Řízení výkonnosti společnosti Gatema, s. r. o., pomocí metody Balanced Scorecard

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Řízení výkonnosti společnosti Gatema, s. r. o., pomocí metody Balanced Scorecard Diplomová práce Vedoucí práce: doc. Ing. Dana Martinovičová, Ph.D. Autor: Bc. Jana Přichystalová 2010 / 2011

Ráda bych na tomto místě poděkovala vedoucí diplomové práce, paní doc. Ing. Daně Martinovičové, Ph.D., za odborný dohled, cenné rady a připomínky, kterými přispěla k vypracování práce. Mé poděkování patří také panu Ing. Františku Vlkovi, generálnímu řediteli společnosti Gatema, s. r. o., za veškeré poskytnuté informace a odborné konzultace.

Prohlašuji, že jsem tuto práci vyřešila samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu použité literatury. V Brně dne 10. května 2011

Abstract Přichystalová, J. Efficiency management of the company Gatema, s. r. o., using the Balanced Scorecard. Diploma thesis. Brno, 2011. The diploma thesis deals with creation of the basic framework of the Balanced Scorecard, which should contribute to the growth of efficiency of the company. In the theoretical part of the thesis there is described the basic characteristic of the Balanced Scorecard. In the practical part there is proposed the Balanced Scorecard for the division of printed circuit boards of Gatema, s. r. o. Strategic objectives are derived from the results of the strategic and the financial analysis. The strategic objectives are linked in a chain of causes and effects - a strategic map. Then standards enabling to monitor the fulfilment of the strategic business objectives are set and after that the strategic actions are identified. These actions help to fulfil the objectives. A timetable and a budget for the creation of the Balanced Scorecard are proposed at the close of the diploma thesis. Keywords Balanced Scorecard, strategic management, business efficiency measurement, strategic analysis, financial analysis. Abstrakt Přichystalová, J. Řízení výkonnosti společnosti Gatema, s. r. o., pomocí metody Balanced Scorecard. Diplomová práce. Brno, 2011. Diplomová práce se zabývá tvorbou základního rámce Balanced Scorecard, který by měl přispět k růstu výkonnosti podniku. V teoretické části práce je popsána základní charakteristika Balanced Scorecard. V praktické části je navržen systém Balanced Scorecard pro divizi plošných spojů společnosti Gatema, s. r. o. Na základě výsledků strategické a finanční analýzy jsou odvozeny strategické cíle a propojeny do řetězce příčin a následků strategické mapy. Následně jsou stanovena měřítka, která umožňují sledovat plnění strategických podnikových cílů a určeny strategické akce vedoucí ke splnění vytyčených cílů. V závěru práce je navržen časový harmonogram a finanční rozpočet na tvorbu systému Balanced Scorecard. Klíčová slova Balanced Scorecard, strategické řízení, měření výkonnosti podniku, strategická analýza, finanční analýza.

Obsah 1 Úvod...7 2 Cíl a metodika diplomové práce...9 3 Literární rešerše...12 3.1 Vznik a základní charakteristika systému Balanced Scorecard...12 3.2 Balanced Scorecard jako nástroj řízení dlouhodobé strategie...13 3.3 Základní schéma Balanced Scorecard...14 3.3.1 Finanční perspektiva...16 3.3.2 Zákaznická perspektiva...18 3.3.3 Perspektiva interních podnikových procesů...21 3.3.4 Perspektiva učení se a růstu...23 3.4 Omezení a bariéry metody Balanced Scorecard...26 3.5 Tvorba a implementace Balanced Scorecard...27 3.6 Model Horváth & Partners...28 3.6.1 Vytvoření organizačních předpokladů pro implementaci...28 3.6.2 Objasnění strategie...29 3.6.3 Tvorba Balanced Scorecard...29 3.6.4 Postup při procesu rozšíření roll-out...32 3.6.5 Zajištění kontinuálního nasazení Balanced Scorecard...33 3.7 Využití Balanced Scorecard k vytváření synergií...36 4 Vlastní práce...38 4.1 Základní charakteristika společnosti Gatema, s. r. o....38 4.2 Strategická analýza současné situace společnosti...39 4.2.1 Analýza vnějšího prostředí...39 4.2.2 Analýza vnitřního prostředí...42 4.2.3 SWOT analýza...47 4.3 Analýza vybraných finančních ukazatelů...49 4.3.1 Analýza rozdílových ukazatelů...49 4.3.2 Analýza poměrových ukazatelů...49 4.3.3 Analýza souhrnných ukazatelů...55 4.4 Návrh základního rámce Balanced Scorecard...57 4.4.1 Odvození strategických cílů...57 4.4.2 Vybudování vztahů příčin a následků...61 4.4.3 Výběr měřítek...63 4.4.4 Určení strategických akcí...72 4.4.5 Rozšíření Balanced Scorecard...79 4.5 Návrh časového harmonogramu tvorby systému Balanced Scorecard v divizi plošných spojů...80

4.6 Stanovení nákladů na tvorbu systému Balanced Scorecard v divizi plošných spojů...81 5 Diskuse...83 6 Závěr...90 7 Seznam použité literatury...92 8 Seznam grafů a obrázků...95 9 Seznam tabulek...96 10 Seznam příloh...98

1 Úvod Počátkem 90. let 20. století začalo mezi ekonomy sílit přesvědčení, že existující přístupy k měření výkonnosti založené zejména na účetních výkazech jsou již nedostačující. Sílil názor, že spoléhání se na souhrnné finanční ukazatele omezuje možnosti podniku vytvářet budoucí hodnoty. Postupně vznikl soubor nástrojů Balanced Scorecard, který převádí vizi a strategii podniku do uceleného, srozumitelného souboru měřítek finanční a nefinanční výkonnosti. Pojem Balanced Scorecard (dále jen BSC) označuje manažerský systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku. Slovo balanced představuje vyváženost mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi finančními a nefinančními měřítky, mezi zpožděnými a předstižnými indikátory, mezi vnitřními a vnějšími faktory výkonnosti podniku. Autory metody BSC publikované v roce 1992 v článku Balanced Scorecard Measures That Drive Performance jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton. Základem metody BSC je uvědomění si důležitosti propojení měřítek BSC se strategií podniku. Nestačí jen zvyšovat výkonnost procesů snižováním nákladů, zvyšováním jakosti, zkracováním doby odezvy zákazníků, ale je nutné rozpoznat procesy, které mají strategický význam z hlediska naplnění strategie. (Kaplan, Norton, 2007) Podniky se snaží být konkurenceschopné i v budoucnu a často využívají různé moderní zlepšovací metody, například: totálního řízení jakosti (TQM), systému dodávek na čas (JIT), strategie využívající faktor času jako konkurenční výhodu, zeštíhlování podniku, podniky orientované na zákazníka, delegování pravomocí na zaměstnance, reengineering. Kaplan s Nortonem (2007) se k těmto metodám staví poměrně kriticky. Uvádí, že cílem těchto programů není postupné zlepšování výkonnosti nebo přežití, ale nespojitá výkonnost umožňující podniku uspět v novém konkurenčním prostředí. Dále se zmiňují o tom, že tyto programy jsou často roztříštěné, nejsou propojeny se strategií a nepřináší konkrétní finanční a ekonomické výstupy. Podle nich je důležité k dosažení vysoké výkonnosti změnit od základu systém měření výkonnosti a systém řízení. Nestačí pouhé sledování a řízení finančních měřítek vycházejících z minulé výkonnosti. BSC napravuje nedostatek většiny manažerských systémů tím, že zahrnuje proces implementace dlouhodobé strategie a získávání zpětné vazby. Horváth (2004) jde ještě dále a propojuje controlling, procesní řízení (ABC, náklady vázané na činnosti a činné faktory) a strategické řízení (BSC). Tuto novou koncepci označil názvem architektura výkonnosti. Jeho koncepce postupuje směrem od perspektivy nákladů a výnosů k procesnímu řízení (narozdíl od dosud převládajícího operačního, funkčního řízení), od procesního řízení ke strategii podniku. 7

