VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ KONCEPCE ROZVOJE CESTOVNÍHO RUCHU MĚSTA ŽĎÁR NAD SÁZAVOU

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ Obor: Cestovní ruch a regionální rozvoj KONCEPCE ROZVOJE CESTOVNÍHO RUCHU MĚSTA ŽĎÁR NAD SÁZAVOU (bakalářská práce) Autor: Hana Vencálková Vedoucí práce: Ing. Liběna Jarolímková, Ph.D. Akademický rok: 2011/2012

2 Prohlášení: Čestně prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a vyznačila všechny citace z pramenů. V Praze dne 7. května podpis studenta

3 Poděkování Ráda bych tímto poděkovala paní Ing. Liběně Jarolímkové, Ph.D. za odborné vedení, vstřícný přístup a cenné rady při zpracování této bakalářské práce.

4 OBSAH ÚVOD Marketingové řízení destinace Definice cestovního ruchu a destinace Základ marketingového řízení destinace Proces marketingového řízení destinace Partnerství v marketingovém řízení destinace Vznik a principy partnerství Formy partnerství v destinaci cestovního ruchu Žďár nad Sázavou jako destinace cestovního ruchu Geografická poloha a dopravní dostupnost Krátká historie města Suprastruktura cestovního ruchu města Ubytovací služby Stravovací služby Doplňkové služby města Přírodní atraktivity města a okolí Architektonické atraktivity Volnočasové aktivity Návštěvnost města Orgány řízení cestovního ruchu Instituce cestovního ruchu v České republice Instituce cestovního ruchu kraje Vysočina Řízení cestovního ruchu města Žďár nad Sázavou Návrh strategie Koncepce cestovního ruchu ČR a kraje Vysočina Strategický rámec rozvoje CR města Žďár n. S Priorita č. 1 Profesionalizace řízení cestovního ruchu Priorita č. 2 Marketingová podpora cestovního ruchu Priorita č. 3 Zkvalitňování primární nabídky CR Priorita č. 4 Zkvalitňování sekundární nabídky CR ZÁVĚR Seznam použitých zdrojů Seznam zkratek PŘÍLOHY... 40

5 ÚVOD Cestovní ruch je jedním z nejrychleji se vyvíjejících a zároveň nejvýnosnějších odvětví na světě. Jeho přínosy pro ekonomiku daného území a celkový rozvoj regionu jsou velice významné. Nepůsobí totiž pouze na zaměstnanost, životní úroveň obyvatelstva, tvorbu hrubého domácího produktu apod., ale díky tzv. multiplikačnímu efektu má vliv i na další odvětví, jakými jsou například stavebnictví či zemědělství. Město Žďár nad Sázavou je okresní město, které se nachází na pomezí Čech a Moravy v unikátním prostředí chráněné krajinné oblasti Žďárské vrchy. Historie města je úzce spjata s významným architektem Janem Blažejem Santini-Aichelem, který se podílel na přestavbě a výstavbě mnoha památek ve městě i okolí. Díky svému umístění a velkému množství turistických atraktivit má město velký potenciál pro cestovní ruch. Město však nemá vypracovanou strategii rozvoje cestovního ruchu a dle mého názoru ani svého potenciálu dostatečně nevyužívá. Cílem této bakalářské práce je za pomoci pozorování, analogie, analýzy a syntézy navrhnout koncepci rozvoje cestovního ruchu pro město, tedy plán rozvoje cestovního ruchu, který doplní Strategický plán rozvoje města Žďár nad Sázavou. Koncepce vymezí hlavní směry rozvoje cestovního ruchu města na období , které budou vycházet z Koncepce státní politiky cestovního ruchu v ČR na období a ze Strategie rozvoje cestovního ruchu v kraji Vysočina na období Začátek této práce pojednává o marketingovém řízení destinace, jelikož to je klíčové pro tvorbu jakéhokoli plánu rozvoje cestovního ruchu. Pro přiblížení tématu i lidem, kteří v místě realizace cestovního ruchu žijí, ale nejsou v tématice cestovního ruchu zběhlí, jsou zde vysvětleny základní pojmy, jakými jsou cestovní ruch a destinace cestovního ruchu. Druhá kapitola poskytuje základní informace o městě Žďár nad Sázavou a jeho potenciálu pro cestovní ruch. Další kapitola se zaměřuje na instituce, které mají, třeba i vzdálený, vliv na řízení cestovního ruchu města. Poslední kapitola již vytyčuje hlavní směry rozvoje cestovního ruchu města na zvolené období a jednotlivá opatření k jejich realizaci. V závěru je celá práce shrnuta, jsou zde vypsány informační zdroje, seznam zkratek, seznam tabulek, grafů a obrázků a připojeny přílohy.

6 1 Marketingové řízení destinace 1.1 Definice cestovního ruchu a destinace Pro pochopení marketingového řízení destinace cestovního ruchu, je třeba nejprve vymezit některé základní pojmy. Základním pojmem, kterému bude potřeba rozumět, je pojem cestovní ruch. Na mezinárodní konferenci o statistice cestovního ruchu v roce 1991 byl cestovní ruch definován jako činnost osoby, cestující na přechodnou dobu do místa mimo její běžné životní prostředí (mimo místo bydliště), a to na dobu kratší, než je stanoveno, přičemž hlavní účel její cesty je jiný než vykonávání výdělečné činnosti v navštíveném místě 1. Stanovená doba je u mezinárodního cestovního ruchu jeden rok, u domácího cestovního ruchu šest měsíců. Důležitým pojmem je také destinace cestovního ruchu. Marketingové pojetí chápe destinaci jako produkt cestovního ruchu, tj. soubor nabídek jednotlivých poskytovatelů služeb cestovního ruchu 2. Z geografického hlediska se jedná o území, které má svá specifika 2. Destinaci lze také chápat jako určité místo, které si návštěvník vybral jako svůj cíl cesty. Návštěvník ale nemusí vnímat každý region, každé místo jako skutečnou destinaci. Samotné předpoklady pro rozvoj cestovního ruchu nestačí, důležitá je i vnitřní turistická infrastruktura místa a její provázání s atraktivitami území a způsob propagace tedy prodej produktu. Destinace sama o sobě tak tvoří produkt složený z mnoha dalších produktů, kterými jsou nabízené služby či další dílčí destinace. Jednotlivé destinace si vzájemně konkurují, mají totiž společný cíl prodej. Přístupů k vymezení destinace je mnoho, pro účely této práce postačí nejjednodušší vymezení podle administrativních hranic. Tento přístup je velice výhodný pro srovnatelné a ucelené statistické sledování, organizaci, řízení a financování cestovního ruchu. 1 Petrů, Zdenka: Základy ekonomiky cestovního ruchu. Idea servis, Praha 2007, str Vystoupil, Jiří: Základy cestovního ruchu. Masarykova univerzita, Brno 2006, str

