéž vedení phvrů, cž je stěžejní náplní práce knzultantů. Objektem zkumání tét práce jsu knzultanti persnální agentury, kteří vedu phvry s uchazeči práci a vybírají vhdné kandidáty pr vlné pracvní pzice. Předmětem zkumání jsu jejich schpnsti, dvednsti, kvalifikace a kmpetence, jejich pracvní náplň, úkly 6

a zejména jejich rzvj a vzdělávání. Základní metdy a techniky, kterých bude využit jsu analýza dkumentů, pzrvání (pzrvací arch), dtazník a rzhvry. V první kapitle vysvětluji, jaký význam má vzdělávání a rzvj zaměstnanců, jaké jsu jeh cíle a jaký je jeh celkvý příns pr firmu. Pdrbněji ppisuji cyklus vzdělávání zaměstnanců a zejména jedntlivé krky plánvání vzdělávání. Dále se věnuji frmám a metdám vzdělávání. Tat kapitla je uknčená dpručeními dbrníků, c dělat, aby byl vzdělávání ve firmě pravdu efektivní. Ve druhé kapitle se věnuji sučasným trendům ve vzdělávání a také jsem d tét části zahrnula výsledky průzkumu vzdělávání a rzvje v českých firmách. Následující třetí kapitla pjednává persnálních agenturách, tm jak fungují a jaké služby nabízejí, včetně výhd a nevýhd výběru zaměstnanců tímt způsbem. Ve čtvrté kapitle shrnuji infrmace vedení výběrvých phvrů, cž je jedna z nejpužívanějších metd výběru, rvněž využívána persnálními agenturami. Zabývám se zde tím, jak by měl efektivní phvr správně prbíhat. Pátá a pslední kapitla je rzvji zaměstnanců v persnální agentuře R.I.C.S. P představení tét agentury se věnuji deskripci a analýze vzdělávání a rzvje v tét splečnsti. Dále ppisuji vedení phvrů, které je dplněné výzkumem na základě mnu navržené metdiky hdncení výběrvéh phvru. Jelikž předmětem méh setření byly i kmpetence knzultantů, rzhdla jsem se navrhnut kmpetenční mdel pr knzultanty, který může být účinným prstředkem nejen pr jejich efektivní vzdělávání a rzvj, ale i pr jejich hdncení či výběr nvých knzultantů. Tat kapitla je uknčena identifikváním nedstatků v blasti vzdělávání a rzvje ve firmě R.I.C.S. a rvněž mými dpručeními na jejich zlepšení. V tét magisterské diplmvé práci budu užívat synnymně stejně tak jak Bartňkvá (2010, s.11) termíny pracvník a zaměstnanec, taktéž termín firma, rganizace, pdnik, instituce či splečnst budu užívány jak synnymum. Rvněž termíny pdnikvé vzdělávání a firemní vzdělávání budu pužívány v témže významu. 7

1 Rzvj zaměstnanců Kvalifikace, znalsti, vědmsti, vzdělávání se stávají výrbní silu. Práce s lidskými zdrji, které má pdnik k dispzici jsu předpkladem jeh efektivnsti. Prt mají pdniky zájem kvalifikvané pracvníky, prt vynakládají vyské prstředky na jejich další vzdělávání, na jejich další prfesní růst. (Palán, 2007, s. 37) 1.1 Význam a cíle vzdělávání a rzvje zaměstnanců Rzvj zaměstnanců spčívá v pskytvání příležitstí k učení, rzvji a dbrnému vzdělávání za účelem zlepšení výknu jedince, týmu i celé rganizace. Rzvj pracvníků je vlastně na pdnik a pdnikání rientvaný přístup k rzvji lidí dpvídající určité strategii. (Armstrng, 2005, s. 466) Vzděláváním a vytvářením pdmínek pr vzdělávání svých pracvníků zaměstnavatel pzitivně vlivňuje jejich mtivaci, spkjenst se zaměstnavatelem, vazbu na rganizaci apd., nehledě na t, že si frmuje pracvní sílu v pdbě přizpůsbené pracvním úklům a zvyšuje atraktivitu zaměstnání v rganizaci. (Kubek, 2007, s. 357) Základním cílem systému pdnikvéh vzdělávání není a neměl by být puhý rzvj či změna způsbilstí ve smyslu svjvání si nvých znalstí a dvednstí, ale zejména dsažení změn v myšlení, cítění a chvání pracvníků, které jsu rzhdující pr další rzvj a udržení knkurenceschpnsti firmy. Nvě svjené znalsti, dvednsti, pracvní návyky a pstje pracvníků jsu prstředkem a sučasně i pdmínku úspěchu zavádění jakékliv rganizační změny. (Tureckivá, 2004, s. 92) Strategický rzvj lidských zdrjů je zaměřen na zvyšvání schpnstí lidí v suladu s přesvědčením, že lidské zdrje firmy jsu hlavním zdrjem knkurenční výhdy. Tudíž se týká rzvje intelektuálníh kapitálu pžadvanéh rganizací a rvněž zabezpečvání th, že bude mít 8

rganizace tu správnu kvalitu lidí k uspkjvání svých ptřeb a t jak sučasných tak i buducích. (Armstrng, 2005, s. 467) Výhdy výcviku a rzvje zaměstnanců je mžné vypčítat, dbře vyšklení zaměstnanci mhu udělat více práce, dělají při práci méně chyb, ptřebují menší míru kntrly, mají vyšší pracvní mrálku a vykazují menší míru únavy, výcvik tedy vede ke zvýšení pracvníh výknu. (Belcurt, Wright, 1998, s. 14) Palán (2002, s. 184 185) definuje rzvj jak: 1. Ve vzdělávání dspělých ve smyslu: dbrná příprava a rzvj. Připravuje jedince na zvládnutí jeh buducích šancí bez hledu na jeh sučasné zařazení ve splečenské dělbě práce. 2. V rámci pdnikvéh vzdělávání: investice d buducnsti a také příspěvek k seberealizaci pracvníka. Je sučástí plánvaní kariéry, kariérvé dráhy. Dle Armstrnga (2005, s. 468) mezi klíčvé slžky rzvje lidských zdrjů patří: učení se permanentní změna v chvání, ke které dchází v důsledku praxe a zkušenstí (Bass, Vaughan, 1967); vzdělávání rzvj znalstí, hdnt a vědmstí ptřebných převážně becně ve všech blastech živta, než aby šl znalsti a dvednsti vztahující se ke knkrétním blastem pracvní činnsti; rzvj růst či realizace sbních schpnstí a ptenciálu pmcí nabízejících se vzdělávacích akcí a praxe; dbrné vzdělávání (výcvik) plánvané a systematické utváření chvání prstřednictvím příležitstí k učení, vzdělávacích akcí, prgramů či instrukcí, které pracvníkům umžňují dsáhnut takvé úrvně znalstí, dvednstí a schpnstí, aby mhli svu práci vyknávat efektivně. 9