V průběhu finanční a ekonomické krize, která naplno propukla v letech 2008 a 2009, se výkonnost mnoha podniků zhoršila. Pokud výkonnost podniku neklesne tak hluboce, že se vlastníci podniku rozhodnou pro likvidaci, měli by se pokusit o obnovení životaschopnosti podniku. V první fázi by se podnik měl snažit o upevnění své pozice a její stabilizaci. Zastavuje se přijímaní zaměstnanců a zvyšování jejich mezd, výrazně se omezuje veškerá investiční činnost, snižuje se počet zaměstnanců a rozpočet. Podniky se snaží optimalizovat své náklady a zvyšovat produktivitu práce. Současně s touto fází by měla probíhat i druhá fáze fáze změny strategie. Pošvář (2007) uvádí, že by mělo dojít k přehodnocení a upřesnění poslání podniku, identifikaci příležitostí, definování silných a slabých stránek podniku, stanovení strategického profilu, vypracování návrhu a implementace strategie. V rámci revitalizace podniku je pak velmi vhodným nástrojem systém Balanced Scorecard, který slouží k řízení dlouhodobé strategie podniku a k realizaci kritických manažerských procesů, mezi které Kaplan s Nortonem (2007) řadí: - vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů, - komunikace a propojení strategických plánů a měřítek, - plánování a stanovení cílů, sladění strategických iniciativ, - zdokonalování strategické zpětné vazby a procesu učení se. 8

2 Cíl a metodika diplomové práce Cílem diplomové práce je navržení základního rámce systému Balanced Scorecard pro společnost Gatema, s. r. o., ke zlepšení její výkonnosti a konkurenceschopnosti. Systém Balanced Scorecard bude navržen tak, aby umožňoval převedení strategie podniku do uceleného souboru měřítek finanční i nefinanční výkonnosti a bylo možné zpětně posuzovat zvolenou strategii podniku a systém řízení. Společnost Gatema, s. r. o., sídlí v Boskovicích a má dvě základní činnosti podnikání, čemuž odpovídají i dvě divize podniku. První divize se zabývá výrobou desek plošných spojů a druhá divize poskytováním komplexních služeb v oblasti informačních systémů podniků. Protože celosvětová ekonomická krize měla dopad i na hospodářské výsledky Gatemy, s. r. o., byl systém Balanced Scorecard v rámci revitalizačních opatření zvolen jako nástroj, který by měl manažerům podniku pomoci v řízení dlouhodobé strategie, realizaci kritických manažerských procesů a následném růstu výkonnosti podniku. V rámci diplomové práce bude vytvořen základní rámec Balanced Scorecard pro jednu z divizí podniku, divizi plošných spojů. Tvorba a implementace Balanced Scorecard se skládá z několika postupných kroků. Nejdříve je třeba objasnit strategii podniku, provést analýzu vnějšího a vnitřního prostředí a také finanční analýzu podniku. Tyto analýzy by měly poskytnout veškeré potřebné informace pro tvorbu BSC. Na základě strategie podniku a výsledků analýz jsou navrženy strategické cíle. Následně je sestavena strategická mapa, která zobrazuje závislosti a souvislosti mezi strategickými cíli. Ke každému strategickému cíli jsou navržena měřítka, která umožňují měřit plnění strategických cílů. Nakonec se stanovují strategické akce ke splnění cílů. Z postupu tvorby systému Balanced Scorecard vyplývají následující dílčí cíle práce: - provedení strategické analýzy podniku - odhalení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, - objasnění strategie podniku, - posouzení finanční situace podniku od roku 2005 do roku 2010, - odvození strategických cílů a vybudování vztahů příčin a následků, - výběr měřítek a stanovení cílových hodnot k roku 2013, - navržení strategických akcí ke splnění strategických cílů a zlepšení finanční situace podniku, - posouzení realizovatelnosti strategických akcí s ohledem na finanční situaci podniku, - vytvoření časového plánu tvorby BSC, - stanovení nákladů na tvorbu BSC. 9

Diplomová práce se skládá ze dvou hlavních částí, literární rešerše a vlastní práce. Literární rešerše poskytuje základní informace o strategickém systému měření výkonnosti podniku, systému Balanced Scorecard. V druhé části jsou teoretické poznatky aplikovány na konkrétní podnik. Ze základních logických metod je v práci využito metody analýzy, syntézy a dedukce. Literární rešerše se věnuje především základní charakteristice systému Balanced Scorecard. Jsou v ní podrobně popsány jednotlivé perspektivy BSC, omezení a bariéry tohoto systému a postup tvorby a implementace BSC doporučovaný společností Horváth & Partners, GmbH. Informace pro tuto část práce byly čerpány především z odborné literatury a internetových zdrojů, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Výchozím zdrojem informací byla kniha Balanced Scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku od R. S. Kaplana a D. P. Nortona, zakladatelů metody BSC. V praktické části je postup tvorby BSC doporučený společností Horváth & Partners, GmbH, aplikován na společnost Gatema, s. r. o. V rámci diplomové práce byl vytvořen systém BSC pouze pro jednu z divizí podniku, a to pro divizi zabývající se výrobu plošných spojů. V úvodu praktické části je uvedena základní charakteristika společnosti Gatema, s. r. o. (stručný historický vývoj, předmět podnikání, počet zaměstnanců, celkový obrat, získané certifikáty ISO). Následuje strategická analýza externího a interního prostředí podniku. K analýze externího prostředí byl využit Porterův model konkurenčních sil v odvětví. Tento model určuje stav konkurence v odvětví, který závisí na působení pěti sil: konkurenti, odběratelé, dodavatelé, substituty, nově vstupující podniky. Konkurenci v odvětví tedy ovlivňuje rivalita mezi stávajícími konkurenty, smluvní síla odběratelů, smluvní síla dodavatelů, hrozba substitučních výrobků a riziko vstupu potenciálních nových konkurentů. K analýze interního prostředí podniku a objasnění strategie byl využit Šťastný atom (rámec 7 S) společnosti McKinsey, který pomáhá charakterizovat podnik z hlediska jeho strategie, struktury, systému řízení, stylu vedení, spolupracovníků, schopností, sdílených hodnot. Jako výstup strategické analýzy byly identifikovány silné a slabé stránky podniku, příležitosti a hrozby. Při analýze vnitřního a vnějšího prostředí byly využity některé informace z mé bakalářské práce z roku 2009, která se zabývala sestavením podnikatelského plánu pro společnost Gatema, s. r. o. Na strategickou analýzu navazuje finanční analýza, která slouží jako podklad pro implementaci systému Balanced Scorecard. V rámci finanční analýzy byly pro roky 2005 až 2010 vypočteny a interpretovány vybrané poměrové ukazatele zadluženosti, likvidity, aktivity, rentability a porovnány s odvětvovými průměry. Odvětvové průměry byly získány z finančních analýz podnikové sféry, které uveřejňuje na svých internetových stránkách Ministerstvo průmyslu a obchodu. Na závěr byly vypočteny souhrnné ukazatele finanční analýzy, které poskytují přehled o celkové situaci podniku. 10

