Anotace Diplomová práce je zamena na rozvíjení manažerských kompetencí osobnosti manažera v podnikovém prostedí. Práce je rozdlena na dv základní ásti. První teoretická ást vymezuje teorii a základní pojmy. Druhá praktická ást je rozdlena na ást analytickou, kde se zabývám analýzou situace a zkoumáním problému a ve druhé ásti pak pedkládám návrh vlastního ešení. Annotation This diploma thesis focuses on development of managerial competencies of manager s personality in the business environment. This work is divided into two main parts. The first, theoretical, includes theory and introduces basic terms. The second, practical, consists of two sub-parts: analytical, in which I analyse the situation and explore the problems, in the second sub-part I present a concept of my own solution. Klíová slova Lidské zdroje, vzdlávání, manažerské kompetence, rozvoj, úspch, osobnost, profesionalita, zdraví. Keywords Human resources, education, managerial competencies, development, success, personality, professionalism, health.
Bibliografická citace KLAIBA, J. Návrh rozvoje osobnosti úspšného manažera. Brno: Vysoké uení technické v Brn, Fakulta podnikatelská, 2009. 131 s. Vedoucí diplomové práce PhDr. Ing. Jií Pokorný, CSc.
estné prohlášení Prohlašuji, že pedložená diplomová práce je pvodní a zpracoval jsem ji samostatn. Prohlašuji, že citace použitých pramen je úplná, že jsem ve své práci neporušil autorská práva (ve smyslu Zákona. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brn dne. Podpis
Podkování Na tomto míst bych rád podkoval svému vedoucímu práce panu PhDr. Ing. Jiímu Pokornému, CSc. za jeho pomoc, cenné rady a pipomínky ke zpracování této diplomové práce. Dále bych chtl podkovat všem pracovníkm spolenosti eské Radiokomunikace a.s. a dalším manažerm, kteí se zúastnili mého przkumu, za jejich ochotu a pomoc pi vyplování dotazník, které se staly podkladem pro mou práci.
Obsah Úvod... 11 1a Pehled nejpodstatnjších teoretických poznatk... 13 1.1 Teoretická východiska... 13 1.1.1 Definice ízení lidských zdroj... 13 1.1.2 Význam charakteristiky prostedí... 13 1.1.3 Manažerské prostedí... 13 1.2 Personální administrativa, personální ízení, ízení lidských zdroj... 14 1.2.1 Personální administrativa (správa):... 15 1.2.2 Personální ízení:... 15 1.2.3 ízení lidských zdroj:... 16 1.3 Úloha rozvoje pracovník... 17 1.3.1 Formování pracovních schopností lovka a formování pracovních schopností pracovníka organizace.... 20 1.4 Plánování vzdlávání pracovník... 26 1.5 Metody vzdlávání, jejich použitelnost a úinnost... 27 1.5.1 Metody používané zpravidla k rozvoji pi výkonu práce na pracovišti.. 28 2 Kompetence a vzdlání... 39 2.1 Školní vzdlávání... 39 2.2 Podnikové vzdlávání... 40 2.3 Další vzdlávání... 41 2.4 Klíové kompetence... 43 2.4.1 Identifikace klíových kompetencí... 43 3 Osobnost manažera... 45 3.1.1 Manažer/manažerka... 45 3.1.2 Manažer by ml mít:... 45 3.1.3 Rzné požadavky na rzné managery... 45 3.1.4 Role managera... 46 3.1.5 Klíové kompetence... 46 3.1.6 4 P... 46 3.1.7 Cirkadiánní rytmy a osobnost... 47 3.2 Emoce a lidské typy... 48 3.3 Pée o vzhled podle Joe Girarda... 50 3.4 Zdraví a stres... 51 3.5 Starejte se o své zdraví... 52 3.6 Pehled stresových událostí a jejich závažnost... 53 3.7 Bez týmu nejste manažer... 54 4b Praktická ást... 55 4.1 Profil spolenosti... 55 4.2 Vize spolenosti... 56 4.3 Mise spolenosti... 56 4.4 Organizaní uspoádání firmy... 58 4.4.1 Aktualizovaná mapka technické infrastruktury služeb ESKÉ RADIOKOMUNIKACE... 59
5 Metody používané pro ešení problému... 61 5.1.1 Obecné metody smyslového poznávání... 61 5.1.2 Základní myšlenkové operace s kterými budeme pracovat... 61 5.1.3 Przkum dotazováním... 62 5.2 Typologie metod výbru, hodnocení, rozvoje a postavení mezi nimi... 62 5.2.1 Metody mají rzný akcent z hlediska asu... 63 5.2.2 Metody mají rzný akcent z hlediska subjekt-objektového zamení... 63 5.2.3 Metody mají rzný akcent z hlediska pvodu používání a jednání... 63 5.2.4 Metody mají rzný akcent z hlediska asu... 64 5.2.5 Metody s rzným akcentem z hlediska subjekt-objektového zamení. 65 5.2.6 Metody s rzným akcentem z hlediska pvodu používání a jednání... 66 5.3 Vymezení respondent... 67 5.4 Vymezení kompetencí... 68 5.5 Vymezení telekomunikaního úseku... 68 6 Schéma ( obsah) analytické ásti tak, jak je zpracována v DP... 69 7 Popis výstup, které mohou být prakticky využity a povedou k pokroku, zvýší efektivnost innosti i proces... 69 7.1 Popis zpsob realizace návrh a možností jejich praktického využití... 70 7.2 Metody vzdlávání, jejich použitelnost a úinnost ve spolenosti... 70 7.2.1 Metody používané zpravidla k rozvoji pi výkonu práce na pracovišti.. 70 7.2.2 Metody používané k rozvoji mimo pracovišt... 72 7.3 Zpsoby vyhodnocování výsledk vzdlávání a návrhy použití výukových metod 74 7.3.1 Vlastní návrh využití metod... 75 7.4 Dotazníkové šetení pro identifikaci kompetencí... 76 7.4.1 Vypracování otázek... 76 7.5 Navrhovaná kritéria... 76 7.5.1 Výbr respondent... 77 7.6 Shrnutí rozvoje kompetencí... 81 8 Pínosy rozvoje kompetencí ve spolenosti... 82 8.1 Doporuované klíové kompetence managementu... 83 8.2 Návrh rozvoje kompetencí ve spolenosti... 84 8.3 Hodnocení rozvoje úastník... 85 8.4 Navrhnuté spolenosti pro rozvoj kompetencí ve spolenosti... 85 Závr... 87 Seznam použité literatury a informaních zdroj:... 89 Pílohy... 96