Hrník (2007, s. 30) vysvětluje rzdíl mezi učením (se), rzvjem a vzděláváním takt: učení (se) prces změny zahrnující nvé vědění i nvé knání, učíme se nejen rganizvaně, ale i spntánně - aniž si t třeba uvědmujeme; učení je pjem, který zahrnuje více než rzvj a vzdělávání, z tht důvdu hvříme například učící se, nikli vzdělávající rganizaci, i když nemál uživatelů si pd učící se rganizací představuje vetší kncentraci vzdělávání; rzvj dsažení žáducích změn pmcí učení (se); rzvj bsahuje záměr, který je pdstatnu částí hraničených (diskrétních) i nehraničených (difúzních) rzvjvých prgramů; vzdělávání jeden ze způsbů učení (se), je t rganizvaný a institucinalizvaný způsb učení; vzdělávací aktivity jsu hraničené (diskrétní) mají tedy svůj začátek i knec; při kncipvání vzdělávání ve firmě pstupujeme systematicky. Obrázek č. 1: Vztah učení, rzvje a vzdělávání (Hrník, 2007, s. 31, upraven) Cílem firemníh vzdělávání není puze předávání pznatků, ale i vytváření pdmínek pr seberealizaci pracvníků jak nejúčinnějšíh mtivačníh nástrje, sučasně dchází ke sjedncvání sbních a pdnikvých cílů. (Palán, 2002, s. 157) 10

1.2 Firemní vzdělávání V úvdu tét pdkapitly bude nejdříve pmcí něklika zjedndušených definic vysvětlen, c je vlastně firemní vzdělávání, jedná se tedy (Bartňkvá, 2010, s.11): vzdělávání zaměstnanců ve firmě; bsahuje pvinné a kvalifikační vzdělávání zaměstnanců; bsahuje zvyšvání, získávání, prhlubvání a udržvání kvalifikace zaměstnance; představuje část prfesníh vzdělávání; je sučástí systému frmvání pracvních schpnstí člvěka; bsahuje rzvj kmpetencí zaměstnanců; je nalézání a pté dstraňvání rzdílu mezí tím, c je, a tím, c je žáducí. Firemní (pdnikvé) vzdělávání je prces rganizvaný pdnikem, bsahuje jak vzdělávání v pdniku, tak i vzdělávání mim pdnik neb vzdělávání přím na pracvišti. Je t systematický prces změny pracvníh chvání, úrvně znalstí a dvednstí, zahrnující taktéž i mtivaci zaměstnanců. Prstřednictvím vzdělávání se snižuje rzdíl mezi charakteristiku zaměstnanců - jejich subjektivní kvalifikací a pžadavky na ně kladenými firmu - kvalifikací bjektivní, tedy kvalifikvanstí práce. (Palán, 2002, s. 157) Z hlediska systému dalšíh prfesníh vzdělávání, kam vzdělávání ve firmách patří především, rzlišujeme tyt druhy vzdělávání (Palán, 2010): kvalifikační, rekvalifikační, nrmativní. Nrmativní vzdělávaní má bligatrní charakter, je dán záknem či jinu nrmu, firmy tedy něm nerzhdují. Jedná se vzdělávání, které se dělat musí, a pdnikvá zkušenst říká, že je dbré tut 11

pvinnst plnit. Všechn statní vzdělávání se tedy "nemusí" a funguje na libvůli či svícensti, neb lépe řečen przíravsti managementu firmy. (Palán, 2010) 1.2.1 Systém firemníh vzdělávání Systém vzdělávání zaměstnanců ve firmě je pakující se cyklus vycházející ze zásad firemní vzdělávací plitiky, který musí být v suladu s cíly firemní strategie vzdělávání a pírat se rganizační a institucinální předpklady vzdělávání. (Vdák, Kucharčíkvá, 2007, s. 65) V rámci systému firemníh vzdělávání se uskutečňují dva druhy vzdělávacích aktivit (Tureckivá, 2004, s. 96): tréninkvé výcviky a šklení; rzvjvé kurzy neb prgramy. Trénink = vzdělávací aktivita zaměřená na získávání specifických znalstí a dvednstí aktuálně nezbytných pr kmpetentní výkn, jedná se vlastně dplnění chybějících znalstí a dvednstí, které by měl zárveň vést ke změnám v pracvních návycích a chvání. (Tureckivá, 2004, s. 96) Rzvj pracvníků = vzdělávací aktivity zaměřené na buducí ptřeby firmy a přispívající k seberealizaci pracvníků (plánvání a řízení kariéry); většinu s týká jen vybraných skupin zaměstnanců sučasní manažeři, specialisté s vyským rzvjvým ptenciálem, specifická skupina talentů (buducí manažeři a specialisté) a klíčvý pracvníci (vysce výknní pracvníci, strategicky významné prfese pr firmu). (Tureckivá, 2004, s. 96-97) Knečný výsledek výcviku musí být měřitelný i viditelný. Prces definvání th, c má být naučen, začíná tím, že někd v rganizaci zjistí prblém a neb nějaký nedstatek. Frmální analýza ptřeb vede k identifikaci specifických nedstatků výknu neb příležitstí pr zlepšení výknu. Pmcí těcht údajů může pracvník rzvje lidských zdrjů specifikvat chvání, které se má změnit. (Belcurt, Wright, 1998, s. 61) 12

Systematické vzdělávání ve firmě je zalžen na jednduchém čtyřfázvém mdelu (Armstrng, 2005, s. 496): definvání ptřeb vzdělávání; rzhdnutí druhu vzdělávání, kterým je mžné uspkjit definvané ptřeby; plánvání a realizace vzdělávání se zkušenými a šklenými vzdělavateli; mnitrvání a vyhdncení vzdělávání, aby se zjistila jeh efektivnst. 1.2.2 Funkce vzdělávání Vzdělávání v rganizaci má dva cíle, tedy vlastně základní funkce (Hrník, 2007, s. 127): rzvj způsbilstí všeh druhu (cmpetence i cmpetency), zvýšení krátkdbé a dluhdbé výknnsti. Cmpetence = směřvání k frmulaci standardů práce, jsu v nich frmulvány kvalifikační předpklady, bez kterých je výkn práce v dané funkci nestandardní; standardy zpravidla nabývají dvjí míry minimální a ptimální, důraz je kladen na jasnu definici minimální úrvně; někdy jsu nazývány dbrnými či prvzními způsbilstmi neb jak minimální kvalifikační pžadavky; jejich přesná frmulace je pdkladem pr kncipvání dbrnéh rzvje a vzdělávání; je jasné, c je správná dpvěď, jak se má c správně dělat. (Hrník, 2007, s. 62) Cmpetency = způsbilsti, tedy způsby, jimiž dsahujeme výknu; jsu pzrvatelné; je zde vždy více správných dpvědí, více mžnstí vyjádření a prjevení dané kmpetence, prjev jedné a téže kmpetence se může vyznačvat širší škálu, přest je nutné je kncipvat tak, aby byly měřitelné. (Hrník, 2007 s. 63) 13