Bylo stanoveno Z-skóre, IN 95, IN 99, IN 01, IN 05. Použité vzorce pro výpočet jednotlivých ukazatelů finanční analýzy jsou uvedeny v příloze č. 2. Informace pro strategickou a finanční analýzu byly čerpány z účetních výkazů podniku (rozvahy a výkazu zisku a ztráty), z interních účetních výkazů divize plošných spojů, z interních směrnic řízení jakosti, z informací získaných od generálního ředitele podniku a z vlastních pracovních zkušeností v podniku. Na základě výsledků jednotlivých analýz a objasněné strategie podniku byly definovány strategické cíle jednotlivých perspektiv BSC a deduktivním způsobem odvozena strategická mapa vztahů mezi nimi. Poté byla pro jednotlivé cíle odvozena měřítka, pomocí kterých bude měřeno dosažení vytyčených cílů. Také byly stanoveny cílové hodnoty měřítek, kterých by chtěl podnik dosáhnout v roce 2013. Tyto cílové hodnoty byly konzultovány s generálním ředitelem podniku, panem Ing. Františkem Vlkem. Následuje stanovení strategických akcí k jednotlivým cílům. Protože jedna strategická akce může vést ke splnění několika strategických cílů, jsou strategické akce nejdříve přiřazeny k cílům, které jsou v řetězci příčin a následků nejníže. V rámci stanovení strategických akcí je určena odpovědná osoba a posouzena realizovatelnost dané akce s ohledem na její finanční náročnost. V závěru je vytvořen časový harmonogram tvorby BSC a stanoveny náklady na tvorbu BSC v divizi plošných spojů. 11

3 Literární rešerše V následujících kapitolách literární rešerše bude popsána podstata metody Balanced Scorecard, omezení a bariéry tohoto systému, tvorba a implementace BSC v organizaci. 3.1 Vznik a základní charakteristika systému Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard, volně přeloženo metoda Vyrovnaného skóre, představuje dle Petříka (2007) účinný nástroj, kterým je možné podnikovou strategii nejen definovat, efektivně implementovat, ale také měřit a hodnotit. Tato metoda je používána k efektivnímu strategickému řízení podniku, je nástrojem, který podniku pomáhá uspět ve svém oboru podnikání při stále intenzivnější konkurenci. Vyvinuli ji dva harvardští profesoři Robert S. Kaplan a David P. Norton. BSC umožňuje převedení poslání a strategie podniku do srozumitelného souboru měřítek výkonnosti. Tento soubor měřítek pak poskytuje rámec pro posuzování strategie podniku a systému řízení. Metoda BSC se vzájemně provázanými nefinančními a finančně-hodnotovými kritérii zdůrazňuje zásadní vliv zákazníků a zaměstnanců na dlouhodobou výkonnost společnosti. Při efektivním strategickém řízení podniku pomocí BSC je nutné si uvědomit rozdílnost šíře kritérií, metod i měřítek pro jednotlivé podniky a hledat jejich dlouhodobě optimální rovnováhu. Základním impulsem pro vytvoření BSC byla kritika klasického systému ukazatelů založeného jen na finančních ukazatelích, které se dají vypočítat z účetních výkazů podniku. R. S. Kaplan a D. P. Norton, ve své knize Balanced Scorecard Strategický sytém měření výkonnosti podniku, 2007, uvádí, že je třeba tradiční finanční účetní model doplnit o položky zahrnující nehmotná a intelektuální aktiva (například vysoce kvalitní výrobky a služby, motivovaní a zkušení zaměstnanci, dovednosti zaměstnanců, pružné a předvídatelné interní procesy, spokojení a loajální zákazníci, distribuční kanály, pracovní postupy, podnikové databáze a systémy). Tato aktiva jsou v účetní rozvaze téměř nezjistitelná. Kaplan a Norton (2007) ale považují jejich existenci a ocenění pro dosažení úspěchu podniku v dnešním konkurenčním prostředí mnohem důležitější než tradiční hmotná aktiva. BSC klade důraz na to, aby finanční i nefinanční měřítka byla součástí informačního systému, který je dostupný pro zaměstnance na všech podnikových úrovních. Důležité je, aby bylo možné převést záměry a cíle do konkrétních měřítek, aby zaměstnanci pochopili finanční důsledky svých rozhodnutí, vrcholový management musí rozumět hybným silám, které 12

zajišťují dlouhodobý finanční úspěch podniku, musí být zajištěna schopnost srozumitelné komunikace v podniku. (Fibírová, Šoljaková, 2005) 3.2 Balanced Scorecard jako nástroj řízení dlouhodobé strategie Systému BSC se využívá k realizaci kritických manažerských procesů (viz obr. č. 1). Prvním krokem je vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů, jde tu o týmovou práci vrcholového managementu. Začíná se stanovením finančních cílů, manažeři se rozhodují zda se podnik zaměří na růst trhu a obratu, ziskovost nebo cash flow. Pak se stanovují cíle v oblasti zákaznické perspektivy. V této oblasti je důležité přesně identifikovat své zákaznické segmenty. Jestliže jsou stanoveny finanční a zákaznické cíle, přistupuje se ke stanovení cílů a měřítek interních procesů. BSC v této oblasti klade důraz na procesy, které jsou pro dosažení vysoké výkonnosti z hlediska zákazníků a akcionářů podstatné. Naposledy se přistupuje ke stanovení cílů perspektivy učení se a růstu. Investice v této oblasti (do lidí, organizačních postupů apod.) přispívají ke zkvalitnění interních procesů, jsou důležité nejen pro zákazníky, ale i pro akcionáře. Při vyjasňování strategických cílů se také stanovují kritické hybné síly, které cíle podporují. (Kaplan, Norton, 2007) Důležité je najít komplexní vyváženost především mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi hodnotovými a naturálními měřítky, mezi zpožděnými indikátory a hybnými silami, mezi vnitřními a vnějšími faktory výkonnosti. (Fibírová, Šoljaková, 2005) Druhý krok představuje komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek. Pokud má podniková strategie uspět, musí být hodnotová a naturální měřítka vhodně propojena a transformována pro řídící pracovníky na všech úrovních podnikové hierarchie. Řídící pracovníci by tak měli být informováni o finančních důsledcích svých rozhodnutí a tím motivováni k jejich ovlivňování. Se strategickými cíli a měřítky BSC se musí seznámit všichni zaměstnanci. Pokud zaměstnanci pochopí nejvyšší cíle a měřítka, mohou přispět k tvorbě konkrétních měřítek na operativní úrovni, která účinně pomáhají naplnit strategii podniku. (Fibírová, Šoljaková, 2005) V průběhu třetího kroku dochází k plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ. Kaplan a Norton (2004 b) doporučují, aby se všechny cíle čtyř perspektiv propojily v řetězec příčin a následků, došlo k posílení a sladění nehmotných aktiv, která vedou ke zlepšení výkonnosti procesů, spokojenosti vlastníků i zákazníků. Dále Kaplan a Norton (2007) uvádí, že systém BSC je nejúčinnější, pokud je využíván k podpoře zavádění změn v podniku. Cíle by měly být stanovovány na 3 až 5 let. Čtvrtým a posledním krokem je zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se. BSC obsahuje krátkodobé finanční i ostatní cíle, umožňuje je 13