7 1.2 Základ marketingového řízení destinace Marketingové řízení destinace má svůj základ v obecných principech managementu a marketingu. Pojem management lze vysvětlit jako soubor všech činností, které je třeba udělat k zabezpečení funkce organizace. Tímto pojmem je možné označit určitou aktivitu, skupinu řídících pracovníků, ale i vědní disciplínu. Management je založen na principech, které lze využít i pro řízení destinace, a to: management se týká lidí a měl by využívat efektivně jejich silných stránek a schopností s cílem dosáhnout kolektivní výkonnosti a efektivnosti management by měl využívat tradice, historii a kulturu management stojí na angažovanosti při dosahování jednoduchých záměrů, vize a poslání musejí být promyšlené a názorně prezentované umožnění růstu a rozvoje jednotlivých zaměstnanců firmy (učení, výuka, výcvik, rozvoj) komunikace a individuální odpovědnost kritéria výkonnosti firmy a jejího managementu nejsou prezentována pouze finančními ukazateli, ale také pozicí na trhu, inovacemi, produktivitou, jakostí apod. výsledkem činnosti firmy je spokojený zákazník 3. Marketing lze na jedné straně chápat jako filozofii řízení, která na základě zjištěné spotřebitelské poptávky a předpovědí určuje umístění produktu na trh za účelem maximalizace zisku. Na druhé straně lze marketing vymezit jako řízený, cílený souhrn aktivit, které vyvažují cíle firmy (v tomto případě destinace) s potřebami klientů. Marketing destinace lze charakterizovat osmi znaky: uspokojování zákaznických potřeb, přání a požadavků kontinuální proces (marketing je plynulou činností řízení, nikoli jednorázovým rozhodnutím či aktem) sled dílčích kroků v marketingu 3 Palatková, Monika: Marketingový management destinací. Grada Publishing, Praha 2011, str

8 filozofie marketingu musí být přijata každým v destinaci (marketing není výhradní odpovědností jednoho oddělení) budoucí potřeby musejí být identifikovány a očekávány (klíčová role marketingového výzkumu) vzájemná vnitřní závislost subjektů odvětví turismu, a tedy i množství příležitostí ke spolupráci v destinaci orientace na zisk je zcela normální, speciálně v soukromém sektoru marketing ovlivňuje společnost (sociální a ekonomické aspekty marketingu) 4. Marketingové řízení destinace se snaží ovlivnit objem, strukturu, časové a prostorové rozložení poptávky v destinaci. Využívá zdroje destinace a snaží se vhodnými postupy efektivně propojit nabídku destinace s poptávkou po destinaci ke zvýšení kvality života rezidentů v destinaci a zároveň k uspokojení potřeb návštěvníků destinace a dalších aktérů, jichž se cestovní ruch, resp. marketingové řízení destinace, jakkoli dotýká. Samotný pojem marketingový řízení destinace je ve své podstatě zavádějící, jelikož v destinaci většinou nejde o řízení s formálně přesně vymezenými kompetencemi a vztahy nadřízenosti a podřízenosti, ale jde spíše o koordinaci, kooperaci a vedení subjektů v destinaci při omezené škále formalizovaných nástrojů řízení 5. Na druhou stranu jsou ale do řízení destinace stále více aplikovány principy řízení firem. Jedná se především o vymezování cílů, vedení subjektů v destinaci, komunikaci, měření efektivnosti řízení a tvorbu a prodej produktu. 1.3 Proces marketingového řízení destinace Proces marketingového řízení destinace představuje soubor aktivit, mezi které patří například analýza marketingových příležitostí, stanovování cílů, výběr strategií, plánování marketingových programů a jejich realizace, kontrola a hodnocení. V tomto procesu lze podrobněji vymezit následující fáze: 1. marketingový výzkum a situační analýza, analýza tržních příležitostí 2. určení vize a poslání destinace 3. formulace cílů destinace 4 Palatková, Monika: Marketingový management destinací. Grada Publishing, Praha 2011, str Palatková, Monika: Marketingový management destinací. Grada Publishing, Praha 2011, str

9 4. identifikace strategických jednotek obchodu (SBU) a nových příležitostí 5. formulování strategie destinace 6. plánování marketingových programů (marketingový mix) 7. realizace strategie destinace 8. kontrola, měření a hodnocení marketingového úsilí 6. Marketingový výzkum a situační analýza, analýza tržních příležitostí Marketingový výzkum znamená souhrn aktivit zaměřených na systematický sběr, klasifikaci, zpracování a interpretaci údajů o makroprostředí, vnitřním prostředí a konkurenci destinace, o produktu, spotřebním chování cílových trhů apod. Není zaměřen pouze na sledování minulé či současné situace, ale také má za úkol odhadnout budoucí dění. Proces marketingového výzkumu destinace začíná formulací problému výzkumu, sestavením plánu, stanovením metody a nástrojů výzkumu a výběrem reprezentativního vzorku. Poté následuje samotný sběr dat, analýza a interpretace získaných údajů a sepsání výzkumné zprávy. Marketingová rozhodnutí se však neobejdou bez zapojení intuice, nejlepší rozhodnutí tedy bývají kombinací výzkumu, zkušeností, intuice a vlastního úsudku. Řada rozhodnutí se navíc obejde bez marketingového výzkumu, který může být značně nákladný a časově velice náročný. Situační analýza destinace zkoumá slabé a silné stránky a potenciální příležitosti a problémy destinace za pomoci analýzy marketingového prostředí, hlavních konkurentů a dalších faktorů. Úzce souvisí s analýzou trhu a podnikatelských příležitostí. Vize a poslání destinace Poslání destinace označuje smysl existence destinace a bývá založeno na zdrojích, konkurenčních výhodách, historii, politice cestovního ruchu a na charakteru tržního prostředí. Posláním destinace by mělo být něco více než jen pouhé vytváření zisku. Vize destinace vymezuje budoucí možnosti a přání, tedy jaká by měla destinace být za určitou dobu. Vize by měla nejen vycházet z potřeb cílových skupin destinace, ale také z realistického posouzení zdrojů, které lze využít. Stává se, že formulace poslání destinace a vize destinace jsou totožné. 6 Palatková, Monika: Marketingový management destinací. Grada Publishing, Praha 2011, str