Dalšími funkcemi vzdělávání jsu (Hrník, 2007, s. 127): rientační a adaptační; integrační; kvalifikační; specializační invační a změnvá, mtivační. Firemní vzdělávání zahrnuje (Palán, 2002, s. 157): a) vzdělávání v rámci adaptačníh prcesu a přípravu pracvníků k pracvní činnsti; b) prhlubvání kvalifikace; c) zvyšvání kvalifikace; d) rekvalifikace; e) vzdělávání manažerů. Prvázanst vzdělávání pracvníků s statními persnálními činnstmi je značná. Vzdělávání pracvníků patří v sučasné dbě k nejdůležitějším persnálním činnstem a mnh autrů jí dknce pvažuje za vůbec nejdůležitější (Kubek, 2007, s. 279). Pdnikvé vzdělávání má velmi silné vazby s těmit persnálními činnstmi (Kubek, 2007, s. 279 281): má bustranně významný vztah s vytvářením a analýzu pracvních míst (pdklad pr rzpznání vzdělávacích ptřeb, vytváření a redesign pracvních míst); řeší prblémy spjené s persnálním plánváním (pkrytí ptřeby z vlastních zdrjů, plánvání získávání, výběru a rzvje pracvníků); 14

pmáhá při získávání a výběru pracvníků (větší atraktivita pdniku, mžnst dvzdělat nekvalifikvanu pracvní sílu); hdncení (lepší pracvní výkn, pdklad pr účast ve vzdělávacích prgramech; dměňvání (vyšší výdělky, mtivace k rzvji); ulehčuje rzmísťvání; dráží se v blasti mezilidských a pracvních vztahů (přispívá k sciálnímu smíru, dbré vztahy s dbry); a v nepslední řadě je výrazem péče pracvníky (vyšší uspkjení z práce, zttžňvání pdnikvých a sbních cílů, akcelerace persnálníh a sciálníh rzvje zprstředkvaně zlepšení pracvníh výknu a klimatu ve firmě). 1.2.3 Frmvání pracvních schpnstí Hlavním úklem pdnikvéh vzdělávání pracvníků je prhlubvání pracvních schpnstí, jedná se v pdstatě přizpůsbvaní pracvních schpnstí zaměstnanců měnícím se pžadavkům pracvníh místa (flexibilita v rámci pracvníh místa či lngitudinální/pdélná flexibilita). Důležité je i rzšiřvání pracvních schpnstí, tedy zvyšvání pužitelnsti pracvníků, tak aby částečně zvládali znalsti a dvednsti ptřebné k vyknávání dalších, jiných pracvních míst (transverzální/příčná flexibilita). Frmvání pracvních schpnstí v dnešní dbě překračuje hranice puhé kvalifikace a stále více zahrnuje i frmvání sciálních vlastnstí, frmvání sbnsti pracvníka, tedy vlastnstí vlivňujících zejména mezilidské vztahy, vědmí, chvání a mtivaci. (Kubek, 2007, s. 253-254) Je nutné rzlišvat (Kubek, 2007, s. 254): 1. frmvání pracvních schpnstí člvěka 2. a frmvání pracvních schpnstí pracvníka. 15

ad 1. jedná se frmvání schpnstí člvěka v becném slva smyslu, v průběhu celéh živta, bez hledu na t, kde, kdy a z čí iniciativy se uskutečňuje. ad 2. jedná se frmvání pracvních schpnstí pracvníka v knkrétní firmě, jedná se aktivitu suvisející s prací zaměstnance či firmy, jde aktivitu rganizvanu, pdprvanu či umžňvanu zaměstnavatelem, je sučástí frmvání pracvních schpnstí člvěka. V systému frmvání pracvních schpnstí člvěka se většinu rzlišují 3 blasti (Kubek, 2007, s. 254 255): blast všebecnéh vzdělávání, blast dbrnéh vzdělávání (kvalifikace, dbrná/prfesní příprava), blast rzvje (dalšíh vzdělávání, rzšiřvání kvalifikace). Oblast všebecnéh vzdělávání V tét blasti se frmují (Kubek, 2007, s. 255): základní a všebecné znalsti a dvednsti umžňující člvěku žít ve splečnsti; v návaznsti na ně získávat a rzvíjet specializvané pracvní schpnsti a další vlastnsti; Oblast všebecnéh vzdělávání je rientvána převážně na sciální rzvj jedince a na jeh sbnst. Neuplatňuje se zde aktivita firem či rganizací, je t blast řízená a kntrlvaná státem (Kubek, 2007, s. 255). Oblast kvalifikace Pužívá se též výraz blast frmvání kvalifikace či blast dbrné/prfesní přípravy, v zahraničí se vžil značení training (v širším slva smyslu). V tét blasti se uskutečňuje prces přípravy na pvlání, frmvání specifických znalstí a dvednstí, které jsu rientvané na 16

určité zaměstnání a rvněž jejich aktualizace neb přizpůsbvání měnícím se pžadavkům pracvníh místa. (Kubek, 2007, s. 255 256). Tat blast je zaměřena na zaměstnání (Kubek, 2007, s. 256): a zahrnuje tyt činnsti základní příprava na pvlání; rientace; dšklvání neb-li prhlubvání kvalifikace či training (v užším slva smyslu); přešklvání neb-li rekvalifikace či retraining. Oblast rzvje Tat blast je zaměřena na získání širší palety znalstí a dvednstí nad rámec těch, které jsu nezbytně nutné pr vyknávání stávajícíh zaměstnání, hraje zde významné míst i frmvání sbnsti jedince. Rzvj je zaměřen více na kariéru zaměstnance než na práci, kteru mmentálně vyknává, frmuje spíše jeh pracvní ptenciál namíst kvalifikace a vytváří tak z pracvníka adaptabilní pracvní zdrj. Zárveň frmuje sbnst pracvníka tak, aby lépe přispíval k plnění celpdnikvých cílů a ke zkvalitňvání mezilidských vztahů na pracvišti. Pkud se jedná rzvj inicivaný firmu či rganizací, hvříme rzvji pracvníků (Kubek, 2007, s. 257). Rzvj lidských zdrjů tent výraz se v persnální práci bjevil pměrně nedávn, nelze h však zaměňvat s výše zmíněným rzvjem pracvníků, prtže představuje nvý phled a nvu kncepci vzdělávání a rzvje v rganizaci. Obvyklé vzdělávací a rzvjvé aktivity značvané jak rzvj a vzdělávání pracvníků byly zaměřeny na jedntlivé pracvníky a frmvání jejich pracvních schpnstí a sbnsti, aby byli v rganizaci zaměstnavatelní, efektivně vyknávali svu práci a přizpůsbvali se měnícím pracvním pdmínkám, byly tedy rientvané na sbní rzvj. Rzvj lidských zdrjů je však rientván na rzvj pracvní schpnsti rganizace jak celku a na rzvj pracvní schpnsti 17