Seznam obrázk Obrázek 1.: Systém formování pracovních schopností lovka... 21 Obrázek 2.: Proces plánování rozvoje pracovník... 27 Obrázek 3.: Zawodského model osobnosti... 47 Obrázek 4.: Typologie temperamentu... 48 Obrázek 5.: Struktura a funkce temperamentu dle G.A.Lindnera... 50 Obrázek 6.,7.,8.: Logo spolenosti... 57 Obrázek 9.: Organizaní schéma firmy eské Radiokomunikace a.s.... 58 Obrázek 10.,11.: Technická infrastruktura... 59 Obrázek 12.: Organizaní schéma firmy eské Radiokomunikace a.s.... 127 Seznam tabulek Tabulka 1.: Metody rozvoje pracovník a jejich charakteristiky... 38 Tabulka 2.: Matice metod... 63 Tabulka 3.: Pehled metod a jejich typového zaazení... 64 Tabulka 4.: Hodnoty klíových kompetencí pro ideálního manažera z dotazníkového šetení... 78 Tabulka 5.: Hodnoty klíových kompetencí respondent z dotazníkového šetení... 79 Tabulka 6.: Porovnání kompetencí ideální manažer versus management a pracovníci spolenosti Ra.... 80 Tabulka 7.: Návrh rozvoje kompetencí... 81 Tabulka 8.: Náklady na rozvoj kompetencí... 86 Regionální account manažei... 114 Tabulka 9.: Srovnání hodnot kortikálního a limbického systému, pravé a levé hemisféry z dotazníkového šetení... 128 Seznam graf Graf 1.: Hodnoty klíových kompetencí pro ideálního manažera z dotazníkového šetení... 78 Graf 2.: Hodnoty klíových kompetencí respondent z dotazníkového šetení... 79 Graf 3.: Porovnání kompetencí ideální manažer versus management a pracovníci spolenosti Ra.... 80 Graf 4.: Srovnání hodnot kortikálního a limbického systému, pravé a levé hemisféry z dotazníkové šetení... 128
Úvod Požadavky na znalosti a dovednosti lovka ve spolenosti se neustále mní. Aby mohl lovk fungovat jako pracovní síla, byl zamstnatelný, musí své znalosti a dovednosti neustále rozšiovat a prohlubovat. Rozšiování a rozvoj kompetencí se v moderní spolenosti stává celoživotním procesem. Již nestaí tradiní zpsoby, jako napíklad doškolování nebo zácvik, ale stále více jde o rozvojové aktivity zamené na formování širšího obsahu znalostí a dovedností, než jaké vyžaduje momentáln zastávané pracovní místo. 1 Poteba stát se úspšným je fenoménem dnešní doby, který na nás útoí ze všech stran. Definice úspšnosti není jednoduchá, nebo pod tímto pojmem si každý pedstavuje své vlastní, subjektivní názory, kterými oznauje to, co on sám za úspch považuje. Úspch je nikdy nekonící cesta k dosažení pro nás hodnotných cíl (Rheinwaldová) 2 Podle navyklého zpsobu uvažování souasné spolenosti lze dosažení úspchu mit materiálními statky i ástkou penz, které lovk v prbhu života nashromáždil. Dalším z možných ukazatel mže být titul, funkce nebo dosažená pozice. Spoleným jmenovatelem jsou vnjší faktory, jimiž se jedinec prezentuje navenek vi spolenosti, která ho obklopuje. Tyto vnjší faktory musí být uznávány a respektovány spoleenskou vrstvou nebo skupinou, do které jedinec patí. Dosažené vnjší faktory však zhola nic nevypovídají o snech, páních, touze i spokojenosti, to znamená o subjektivním pocitu uspokojení z dosažení úspchu. Lze pedpokládat, že mnoho navenek úspšných lidí, dosahujících vnjší kriteria úspchu, zažívá i jeho stínovou stránku, tzn., že dlají práci, která je ve skutenosti nebaví, nemají k ní vztah nebo nenapluje jejich oekávání, protože pijali kritéria úspchu od svého okolí, tj. pedevším rodi, životních partner i sdlovacích prostedk, jež pedvádním rzných podob úspchu v souasné dob rozhodn nešetí. 3 1 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s.252. 2 LUBASOVÁ, A. Stínová stránka životního úspchu, 2007. s. 11. 3 LUBASOVÁ, A. Stínová stránka životního úspchu, 2007. s. 11. 11
Tato diplomová práce je zamena na identifikaci a rozvoj kompetencí managementu i pracovník ve spolenosti eské Radiokomunikace. Cílem této práce bude zvýšit efektivitu ve spolenosti formou identifikace klíových kompetencí ideálního i úspšného manažera v telekomunikaní spolenosti, srovnání tchto kompetencí ve spolenosti u stávajícího managementu a návrh i doporuení, které kompetence je poteba více rozvíjet a jakým zpsobem. Výsledkem této práce bude návrh rozvoje identifikovaných klíových kompetencí managementu spolenosti za úelem zvýšení efektivity spolenosti. 12
1 Pehled nejpodstatnjších teoretických poznatk 1.1 Teoretická východiska 1.1.1 Definice ízení lidských zdroj ízení lidských zdroj je definováno jako strategický a logicky promyšlený pístup k ízení toho nejcennjšího, co organizace mají lidí, kteí v organizaci pracují a kteí individuáln i kolektivn pispívají k dosažení cíl organizace. 4 Personální práce (personalistika) tvoí tu ást ízení organizace, která se zamuje na vše, co se týká lovka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho inností, výsledk jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkm a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovnž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. 5 1.1.2 Význam charakteristiky prostedí Prostedí, okolí, sociální skupina, organizace atd., ke které lovk náleží, má na jeho životní úspch nezpochybnitelný vliv. Ne nadarmo se užívá rení: Mezi slepými jednooký králem, pro ty, kteí dosahují svého úspchu jednoduše tím, že nestaví svoji laku píliš vysoko a spokojí se s efektem, který rozhodn nepispívá k nárstu jeho sebevdomí. Stejn tak je známo mnoho pípad, kdy profesionáln pipravený absolvent zahraniního manažerského studia, s bohatými manažerskými zkušenostmi nenaplnil cíle a oekávání na nho. 1.1.3 Manažerské prostedí Manažerské prostedí na bázi zamstnaneckého vztahu Podnikatelské prostedí Manažerské prostedí ve státních službách Vdecké manažerské prostedí 4 ARMSTRONG, M. ízení lidských zdroj, 2007. s.27. 5 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s.13. 13