10 Formulace cílů destinace Každá destinace vždy sleduje více cílů, někdy i rozporuplných. To je důsledkem existence množství subjektů v dané destinaci a také množstvím zájmů jednotlivých subjektů cestovního ruchu ve veřejné i soukromé sféře. Z toho důvodu by měly být hierarchicky uspořádány a neměly by si vzájemně odporovat. Cíle mohou být ekonomické (například nárůst tržního podílu či zefektivnění komunikačních nástrojů), společenské (nárůst zaměstnanosti v destinaci), komunikační (týkající se strategie značky, image) a další. Všechny cíle destinace musejí být tzv. SMART, tedy přesné (S, specific), měřitelné (M, measurable), dosažitelné (A, achievable), realistické (R, realistic) a časově ohraničené (T, timed). Ke splnění cílů musí destinace disponovat vnitřními zdroji pracovní silou, financemi, časem, vybavením a výrobními faktory. Identifikace strategických jednotek obchodu (SBU) a nových příležitostí Strategickou jednotkou obchodu destinace (SBU, strategic business unit) je obchod, který lze vymezit, má své vlastní konkurenty a zpravidla i odpovědného manažera 7. Lze ji určit dle skupin návštěvníků, jejich potřeb nebo dle destinací. Nová příležitost je z hlediska marketingu taková oblast potřeby klienta, u níž existuje vysoká pravděpodobnost, že při jejím uspokojení dosáhne prodávající zisku. Nové příležitosti jsou hledány jak v nových, tak i ve stávajících jednotkách obchodu. Při hledání nových obchodních příležitostí v podstatě stanovujeme nový plán obchodů destinace. Formulování strategie destinace Strategie destinace určuje způsob, jakým bude dosaženo naplnění SMART cílů, vize i poslání, které si destinace stanovila. Volbu a formulaci strategie lze provést různými způsoby, kdy každý bude zohledňovat jiné hledisko, ale vždy se bude soustředit na kombinaci produktů (nabídky) a trhů (poptávky) v měnícím se prostředí. Podoba výsledné strategie závisí na pozici destinace na trhu, životním cyklu destinace, měnících se faktorech vnějšího prostředí i vnitřního prostředí v destinaci (zejména ekonomických, politických, legislativních, technologických, ekologických a dalších), vztazích mezi jednotlivými segmenty a na dalších faktorech. 7 Palatková, Monika: Marketingový management destinací. Grada Publishing, Praha 2011, str

11 Plánování marketingových programů (marketingový mix) Marketingový mix je soubor marketingových nástrojů, které destinace využívá k uplatnění své strategie a ke splnění svých zvolených cílů. Tento pojem označuje kombinaci všech kontrolovatelných faktorů, která by měla vést k uspokojení potřeb zákazníka. V základním pojetí marketingu je marketingový mix tvořen čtyřmi složkami 4P: produkt (product), cena (price), distribuce (place) a propagace (promotion). Pro sektor cestovního ruchu se k těmto základním složkám přidala další P : politika (politics) legislativní opatření země a destinace (nikoli politika cestovního ruchu) veřejné mínění (public opinion) souvisí s politikou značky, vnímáním a image destinace tvorba balíčků (packaging) označuje tvorbu produktu destinace jako kombinaci jednotlivých služeb programování (programming) zahrnutí do balíčků jako jejich programové součásti lidé (people) jsou klíčoví při poskytování služeb, ale také i jako rezidenti v destinaci partnerství (partnership) partnerství veřejného i soukromého sektoru představuje nezbytnou součást marketingového řízení destinace fyzické charakteristiky (physical evidence) materiální část poskytnutí služby (většinou služby nemohou existovat bez fyzického nositele, jakým je např. balení, vstupenky, pokoj v hotelu, jídlo v restauraci, sedadlo v dopravním prostředku apod.) proces (process) to, co zákazník vidí při spotřebovávání služby; z marketingového hlediska jde o systém řetězce služeb v destinaci Jednotlivé prvky marketingového mixu se vzájemně ovlivňují a je tedy třeba je vždy posuzovat v celém kontextu. Z hlediska marketingového řízení destinace je velice důležité, jaká instituce bude realizovat marketingový mix, kdy, jak a za kolik. Marketingový mix destinace obvykle nemůže být realizován samostatně ani sektorem soukromým ani veřejným, mezi sektory musí vždy docházet ke spolupráci. 7

12 Realizace strategie destinace Podle modelu 7 S společnosti McKinsey se úspěšná realizace strategie dělí na sedm prvků tři hardwarové, kterými jsou strategie, struktura a systémy, a čtyři softwarové, těmi jsou styl, zaměstnanci, dovednosti a sdílené hodnoty. Předpokladem k úspěchu je tedy dobře navržená strategie v rámci systému, ale také lidský faktor a schopnost prosadit vizi a sdílet společné hodnoty. Kontrola, měření a hodnocení marketingového úsilí Při uskutečňování marketingových strategických plánů dochází k různým nepředvídatelným situacím, je tedy nutné neustále sledovat průběh všech marketingových aktivit destinace. Kontrola činnosti se snaží zodpovědět otázku jak zajistíme dosažení kýženého cíle. Zahrnuje kontrolu čerpání rozpočtu a stanovených měřitelných i kvalitativních cílů. Kontrolujeme nejen konečný výsledek, ale i průběh činnosti, kdy měříme dosaženého pokroku za pomoci dílčích výsledků. Hodnocení odpovídá na otázku jak poznáme, že bylo cíle dosaženo. Ke zhodnocení dosažení cíle je třeba nejprve určit nástroje a způsob měření, velikost odchylky reálné situace od plánovaného cíle, kterou budeme ještě akceptovat a termíny jednotlivých hodnocení. Proces hodnocení by měl vycházet z jasně definovaných cílů, hodnocení vstupů a výstupů a z měření poměru vstupů a výstupů. Měření výkonnosti znamená buď měření efektivnosti, nebo měření účinnosti. Měření efektivnosti porovnává průměrný nebo mezní objem zdrojů vynaložených pro zajištění výsledku (poměr výstup vstup). Účinnost udává, ve kterém stupni byl cíl dosažen. Výkonnost marketingových opatření je možné měřit jako snahu (např. počet vydaných tiskových zpráv, počet účastníků na veletrhu apod.) nebo skutečný účinek (prodej objem rezervací, obrat apod.), pokud lze dané údaje zjišťovat. Kontrolní procesy marketingových činností bývají obtížné z důvodu nedostatku dostupných dat, působení nekontrolovatelných vlivů a deficitu prostředků a času. 8

13 1.4 Partnerství v marketingovém řízení destinace Vznik a principy partnerství V marketingovém řízení destinace dochází na různých úrovních k partnerství veřejného sektoru se soukromým sektorem, ale také i jednotlivých destinací navzájem. Tato spolupráce vzniká díky snaze snížit náklady či zvýšit hodnotu destinace pro zákazníka. Žádný ze subjektů cestovního ruchu neumí vše, a proto je třeba spojovat silné stránky a schopnosti jednotlivých aktérů. Při vzniku a utváření partnerství jde především o tok finančních prostředků, rozložení rizik mezi partnery a rozdělení následného profitu 8. V marketingovém řízení destinace je partnerství většinou dlouhodobé a strategické spojení různých subjektů v destinaci, kteří sledují společné zájmy, záměry a cíle. Toto partnerství je založeno na dobrovolnosti, rovnosti a prospěšnosti pro všechny zúčastněné strany. Náklady, kompetence, rizika, odpovědnost i přínosy by měly být sdíleny rovnoměrně. Mezi výhody plynoucí z partnerství patří především vzájemné poskytování zdrojů, ať už jde o finanční, materiální, informační (know-how) či lidské zdroje. Mezi motivy k vytváření partnerství patří především: ekonomické důvody (úspory z rozsahu, efektivnost a účinnost rozpočtu, apod.) poskytování lepších služeb a vyšší hodnoty pro klienta naplnění cílů a záměrů politiky destinace podpora prodeje (např. karty destinací rodinné pasy apod.) možnost ovlivňovat procesy v destinaci zlepšení vyjednávací pozice a síly přístup ke grantům, dotacím, lepším úvěrovým podmínkám apod. nabídka širšího a vzájemně provázaného sortimentu zboží a služeb získání know-how partnerů, výměna zkušeností a další. 8 Palatková, Monika: Marketingový management destinací. Grada Publishing, Praha 2011, str