týmů, na budvání ptřebné a dynamické struktury znalstí a dvednstí ve firmě, aby se dsáhl zvýšení efektivnsti celé rganizace a také výknnsti jedntlivých týmů. (Kubek, 2007, s. 257 258) 1.3 Cyklus vzdělávání zaměstnanců Cyklus vzdělávání pracvníků ve firmě má čtyři fáze (Hrník, 2007, s. 133): identifikace mezery, ptřeb a mžnstí, design vzdělávací aktivity, realizace vzdělávací aktivity, zpětná vazba. 1.3.1 Identifikace vzdělávacích ptřeb Identifikace vzdělávacích mezer a mžnstí vychází z analýzy vzdělávacích ptřeb ve třech úrvních (Tureckivá, 2004, s. 100): jedntlivec; tým; firma. V praxi se bvykle analyzují tyt tři skupiny údajů (Kubek, 2007, s. 262): údaje jedntlivých pracvnících, tedy údaje, které je mžné získat např. z persnální evidence, ze záznamů hdncení, vzdělávání, kvalifikaci a abslvvání vzdělávacích prgramů, z výsledků testů, ze záznamů phvrech s pracvníkem či různých průzkumů (zjišťují se pstje, názry jedntlivých pracvníků i jejich nadřízených; údaje týkající se jedntlivých pracvních míst a činnstí, tj. ppisy pracvních míst a jejich specifikace (pžadavky na pracvníky 18

a jejich pracvní schpnsti) a také infrmace stylu vedení, kultuře pracvních vztahů apd., jedná se v pdstatě jakusi inventuru pracvních úklů a ptřeby práce v rganizaci; údaje týkající se celé rganizace, tj. údaje struktuře rganizace, jejím výrbním prgramu, trhu, zdrjích (vybavení, finanční zdrje, lidské zdrje a jejich ptřeba), důležité jsu údaje pčtu, struktuře a pchybu zaměstnanců, využívání kvalifikace a pracvní dby, nemcnsti a pracvní úrazvsti. Analýza ptřeb vzdělávání v pdstatě spčívá ve shrmažďvání infrmací sučasném stavu znalstí, schpnstí a dvednstí pracvníků, výknnsti jedntlivců, týmu a pdniku a v prvnání zjištěných údajů s pžadvanu úrvní. (Vdák, Kucharčíkvá, 2007, s. 69) Mezi nejčastěji pužívané metdy zjišťvání vzdělávacích ptřeb patří (Tureckivá, 2004, s. 101): analýza dkumentů; dtazníkvá šetření (ankety a průzkumy); řízené rzhvry; kreativní wrkshpy; pzrvání (mnitring); hdncení výsledků výstupy z hdncení adaptačníh prcesu; výstupy z hdncení pracvníh výknu. Výsledkem fáze analýzy a identifikace vzdělávacích ptřeb je seznam vzdělávacích a dalších ptřeb zaměstnanců a návrh vzdělávacíh prgramu či jiné návrhy na řešení dalších zjištěných prblémů a ptřeb. Jedná se v pdstatě určení, kd a prč ptřebuje vzdělání. (Vdák, Kucharčíkvá, 2007, s. 79) 19

Vzdělávací ptřeby můžeme becně rzdělit na dva druhy (Buckley, Caple, 2004, cit. pdle Bartňkvá, 2010, s. 120): reaktivní výknnstní, je aktuální, když je na pracvišti zaznamenán náhlý pkles výknnsti neb prdukce, který byl způsben nedstatkem vzdělávání, tedy důvd ddělený d všech statních mžných důvdů zde se vlí spíše cesta výzkumu, ppřípadě terénníh šetření identifikace vzdělávacích ptřeb; praktivní vztahuje se k pdnikvé strategii firmy a persnálním plánům čekávaný technický vývj, výsledky vývje managementu, persnální změny, pdnikatelská plitika zde se vlí častěji cesta sestavvání subru kmpetencí, práce s dkumenty a tvrba kmpetenčníh mdelu. 1.3.2 Plán vzdělávání neb-li designvání vzdělávací aktivity P identifikaci vzdělávacích ptřeb následuje etapa plánvaní a přípravy realizace vzdělávacích akcí. Na pčátku jsu zpravidla stanveny pririty prcesu pdnikvéh vzdělávání, které suvisejí se strategií a plitiku vzdělávání a taktéž s celkvu firemní strategií. (Tureckivá, 2004, s. 101) Zejména je prjednáván a plánván (Tureckivá, 2004, s. 101 102): které vzdělávací ptřeby budu uspkjvány přednstně; které skupiny zaměstnanců budu vzdělávány přednstně; jaký typ vzdělávání bude využit; v jakém rzsahu a jakými způsby (frmami a metdami) bude vzdělávání realizván; jaké bude persnální, materiální a finanční zajištění vzdělávání. Takt vytvřená kncepce pdnikvéh vzdělávání je pdkladem pr přípravu prjektů vzdělávacích akcí a jejich následnu realizaci. (Tureckivá, 2004, s. 102) 20

Při designvání vzdělávací aktivity musíme vzít v úvahu pět důležitých elementů (Hrník, 2007, s. 146): kntext (splečnst, kultura, firma a její strategie), student (terie učení, styly učení atd.), lektr a interakce (didaktika, strategie a taktiky učení), téma, bsah a jeh struktura, prstředí (např. virtuální či utdrvé). Plán vzdělávacích aktivit musí akceptvat zjištěné vzdělávací ptřeby, sučasné pznatky vzdělávací terie, praktické zkušensti z plánvání a realizace pdbných akcí, všechny předvídatelné limitující bariéry. (Palán, 2002, s. 153) Plán vzdělávání bsahuje přehled veškerých vzdělávacích aktivit firmy určených k realizaci v určitém bdbí, vytváří se na základě identifikvaných rzdílů mezi pžadvanu a skutečnu výknnstí zaměstnanců, které lze dstranit vzděláváním, a v ideálním případě se d něj začleňují i všechny předvídatelné limitující bariéry. (Bartňkvá, 2010, s. 112) Výsledkem tét fáze je knkrétní plán vzdělávání. Správně vytvřený plán vzdělávání by měl dpvědět na následující tázky (Kubek, 2007, s. 265): jaké vzdělávání má být zabezpečen? bsah; kmu? jedntlivci, skupiny, zaměstnaní, pvlání, kategrie, kritéria výběru účastníků; jakým způsbem? při výknu práce, mim pracviště, metdy vzdělávání, didaktické pmůcky, učební texty, režim vzdělávání; kým? interní či externí vzdělavatelé, rganizace sama, vzdělávací instituce, rganizační zajištění; kdy termín, časvý plán; 21