Manažei ve sfée umní Manažerské prostedí v lékaských oborech Manažerské prostedí v oblasti sportu Politické prostedí 6 Ješt než zaneme, není od vci zastavit se chvíli u toho co pesn tím managementem myslíme. Podle m je manažerem každý rodi, živnostník, podnikatel, zamstnanec a dokonce i ten co zddil majetek. Všichni za nco odpovídáme i když teba jen sami za sebe, musíme si njak poradit, co nejlépe vyjít s dostupnými prostedky, motivovat, plánovat, zpracovávat, usnadovat, sledovat, mit úspch, stanovovat normy, sestavovat rozpoty, vyizovat a pracovat. Jde o to, že nkteí z nás tak iní s vtšími týmy. Ekonomická fakulta Harvardovy univerzity definuje manažera jako nkoho, kdo dosahuje výsledk prostednictvím jiných lidí. Peter Drucker, íká, že manažer je nkdo, kdo odpovídá za plánování, realizaci a kontrolu, zatímco Australský institut manažera jako lovka, jenž plánuje, vede, organizuje, deleguje, kontroluje, hodnotí a sestavuje rozpoty tak, aby dosáhl njakého výsledku. 7 1.2 Personální administrativa, personální ízení, ízení lidských zdroj V praxi i v literatue se v souvislosti s ízením lidí v organizaci setkáváme s termíny personální práce, personalistika, personální administrativa (správa), personální ízení i ízení lidských zdroj. Tyto termíny bývají asto považovány za synonyma, ale z ist teoretického hlediska tomu tak není. Odborná literatura rozlišuje zejména mezi personálním ízením na stran jedné a ízením lidských zdroj jako nejmodernjším pojetím personální práce na stran druhé. Lze proto konstatovat, že nkteré termíny oznaují rozdílné vývojové fáze, ale i rozdílné koncepce personální práce. 6 LUBASOVÁ, A. Stínová stránka životního úspchu, 2007. s. 95-104. 7 TEMPLAR, R. 100 zlatých pravidel úspšného manažera, 2006. s.15. 14
Termíny personální práce i personalistika se obvykle používají jako nejobecnjší oznaení pro tuto oblast ízení organizace, bez ohledu na to, o jakou koncepci, o jaký systém i o jakou vývojovou fázi tohoto ízení jde. Termíny personální administrativa (správa), personální ízení a ízení lidských zdroj pak oznaují jednotlivé vývojové fáze i koncepce personální práce a její postavení v hierarchii ízení organizace. 1.2.1 Personální administrativa (správa): Personální administrativa pedstavuje historicky nejstarší pojetí personální práce, které chápalo personální práci jako službu, zajišující v první ad administrativní práce a administrativní procedury spojené se zamstnáváním lidí, poizováním, uchováváním a aktualizací dokument a informací týkajících se zamstnanc a jejich inností a poskytováním tchto informací ídícím složkám organizace. Toto pojetí tedy pisuzovalo personální práci výlun pasivní roli. Personální práce v podob personální administrativy ovšem pežívá až do souasné doby v organizacích, v nichž je význam personální práce k vlastní škod nedoceován. asto jde o organizace s autoritativnjším a centralizovanjším zpsobem ízení, s nízkou mírou dlby pravomocí. 1.2.2 Personální ízení: Personální ízení se jako koncepce personální práce zaalo objevovat již ped druhou svtovou válkou v podnicích s dynamickým a progresivním vedením, v podnicích orientovaných na expanzi, na ovládnutí pokud možno co nejvtší ásti trhu, na eliminaci konkurence. Nejschdnjší cestou k dosažení tohoto cíle se ukázalo hledání a využívání konkurenních výhod, mezi nimiž významnou roli hrál peliv vybraný, zformovaný, organizovaný a motivovaný pracovní kolektiv podniku. Vedení zmínných podnik si prost zaalo uvdomovat, že existuje tém nevyerpatelný zdroj prosperity a konkurenceschopnosti a že tímto zdrojem je lovk, lidská pracovní síla. V dsledku toho se zaala prosazovat i aktivní role personální práce, tj. skutené personální ízení. 15
1.2.3 ízení lidských zdroj: ízení lidských zdroj pedstavuje nejnovjší koncepci personální práce, která se ve vysplém zahranií zaala formovat nkdy v prbhu 50. a 60. let. ízení lidských zdroj se stává jádrem ízení organizace, jeho nejdležitjší složkou. Tímto novým postavením personální práce se vyjaduje význam lovka, lidské pracovní síly jako nejdležitjšího výrobního vstupu a motoru innosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní innosti k innosti koncepní, skuten ídící. 