14 1.4.2 Formy partnerství v destinaci cestovního ruchu V cestovním ruchu existuje bezpočet různých forem partnerství mezi subjekty cestovního ruchu i mimo tento sektor. Pro účely této práce se zaměříme na partnerství veřejného a soukromého sektoru, partnerství institucionální a čistě smluvní a budou zmíněny i meziorganizační vztahy. Partnerství veřejného a soukromého sektoru (PPP) Partnerství veřejného a soukromého sektoru (PPP, public private partnership) je základem marketingového řízení destinace 9. Soukromý sektor vytváří a realizuje zboží a služby, ovšem není schopen plánovat a realizovat marketingové strategie, infrastrukturní ani další projekty (nemá k tomu ani kompetence, ani dostatek finančních prostředků). Veřejný sektor má naopak kompetence, které může uplatňovat v zájmu soukromého sektoru, návštěvníků destinace i rezidentů. Jelikož je malých subjektů v destinaci velké množství, jsou tyto subjekty často zastupovány profesními sdruženími, hospodářskými či agrárními komorami, asociacemi, svazy a dalšími formami partnerství. Institucionální a čistě smluvní partnerství Institucionální partnerství znamená vznik nového právního subjektu. Zpravidla jde o majetkové propojení partnerů, což může vést k větší motivaci na spolupráci. V případě spolupráce veřejného a soukromého sektoru se toto partnerství může projevit založením subjektu ve společném vlastnictví nebo převzetím kontroly soukromým sektorem nad již existujícím státním podnikem. Partnerství čistě smluvní povahy jsou založená na smlouvách mezi jednotlivými partnery dle obchodního (občanského) zákoníku (např. smlouva o zprostředkování, smlouva o nájmu podniku), anebo se jedná o volná sdružení dle občanského zákoníku. V partnerství veřejného a soukromého sektoru jde především o tzv. koncesní model a o model, kdy je soukromým sektorem provozována infrastruktura pro sektor veřejný. V koncesním modelu existuje přímý vztah mezi soukromým sektorem a uživatelem služby soukromý subjekt poskytuje službu klientovi pod kontrolou a namísto svého partnera z veřejného sektoru a klient platí přímo soukromému subjektu. Tomuto modelu odpovídají např. stravovací a ubytovací služby. Druhý model znamená, že klient neplatí soukromému 9 Palatková, Monika: Marketingový management destinací. Grada Publishing, Praha 2011, str

15 subjektu, ale soukromý subjekt dostává pravidelné poplatky (fixní či variabilní) od sektoru veřejného. To platí např. pro turistická informační centra. Meziorganizační vztahy horizontální a vertikální partnerství V marketingovém řízení destinace existují různé formy horizontálních a vertikálních partnerství. Mezi tzv. měkké formy partnerství se řadí sdružování subjektů v profesní organizace, asociace apod. Obrázek č. 1: Vybrané subjekty partnerství v marketingovém řízení destinace Zdroj: Palatková, Monika: Marketingový management destinací. Grada Publishing, Praha 2011, str

16 2 Žďár nad Sázavou jako destinace cestovního ruchu V této kapitole bude představeno město Žďár nad Sázavou z pohledu cestovního ruchu. Nejprve bude stručně popsána suprastruktura cestovního ruchu města, charakterizovány přírodní atraktivity Žďárských vrchů, zmíněna historie města a některé architektonické památky. Poslední část upozorňuje na zajímavé volnočasové aktivity, které mohou zaujmout nejednoho návštěvníka. 2.1 Geografická poloha a dopravní dostupnost Okresní město Žďár nad Sázavou se nachází v kraji Vysočina na pomezí Čech a Moravy v centrální části České republiky. Leží na významné železniční trati Praha Havlíčkův Brod Brno a je přístupné silniční dopravou z dálnice D1 (asi 25 km). Krajské město Jihlava je vzdálené přibližně 40 km. 2.2 Krátká historie města Město Žďár nad Sázavou má velice pestrou historii. Specifikem města i celého regionu byly zvláštní podmínky relativně nepříznivého klimatu a odlehlého kraje. Osada Žďár vznikla se založením cisterciáckého kláštera roku První historické dílo dokládající počátky města bylo sepsáno koncem 13. století pod názvem Cronica Domus Sarensis. Roku 1607 povýšil kardinál František z Ditrichštejna obec Žďár na město. Na konci třicetileté války byl klášter napaden Švédy a v roce 1647 se jim podařilo město vydrancovat. Významná přeměna města v 18. století je spojena s působením opata Václava Vejmluvy, který do města přizval mladého architekta Jana Blažeje Santini-Aichela. Díky tomu vznikl ve městě nejeden architektonický skvost. S průmyslovou revolucí se ve městě začaly budovat větší podniky, hlavně obuvnické. Největší rozvoj zaznamenalo město po druhé světové válce, kdy byly založeny strojírenské a slévárenské závody ŽĎAS, které navázaly na zdejší železářskou tradici. Značná část historického centra byla v 70. letech 20. století nahrazena panelovými domy a obchodními středisky, aby se tak město mohlo stát moderním socialistickým městem. 12

17 2.3 Suprastruktura cestovního ruchu města Ubytovací služby Nabídka ubytovacích zařízení ve městě a blízkém okolí je velice rozmanitá a celková kapacita uspokojivá. Návštěvník si může vybrat mezi kempy, penziony i hotely nižších kategorií, nicméně pokud hledá luxusnější ubytování, nikterak neuspěje. Největším poskytovatelem ubytovacích služeb ve městě je tříhvězdičkový Hotel Jehla, který je zároveň i hostelem a slouží také jako významné konferenční centrum. Tabulka č. 1: Ubytování ve městě v roce 2011 Název provozovatele Kapacita lůžek Provoz (bez přistýlek) Fit* 64 Celoročně Grunt*** 31 Celoročně Hotel H *** 70 Celoročně Hotel Jehla*** 146 Celoročně Hotelový dům Morava 126 Celoročně Penzion Na stezce 5 Celoročně Penzion Santini 9 Celoročně Penzion V kapli 10 Celoročně Tálský mlýn** 38 Celoročně U Labutě*** 38 Celoročně Autokemp ATC Pohoda Sezonně Autokempink Pilák Sezonně Domov mládeže Střední školy technické 99 Sezonně Zdroj: Interní materiály Městského úřadu Žďár nad Sázavou, , vlastní šetření Stravovací služby Ve Žďáře nad Sázavou se nachází velké množství poskytovatelů stravovacích služeb. Zájemci si mohou vybrat z celé řady restauračních i společensko-zábavních zařízení. Nabídka jednotlivých podniků je ale velice stejnorodá a chybí jí originalita, která by mohla přilákat novou škálu zákazníků. 13