kde? míst knání např. knkrétní rganizační jedntka firmy, firemní vzdělávací zařízení, prnajaté vzdělávací zařízení,, knkrétné veřejná či sukrmá vzdělávací instituce, zajištění ubytvání, stravy, dpravy aj.; za jaku cenu, s jakými náklady? rzpčet jak se budu hdntit výsledky vzdělávání a účinnst jedntlivých vzdělávacích prgramů? metdy hdncení, kd bude hdntit, kdy se bude hdntit. Předmět vzdělávacích prgramů Obsah prgramu dbrné přípravy se frmuje na základě dhadu ptřeb a stanvených cílů. Může být zaměřen na vyučvání knkrétních dvednstí, pskytvání ptřebných znalstí, aneb jen na snahu změnu pstje. Ať už je jeh bsah jakýkli, musí prgram plnit ptřeby rganizace a jeh účastníků. Nejsu-li plněny úkly rganizace, je t plýtvání zdrji. Účastníci musejí bsah přípravy pvažvat za dpvídající jejich ptřebám, prtže jinak nejsu mtivváni k tmu, aby se učili. (Werther, Davis, 1992, s. 277) Vzdělávání by měl zaměstnance psunut výše k získání nvých a zkvalitnění sučasných kmpetencí. Nejlepší je, když je vzdělávání šité na míru knkrétní firmě a jsu ve vzdělávání zhledněny specifika firmy i její zvláštní pžadavky. (Vdák, Kucharčíkvá, 2007, s. 81) Okruh vzdělávaných pracvníků Účastníci vzdělávacíh prgramu jsu bvykle navrženi svými nadřízenými. Jak uvádí Milkvich a Budreau (1993, s. 490), pracvníci jsu vybíráni na základě zkumání jejich individuálních charakteristik a jejich srvnání s tím, c pžaduje rganizace. Mezi bvykle zkumané charakteristiky patří výkn zaměstnance. Prces hdncení je pak lgickým krkem ke zjištění rzdílů mezi pžadvanými a skutečnými 22

výkny. Zaměstnanci dknce mhu stanvit své vlastní ptřeby, c s týče šklení, sami. Je dbré, když je cílvá skupina účastnící se téže vzdělávací aktivity hmgenní, tedy aby měli účastníci přibližně stejné funkční zařazení a byli na stejné úrvni ve vědmstech i schpnstech. Rvněž je vhdné, pkud t charakter vzdělávací akce umžní, aby se prcesu vzdělávaní zúčastnili krmě statních pracvníků i manažeři, prtže je t velmi mtivující a dává t i mžnst vyřešit různé vnitřní prblémy firmy v relativně klidném prstředí. (Vdák, Kucharčíkvá, 2007, s. 81) Vlba metd vzdělávání pracvníků Jedná se jeden z nejdůležitější krků při fázi plánvání vzdělávání. V sučasnsti se využívá celá řada metd. Lze je rzdělit d dvu základních skupin (Kubek, 2007, s. 265-266): metdy pužívané na pracvišti n the jb ; metdy pužívané mim pracviště ff the jb. Více jedntlivých metdách vzdělávání pracvníků viz kapitla 1.4. Vzdělávací agentury, lektři či e-learning? Firemní vzdělávání může být realizván různými institucemi, eventuálně jedntlivci, například (Vdák, Kucharčíkvá, 2007, s. 82): 1. interními dbrníky neb vlastním vzdělávacím (šklícím) střediskem; 2. externími institucemi, cž mhu být veřejné či pdnikatelské subjekty. Kmplexní vzdělávací systém ve firmě bude určitě využívat i služeb vzdělávacích agentur. Není všem jednduché zrientvat se v širké nabídce vzdělávacích agentur a vybrat ten správný vzdělávací prgram. Prt by měl každý pdnik, aby si dbře vybral, ddržvat následující zásady, které dpručuje Palán (1999, s. 115): 23

kvalita = renmvaná agentura, která má svůj image a již se dkázala prsadit na vzdělávacím trhu, věřením kvality může být i knzultace s pdnikem, kde už prběhla pdbná vzdělávací akce se stejnu vzdělávací firmu; určitá záruka kvality = akreditace u MŠMT, u vzdělávání manažerů splupráce s nárdním vzdělávacím fndem, u marketingvéh vzdělávání agentury splupracující s CIMA či členství v prfesních sdruženích neb asciacích, atp.; předem si věřit úrveň lektrů (kvalifikace, dbrnst, zda zaměření a praktické zkušensti dpvídají cílům předpkládané vzdělávací akce); věřit způsb rganizace vzdělávacích akcí (vysílají puze lektra neb jsu schpní zabezpečit celu rganizaci akce vč. Přadatelskéh servisu během akce?); věřit, zda je zamýšlené téma v prgramu vzdělávací agentury a jestli má zkušensti dpvídající cílům plánvané vzdělávací akce, splupráce se stálými ddavateli umžňuje snadnější jednání na základě vzájemnéh pznání, průběžnu vzájemnu knzultaci a ptm při sestavvání vzdělávacích plánů v rganizaci. E-learning Pměrně nvu mžnstí jak vzdělávat v dnešní dbě zaměstnance je e-learning (multimediální pčítačvé kursy). Jedná se pčítačvý prgram kmbinující textvý výklad s animacemi, auditem, videem, grafiku, schématy a také testy a různá cvičení. Při využití e-learningu dpadají některé náklady spjené s klasickým vzděláváním jak např. náklady na lektry, prnájem šklních prstr, výrba šklících materiálů a učebnic, dprava na šklení, stravné, vyřazení pracvníků z pracvníh prcesu během šklení, aj. Kubek (2007, s. 273) uvádí tyt výhdy e-learningu: může být využit ke klektivnímu i individuálnímu vzdělávání; 24

je t interaktivní metda umžňující kamžitu zpětnu vazbu; temp vzdělávání lze přizpůsbit individuálním ptřebám a schpnstem šklenéh; je t velmi atraktivní metda vzdělávání umžňující vzdělávat zábavně a velmi názrně; z hlediska rganizace je t metda časvě efektivní, prtže pracvníci mhu ke vzdělávání využívat bdbí dne, kdy jsu méně pracvně vytížení či se mhu vzdělávat i mim pracvní dbu, aniž by vzbuzval nějaký větší dpr; metdu lze využívat na pracvišti i mim pracviště. Jak nevýhdu uvádí t, že je tat vzdělávací metda pměrně finančně nárčná na vybavení a také vzdělávací prgramy jsu dsti drahé, zejména jsu-li šity na míru. Hrník (2007, s.194) uvádí, že nástup e-learningu byl spjen s velkými čekáváními, předpkládal se, že 80 90 % firemníh vzdělávání bude mít tut frmu a že se pdstatně sníží náklady na vzdělávání. E-learning ale nesplnil čekávání, prtže účastníci přece jen preferují sbní setkání a nechtějí trávit hdiny u mnitru, když u něj tráví většinu pracvní dby, z tht důvdu se bjevují nvé trendy, zvláště kmbinace e-learningu a prezenčníh studia se ukazuje jak nsná. V zájmu snížení nákladů při tmt kmbinvaném přístupu převládají kurzy bez lektra. Míst, kde bude vzdělávání prbíhat Kmplexní systém vzdělávání bude určitě využívat jak šklení na pracvišti, tak i mim něj. Pr vzdělávání mim pracviště musíme včas zajistit a připravit vzdělávací prstry (např. technické vybavení, bčerstvení aj.). Musíme zvážit, zda využijeme nějaký prstr ve firmě neb zvlíme jiné prstředí. Myslím, že pr dluhdbější vzdělávací akce je vhdnější prstředí mim firmu, prtže účastníci vzdělávací akce tak uniknu pracvním prblémům a prstředí firmy. Rvněž pkud je šklení uskutečňván v příjemném a hezkém prstředí, je tím psílen i význam 25