8 Co charakterizuje ízení lidských zdroj, v em je tato koncepce odlišná zejména od koncepce personálního ízení? Odborná literatura uvádí adu charakteristik a odlišností, avšak v podstat se shoduje na tom, že ízení lidských zdroj charakterizují a od personálního ízení odlišují následující znaky: 9 A. Strategický pístup k personální práci a ke všem personálním innostem: zamení na dlouhodobou perspektivu a zvažování dlouhodobých dsledk všech rozhodnutí v oblasti personální práce. B. Orientace na vnjší faktory formování a fungování pracovní síly organizace: Pedevším zájem o populaní vývoj, vnjší ekonomické podmínky, trh práce, hodnotové orientace lidí, jejich sociální rozvoj a životní zpsob, osídlení a životní prostedí, legislativu apod. C. Personální práce pestává být záležitostí odborných personalist a stává se souástí každodenní práce všech vedoucích pracovník: Stále více výkonné personální práce, ale i stále více pravomocí v této práci pechází na vedoucí pracovníky všech úrovní, kteí pece jen mají k jednotlivcm blíže než personální útvar. Personální útvar pak stále více plní koncepní, metodologickou, poradenskou, organizaní a kontrolní roli. D. Úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace (lidské zdroje jsou klíovou oblastí strategie organizace a jejich ízení je klíovou oblastí strategického ízení organizace). 8 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s. 15. 9 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s. 15-16. 16
E. Personální práce se stává páteí, nejdležitjší oblastí ízení organizace, ústední manažerskou rolí. F. Vedoucí personálního útvaru bývá lenem nejužšího vedení organizace. G. Mimoádný draz se klade na rozvoj lidských zdroj jako nástroj flexibilizace organizace. H. Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovník (personální a sociální rozvoj). I. Orientace na participativní zpsob ízení a sounáležitost pracovník s organizací. J. Draz na vytváení žádoucí organizaní kultury a zdravých pracovních vztah. K. Vytváení dobré zamstnavatelské povsti organizace. 1.3 Úloha rozvoje pracovník Vzdlávání a formování pracovních schopností se v moderní spolenosti stává celoživotním procesem. A v tomto procesu sehrává stále vtší roli organizace a jí organizované vzdlávací aktivity. Základním zákonem podnikání a úspšnosti jakékoliv organizace je flexibilita a pipravenost na zmny. Flexibilitu organizace však dlají flexibilní lidé, kteí jsou nejen pipraveni na zmnu, ale zmnu akceptují a podporují ji. A tak se zákonit pée o formování pracovních schopností pracovník organizace v souasné dob stává zejm nejdležitjším úkolem personální práce. Je totiž teba zajistit, aby dynamika a struktura rozvoje pracovních schopností byla neustále s uritým pedstihem v souladu s dynamikou a strukturou rozvoje techniky využívané nebo využitelné v organizaci a aby pracovníci organizace byli schopni pružn reagovat na požadavky a potenciální možnosti trhu i na potebu neustálého zdokonalování systému ízení organizace. Soudobý charakter práce v organizacích a nejnovjší metody ízení však vyžadují nejen pracovníky náležit odborn pipravené a schopné si osvojovat nové odborné znalosti a dovednosti, ale i pracovníky se žádoucími rysy osobnosti. 17
Proto již nestaí tradiní zpsoby vzdlávání pracovník, jakými je nap. zácvik, doškolování i peškolování, ale stále více jde o rozvojové aktivity zamené na formování širšího rejstíku znalostí a dovedností, než jaký vyžaduje momentáln zastávané pracovní místo, a v neposlední ad i na formování osobnosti pracovník, formování jejich hodnotových orientací, pizpsobování jejich kultury kultue organizace. Práv tyto rozvojové aktivity formují flexibilitu pracovník a jejich pipravenost na zmny. 10 Uve me ponkud konkrétnji nejdležitjší dvody toho, pro se organizace, chtjí-li být úspšné a konkurenceschopné, musejí vnovat vzdlávání a rozvoji svých pracovník: Stále astji se objevují nové poznatky a vznikají nové technologie, takže znalosti a dovednosti lidí stále rychleji zastarávají. Promnlivost lidských poteb a tím i promnlivost trhu zboží a služeb je výraznjší, což si vynucuje pružnou reakci organizací a pružnost jejich pracovník. astji se mní technika a technologie v organizacích. astjší jsou organizaní zmny a lidé je tedy astji musejí zvládat. Výraznjší orientace na kvalitu výrobk a služeb a na službu zákazníkovi. Zvyšuje se promnlivost podnikatelského prostedí a organizace na to musejí reagovat. Mní se organizace práce, povaha práce i zpsoby ízení (prohlubování a rozšiování práce, delegování a posilování pravomocí, plošší organizaní struktury). Globalizace a internacionalizace hospodáských aktivit a z toho vyplývající nezbytnost pohybovat se, podnikat a komunikovat v internacionálním prostedí. Nutnost snižování náklad a lepšího využití technických zaízení a technologií. Zmny hodnotových orientaci lidí a orientace na kvalitu pracovního života se projevují ve zvýšené poteb lidí se vzdlávat. Pée o vzdlávání a rozvoj pracovník spoluvytváí dobrou zamstnavatelskou povst organizace a usnaduje získávání stabilizace pracovník. 10 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s. 252-253. 18