18 Tabulka č. 2: Stravování ve městě v roce 2011 Stravovací zařízení Kapacita Astra 100 Bowling club Max 100 Bufet Šmak 25 Coctail Bar Havana 20 Convent 97 Corso 50 Čínská restaurace 56 Grunt 60 Hospůdka na stezce 50 Hospůdka u Tomáše 70 Hotel H 50 Hotel Jehla 70 Krystal 70 Nádražní restaurace 50 Nonstop Klub Laguna 70 Pavlač 75 Pivnice u kapitána 55 Pizzerie Pod věží 40 Radniční restaurace 50 Restaurace Orlovna 55 Restaurace u Chalupy 60 Restaurace u Pily 50 Restaurace u Sokola 45 Restaurace u Tomáše 40 Steak Jack bar 30 Süssův hostinec 40 Swing club 70 Táferna 90 Tálský mlýn 60 U Labutě 75 Vesna 60 Xell 32 Zdroj: Interní materiály Městského úřadu Žďár nad Sázavou, , vlastní šetření Doplňkové služby města Ve městě se nachází 2 půjčovny lyží, dvě turistická informační centra a velký počet cestovních kanceláří a agentur. Většina z cestovních kanceláří a agentur má ve městě pouze pobočku a sídlo společnosti se nachází jinde. Mezi tyto ale nepatří tři žďárské společnosti CA VYSOČINA TOUR, CK SANTINI tour a akciová společnost ZDAR. CA VYSOČINA TOUR není nijak vyhraněná, jelikož spolupracuje se značným 14

19 množstvím cestovních kanceláří. CK SANTINI tour se specializuje na Chorvatsko a společnost ZDAR je nejen cestovní kanceláří, ale zároveň i přepravcem osob a nákladů. 2.4 Přírodní atraktivity města a okolí Chráněná krajinná oblast Žďárské vrchy, která se rozprostírá kolem města, vytváří velký potenciál pro aktivní trávení volného času v přírodě. Typické pro oblast jsou rulové skalní útvary na zalesněných hřbetech Žďárských vrchů, které lákají nemalý počet lezců. Díky členitému, ale přesto mírnému terénu s krásným okolím je tato oblast vhodná pro cyklisty a lyžaře. Okolím města prochází několik cyklistických stezek a cyklotras a další se ještě dobudovávají. Běžecké tratě jsou pravidelně upravované a po celé délce 50 km vhodné pro obě techniky lyžování. Velmi zajímavé jsou zdejší naučné stezky i trasy určené pro pěší turistiku. V roce 2010 byla rozšířena naučná stezka ve městě o druhý vycházkový okruh. 2.5 Architektonické atraktivity Poutní kostel sv. Jana Nepomuckého na Zelené hoře Poutní kostel sv. Jana Nepomuckého na Zelené hoře (fotografie viz Příloha 1, str. 40) se řadí k nejvýznamnějším religiózním památkám České republiky. Stavba je unikátním uměleckým dílem českého architekta Jana Blažeje Santini-Aichla a vznikla jako pocta památce českého světce Jana Nepomuckého na popud opata Václava Vejmluvy. Ten ji dal postavit na místě zvaném Černý les nebo také Strmá hora, které ale nechal přejmenovat na Zelenou horu, aby název lépe korespondoval s životem světce (Jan Nepomucký získal první duchovní výchovu v cisterciáckém klášteře na zelenohorském kopci v Nepomuku. Odtud přišli také roku 1251 mniši do Žďáru). Santini vetknul do této barokně gotické stavby symboliku čísel a tvarosloví. V celém areálu lze nalézt symbol pěti (koruna z pěti hvězd sv. Jana Nepomuckého). Zajímavá je také architektova hra se světlem a stínem. Areál poutního kostela sv. Jana Nepomuckého byl pro svou jedinečnost zařazen roku 1994 mezi památky zapsané do prestižního Seznamu světového kulturního dědictví UNESCO. 15

20 Areál zámku Původně cisterciácký klášter (fotografie viz Příloha 1, str. 40) založili roku 1252 mniši z Nepomuku. Největšího věhlasu a rozvoje dosáhl klášter v 18. století za opata Vejmluvy, kdy proběhla i rozsáhlá barokní přestavba řízená architektem Janem Blažejem Santini-Aichelem. Když byl klášter roku 1784 po velkém požáru zrušen, stal se z areálu zámek a hospodářské středisko. V současné době je zámek ve vlastnictví rodu Kinských. Sídlí zde mimo jiné i Muzeum knihy, svou rozlohou jedno z největších ve světě, kde můžeme nalézt stálou expozici Národního muzea o vývoji knihy, knihtisku a knižní kultury, ale i různé sezónní výstavy. Dolní hřbitov Hřbitov ve tvaru lebky (fotografie viz Příloha 1, str. 40) byl jednou z prvních staveb, kterou realizoval Santini pro žďárský klášter. Zhotoven byl roku 1709 kvůli hrozbě morové epidemie, která se ovšem městu nakonec vyhnula. Původní tři kaple odkazovaly na Svatou trojici. Z důvodu potřeby rozšíření byla ale roku 1755 přistavěna čtvrtá kaple, která trojiční symboliku narušila. Vnitřnímu prostoru hřbitova dominuje kamenná socha anděla Posledního soudu s pozounem od Řehoře Thényho. Kostel sv. Prokopa Přesné datum výstavby kostela (fotografie viz Příloha 1, str. 41) není známo, nicméně první zmínka o farním kostele sv. Prokopa pochází z roku V 16. století prošel téměř celý gotickou přestavbou, v 18. století byl přestavěn v barokním stylu nejspíše podle staršího Santiniho návrhu a celkovou rekonstrukcí prošel i v 70. letech 20. století. Návštěvníky může zaujmout původní pozdně gotická plastika Madony s dítětem z druhé poloviny 15. století, barokní obraz sv. Prokopa z roku 1778 či Křížová cesta z cínových reliéfů od sochaře Karla Stádníka. 2.6 Volnočasové aktivity Mimo prohlídky památek či muzeí lze pobyt ve městě zpestřit návštěvou místního domu kultury, městského divadla či kina, které prošlo v minulém roce obnovou technologie obrazu i zvuku, jež umožnila projekci 3D filmů. Letním sportovním zážitkem může být například účast v závodech dračích lodí, které se konají každé léto na největším rybníku Českomoravské vrchoviny Velkém Dářku. Zajímavé je také spojení kulturního 16