vzdělávání. Účastníci si jej i více cení, prtže firma jim tímt dává najev, že s nimi pčítá d buducna a prt investuje d jejich sbníh růstu. Finanční kalkulace Další důležitu sučástí vzdělávacíh systému jsu finanční kalkulace. Měly bychm mít přesný přehled všech nákladech na vzdělávání, prt je vhdné mít vytvřené přesné kalkulace každé vzdělávací akce. D nákladů na vzdělávání je ptřeba zapčítat nejen přímé náklady na pracvní a studijní materiál, dpravu, stravu, ubytvání, na mzdy lektrů, ale i vyčíslit takt vynalžený pracvní čas účastníků (alternativní náklady). (Vdák, Kucharčíkvá, 2007, s. 82) 1.3.3 Realizace vzdělávání Když je vše perfektně naplánvané, zbývá jediné, vzdělávací akci realizvat. Realizace má bvykle tři fáze (Hrník, 2007, s. 162): příprava: příprava lektra, rganizační zajištění, příprava účastníků; vlastní realizace: zahájení, mnitrvání dění a průběhu, vytvření a udržvání vyské úrvně pracvníh splečenství, řešení naléhavých situací (nevyvážená skladba účastníků, přítmnst rušiče, pasivita účastníků, pznámky vůči nepřítmným, nepřesná analýza individuálních ptřeb); 26

transfer znalstí a dvednstí: databanka knw-hw, ftdkumentace a další záznamy, zaktvení efektů rganizvanéh učení. Realizace vzdělávací akce je fází, která se skládá z něklika nezbytných prvků, kterými jsu (Vdák, Kucharčíkvá, 2007, s. 83): cíle, prgram, mtivace, metdy, účastníci, lektři. 1.3.4 Hdncení efektivity neb-li zpětná vazba Vyhdncvání je integrální sučástí vzdělávání. Ve své nejhrubší frmě je t prvnání cílů (žáducí chvání) s výsledky (výsledné chvání), dpvídající na tázku, d jaké míry vzdělávání splnil svůj účel. Stanvvání cílů a metd řešení výsledků je, neb měl by být, pdstatnu sučástí fáze plánvání jakéhkliv vzdělávacíh prgramu. (Armstrng, 2005, s. 514) Každá vzdělávací aktivita si v prvé řadě klade za cíl zvýšit pracvní výkn, prt ptřebujeme nutně vědět, d jaké míry naplánvaná a realizvaná aktivita naplnila svůj cíl. Zpětná vazba efektivitě vzdělávací akce je snad nejdůležitější částí celéh cyklu. (Hrník, 2007, s.176) Rzšířeným a známým způsbem měření efektivity je tent mdel, který vychází z Kirkpatrickva příspěvku (Hrník, 2007, s.178): úrveň reakce dtazníky spkjensti, dpis lektrvi/sbě, autfeedback, rzvjvý plán apd.; 27

úrveň učení testvání znalstí (pretest, retest, případvá studie); úrveň chvání zhdncení dvednstí (prjekt, assessment centre, 360 zpětná vazba, rzvjvý plán aj.); úrveň výsledků měření dpadu d reálné výknnsti; úrveň pstjů. Typy hdncení lze definvat na základě (Tureckivá, 2004, s. 105 106): a) th, kdy hdntící akce prbíhá: úvdní či frmativní hdncení před pčátkem vzdělávání, služí jak základna pr srvnání; závěrečné či suhrnné hdncení p sknčení vzdělávací akce bezprstředně a pakvaně např. p 3 měsících (tzv. následné hdncení); služí k určení přírůstku či změny ve slžení dvednstí a znalstí; průběžné hdncení. b) sb hdntitelů a zvažvaných úrvní hdncení: interní hdncení hdntitelé z vnitřních zdrjů, hdncení spkjensti a nárůstu znalstí a dvednstí; externí hdncení externí hdntitelé, zaměřují se krmě výše uvedených charakteristik i na změny v chvání a příns vzdělávací akce pr firmu; kmplexní hdncení všestranné kmplexně pjatá efektivity firemníh vzdělávaní. Prč se nehdntí a prč hdntit? Belcurt a Wright (1998, s. 182) uvádějí, že hdncení se neprvádí zvláště prt, že je příliš časvě nárčné a neb drahé, vrchlvé vedení ně nemá zájem a je příliš btížné izlvat účinek kursu mezi mnha prměnými neb se pracvníci dpvědní za vzdělávací aktivitu bávají 28

negativních výsledků, které hrzí jejich kariéru, k čemuž však dchází jen velice zřídka. Prč je hdncení tak důležité? Belcurt a Wright (1998, s.102) uvádějí právě tyt důvdy: ke zjištění, zda prgram splnil čekávané cíle neb vyřešil prblém; k identifikaci silných a slabých stránek prgramu; k určení nákladů a přínsů prgramů a s tím spjených hdncení, která pmáhají zjistit, jaká technika změny je z hlediska nákladů nejefektivnější; pmáhají managerům zjistit, kteří zaměstnanci budu mít z prgramu největší užitek; psilují dsažení čekávaných výsledků mezi účastníky; psilují důvěru v hdntu a smysl vzdělávacích prgramů. 1.4 Frmy a metdy vzdělávání Firemní (pdnikvé) vzdělávání můžeme rzdělit na tyt frmy (Palán, 2002, 65 66): interní (vnitrpdnikvé) vzdělávání, které zahrnuje: vzdělávání v rámci pracvníh prcesu (n the jb); vzdělávání mim pracvní prces (ff the jb). externí vzdělávání (mim pdnik), které prbíhá: ve škle: ve specializvaném vzdělávacím zařízení. Hrník (2007, s. 150) rzlišuje vzdělávání pdle th, zda je realizván za chdu či mim chd a dle th, zda učení prbíhá ve skupině či individuelně. Pužívají se zejména tyt metdy: 29

Mim chd + splečně s druhými (řízení druhými): trénink, wrkshp, výuka, best practices, hra, mdelvé situace, utdrvé prgramy. Za chdu + splečně s druhými (řízení druhými): MBO, kučink, individuální kučink, mentrink, zpětná vazba, 360 zpětná vazba, praxe, jb rtatin, stínvání, zařazení d prjektu, supervizní skupiny. Mim chd, sám (s převahu sebeřízení): samstudium, dmácí úkly a cvičení, případvé studie a jejich tvrba, sbní rzvj a e-learning. Za chdu, sám (s převahu sebeřízení): autfeedback, sebereflexe, MBO, intervizní skupiny, 360 zpětná vazba, vyzkušení nvéh přístupu (pkus, experiment). (Hrník, 2007, s. 150) Ve firemní praxi se využívají především tyt metdy (Tureckivá, 2004, s. 103 104): kučvání (caching, kučing) jeh cílem je pdpřit rzvj pracvníka a naučit h samstatnsti a kmpetentnímu výknu stále slžitějších úklů, prbíhá frmu dluhdbé interakce mezi účastníky kučvání, které prbíhá prstřednictvím rzhvrů a akcí; dchází ke zdknalvání i kuče samtnéh, který je rádcem, pmcníkem či průvdcem prcesu; mentrvání (mentring) dá se pvažvat za variantu individuálníh kučvání, mentr (většinu si h vybírá sám šklený pracvník) vystupuje jednznačně v pzici rádce, zkušenějšíh klegy (většinu také staršíh), který napmáhá lepšímu začlenění pracvníka d firmy; bývá sučástí kariérvéh rzvje; tutring bdba mentringu, rzdílem je, že u tét metdy se spíše jedná skupinvu péči a více učení se dbrné prblematice, primárně jde rzvj technické a metdické slžky kmpetence; vztah mezi tutrem a žákem je více vztahem experta a nváčka ; 30