Pojetí vzdlávání pracovník v organizaci je dosti promnlivé v ase a prostoru (závisí mj. i na sociálním prostedí, ve kterém organizace psobí, na tom, do jaké míry systém vzdlávání v dané zemi pipravuje pracovníky pro poteby konkrétní organizace, na a vzdlanostní úrovni obyvatelstva apod.), závisí na povaze práce a používané technice a technologii v organizaci a na mnoha dalších okolnostech. V každém pípad se organizace v souasné dob zamují na vzdlávací a rozvojov aktivity obsažené v následující definici: 11 Vzdlávání pracovník je personální inností zahrnující následující aktivity: a. Pizpsobování pracovních schopností pracovník mnícím se požadavkm pracovního místa. tj. prohlubování pracovních schopností (flexibilita v rámci pracovního místa, tedy jakási podélná, longitudinální flexibilita), které je tradiním, nejastjším a asto i hlavním úkolem vzdlávání pracovník v organizaci. b. Nemén dležité je však i zvyšování použitelnosti pracovník tak, aby alespo zásti zvládali znalosti a dovednosti potebn k vykonávání dalších, jiných pracovních míst i prací. Dochází tak k rozšiování pracovních schopností. c. Úsilí o rozšiování pracovních schopností pracovník usnaduje pípadné rekvalifikaní procesy v organizaci, tj. procesy, kdy pracovníci mající povolání, které organizace nepotebuje, jsou peškolováni na povolání, které organizace nepotebuje, jsou peškolováni na povolání, které naopak organizace potebuje. I pée o rekvalifikaci pracovník v zájmu organizace je souástí jí organizovaného vzdlávání pracovník. d. Organizace však nezískává vždy takové nové pracovníky, kteí jsou již náležit odborn pipraveni okamžit v plné míe vykonávat práci na pracovním míst, na nž byli pijati.naopak, zpravidla je nutné pizpsobovat pracovní schopnosti tchto nových pracovník specifickým požadavkm daného pracovního místa, používané technice, technologii, stylu práce v organizaci apod.. 11 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s. 253. 19
e. Nové pracovníky tedy musí organizace doškolovat, peškolovat nebo je alespo adaptovat na zvláštnosti, mechanismus a kulturu organizace v procesu, který se nazývá orientace pracovníka. I tyto innosti patí do sféry vzdlávání pracovník. f. Formování pracovních schopností v rámci moderní personální práce pekrauje hranice pouhé odborné zpsobilosti (kvalifikace) a stále více zahrnuje i formování osobnosti pracovníka, tedy vlastností, které hrají tak významnou roli v mezilidských vztazích, ovlivují chování (tedy i pracovní chování) a vdomí (poteby, hodnoty, zájmy, postoje a normy), a tedy motivace pracovníka, a odrážejí se i ve vztazích na pracovišti, výrazn ovlivují procesy formování tým a samozejm i individuální a kolektivní pracovní výkon. Mžeme si všimnout, že body b a e se do znané míry týkají spíše rozvojových aktivit, tedy jakýchsi znalostí, dovedností a rys osobnosti pro zítek". Jak je vidt, vzdlávání pracovník i lépe eeno formování pracovních schopností a osobnosti pracovník zabezpeované organizací je pomrn široce koncipovaná personální innost, která, jak ješt uvidíme, má významné vazby na ostatní personální innosti. 1.3.1 Formování pracovních schopností lovka a formování pracovních schopností pracovníka organizace. V souvislosti s formováním pracovních schopností (nadále budeme mlky pedpokládat, že souástí pracovních schopností lovka jsou i rysy jeho osobnosti) je teba rozlišovat pojmy formování pracovních schopností lovka" a formování pracovních schopností pracovníka". Zatímco v prvním pípad jde o formování pracovních schopností lovka v obecném slova smyslu, tedy v prbhu celého jeho života, bez ohledu na to, kdy, kde a z í iniciativy se uskuteuje, ve druhém pípad jde o formování pracovních schopností pracovníka konkrétní organizace. Jde o aktivitu, jež souvisí s prací, kterou pracovník vykonává, i s organizací, v níž pracuje, o aktivitu organizovanou, podporovanou nebo umožovanou organizací v rámci její personální a sociální práce. Formování pracovních schopností pracovníka je tedy souástí formování pracovních schopností lovka, a to tou souástí, v níž se angažuje zamstnavatelská organizace. 20
V systému formování pracovních schopností lovka se obvykle rozlišují ti oblasti: a) oblast všeobecného vzdlávání b) oblast odborného vzdlávání c) oblast rozvoje 12 OBLAST VŠEOBECNÉHO VZDLÁVÁNÍ ZÁKLADNÍ PÍPRAVA NA POVOLÁNÍ ORIENTACE OBLAST ODBORNÉHO VZDLÁVÁNÍ DOŠKOLOVÁNÍ OBLAST ROZVOJE (ROZŠIOVÁNÍ KVALIFIKACE A FORMOVÁNÍ OSOBNOSTI) PEŠKOLOVÁNÍ PROFESNÍ REHABILITACE Obrázek 1.: Systém formování pracovních schopností lovka 13 a) V oblasti všeobecného vzdlávání se formují základní a všeobecné znalosti a dovednosti, které umožují lovku žít ve spolenosti a v návaznosti na n získávat a rozvíjet specializované pracovní schopnosti i další vlastnosti. Oblast všeobecného vzdlávání je tedy orientována v pevážné míe na sociální rozvoj jedince, na jeho osobnost. V této oblasti se neuplatuje aktivita organizací. Je to oblast ízená a kontrolovaná státem. b) Pro oblast odborného vzdlávání (také se používá výraz oblast formování kvalifikace nebo také oblast odborné/profesní pípravy), se ve svt vžilo oznaení training (v širším slova smyslu). Uskuteuje se v ní proces pípravy na povolání, formování specifických, na urité zamstnání orientovaných znalostí a dovedností i jejich aktualizace i pizpsobování mnícím se požadavkm pracovního místa. 12 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s.253-256. 13 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s.255. 21