21 I.10 III.10 V.10 VII.10 IX.10 XI.10 I.11 III.11 V.11 VII.11 IX.11 XI.11 zážitku s okouzlujícím prostředím zámeckého nádvoří, jež je nabízeno hned na dvou festivalech tradičním folkovém festivalu Horácký džbánek a novém jednodenním alternativně kulturním festivalu Pod Zelenou horou. Druhým rokem se ve městě pořádá i festival outdoorových filmů Expediční kamera a v letošním roce se chystá ještě první ročník festivalu zaměřeného na otázky lidských práv Je to i Tvůj svět. Dlouhodobá multikulturní akce Slavnosti jeřabin nabízí návštěvníkům od srpna do září sérii koncertů, výstav, divadelních představení, bohoslužeb a dalších lákadel. Za zmínku také stojí působení místního malíře a sochaře Michala Olšiaka. Jeho sochy (fotografie viz Příloha 1, str. 41) lze nalézt nejen v České republice, ale i v Německu a Itálii. V poslední době se věnuje hlavně plastikám z betonu a pískovce, které začleňuje do krajiny, a tím vytváří turisticky zajímavou síť po celém okolí města. 2.7 Návštěvnost města Městský úřad ani žádná jiná instituce nesledují statistiky týkající se cestovního ruchu města. Jediné možné zdroje informací o návštěvnosti města lze nalézt pouze odděleně u jednotlivých subjektů. Většina subjektů cestovního ruchu ve městě si však nevede podrobnější statistiky než celkový počet návštěvníků jejich zařízení za rok. Níže jsou uvedeny dostupné statistiky Hotelového domu Morava a Informačního turistického centra CK Santini tour. Délka pobytu návštěvníků v Hotelovém domě Morava za rok 2011 je v rozmezí od jedné do čtyř nocí, průměrná doba pobytu se pohybuje kolem 1,5 noci. Graf č. 1: Návštěvnost TIC CK SANTINI tour a Hotelového domu Morava dle měsíců za roky 2010 a Návštěvnost za roky 2010 a TIC CK SANTINI tour Hotelový dům Morava Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních údajů Městského úřadu a Hotelového domu Morava 17

22 Graf č. 2: Poměr návštěvnosti Čechů a cizinců v TIC CK SANTINI tour za roky 2010 a Návštěvnost TIC - Češi vs. cizinci Cizinci Češi Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních údajů Městského úřadu Graf č. 3: Návštěvnost TIC CK SANTINI tour dle státní příslušnosti cizinců za roky 2010 a Návštěvnost TIC dle státní příslušnosti cizinců Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních údajů Městského úřadu 18

23 3 Orgány řízení cestovního ruchu Na cestovní ruch každé destinace má vliv řada institucí. Jejich síť bývá někdy spletitá. Tato kapitola by měla vytvořit přehled hlavních orgánů, které mají vliv na cestovní ruch města Žďár nad Sázavou. 3.1 Instituce cestovního ruchu v České republice Organizační struktura řízení cestovního ruchu se díky neustálému vývoji, které toto odvětví provází, často mění. V současnosti se mezi nejvýznamnější instituce spojené s cestovním ruchem v České republice řadí Parlament České republiky Poslanecká sněmovna a senát, Ministerstvo pro místní rozvoj, Česká centrála cestovního ruchu, krajské a obecní úřady a profesní a zájmová sdružení. Poslanecká sněmovna V Poslanecké sněmovně se cestovním ruchem zabývají zejména Podvýbor pro cestovní ruch při Výboru pro veřejnou správu a regionální rozvoj a Podvýbor pro styky s krajany, prezentaci České republiky v zahraničí a vnější ekonomické vztahy, který je zřízen při Zahraničním výboru. Podvýbory fungují hlavně jako poradní orgány, které nemají řídící kompetence, a zabývají se mimo jiné legislativou cestovního ruchu, propagací a prezentací České republiky v zahraničí. Senát Hlavním orgánem, který se v Senátu České republiky zabývá cestovním ruchem, je Podvýbor pro cestovní ruch Výboru pro hospodářství, zemědělství a dopravu. Nicméně jelikož je problematika cestovního ruchu značně široká, záležitosti této sféry řeší i další výbory či podvýbory. Ministerstvo pro místní rozvoj Ministerstvo pro místní rozvoj je ústředním orgánem vykonávajícím státní správu v oblasti cestovního ruchu v České republice. Jako metodické a koordinační centrum se snaží vytvářet za pomoci legislativy podmínky pro rozvoj cestovního ruchu a zároveň zlepšit ochranu spotřebitele. Pro rozvoj cestovního ruchu vypracovává koncepce státní politiky České republiky, vyhledává zahraniční podporu (především z Evropské unie), naplňuje agendu spojenou se členstvím České republiky v různých organizacích, jako i ve 19

24 Světové organizaci cestovního ruchu (UNWTO), spolupracuje s profesními a regionálními sdruženími, poskytuje poradenskou pomoc a mnoho dalšího. Česká centrála cestovního ruchu Czech Tourism Státní příspěvková organizace Czech Tourism, řízená Ministerstvem pro místní rozvoj, podporuje rozvoj cestovního ruchu v regionech. Působí především v oblasti propagace České republiky jako destinace cestovního ruchu na zahraničním i domácím trhu a tím podporuje příjezdový a domácí cestovní ruch. Také se ve spolupráci s Českým statistickým úřadem (ČSÚ) zabývá analýzou regionů České republiky a příjezdového cestovního ruchu, která slouží především pro potřeby Satelitního účtu cestovního ruchu (ke zhlédnutí na stránkách ČSÚ Kraje Krajské úřady se svými odbory, které mají v kompetenci problematiku cestovního ruchu, hrají v tomto odvětví na svém území významnou roli. Schvalují koncepce rozvoje cestovního ruchu ve své územní působnosti, zajišťují jejich realizaci a také kontrolu plnění. V některých případech však toto umělé rozdělení hranicemi krajů může zároveň krom pomoci také narušovat přirozené turistické regiony a působit problémy v oblasti organizace cestovního ruchu daného území. Obce, města Hlavními subjekty, které svojí činností přímo působí na rozvoj cestovního ruchu, jsou především jednotlivá města a obce, sdružení obcí a dílčí mikroregiony. Na této lokální úrovni většinou dochází k samotné přímé podpoře budování turistické infrastruktury a suprastruktury. Profesní a zájmové organizace Kromě statutárních orgánů ovlivňuje v České republice činnost cestovního ruchu celá řada organizací, sdružení a asociací, které se snaží svým členům usnadnit pozici na trhu. Obhajují a prosazují jejich zájmy, umožňují výměnu informací a zkušeností, starají se o zlepšování kvality služeb poskytovaných v oboru. Působí buď na celorepublikové, nebo na regionální úrovni. Regionální organizace (nebo také destinační managementy) jsou sdružení několika měst, obcí či podnikatelských subjektů a působí většinou na území turistických regionů 20

25 (ať už v rámci České republiky či se jedná o nadnárodní regiony), v posledních letech se ale rozšířily i o subjekty zakládané kraji. Jako příklad těchto sdružení lze uvést Destinační společnost Orlické hory a Podorlicko, Sdružení Český ráj apod., Regionální rozvojovou agenturu Vysočina, z.s.p.o., či za krajské organizace Centrálu cestovního ruchu Východní Moravy, o.p.s. Celorepubliková sdružení se spíše než podle geografického hlediska dělí na jednotlivé obory v cestovním ruchu, jakými jsou ubytovací a stravovací služby, dopravní, informační či služby průvodcovské. Mezi nejznámější profesní sdružení patří Asociace českých cestovních kanceláří a agentur, Asociace cestovních kanceláří České republiky, Asociace hotelů a restaurací ČR, Asociace kuchařů a cukrářů České republiky, Asociace průvodců ČR, Asociace turistických informačních center, Svaz obchodu a cestovního ruchu ČR a další. Mezi jednotlivými organizacemi však příliš nedochází k vzájemné komunikaci ani mezi dílčími profesními organizacemi, ani mezi regionálními na jednotlivých úrovních, natož pak ještě mezi územními a profesními. To vede k určitému chaosu v odvětví. Některé kraje se snaží omezit marketing území, které pod ně spadá, pouze do hranic své oficiální působnosti. Někdy se díky špatné komunikaci mezi krajskými a oblastními organizacemi může rozdílně propagovat stejná oblast. A krom dalšího také ku příkladu existují dvě podobně zaměřené asociace, které spolu příliš nespolupracují (AČCKA a ACK ČR). Na řízení turistických destinací mají vliv i další subjekty, které zdánlivě s cestovním ruchem nesouvisí. Mezi ně patří například Národní památkový ústav, správy národních parků a chráněných krajinných oblastí, regionální rozvojové agentury a další. 21