zpětně přezkoumávat. Pomocí toho systému lze určit, zda podnik dosahuje nejen finančních cílů, ale i cílů v oblasti zákazníků, interních procesů, učení se a růstu. To manažerům pomáhá získávat zpětnou vazbu, aby zjistili, zda je plánovaná strategie plněna, ale také jestli je strategie životaschopná a úspěšná. Proces strategického učení se vede znovu k dalším formulováním vizí a strategických procesů, cíle v jednotlivých perspektivách se znovu hodnotí, aktualizují, nahrazují. (Kaplan, Norton, 2007) Ujasnění a převedení vize a strategie: Ujasnění sdílené vize. Dosažení konsensu. Komunikace a propojení vize a strategie: Komunikace a sdílení vize a strategie. Stanovení cílů.. Propojení odměn s měřítky výkonnosti. Balanced Scorecard Plánování a stanovení záměrů: Stanovení záměrů. Přizpůsobení strategických iniciativ. Alokace zdrojů. Strategická zpětná vazba a proces učení se: Formulování sdílené vize. Zajištění zpětné vazby. Posuzování strategie a procesu učení se. Obr. č. 1: Balanced Scorecard jako strategický rámec Zdroj: Kaplan, Norton (2007) 3.3 Základní schéma Balanced Scorecard Schéma metody BSC je velmi jednoduché, přesto výstižné (viz obr. č. 2). BSC měří výkonnost podniku pomocí čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních podnikových procesů, učení se a růstu. V centru stojí vize a strategie. Pokud se změní toto centrum (idea co chci dělat, jak toho chci dosáhnout), musí se to projevit ve všech čtyřech oblastech (čtyřech perspektivách, které obklopují vizi a strategii). Šipky, které propojují jednotlivé části, naznačují, že každá změna perspektivy se musí promítnout vždy do sousední oblasti a že jde o neustálý koloběh vyvažování všech čtyř částí. (Vysušil, 2004) 14

Toto základní schéma Kaplan s Nortonem doplnili o čtyři základní otázky, které musí každá oblast řešit: - Finanční perspektiva: Jaké cíle vyplývají z finančních očekávání našich investorů? - Zákaznická perspektiva: Jaké cíle týkající se struktury a požadavků našich zákazníků bychom měli stanovit, abychom dosáhli našich finančních cílů? - Perspektiva interních podnikových procesů: Jaké cíle týkající se našich procesů bychom měli stanovit, abychom mohli splnit cíle finanční a zákaznické perspektivy? - Perspektiva učení se a růstu: Jaké cíle týkající se našich potenciálů bychom měli stanovit, abychom dokázali reagovat na současné a budoucí výzvy? (Horváth, 2004) Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva VIZE A STRATEGIE Perspektiva interních procesů Perspektiva učení se a růstu Obr. č. 2: Základní schéma Balanced Scorecard Zdroj: Vysušil (2004) Uvedené čtyři perspektivy představují jakousi šablonu. Pro většinu podniků a odvětví jsou postačující. V praxi se ale také občas vyskytují podniky, které používají méně nebo naopak více perspektiv. Některé podniky například používají ekologickou perspektivu nebo zaměstnaneckou perspektivu, která je ale skryta v perspektivě učení se a růstu. 15

3.3.1 Finanční perspektiva Finanční perspektiva je bodem, do kterého směřují všechny ostatní perspektivy. Kaplan s Nortonem (2007) popisují metodu BSC jako příběh o strategii, která začíná dlouhodobými finančními cíli, které jsou propojeny s akcemi ve finančních a interních procesech, v oblasti péče o zákazníka a zaměstnance s cílem dosáhnutí dlouhodobé ekonomické výkonnosti. Finanční perspektiva umožňuje manažerům určit způsob, podle kterého budou posuzovat úspěšnost podnikání z dlouhodobého hlediska, ale určuje také měřítka pro stanovení a sledování dlouhodobých cílů. Finanční měřítka představují zpožděný ukazatel, který má jasnou vypovídací schopnost při zjišťování ekonomických důsledků již realizovaných akcí. Tato měřítka nám jednoznačně ukazují, kdy realizace strategie vedla ke zlepšení podnikové situace, zda dochází k růstu hodnoty pro akcionáře. Jako měřítka lze používat klasické absolutní finanční ukazatele (náklady, výnosy, zisk), ale také relativní finanční ukazatele (ROE rentabilita vlastního kapitálu, ROA rentabilita celkového vloženého kapitálu, ROCE rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu), nebo ukazatele, které pracují s ekonomickým ziskem (EVA ekonomická přidaná hodnota, MVA hodnota přidaná trhem). (Petřík, 2007) Podstatou modelu je propojení finančních cílů se strategií podniku. Existují tři základní strategie: růstu, udržení, sklizně (viz tab. č. 1). Růstové strategie uplatňují podnikatelské jednotky v rané fázi životního cyklu. Jejich výrobky, služby mají velký růstový potenciál. Jedná se například o zavedení zcela nového produktu, u kterého se předpokládá velký odbyt. V této fázi životního cyklu je třeba často vynakládat vysoké zdroje. Většina podnikatelských jednotek se nachází ve fázi udržení, ve které jsou vyžadovány neustálé inovace zavedeného sortimentu, odstranění úzkých míst, zvyšování kapacit. Podnikatelské jednotky se snaží udržet a zvyšovat svůj podíl na trhu. V této fázi jsou finanční cíle nejčastěji zaměřeny na ziskovost. Ve fázi sklizně podnik sklízí plody investic vynaložených v předchozích dvou fázích. Tyto podniky již neprovádí nové investiční akce, nefinancují výzkum a vývoj, nerozšiřují kapacity, snaží se jen udržovat stávající zařízení a schopnosti. Finančním cílem podniku v této fázi je nejčastěji maximalizace toku hotovosti, používaným měřítkem bývá například provozní cash flow. (Kaplan, Norton, 2007) Uvedené tři strategie jsou podporovány třemi oblastmi (růst obratu a marketingový mix; snižování nákladů, zvyšování produktivity; plné využití zdrojů, nové investiční strategie) ze kterých si pak podniky mohou vybírat své finanční cíle. (Vysušil, 2004) V prvním typu finanční perspektivy růst obratu, lepší marketingový mix existuje několik doporučení, které by měl podnik v jednotlivých fázích 16