asistvání šklený pracvník je přidělen jak asistent zkušenějšíh zaměstnance, pmáhá mu plnit pracvní úkly a učí se d něj pracvní pstupy; účelem může být následnictví ve funkci (stínvání); stáže dluhdbé studijní pbyty na bdbném pracvišti uvnitř firmy i mim ni (také jak frma přípravy na zaměstnání); rtace práce (jb rtatin) může mít pdbu vstupníh klečka, během kteréh je pracvník na různých pracvních místech (či útvarech) a získává tak zkušensti chdu firmy; tét metdy lze využít i při rzvji zkušenstí manažerů, jak funguje firma, kteru řídí; knzultace (cunseling) vychází z pradenské praxe, míst vztahu expert a klient všem nabízí vztah dvu či více dbrně zdatných dbrníků, kteří splečně řeší prblém neb rádce/knzultant pmáhá vyřešit klientvi (nejčastěji manažervi) situaci, ve které se jedná dbrný či vztahvý prblém, kde je ptřeba dsáhnut změny; jedná se jednrázvu aktivitu na rzdíl d výše ppsaných metd. Jak je patrné z výše uvedených metd, nelze firemní vzdělávání zttžňvat puze s přádáním vzdělávacích akcí. V systematické pdbě se dnes jedná mnhem více dplňvání a umcňvání prcesu nepřetržitéh zdknalvání a rzvíjení zaměstnanců také těmit akcemi, ale i každdenní prakticku činnstí. (Tureckivá, 2004, s. 104) Dalšími metdami, které zmiňuje Kubek (2007, s. 267 273) jsu tyt metdy prváděné při výknu práce na pracvišti: instruktáž při výknu práce, pvěření úklem a pracvní prady a mim pracviště: přednáška, přednáška spjená s diskusí, demnstrvání (praktické, názrné vyučvání), brainstrming, hraní rlí, assessment centre, utdr training/learning a e-learning. Palán (1999, s. 103 108) uvádí ještě tyt další metdy vzdělávání: animace, brainwriting, cvičení, cyklické vzdělávání, delegvání, delfská metda (expertní metda); dialg, diskuse (klem kulatéh stlu, panelvá, skupinvá), exkurze, Grdnva metda, Hb-metda, inscenační metdy, didaktická inscenace, manažerské hry, metda bjevvání, metda pkus-myl, ne brain, ne-t-ne, prgramvané vyučvání, 31

výklad a speciální druhy případvých studií jak metda incidentu (epizdická metda) či kšík dšlé pšty. Jak je vidět z výše uvedenéh výčtu metd vzdělávání pracvníků, při kncipvání systému vzdělávání existuje mnh mžnstí. Můžeme tedy vybrat pr knkrétní vzdělávací aktivitu ty nejvhdnější metdy, abychm dsáhli c největší efektivity. 1.5 Příns firemníh vzdělávání Systematické vzdělávání pracvníků ve firmě má mnh výhd a t jak pr zaměstnance, tak pr pdnik. Jsu t zejména (Kubek, 2007, s. 259 261): neustále firmě ddává dbrně připravené zaměstnance, bez čast nárčnéh vyhledávání na trhu práce; umžňuje průběžné frmvání pracvních schpnstí zaměstnanců dle specifických ptřeb firmy; neustále zlepšuje kvalifikaci, znalsti, dvednsti i sbnst zaměstnanců; napmáhá zlepšvat pracvní výkn, prduktivitu práce i kvalitu výrbků a služeb výrazněji než jiné způsby vzdělávání; je jedním z nejefektivnějších způsbů nalézání vnitřních zdrjů k pkrytí ptřeby zaměstnanců; průměrné náklady na jednh vzdělávanéh pracvníka bývají nižší než při jiném způsbu vzdělávání; snadněji dkáže předvídat dpady ztrát pracvní dby, která suvisí se vzděláváním a umžňuje tak i lepší eliminaci dpadů těcht ztrát za pmci rganizačních patření; umžňuje sustavné zdknalvání vzdělávacím prcesů tím, že zkušensti z předchzíh vzdělávacíh cyklu jsu zhledněny v cyklu následujícím; 32

ulehčuje hledání cest veducích ke zlepšení pracvníh výknu jedntlivých zaměstnanců při hdncení pracvníků; umžňuje realizaci mderní kncepce řízení pracvníh výknu; zlepšuje vztah zaměstnanců k firmě a zvyšuje jejich mtivaci; zvyšuje atraktivitu firmy na trhu práce a ulehčuje získávání a stabilizaci zaměstnanců; zvyšuje sciální jistty zaměstnanců rganizace; zvyšuje kvalitu a tím i tržní cenu jedntlivých pracvníků i jejich ptenciální šance na trhu práce ve firmě i mim ni; napmáhá k urychlení persnálníh a sciálníh rzvje zaměstnanců a zvyšuje jejich šance na funkční a platvý pstup; pmáhá zlepšvat pracvní i mezilidské vztahy. Mezi další výhdy systematickéh firemníh vzdělávání patří, že (Mužík, 1999, s. 84): frmuluje cíle firmy a hledá cesty k jejich dsažení; frmuje firemní kulturu a plitiku; pdpruje řídící, rzhdvací a kmunikační prcesy ve firmě; napmáhá při hledání identity firmy a splupůsbí při identifikaci pracvníků s firmu; umžňuje kvalifikvané prvádění prcesu persnálníh plánvání, persnálníh rzvje a dalších persnálních činnstí a t jak vzhledem k vnitřním prblémům firmy, tak i vzhledem k mmentální situaci firmy ve vnějším prstředí; zlepšuje individuální živtní standard a trávení vlnéh času zaměstnanců. Vzdělávání musí mít pzitivní efekt jak pr zaměstnavatele, tak pr zaměstnance. Studie ptvrzují, že větší pdíl na pzitivních efektech vzdělávání připadá zaměstnavatelům, menší zaměstnancům. Výsledky v prduktivitě práce, ve výši přidané hdnty v přepčtu na jednh 33