26 3.2 Instituce cestovního ruchu kraje Vysočina Výše zmíněné instituce působí v rámci celé České republiky. Níže jsou uvedeny organizace, které jsou spojeny s řízením cestovního ruchu kraje Vysočina. Vysočina Tourism Vysočina Tourism je příspěvková organizace, zřízená krajem Vysočina, zabezpečující destinační management kraje. Hlavním cílem této organizace je koordinovat dlouhodobě udržitelný rozvoj cestovního ruchu v kraji, a tím vytvořit dostatečně silné konkurenční postavení kraje Vysočina na trhu tohoto odvětví. Organizace řídí a zajišťuje analytické činnosti, koordinuje spolupráci subjektů cestovního ruchu, komunikuje za region s obchodními partnery i turisty, propaguje a prezentuje kraj na celonárodním i na zahraničních trzích, koordinuje činnost turistických center v kraji a je činná i v dalších oblastech. Asociace krajů České republiky V roce 2001, tedy rok po ustavení krajského zřízení, bylo založeno zájmové sdružení právnických osob s názvem Asociace krajů České republiky, které v současné době sdružuje všech čtrnáct vyšších územních samosprávných celků. Základním cílem této asociace je prosazování společných zájmů krajů a péče o všestranný rozvoj jejich území. Mimo jiné zastupuje zájmy krajů vůči parlamentu, vládě i evropským institucím, vypracovává různé zprávy a iniciativy a podporuje své členy v jejich mezinárodních aktivitách. Regionální rozvojová agentura Vysočina Regionální rozvojová agentura Vysočina, z.s.p.o. (dále jen RRA Vysočina) je profesní organizací, která sdružuje tři právnické osoby kraj Vysočina, Sdružení obcí Vysočiny a Krajskou hospodářskou komoru Vysočiny. Je také členem nevládní organizace Česká asociace rozvojových agentur. RRA Vysočina vznikla za účelem podpory a koordinace hospodářského, kulturního a sociálního růstu obcí, měst a mikroregionů Vysočiny, stejně tak i kraje samotného jako celku. 22

27 Hlavní činností RRA Vysočina je: konzultace rozvojových záměrů dotační poradenství audit projektového záměr, projektu i žadatele zpracování projektových žádostí finanční analýzy ekonomické analýzy studie proveditelnosti strategické dokumenty dotační management analytické dokumenty podnikatelské plány návrhy a realizace cyklotras včetně značení pasportizace dopravního značení a informačních systému v obcích podpora přímých zahraničních investic technická asistence evropských programů grafické zpracování publikací a www stránek včetně tisku Řízení cestovního ruchu města Žďár nad Sázavou Na řízení cestovního ruchu města se podílí především městský úřad Žďár nad Sázavou. Město je ale také členem dvou organizací cestovního ruchu Svazu měst a obcí České republiky a sdružení České dědictví UNESCO. Důležitým orgánem cestovního ruchu města jsou i místní turistická informační centra. Svaz měst a obcí České republiky Celostátní nevládní organizace Svaz měst a obcí České republiky sdružuje v současné době kolem dvou a půl tisíce obcí (tj. cca 40 % z celkového počtu obcí v ČR). Jakožto partner vlády a parlamentu se podílí hlavně na tvorbě návrhů legislativních i nelegislativních opatření, které se týkají kompetencí obcí, a také informuje vládní instituce o možném dopadu připravovaných opatření na rozvoj jednotlivých území a kvalitu života občanů. 10 RRA Vysočina: Výroční zpráva [online]. Dostupné z WWW: str. 5, cit

28 České dědictví UNESCO České dědictví UNESCO sdružuje obce a města, na území kterých se nachází památka zapsaná na Seznam světového kulturního a přírodního dědictví UNESCO. V rámci podpory svých členů se zaměřuje především na propagaci, osvětu a vzdělávání. Z aktuálních projektů organizace je na Žďár nad Sázavou zacílen pouze jeden Za památkami UNESCO. Za památkami UNESCO je šestidenní program zaměřený na mladé a aktivní lidi, střední generaci bez dětí a seniory z Rakouska, Německa, Švýcarska, Ukrajiny, Ruska, Velké Británie a Irska. Účastníci navštíví za svoji cestu krom jiného hlavně čtyři UNESCO památky historické centrum Prahy, zámecký areál v Litomyšli, historické jádro Kutné Hory s chrámem sv. Barbory a katedrálou Nanebevzetí Panny Marie v Sedlci a Poutní kostel sv. Jana Nepomuckého na Zelené hoře ve Žďáře nad Sázavou. Městský úřad Žďár nad Sázavou Na organizaci cestovního ruchu se podílí dva odbory městského úřadu. Odbor školství, kultury a sportu má v popisu práce i cestovní ruch, zaměřuje se ale pouze na propagaci (především tisk propagačních materiálů) a spolupráci se sdružením České dědictví UNESCO. Odbor rozvoje a územního plánování připravuje strategický plán rozvoje města, pracuje s grantovými programy z fondů Evropské Unie, státu a kraje, působí v oblasti památkové péče ve správním obvodu města a také připravuje a provádí stavby města. O rozvoj cestovního ruchu se tedy samostatně nestará žádný odbor, vše je v kompetenci zastupitelstva města a Rady města. Turistická informační centra Ve městě působí dvě turistická informační centra (dále jen TIC) Informační turistické centrum CK SANTINI tour a Informační a turistické centrum Zámek, městský úřad ale spolupracuje pouze s první zmíněným TIC. Toto TIC je také téměř jediným zdrojem statistik návštěvnosti města. Informační a turistické centrum Zámek je ve vlastnictví akciové firmy ŽĎAS, která žádné statistické údaje o návštěvnosti nepořizuje. 24