životního cyklu zvažovat. Manažeři by měli posoudit, jestli je možné zavést nové produkty, vypočítat jejich finanční efekt. Další možností je hledání nových zákazníků a nových trhů a opětovné vyčíslení finančního efektu této strategie. Pokusit se navázat nové vztahy s ostatními podniky, dosáhnout synergie spoluprací na vývoji nových produktů, při prodeji koncovým zákazníkům. Snažit se vylepšit marketingový mix z hlediska čtyř P a vyčíslit finanční efekt. Zvolit novou cenovou strategii, zvýšit ceny tam, kde je to možné, a znovu vyčíslit finanční efekt této snahy. (Vysušil, 2004) V druhém typu finanční perspektivy snižování nákladů, růst produktivity je jednou z možností snižování jednicových nákladů 1. Snažit se využívat nové prodejní kanály, jako je například elektronické objednávání a placení, které je levnější než klasické. Snižování provozních nákladů (například administrativních, prodejních, režijních). Při těchto akcích se podnik nesmí snažit jen náklady snižovat, ale zvyšovat efektivnost jejich vynaložení. (Vysušil, 2004) U třetího typu finanční perspektivy využití zdrojů, inovace je jednou z možností zavedení cyklu cash-to-cash. Jedná se o rozdíl mezi příjmem hotovostních plateb od zákazníků (inkasem pohledávek) a splatností závazků dodavatelům. Cyklus by měl být nulový, ideálně záporný, a to znamená, že se platí dodavatelům až po obdržení plateb od odběratelů. Je také třeba lépe využívat všechny zdroje v podniku, nejen hmotné zdroje, ale především personální a některé vzácné a unikátní zdroje. (Vysušil, 2004) 1 Kalkulace nákladů podle aktivit (Activity-Based Costing ABC), může být efektivním doplňkem metody BSC, nástrojem snižování nákladů, zvyšování produktivity, protože přináší kvalitativně vyšší manažerské informace než tradiční nákladové systémy. Umožňuje získat manažerská data a informace, která jsou v tradičním účetním systému nedosažitelná. (Petřík, 2007) Koncepce ABC, je moderní nástroj, který se primárně používá k výpočtu nákladů na konkrétní nákladový objekt, je ale také velmi důležitým nástrojem nákladového řízení, který slouží ke snižování nákladů a jejich optimalizaci. Metoda ABC předpokládá, že náklady mohou být řízeny prostřednictvím řízení a ovlivňování podnikových aktivit. ABC pomáhá odhalit skutečné příčiny vzniku nákladů a tzv. hybné síly aktivit, které vedou k užití společných zdrojů spojených s danou aktivitou. Podstatou metody ABC je přiřazení režijních nákladů k jednotlivým podnikovým aktivitám, jejichž prostřednictvím jsou pak tyto náklady přiřazeny k jednotlivým nákladovým objektům. (Popesko, 2009) 17

Tab. č. 1: Hybné síly finanční výkonnosti Strategická témata Růst obratu a mix výrobků, služeb Snížení nákladů, zvýšení produktivity Využití zdrojů, inovace Strategie podnikatelské jednotky Růst Udržení Sklizeň Míra růstu prodejů podle segmentů. Procento obratu z nových výrobků, služeb a zákazníků. Podíl na cílových zákaznících a účtech. Procento obratu z nových aplikací výrobků. Ziskovost zákazníků a výrobní linky. Ziskovost zákazníků a výrobní linky. Procento neziskových zákazníků. Obrat na zaměstnance. Investice (procento prodejů). Výzkum a vývoj (procento prodejů). Náklady v porovnání s konkurencí. Míra snížení nákladovosti. Nepřímé výdaje (procento prodejů). Jednicové náklady (na jednotky výstupu, na transakci). Míry pracovního kapitálu (cyklus cashto-cash). ROCE podle klíčových kategorií aktiv. Ukazatele využití zdrojů. Doba návratnosti. Výkonnost (propustnost). Zdroj: Kaplan, Norton (2007) 3.3.2 Zákaznická perspektiva Mezi hlavní faktory, pomocí kterých lze dosáhnout zlepšení finanční výkonnosti, patří dosažení hodnoty, kterou zákazníci od výrobků, služeb očekávají. Každý zákazník je jiný, má odlišné preference, a proto je nutné zákazníky rozdělit do jednotlivých segmentů. Podnik si pak vybere určité segmenty za cílové a snaží se zjistit zákaznické cíle a stanovit měřítka. Rozlišují se dvě skupiny měřítek: - základní skupina měřítek (viz obr. č. 3), - hybné síly výkonnosti zákaznických výstupů. (Kaplan, Norton, 2004 b) Základní skupina měřítek Mezi základní měřítka zákaznické perspektivy patří měřítka podílu na trhu, udržení zákazníků, získání nových zákazníků, spokojenosti zákazníků a ziskovosti zákazníků. 18

Podíl na trhu Získávání nových zákazníků Ziskovost zákazníků Udržení zákazníků Spokojenost zákazníků Obr. č. 3: Základní měřítka v zákaznické perspektivě Zdroj: Kaplan, Norton (2007) Podíl na trhu pokud má podnik určen tržní segment, je měření podílu na trhu poměrně jednoduchou záležitostí. Informace o celkové velikosti daného trhu lze získat z různých statistických údajů, z údajů publikovaných obchodními asociacemi a z jiných veřejných zdrojů. Podíl na trhu může být vyjádřen v počtu zákazníků, utracených finančních prostředcích, v objemu prodaných produktů a podobně. (Kaplan, Norton, 2007) Udržení zákazníků tento ukazatel sleduje v absolutních nebo relativních číslech míru, s jakou je podnik schopen si své zákazníky udržet. Pokud zákazníci ubývají, je třeba zjistit příčiny, snažit se je odstranit a zákazníky získat zpět. (Vysušil, 2004) Loajalitu zákazníků lze měřit ekonomickými ukazateli (například změna zisku, změna cash flow). Jejich nevýhodou však je, že mohou být ovlivněny i jinými tržními faktory, proto je lepší využít některý z nepřímých ukazatelů efektivnosti loajality, například: - ukazatel setrvání zákazníků: USZ = ZKR / ZZR (ZKR = počet zákazníků na konci běžného roku, ZZR = počet zákazníků na začátku běžného roku), - objem obchodu na jednoho zákazníka: UOZ = OO / Z (OO = objem obchodů podniku ve sledovaném období např. v Kč, kg, Z = celkový počet zákazníků podniku v daném období), - ukazatel dlouhodobosti vztahů se zákazníky: Ud = DSZ / Z (DSZ = celková doba vztahů se zákazníky, tj. součet dob všech uzavřených obchodních smluv o dodávkách např. v letech, Z = celkový počet zákazníků podniku s uzavřeným kontraktem). (Nenadál a kol., 2008) Získávání nových zákazníků měřítkem je absolutní nebo relativní míra s jakou podnik získává nové zákazníky. Například lze využít ukazatele počtu nových zákazníků nebo ukazatele velikosti celkového prodeje novým 19