Oblast odborného vzdlávání je tedy orientována na zamstnání a zahrnuje jednak základní pípravu na povolání, jednak doškolování neboli prohlubování kvalifikace. Zvláštním pípadem je pak peškolování ili rekvalifikace. Stále astji se do této oblasti zahrnuje i tzv. orientace pracovník. V rámci formování pracovních schopností pracovník se organizace zpravidla angažují v plné míe pi orientaci pracovník a doškolování pracovník, pop. i pi peškolování pracovník, dochází-li k nmu z iniciativy organizace k uspokojení jejích poteb. Základní píprava na povolání: Základní píprava na povolání se vtšinou uskuteuje mimo organizaci a i ta ást základní pípravy na povolání, v níž se organizace angažuje (píprava na dlnická povolání v uovském zaízení organizace, resp. její praktická ást), se netýká pracovník (personálu) organizace a stojí tedy mimo systém jejího vzdlávání pracovník. Orientace: Jak jsme již vidli, není nic jiného než úsilí o zkrácení a zefektivnní adaptace nového pracovníka na organizaci, pracovní kolektiv i práci na daném pracovním míst pomocí zprostedkování všech potebných informací, vetn specifických znalostí a dovedností potebných pro ádný výkon práce, pro kterou byl nový pracovník pijat. Doškolování: Prohlubování kvalifikace, training v užším slova smyslu je pokraování odborného vzdlávání v oboru, ve kterém lovk pracuje na svém pracovním míst. Jde tedy o proces pizpsobování znalostí a dovedností pracovníka novým požadavkm jeho souasného pracovního místa, vyvolaný zmnami techniky i technologie, požadavky trhu, novými objevy v oboru, rozvojem metod ízení apod. Doškolování je považováno jednak za významný nástroj zvyšování pracovního výkonu a prosperity organizace, jednak za nástroj zvyšující šance (konkurenceschopnost) pracovník na trhu práce uvnit organizace i mimo ni. 22
V zahranií bývá doškolování chápáno jako urité právo zamstnance a v nkterých zemích (nap. Nmecko, Francie, Švédsko) je povinnost organizací organizovat doškolování pracovník zakotvena v tripartitních dohodách i kolektivních smlouvách. Peškolování: Rekvalifikace (retraining) je takové formování pracovních schopností lovka, které smuje k osvojení si nového povolání, nových pracovních schopností, více i mén odlišných od dosavadních. Rekvalifikace mže být plná nebo ástená (ve druhém pípad jsou nkteré znalosti a dovednosti pvodního povolání využitelné v povolání novém). Zvláštním pípadem rekvalifikace je tzv. profesní rehabilitace, smující k optovnému pracovnímu zaazení osob, kterým jejich souasný zdravotní stav brání trvale nebo dlouhodob vykonávat dosavadní zamstnání a jemu odpovídající povolání. V rámci vzdlávání pracovník organizace se odehrává jen ta ást rekvalifikací, které jsou iniciovány organizací. Množství rekvalifikaních proces ve spolenosti iniciují státní nebo regionální instituce trhu práce v rámci realizace politiky zamstnanosti a nezídka rekvalifikaci iniciují také sami jednotlivci, kteí nenalezli uspokojení v dosavadním povolání i vidí pro sebe lepší šanci na trhu práce, peorientují-li se na povolání jiné. 14 c) Tetí oblastí formování pracovních schopností lovka je oblast rozvoje (dalšího vzdlávání, rozšiování kvalifikace). Je orientována na získání širší palety znalostí a dovedností, než jaké jsou nezbytn nutné k vykonávání souasného zamstnání. Velice výrazné je pitom zamení na pochopení a zvládnutí komplexních problém, které nezídka pekraují i meze oboru. Vedle formování ryze pracovních schopností náleží v této oblasti významné místo i formování osobnosti jedince. Lze tedy konstatovat, že rozvoj je orientován více na kariéru pracovníka než na jím momentáln vykonávanou práci. 14 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s.256-257. 23
Formuje spíše jeho pracovní potenciál než kvalifikaci, vytváí tak z jedince adaptabilní pracovní zdroj. V neposlední ad formuje osobnost jedince tak, aby lépe pispíval k plnní cíl organizace a k zlepšování mezilidských vztah v organizaci. Pokud jde o rozvoj iniciovaný a realizovaný organizací, mluvíme o rozvoji pracovník. I rozvoj ve svých dsledcích vede k zvýšení pracovního výkonu a flexibility pracovní síly, ale pedevším vede k podstatnému zvýšení šancí jedince, pokud jde o jeho pracovní uplatnní v organizaci i na vnjším trhu práce. V neposlední ad mže v souvislosti s hlubším porozumním vazbám vykonávané práce na práce ostatní zvýšit míru jeho uspokojení s vykonávanou prací. V oblasti rozvoje se výraznji projevuje individuální iniciativa lidí, nicmén i v personální práci organizací - zejména v zahranií je rozvoji pracovník pikládán mimoádný význam, zejména pokud jde o vedoucí pracovníky a specialisty. V poslední dob lze pozorovat zvýšený zájem organizací zejména o takové rozvojové aktivity, jakými jsou vzdlávání v oblasti vedení lidí a komunikace, jazykové vzdlávání, kurzy práce s osobními poítai apod. V rámci rozvoje pracovník v organizacích však lze nalézt i takové aktivity, které nezvyšují pracovní potenciál pracovník a nepinášejí organizaci bezprostední efekt, ale pispívají spíše k zlepšování životních podmínek pracovník i k aktivnímu trávení volného asu. V každém pípad však i tyto aktivity zlepšují vztah pracovník k organizaci a pochopiteln zvyšují i spokojenost pracovník. To samozejm mže mít zprostedkovan pozitivní vliv i na jejich pracovní výkon. Organizace vytváejí podmínky, aby se v tchto oblastech jejich pracovníci mohli vzdlávat pedevším po pracovní dob a mnohdy pln nebo alespo zásti hradí i náklady takového vzdlávání. V poslední dob se v personální práci objevuje nový pojem, a to pojem rozvoj lidských zdroj, který nelze zamovat s již zmínným rozvojem pracovník. Rozvoj lidských zdroj pedstavuje nový pohled a novou koncepci vzdlávání a rozvoje v organizaci. 24