29 Obrázek č. 2: Organizační struktura řízení cestovního ruchu města Žďár n. S. Zdroj: Vlastní šetření 25

30 4 Návrh strategie Návrh koncepce rozvoje cestovního ruchu města Žďár nad Sázavou vymezuje hlavní směry rozvoje cestovního ruchu města na období , a to v souladu se Strategií rozvoje cestovního ruchu v kraji Vysočina na období a s Koncepcí státní politiky cestovního ruchu v ČR na období Priority jsou voleny tak, aby byly přínosné pro rozvoj města a jeho cestovního ruchu a zároveň aby byly reálné a měřitelné. Koncepce se snaží zohlednit potřeby místních obyvatel, zaměstnanců a podnikatelských subjektů v oblasti cestovního ruchu ve městě, investorů atd. 4.1 Koncepce cestovního ruchu ČR a kraje Vysočina Koncepce státní politiky cestovního ruchu ČR na období je střednědobý strategický dokument, který vypracovalo Ministerstvo pro místní rozvoj ČR a dne 7. listopadu 2007 schválila vláda ČR. Tento dokument vychází především z možností rozvoje cestovního ruchu v České republice, ale snaží se harmonizovat koncepční činnosti v této oblasti i s Evropskou unií. Koncepce je členěna do pěti kapitol. První kapitola popisuje východiska koncepce, význam cestovního ruchu pro národní ekonomiku a upozorňuje na základní problémy rozvoje cestovního ruchu. Druhá kapitola obsahuje SWOT analýzu, samostatně vypracovanou pro tři oblasti nabídku a financování, poptávku a propagaci a organizaci a informace v cestovním ruchu. Třetí kapitola stanovuje vizi, cíle a základní priority koncepce a rozdělení odpovědnosti subjektů za plnění opatření koncepce. Čtvrtá kapitola řeší implementaci koncepce a pátá kapitola obsahuje přílohy. Strategii rozvoje cestovního ruchu v kraji Vysočina na období zpracoval Krajský úřad kraje Vysočina ve spolupráci s příspěvkovou organizací Vysočina Tourism a Masarykovou univerzitou Brno v květnu Strategie je rozdělena do čtyř kapitol. Úvod obsahuje východiska strategie a metodiku zpracování. Druhá kapitola se zabývá SWOT analýzou. Třetí kapitolou je strategický rámec strategie, který obsahuje stanovení vize a cílů, čtyři základní priority a jednotlivá opatření. Čtvrtá kapitola se skládá ze dvou příloh analýzy cestovního ruchu v kraji Vysočina a profilu návštěvníka turistického regionu Vysočina. 11 Dostupné na 12 Dostupné na 26

31 4.2 Strategický rámec rozvoje CR města Žďár n. S. Obrázek č. 3: Strategický rámec rozvoje města Žďár nad Sázavou Zdroj: Vlastní zpracování 27

32 4.2.1 Priorita č. 1 Profesionalizace řízení cestovního ruchu Opatření 1. A Zkvalitnění systému řízení cestovního ruchu Město Žďár nad Sázavou v první řadě určí či vytvoří koordinátora odpovědného za řízení cestovního ruchu města (dále jen Koordinátor CR). Koordinátor CR bude zajišťovat plnění Koncepce rozvoje cestovního ruchu města Žďár nad Sázavou na období , určí cílové skupiny, monitorovací indikátory a jejich kvantifikaci pro průběžnou i závěrečnou kontrolu plnění koncepce. Dále vytvoří akční plán na období a zajistí dostatečné množství finančních prostředků na rozvoj cestovního ruchu města. Opatření 1. B Tvorba statistik a dalších podkladů Koordinátor CR bude díky spolupráci se všemi subjekty cestovního ruchu ve městě sbírat potřebná data pro další rozvoj cestovního ruchu města. Vytvoří statistiky návštěvnosti města, délky pobytu návštěvníků ve městě, profil návštěvníka města, statistiky ubytovacích a stravovacích zařízení apod. Dále zhotoví připomínkový webový portál, který bude sloužit všem občanům i návštěvníkům města. Na tento portál bude moci kdokoli napsat připomínku týkající se nejen oblasti cestovního ruchu města. Koordinátor CR a další subjekty ve městě budou moci na základě těchto připomínek zavádět nápravná opatření. Opatření 1. C Vzdělávání lidských zdrojů v oblasti cestovního ruchu Koordinátor CR bude podporovat celoživotní vzdělávání v oblasti cestovního ruchu. Ve spolupráci s odborníky bude pořádat školící semináře v této oblasti a oblasti etikety, obchodního a společenského styku s různými národnostmi. Ve spolupráci s místním Úřadem práce bude podporovat jazykové a rekvalifikační kurzy Priorita č. 2 Marketingová podpora cestovního ruchu Opatření 2. A Propagace a prezentace města Koordinátor CR bude za spolupráce s Vysočina Tourism, Czech Tourism, Českého dědictví UNESCO a dalšími organizacemi propagovat město Žďár nad Sázavou v rámci České republiky jako samostatnou destinaci. U propagace do zahraničí se zaměří na prezentaci města v rámci destinace Žďárské vrchy, Vysočina, Česká republika a Evropa. 28

33 Koordinátor CR zajistí vylepšení webových stránek města a jejich uživatelskou přívětivost tak, aby se v nich zájemci mohli snadno orientovat a rychle se dostali k potřebným informacím, jakými jsou např. údaje o otevíracích dobách, ubytovacích a stravovacích zařízeních, kulturních, sportovních a dalších akcích apod. Dále vytvoří jednotnou prezentaci města v propagačních materiálech. Tyto materiály dá k dispozici cestovním kancelářím a agenturám, informačním centrům v blízkých městech a větších městech České republiky, ubytovacím zařízením v okolí, spřáteleným zahraničním městům apod. Koordinátor CR se také bude účastnit výstav a veletrhů zaměřených na cestovní ruch, kde bude prezentovat destinaci Žďár nad Sázavou. Opatření 2. B Tvorba specifického produktu Koordinátor CR vybere a schválí nezaměnitelnou marketingovou značku města, která bude využívat nově zaregistrované ochranné známky Santiniho hvězda. Dále zajistí, aby se této značky využívalo při veškeré propagaci a prezentaci města a vytvoří grafický manuál jednotného vizuálního stylu prezentace města. Opatření 2. C Podpora partnerství Koordinátor CR bude udržovat a podporovat stávající partnerství s organizacemi České dědictví UNESCO a Svaz měst a obcí ČR. Dále bude prohlubovat spolupráci s krajem Vysočina a také s jednotlivými subjekty cestovního ruchu ve městě. Koordinátor CR bude apelovat na všechny obce a města, která jsou spojená s architektem Santinim, aby se spojily a vytvořily tak specifický produkt cestovního ruchu Santiniho města. Santiniho města se budou společně propagovat webovými stránkami, které se zaměří na život a tvorbu Santiniho a budou poskytovat ucelené informace o lokalitách se Santiniho památkami. Ke společné propagaci také vytvoří kolekci Santiniho turistických známek Priorita č. 3 Zkvalitňování primární nabídky CR Opatření 3. A Podpora využití památek ve městě Koordinátor CR vytvoří a následně bude realizovat plán regenerace a využití památek ve městě. V rámci tohoto plánu bude podporovat stávající projekty a usilovat o jejich zlepšení a zároveň podporovat a iniciovat vznik nových turistických atraktivit. Dále bude usilovat o nové atraktivní formy prezentace památek, rozšíření otevírací doby památek, rozšíření hlavní sezóny a posílení mimosezónních aktivit. 29