zákazníkům. Často se také používá ukazatel poměru počtu nových zákazníků k počtu oslovených zákazníků. Také lze měřit náklady na získání jednoho nového zákazníka, nebo poměr zisků z obchodů s novými zákazníky a vynaložených nákladů na jejich získání. (Kaplan, Norton, 2007) Spokojenost zákazníků je klíčovým ukazatelem z hlediska udržení stávajících zákazníků, získávání nových zákazníků a ziskovosti zákazníků. V tomto případě je třeba rozlišovat mezi spokojeností základní, o kterou se podniky automaticky snaží, ale která už v dnešní době nestačí, a mezi spokojeností mimořádnou, která je zdrojem konkurenční výhody podniku. Základní způsob jak zjišťovat spokojenost zákazníků je pomocí dotazníku. (Kaplan, Norton, 2007) Nenadál a kol. (2008) popisuje spokojenost jako souhrn pocitů zákazníka, který vyplývá z rozdílu mezi očekávanou a vnímanou realitou na trhu. Spokojenost lze popsat tzv. modelem spokojenosti zákazníka uvedeným na obr. č. 4. Předchozí zkušenosti Momentální potřeby a očekávání Informace z okolí Požadavky zákazníka X Zákazníkem vnímaná realita Systém managementu jakosti dodavatele Zákazník spokojen? - Stížnosti, reklamace + Loajalita zákazníka Ztráta zákazníka Ekonomická výkonnost dodavatele Obr. č. 4: Model spokojenosti zákazníka Zdroj: Nenadál a kol. (2008) 20

Požadavky zákazníka jsou odvozeny z jeho vlastních potřeb, minulých zkušeností, informací z okolí, reklamy. Mezi požadavky a realitou většinou vzniká mezera, jejíž velikost je na obrázku znázorněna jako X. Míra spokojenosti zákazníka (MSZ) je pak: MSZ = f(x). Ziskovost zákazníků - k měření se používá ukazatel, který měří zisk, který zákazník nebo tržní segment podniku přináší. Toto měřítko může odhalit, že někteří zákazníci ziskoví nejsou. Může to být například u nových zákazníků, u kterých náklady na jejich získání pokryjí až zisky z budoucích prodejů produktů. I když jsou tito noví zákazníci neziskoví mohou být pro svůj růstový potenciál pro podnik zajímaví. Zákazníky neziskové již několik let, je nutno převést mezi ziskové (například pomocí změny cen, marketingu) a nebo je opustit. (Kaplan, Norton, 2007) Hybné síly výkonnosti zákaznických výstupů Každý zákazník přisuzuje produktu zcela individuální hodnotu, kterou lze označit jako hodnotová výhoda zákazníka. Hodnotové výhody zákazníka jsou vlastnosti výrobků a služeb, prostřednictvím kterých podniky budují loajalitu a spokojenost zákazníků, jsou hybnými silami výkonnosti výstupů. Lze ji rozdělit do tří kategorií: - běžné a mimořádné vlastnosti výrobků a služeb (funkčnost, jakost, cena, doba dodání), - image a pověst podniku, - běžné a mimořádné vztahy se zákazníky (kvalifikovaní zaměstnanci, vnímavost a vstřícnost k zákazníkům). (Vysušil, 2004) Kaplan s Nortonem (2007) uvádí oproti Vysušilovi (2004) jiné dělení hybných sil spokojenosti zákazníka: - čas rychlost a schopnost reagovat na požadavky zákazníka (měřítkem může být například doba od rozpoznání poptávky po novém produktu do doby dodání nového produktu na trh), - kvalita funkční výrobek po dlouhou dobu (měřítkem může být například výskyt zmetků na určitý počet vyráběných kusů, počet reklamací, využití záruční doby, počet požadavků na opravy), - cena kombinace nákupní ceny a nákladů na používání výrobku. 3.3.3 Perspektiva interních podnikových procesů Tato perspektiva se primárně zabývá efektivitou vnitřních procesů, která je zajištěna systematickým procesním řízením. Je třeba podporovat produktivní procesy a eliminovat neproduktivní, které nepřináší dostatečnou hodnotu. Cílem je optimalizovat procesy tak, aby společnost fungovala jako celek dlouhodobě, rychle, kvalitně, flexibilně za minimalizace vynaložených nákladů. (Petřík, 2007) 21

Kaplan s Nortonem (2004 b) doporučují v této perspektivě identifikovat procesy, které pomáhají dosáhnout cílů v zákaznické a finanční perspektivě. Uvádí, že je nejlepší, aby manažeři v rámci BSC definovali interní hodnotový řetězec, který začíná inovačním procesem, pokračuje provozním procesem a končí poprodejním procesem (viz obr. č. 5). Obr. č. 5: Model hodnotového řetězce Zdroj: Kaplan, Norton (2007) Inovační proces Inovační proces je označen jako kritický proces, neboť je nákladotvorný. Většina nákladů provozního procesu je určena již v této fázi výzkumu a vývoje. Tento proces musí být efektivní a rychlý. Bývá obvykle velmi drahý a je nutné propočítat jaký finanční efekt přinese. (Vysušil, 2004) Inovační proces se skládá ze dvou etap. V první etapě se identifikuje trh (jeho velikost, zákaznické preference). Tato etapa může přinést informace o nových příležitostech na trhu. V druhé etapě probíhá proces návrhu a vývoje výrobku, služby. Mezi měřítka, která lze v inovačním procesu využít, patří například procento prodeje nových výrobků, doba uvedení nového výrobku na trh v porovnání s konkurencí nebo plánem, doba vývoje nového výrobku, kritický čas (Break-Even Time - bod zvratu, který měří čas od začátku vývoje produktu do doby, kdy je produkt uveden na trh a přinese zisk, který pokryje náklady na vývoj). (Kaplan, Norton, 2007) Provozní proces Do provozního procesu patří výroba, ale i odbyt. Tento proces začíná objednávkou zákazníka a končí dodávkou výrobku, služby. Základní měřítka této oblasti se týkají jakosti (požadavek nulové zmetkovitosti výroby i prodeje) a času (provozní cyklus musí probíhat bez zdržování metodou just in time). (Vysušil, 2004) Některá měřítka využívaná v provozním procesu: - Efektivnost výrobního cyklu = doba zpracování / doba průchodu (poměr bývá menší než 1, hodnoty blížící se 1 signalizují, že schopnost rychlé reakce na objednávku se zlepšuje). 22