Tradiní vzdlávací a rozvojové aktivity oznaované jako vzdlávání a rozvoj pracovník byly orientovány na jednotlivé pracovníky a formování jejich pracovních schopností a jejich osobnosti tak, aby byli v organizaci zamstnatelní, vykonávali efektivn svou práci a pizpsobovali se novým pracovním úkolm. Byly tedy orientovány na osobní rozvoj. Rozvoj lidských zdroj je orientován na rozvoj pracovní schopnosti organizace jako celku a na rozvoj pracovní schopnosti tým, na vytváení potebné a dynamické struktury znalostí a dovedností v organizaci tak, aby se dosáhlo zvýšení výkonnosti celé organizace a efektivnosti jednotlivých tým. 15 S tím souvisí pojem uící se organizace, tedy organizace vytváející klima, které lidi povzbuzuje ke vzdlávání a rozvoji, kde strategie vzdlávání a rozvoje lidských zdroj je ústední záležitostí politiky organizace a kde na základ uení se uskuteuje nepetržitý proces pemn organizace. V následujícím textu budu pro strunost používat pouze termín vzdlávání pracovník, avšak budeme jím rozumt jakékoliv formování pracovních schopností pracovník organizace, tedy všechny vzdlávací a rozvojové aktivity, v nichž se angažuje organizace v rámci své personální práce. 15 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s.257-258. 25
1.4 Plánování vzdlávání pracovník Dobe vypracovaný plán rozvoje pracovník by ml odpovdt na následující otázky: 16 KOMU? (Jednotlivci, skupiny, zamstnání, povolání, kategorie, kritéria výbru úastník) JAKÝM ZPSOBEM? (Na pracovišti pi výkonu práce, mimo pracovišt, metody vzdlávání, didaktické pomcky, uební texty, režim vzdlávání) KÝM? (Interní i externí vzdlavatelé, organizace sama, vzdlávací instituce, organizaní zabezpeení) KDY? (Termín, asový plán) KDE? (Místo konání, nap. konkrétní organizaní jednotka organizace, vzdlávací zaízení organizace, pronajaté vzdlávací zaízení, vzdlávací zaízení jiné organizace, konkrétní veejná i soukromá vzdlávací instituce, zajištní ubytování, stravování, dopravy aj.) ZA JAKOU CENU, S JAKÝMI NÁKLADY? (Rozpotová stránka plánu) JAK SE BUDOU HODNOTIT VÝSLEDKY ROZVOJE A ÚINNOST JEDNOTLIVÝCH ROZVOJOVÝCH PROGRAM? (Metody hodnocení, kdo bude hodnotit, kdy se bude hodnotit) Jedním z nejdležitjších krok plánování rozvoje pracovník je volba metod rozvoje. 16 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s.265. 26
1.5 Metody vzdlávání, jejich použitelnost a úinnost Postupn se vytvoila dosti široká škála metod rozvoje, které lze zaadit do dvou velkých skupin: 17 Metody používané k rozvoji na pracovišti pi výkonu práce - tedy na konkrétním pracovním míst, pi vykonávání bžných pracovních úkol (metody on the job"). Podnikové vedení Rozhodnutí o rozpotu Výbr úastník a ízení výbru Podniková rada Personální útvar Vyšší vedení Bezprostední nadízený Pracovník Rozhodnutí o programu Akceptování nebo modifikace Zjištní poteby rozvoje kvalifikace Program rozvoje kvalifikace a vzdlávání Hledání úastník jejich nadízenými Zájem pracovník o úast Komise (nebo jiný orgán) pro rozvoj kvalifikace a vzdlávání Analýza poteby rozvoje kvalifikace a vzdlávání Návrh programu Návrh rozpotu Obrázek 2.: Proces plánování rozvoje pracovník 18 17 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s.265-266. 18 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s.266. 27
Metody používané k rozvoji mimo pracovišt - a už v organizaci nebo mimo ni (metody off the job"). První skupina metod bývá považována za metody vhodnjší pro rozvoj dlník, druhá skupina za vhodnjší pro rozvoj vedoucích pracovník a specialist. V praxi se však používá obou skupin metod pro rozvoj všech kategorií pracovník, dochází však k uritým modifikacím s ohledem na nápl práce konkrétní skupiny úastník rozvoje. Nicmén, pece jen existuje jistý rozdíl: zatímco pi rozvoji manažer a specialist se s rostoucím drazem na praktickou stránku rozvoj stále více aplikují metody používané k rozvoji na pracovišti, pi rozvoji dlník se rst významu metod používaných k rozvoji mimo pracovišt projevil jen v nepatrné míe. 19 1.5.1 Metody používané zpravidla k rozvoji pi výkonu práce na pracovišti 1.5.1.1 Instruktáž pi výkonu práce Je nejastji používanou metodou. Jde vlastn o nejjednodušší zpsob zácviku nového, pop. mén zkušeného pracovníka, pi nmž zkušený pracovník i bezprostední nadízený pedvede pracovní postup (v pípad poteby opakovan) a pracovník si pozorováním a napodobováním tento pracovní postup osvojí pi plnní svých vlastních pracovních úkol. Výhody: Metoda umožuje rychlý zácvik a vytváí pozitivní vztah spolupráce mezi pracovníky navzájem i mezi pracovníkem a jeho bezprostedním nadízeným. Nevýhody: Umožuje zácvik spíše u jednodušších nebo dílích pracovních postup, jde spíše o jednorázové psobení, rozvoj probíhá asto v hluném a rušivém pracovním prostedí a pod tlakem pracovních úkol. 19 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s.266. 28