pracvníka jsu vyšší než dpady na mzdy. Výzkumy ukazují, že vliv dalšíh vzdělávání na prduktivitu je cca třikrát vyšší než na mzdy. (Palán, 2010) 1.6 C dělat, aby byl vzdělávání ve firmě efektivní? Brázdvá (2007) má tat dpručení pr manažery středně velkých firem, kteří chtějí mít efektivní firemní vzdělávání: mít kvalifikvané HR manažery a specialisty, kteří jsu schpni vést metdicky celý cyklus vzdělávání v důsledné vazbě na statní persnální prcesy; mít vzdělané manažery v blasti managementu lidských zdrjů, kteří jsu schpni tyt znalsti uplatňvat v praxi.; neustále je rzvíjet především ve schpnstech nastavit a psléze hdntit pžadavky na způsbilsti, systematicky prpjvat prblémy s výknem s identifikací ptřeby rzvje způsbilstí a dále pdprvat rzvj zaměstnanců všemi frmami s akcentem na interní vzdělávání při výknu práce; vše začíná a knčí úrvní tp manažerů firmy; důsledně analyzvat ptřeby, stanvvat cíle, mtivvat ke vzdělávání; a být v tm sám příkladem; zajistit přitm splupráci HR manažerů, manažerů interních zákazníků, zaměstnanců a vzdělavatelů; rzvíjet metdy hdncení a t především na úrvni praktickéh transferu znalstí a dvednstí a mtivvat manažery k jejich pužívání. Předpkladem efektivity vzdělávání je systematický přístup k rzvji manažerů a zaměstnanců, pírající se pslupnst tří hlavních faktrů. Tvří je: správné stanvení rzvjvých ptřeb (vazba vzdělávání na cíle rganizace), výběr vhdných vzdělávacích metd a principů, pravidelné vyhdncvání výsledků, které vzdělávání a trénink přinesly. (Urban, 2003, s. 168 169) 34

2 Dnešní situace ve firemním vzdělávání V 1. kapitle ppisuji ideální průběh vzdělávání ve firmě. Realita je však trchu jiná. Ve většině případů úrveň vzdělávání krespnduje s eknmicku situací ve firmě. Většina firem, když má nějaké finanční btíže, krátí jak první výdaje na vzdělávání. Neuvědmují si všem, že mezují výdaje na nepravém místě, nebť jedině s kvalitním lidským ptenciálem může čelit firma knkurenci. Nejrzšířenější jsu tři přístupy ke vzdělávání zaměstnanců neb-li tři vývjvé stupně (Tureckivá, 2004, s. 89): rganizvání jedntlivých vzdělávacích akcí reagují na mmentální ptřeby jedinců či firmy, služí k dstranění rzdílu mezi reálnu (aktuální) a pžadvanu kvalifikací; z důvdu nahdilsti a nesystematičnsti nemhu mít skutečný vzdělávací či rzvjvý efekt; systematický přístup prpjuje firemní a persnální strategii se systémem firemníh vzdělávání, který je jedním ze systémů persnální práce; firemní vzdělávání je systematickým prcesem, díky kterému dchází ke změnám ve struktuře znalstí a dvednstí a prstřednictvím těcht změn rvněž ke změnám v pracvním chvání; týká se jak mtivace, tak způsbu mtivvání pracvníků; kncepce učící se rganizace jedná se kmplexní mdel rzvje lidí v rámci rganizace, pracvníci se učí průběžně (kntinuální rzvj), zárveň se učí zejména z každdenní zkušensti; je t cíleně a uvědměle řízený prces umžňující, aby učení prbíhal rychleji než změny, které vyžaduje klí (Revans, 1998, in Tichá, 1999); prstřednictvím učení svých pracvníků se firma stává způsbilu vytvářet, shrmažďvat, přenášet, přetvářet a využívat znalsti v blasti vnitřníh i vnějšíh prstředí a dle ptřeby uzpůsbvat své chvání. 35

2.1 Dnešní trendy ve firemním vzdělávání Nvý přístup k řízení lidských zdrjů chápe člvěka (a jeh půsbení v rganizaci) nejen jak sučást nákladů, ale jak prduktivníh činitele, nějž je třeba pečvat, d něhž se vyplatí investvat, a kteréh je na druhé straně nutn všestranně využít. Vzdělávání v čích majitelů a manažerů dnes handicapuje především nezřetelnst jeh výsledků a dluhdbý efekt. Prt se v jejich eknmickém phledu na pdnik čast velmi těžk argumentuje významem vzdělávání, které ni redukují na další zvyšvání nákladů. (Palán, 2007, s. 27) Mezi hlavní trendy ve firemním vzdělávání patří (Hrník, 2007, s.116): d kusvek k celstnímu přístupu (učící se rganizaci), just-in-time ve vzdělávání (učení se v pravý čas, ne d zásby), n-line nákupy vzdělávacích aktivit, důraz na diferenciaci a zakázkvá řešení. Pr ilustraci uvádím vývj firemníh vzdělávání ve Škda aut, a.s. (Chadt, 2005), kde je rzvji a vzdělávání zaměstnanců věnvána nemalá pzrnst, kde systém firemníh vzdělávání stále mdernizují a přizpůsbují měnícím se pdmínkám ve světě. Obrázek č. 2: Vývj firemníh vzdělávání Škda aut a.s. (Chadt, 2005) 36

Jedině vzdělaní zaměstnanci jsu schpni nejen udržet temp se sučasným vývjem, ale především tt temp zvyšvat a přinášet tak pdniku značnu knkurenční výhdu. (Palán, 2010) 2.2 Průzkum vzdělávání a rzvje ve firmách v ČR AIVD (Asciace institucí vzdělávání dspělých ČR) uskutečnila v rce 2010 šetření Mínění pskytvatelů dalšíh vzdělávání vzdělávání zaměstnanců malých a středních pdniků, výsledky průzkumu jsu následující (Žilayvá, 2010, s. 6): Téměř 81 % pskytvatelů DV uvádí, že malé pdniky s pčtem 1 49 zaměstnanců vzdělávají spíše zřídka a ne všechny zaměstnance a téměř 12 % respndentů uvádí, že malé pdniky vůbec nevzdělávají své zaměstnance. Puze 7,69 % pskytvatelů DV knstatuje, že malé pdniky vzdělávají své zaměstnance spíše průběžně, ale ne všechny, a neb většinu svých zaměstnanců. (viz graf č. 1) Graf č. 1: Přístup malých pdniků ke vzdělávání (Žilayvá, 2010, s. 6) Kategrie středních pdniku, z phledu pskytvatelů DV, své zaměstnance vzdělává. 65,38 % pskytvatelů DV uvádí, že pdniky s pčtem 50 249 zaměstnanců vzdělávají své zaměstnance spíše 37

průběžně, ale ne všechny a 34,62 % respndentů uvádí, že střední pdniky vzdělávají spíše zřídka a ne všechny zaměstnance. (Žilayvá, 2010, s. 6) (viz graf č. 2) Graf č. 2: Přístup středních pdniků ke vzdělávání (Žilayvá, 2010, s. 6) Dvě nejvýznamnější skupiny překážek, které mezují malé a střední pdniky v pdprvání dalšíh vzdělávání svých zaměstnanců, jak uvádí Žilayvá (2010, s. 9 10) jsu (viz graf č. 3): 1. Finance překážku nedstatku financí identifikval 76,92 % respndentů (40); 2. Význam řízení a rzvje lidských zdrjů včetně dalšíh vzdělávání překážku širší škály atributu prjevujících se v nedstatečném řízení LZ a jejich rzvje identifikval 59,62 % respndentů (31). Graf č. 3: Překážky ve vzdělávání malých a středních pdniků (Žilayvá, 2010, s. 9) 38