- Doba průchodu = doba zpracování + doba kontroly + doba přesunu + doba skladování (u ideálního procesu by se měla doba průchodu rovnat době zpracování a efektivnost výrobního cyklu by byla rovna 1). Teorie efektivnosti výrobní cyklu považuje všechen čas, kromě doby zpracování, za čas který nepřináší přidanou hodnotu (jde o čas na kontrolu, opravu zmetků, přesuny výrobků, čekání na další etapu zpracování). - Množství závad. - Úspěšnost = počet vyhovujících jednotek vystupujících z výrobního procesu / počet jednotek do procesu vstupujících. - Množství vrácených výrobků. - Počet reklamací. (Kaplan, Norton, 2007) Poprodejní proces Tento proces zahrnuje záruční a nezáruční opravy, příjem nefunkčních a vrácených produktů, zpracování plateb (fakturace a příjem), ukládání odpadů a vedlejších produktů. Sledují se tu stejné veličiny jako u provozního procesu: jakost servisu dokonalé provedení po stránce hmotné i co se týče jednání se zákazníkem, čas rychlost servisu, která souvisí s udržením zákazníka. Mezi měřítka, která lze v této fázi procesu využít patří například počet záručních oprav, rychlost odezvy na závadu, náklady na servis, doba inkasa pohledávky. (Vysušil, 2004) 3.3.4 Perspektiva učení se a růstu Předchozí tři perspektivy určují, kde musí podnik dosahovat vynikajících výsledků, aby dosáhl vysoké výkonnosti. Perspektiva učení se a růstu je hybnou silou, opatření jsou předstižnými ukazateli, které vytváří podmínky pro to, aby mohlo být dosaženo dlouhodobých cílů v ostatních perspektivách. Metoda BSC zdůrazňuje důležitost investování do budoucnosti, a to nejen do nových zařízení a oblasti výzkumu a vývoje, ale především také do podnikové infrastruktury, která je tvořena a kterou ovlivňují lidé, systém organizace, technologie, procedury a podnikové klima. Nehmotný majetek představuje hlavní zdroj trvalého vytváření hodnoty. (Kaplan, Norton, 2004 b) Autoři metody BSC určili tři základní oblasti perspektivy učení se a růstu: - schopnosti zaměstnanců, - schopnosti informačního systému, - motivace, delegování pravomocí, angažovanost. (Kaplan, Norton, 2007) Růst schopností zaměstnanců Pokud si chce podnik udržet stávající výkonnost, musí se neustále zlepšovat. Většina nápadů, jak zlepšit procesy v podniku a výkonnost podniku přichází od zaměstnanců, kteří jsou nejblíže interním procesům a zákazníkům 23

(od zaměstnanců v první linii). Vzhledem k této nové úloze zaměstnanců je vyžadována jejich rekvalifikace a rozvoj tvůrčího potenciálu. Tyto aktivity vedou k rostoucí spokojenosti zaměstnanců, k tomu že si váží svého postavení v podniku, zvyšují svoji výkonnost. (Vysušil, 2004) Aby byl vzdělávací program efektivní dle Nenadála a kol. (2008) musí splňovat určitá kritéria, například být trvalou součástí personálního managementu, zahrnovat všechny zaměstnance, koncipován rozdílně pro různé skupiny zaměstnanců, motivující pro zaměstnance, zabezpečen příslušnými zdroji. Mezi výstupní měřítka zaměstnaneckých cílů, která jsou uvedena na obr. č. 6, patří: - Spokojenost zaměstnanců spokojený zaměstnanec je základní podmínkou zvyšování produktivity, odpovědnosti. Spokojenost zaměstnanců se obvykle zjišťuje prostřednictvím dotazníků. - Udržení zaměstnanců stálý zaměstnanec je nositelem hodnot podniku, know how podnikových procesů, vnímavý k potřebám zákazníků. K měření schopnosti udržet si zaměstnance lze využít ukazatel procento obratu klíčových zaměstnanců. - Produktivita zaměstnanců. K měření produktivity zaměstnanců lze využít například ukazatele: zisk na zaměstnance, tržby na zaměstnance, počet prodaných nebo vyrobených produktů na zaměstnance. (Kaplan, Norton, 2007) Základní měřítka Výsledky Udržení zaměstnanců Produktivita zaměstnanců Spokojenost zaměstnanců Aktivátory hybných sil Kompetence zaměstnanců Technologická infrastruktura Klima pro akci Obr. č. 6: Měřítka v oblasti zaměstnanců Zdroj: Kaplan, Norton (2007) 24

Růst schopností informačního systému a jeho využití Hlavním problémem v této oblasti je rozpor mezi potřebami řídících pracovníků a způsobem jejich uspokojování ze strany programátorů informačního systému. Vysušil (2004) uvádí hlavní nedostatky a problémy současných informačních systémů: - informační systémy neodpovídají potřebám a požadavkům manažerů, - vysoká cena, - nutnost přizpůsobení softwaru konkrétnímu podniku, závislost podniku na tomto softwaru a společnosti, která jej dodala, - nekonečnost termínu úplného dokončení přizpůsobení softwaru. Některá měřítka týkající se dostupnosti potřebných informací v informačním systému: - doba potřebná pro získání informace z informačního systému, - rychlost zpětné vazby o vzniku výnosů a nákladů, - procento zaměstnanců, ke kterým mají zákazníci přístup on-line. (Vysušil, 2004) Růst významu motivace, angažovanosti a delegování pravomocí K podnikovému růstu je nezbytné probudit, udržovat a rozvíjet tvůrčí iniciativu zaměstnanců. Pokud nejsou zaměstnanci dostatečně motivováni k realizaci cílů organizace, nikdy nedojde k jejich úspěšnému dosažení. (Nenadál a kol., 2008) Motivaci a iniciativu zaměstnanců lze podporovat zveřejňováním a zviditelňováním jejich iniciativ, přesným vymezením toho, čeho se dosáhlo aplikací jejich tvůrčích námětů, zaměstnaneckou iniciativu spravedlivě odměňovat. Jako měřítka těchto iniciativních námětů lze používat úsporu nákladů, poločas výsledků doba potřebná na zlepšení výkonnosti procesu o 50 %, snížení defektů na minimum poločas je dán dobou potřebnou ke snížení současných defektů o 50 %, snížení nesplněných dodávek poločas je dán dobou, za kterou se množství nesplněných dodacích termínů sníží o 50 %. (Vysušil, 2004) Také je důležité sladit v rámci BSC cíle jednotlivců a oddělení s cíli podniku. Je možné sledovat například tato měřítka: procento vrcholových manažerů zapojených do BSC, procento zaměstnanců zapojených do BSC, procento vrcholových manažerů, jejichž osobní cíle jsou v souladu s BSC, procento zaměstnanců, jejichž osobní cíle jsou v souladu s BSC. (Kaplan, Norton, 2007) Týmová práce umožňuje opuštění osobních cílů a lepší sdílení společné ideje. Mezi měřítka používaná k měření týmové výkonnosti patří například: počet projektů zpracovaných týmově, míra spolupráce mezi pracovníky jednotlivých oddělení, počet zpráv projednávaných týmově, procento podnikatelských plánů vytvořených týmově. (Vysušil, 2004) 25

V podniku je také třeba řídit znalosti, což je proces, který zahrnuje získávání, vytváření, ukládání, sdílení, spojování, rozvíjení, rozpracovávání a užití znalostí jednotlivců a skupin tak, aby bylo dosaženo vyšší podnikové výkonnosti. (Nenadál a kol., 2008) 3.4 Omezení a bariéry metody Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard má mimo zmiňovaná pozitiva, také určitá omezení a bariéry. Při tvorbě systému BSC v podniku je třeba, aby si management byl vědom těchto problematických oblastí BSC a dokázal se s nimi vypořádat. Prvním omezením BSC je dle Vysušila (2004) to, že jednotně nedefinuje měřítka výkonnosti, jak je tomu například ve finanční analýze, manažerském účetnictví, controllingu. Měřítka podnik musí najít sám, i když v oblasti zákaznické perspektivy, zaměstnanecké perspektivy a perspektivy růstu je to poměrně obtížný úkol. Vysušil (2004) doporučuje měřítka, která nejsou zatím zpracována nebo nejsou dostupná, nahradit používáním přesně definovaných memorand (jednostránkové až dvoustránkové zprávy, které vypracovávají klíčoví manažeři podniku). U metody BSC je nutné, aby měřítka podniku byla ve všech detailech vyvážená. Nesmí dojít k tomu, aby jednoznačně převažovala například finanční měřítka nad nefinančními. Oceňování aktiv musí být doplněno o ocenění nového distribučního kapitálu, nových procesních postupů, podnikové databáze atd. Vyváženost dále znamená překonání odlišné povahy měkkých (verbálních měřítek) a tvrdých (číselných měřítek). Je třeba hledat taková měkká měřítka, která budou mít stejně dobrou vypovídací schopnost jako měřítka tvrdá. Měřítka musí být vždy strategická, tak aby umožňovala měřit dosahování strategických cílů. Metoda BSC používá také měřítka hybných sil výkonnosti, která nejsou tradičními ukazateli. Tato měřítka naznačují, co by měli jednotliví zaměstnanci každý den dělat, aby byla v budoucnosti vytvořena nová hodnota, kterou lze prodat. Tyto indikátory se označují jako předstihové, neboť jsou zaměřeny do budoucna. Je třeba je propojit z indikátory zpožděnými, aby to, čeho chceme v budoucnu dosáhnout, bylo měřeno stejně konstruovanými zpožděnými ukazateli a kontrola plnění strategických cílů byla dokonalá. (Vysušil, 2004) Vysušil (2004) analyzoval hlavní překážky a bariéry, které brání úspěšnému zavedení metody BSC. Jednou z nich je neuskutečnitelnost vize a strategie. Podnik není schopen svoji strategii převést do uskutečnitelných cílů, akcí, měřítek, v podniku není vize a strategie sdílena všemi zaměstnanci. Další bariérou je nepropojení podnikové strategie s dílčími cíli podnikových útvarů. Rozpor a různorodost cílů činí velké potíže a překážky v úspěšném řízení podniku a je nepřekonatelnou bariérou pro BSC. Zdroje (materiálové, lidské), které jsou v rozhodovací pravomoci podnikových útvarů a jejich vedoucích, lze 26

obtížně řídit centrálně, proto je třeba alokaci těchto zdrojů řešit v rámci BSC. Další bariérou může být rozpor mezi operativním a strategickým zaměřením zpětné vazby. Prostřednictvím zpětné vazby v rámci BSC zjišťujeme, zda se strategie vyvíjí žádaným směrem. Tradiční řízení podniku se při získávání zpětné vazby zaměřuje na operativu. 3.5 Tvorba a implementace Balanced Scorecard Modelů implementace BSC existuje celá řada, ale v podstatných věcech se neliší. Různí autoři doporučují různý postup zavádění BSC v podniku, přičemž většinou vychází ze svých osobních zkušeností s implementací BSC v konkrétních podnicích. V následující kapitole si uvedeme velmi stručně dva modely implementace BSC, model společnosti Horváth & Partners, GmbH, a model Ing. Vojtěcha Bartoše, Ph.D. Model Horváth & Partners rozlišuje pět fází implementace: 1. Vytvoření organizačních předpokladů pro implementaci. 2. Objasnění strategie. 3. Tvorba BSC. 4. Postup při procesu rozšíření roll-out. 5. Zajištění kontinuálního nasazení BSC. (Horváth, 2004) Druhý model navržený Ing. Vojtěchem Bartošem, Ph.D 2, vznikl syntézou doporučení autorů BSC, skupiny Horváth & Partners a jeho zkušeností z praxe. Model navrhl ve svém článku Principiální postup implementace systému měření výkonnosti v českých podnicích. Model má osm postupných kroků: 1. Zhodnocení připravenosti podniku, formulace a odsouhlasení zadání projektu. 2. Vytvoření organizačního, personálního a informačního zabezpečení projektu. 3. Analýza a doplnění základních strategických dokumentů. 4. Odvození klíčových strategických cílů a návrh měrných veličin ukazatelů. 5. Stanovení cílových hodnot ukazatelů a návrh souboru strategických operací. 6. Sjednocení systémových měření pro ISO 9000 / 2000 a BSC. 7. Rozšíření BSC na všechny organizační jednotky a stupně řízení v podniku. 8. Zajištění plynulé integrace BSC do systému řízení podniku. Prvních 7 kroků představuje první etapu implementace BSC vybudování základního rámce BSC. Časová náročnost této etapy je 4 až 6 měsíců. Osmý krok představuje druhou etapu, kdy se již BSC začíná využívat 2 Odborný asistent na ústavu financí Fakulty podnikatelské Vysokého učení technického v Brně. 27

jako rámce pro vytvoření nového systému strategického řízení podniku. Tato etapa představuje velmi náročný proces. Doba jejího trvání se uvádí kolem 2 let. (Bartoš, 2006) 3.6 Model Horváth & Partners Pro tvorbu základního rámce BSC ve společnosti Gatema, s. r. o., byl zvolen model navržený poradenskou společností Horváth & Partners, GmbH, který bude v této kapitole podrobněji popsán. 3.6.1 Vytvoření organizačních předpokladů pro implementaci V této fázi jde především o definování pravidel, která budou platit pro všechny organizační jednotky, ve kterých se bude BSC zavádět. Stanovují se tu perspektivy, organizační jednotky a úrovně podniku, kde se bude BSC zavádět, pravidla řízení celého projektu, zajišťují se potřebné informace a podobně. (Horváth, 2004) Určení architektury Balanced Scorecard V této fázi se podnik rozhoduje o tom, které organizační jednotky podniku se budou přizpůsobovat zásadám BSC. Ideální je, když se BSC v podniku zavádí od vrcholu směrem dolů, protože jsou tak důležitá strategická rozhodnutí přijímána na té nejvyšší úrovni. Tento přístup usnadňuje celou realizaci BSC. Dobré je v této fázi také vypracovat předběžnou studii nebo pilotní projekt, který organizaci pomůže lépe odhadnout náklady a rizika zavádění BSC. (Horváth, 2004) Definice projektové organizace V této fázi se určuje projektový tým, rozdělují se role členům týmu, úkoly, zodpovědnost. Rozdělení rolí se odvíjí od velikosti podniku. Osoby a organizační jednotky, které jsou pověřené realizací strategie by se měly účastnit již i vývoje strategie. Vývoj strategie a BSC je úkolem liniových pracovníků, realizace je úkolem vedoucího organizační jednotky. (Horváth, 2004) Uspořádání průběhu projektů Dalším krokem je sestavení plánu průběhu projektu, který je pak podkladem pro management, který celý projekt řídí. Pokud se zavádí BSC jen v jedné organizační jednotce, sestavení základního rámce BSC se odhaduje na 3 až 4 měsíce. Pokud se zavádí BSC ve více podnikových jednotkách může trvat sestavení základního rámce BSC až 1 rok. (Horváth, 2004) 28