1.5.1.2 Coaching Pedstavuje, na rozdíl od spíše jednorázové instruktáže, dlouhodobjší instruování, vysvtlování a sdlování pipomínek i periodickou kontrolu výkonu pracovníka ze strany nadízeného i vzdlavatele. Jde vlastn o soustavné podncování a smrování vzdlávaného k žádoucímu výkonu práce a vlastní iniciativ, piemž se bere v úvahu jeho individualita. Výhody: Pracovník je soustavn informován o hodnocení své práce, metoda umožuje úzkou oboustrannou spolupráci vzdlávaného se vzdlavatelem (bezprostedním nadízeným), zlepšuje komunikaci mezi nimi a vytváí prostor pro stanovení cíl pracovní kariéry pracovníka. Nevýhody: Formování pracovních schopností probíhá pod tlakem pracovních úkol, asto v hluném a rušivém prostedí a mže být dosti rozkouskované, nesoustavné. 1.5.1.3 Mentoring Je obdobou coachingu, uritá iniciativa a odpovdnost však v tomto pípad spoívá na pracovníkovi, který si sám vybírá jakéhosi rádce (mentora), svj osobní vzor. Ten mu radí, stimuluje jej a usmruje, pomáhá mu však i v jeho kariée. Výhody: Jako u coachingu, metoda však do procesu formování pracovních schopností pracovníka vnáší prvek jeho vlastní iniciativy, uvdomlé volby vzoru a neformální vztah. Je proto hodnocena píznivji než coaching. Nevýhody: Jako u coachingu, a krom toho existuje nebezpeí volby nevhodného mentora. 29
1.5.1.4 Counselling Patí k nejnovjším metodám formování pracovních schopností pracovník. Jde vlastn o vzájemné konzultování a vzájemné ovlivování, které pekonává jednosmrnost vztahu mezi vzdlávaným a vzdlavatelem, podízeným a nadízeným. 20 Výhody: Pracovník vnáší do vztahu svou aktivitu a iniciativu tím, že se vyjaduje ke všem problémm své práce i k procesu rozvoje, pedkládá vlastní návrhy ešení problém a mezi ním a nadízeným vzniká zptná vazba poskytující námty pro obohacování stylu vedení pracovník. Nadízený si tak zárove sám formuje a provuje své pracovní schopnosti, pedevším v oblasti práce s lidmi. Nevýhody: Vtší asová náronost metody, vzdlávání se tak mže dostat do uritého rozporu s plnním bžných pracovních úkol pracovišt. Nkteí vedoucí pracovníci nebo vzdlavatelé pijímají tuto metodu s jistou nelibostí a nedvrou. 1.5.1.5 Asistování Je tradiní a asto používaná metoda formování pracovních schopností pracovníka. Nezkušený pracovník je pidlen jako pomocník ke zkušenému pracovníkovi, pomáhá mu pi plnní jeho úkol a uí se od nj pracovním postupm. Postupn se podílí na práci stále vtší mírou a stále samostatnji, až konen získá takové znalosti a dovednosti, že je schopen vykonávat práci zcela samostatn. Metoda se používá nejen pi rozvoji pro manuální zamstnání, ale i pi výchov ídících pracovník a specialist, a to zejména tam, kde si osvojení žádoucích pracovních schopností vyžaduje delší dobu. Výhody: Soustavnost psobení a draz na praktickou stránku vzdlávání. Nevýhody: Vzdlávaný se mže nauit i nkterým nepíliš vhodným pracovním návykm, informace a instrukce mu plynou z jednoho zdroje, napodobování vzdlavatele mže oslabovat vlastní tvrí pístup i nadání dlat vci jinak. Mže to vyústit do podceování alternativních pracovních postup. 20 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s.267-268. 30
1.5.1.6 Povení úkolem Je rozvinutím pedcházející metody, pop. její závrenou fází. Pracovník je svým nadízeným poven splnit uritý úkol. Pitom má vytvoeny všechny potebné podmínky a je vybaven píslušnými pravomocemi. Jeho práce je sledována. Metoda se astji používá pi formování pracovních schopností ídících a tvrích pracovník. Výhody: Vychovává k rozhodování a ešení úkol samostatn a tvrím zpsobem. Pracovník si vyzkouší své schopnosti, je více motivován k jejich rozvoji, rozšiuje se mu pole psobnosti. Nevýhody: Pracovník se mže dopustit chyb i nesplnit úkol, protože sledování a usmrování jednotlivých krok jeho práce není vždy možné. Neúspch pak mže ohrozit dvru nadízených v jeho schopnosti i narušit jeho sebedvru. 1.5.1.7 Rotace práce Používá se i výraz cross training, je metoda, pi níž je pracovník postupn vždy na urité období povován pracovními úkoly v rzných ástech organizace (pracovních místech, pracovištích, úsecích). Metoda se používá pedevším pi výchov ídících pracovník, úspšná však bývá i u adových pracovník. 21 Výhody: Pracovník si rozšiuje své zkušenosti a schopnosti, vytváejí se u nj nové zájmy, poznává komplexnji pracovní postupy a úkoly organizace. Rozvíjí se tak flexibilita jeho pracovní síly a schopnost vidt problémy organizace komplexnji a ve vzájemné provázanosti. Zárove si on sám i jeho nadízení testují jeho schopnosti. Metoda flexibilizuje pracovní sílu a pispívá k celkové flexibilit organizace. Nevýhody: Pracovník nemusí práv na každém pracovišti (v nkteré pracovní funkci) uspt, což mže podrýt jeho sebevdomí a odrazit se v hodnocení jeho zpsobilosti nadízenými. 21 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s.268-269. 31
1.5.1.8 Pracovní porady Jsou rovnž považovány za vhodnou metodu formování pracovních schopností pracovník. Bhem nich se úastníci seznamují s problémy a fakty týkajícími se nejen vlastního pracovišt, ale i celé organizace i jiné oblasti zájmu. Výhody: Výmna zkušeností, prezentace názor a zaujímání postoj k pracovním problémm zvyšují nejen informovanost pracovník, ale i jejich pocit sounáležitosti s pracovním kolektivem i organizací, motivují k projevm individuální aktivity a iniciativy. Je to neformální metoda, která mže dosti úinn pispt i k rozšíení znalostí nových nebo mén zkušených pracovník. Nevýhody: Problém asového umístní pracovní porady. Uspoádání porady v pracovní dob zkracuje dobu urenou k plnní pracovních úkol, uspoádání porady mimo pracovní dobu i v pracovních pestávkách naráží na neochotu pracovník se porady zúastovat a zpravidla se objevuje snaha ji maximáln zkrátit. Všimnme si, že s výjimkou poslední metody jde vesms o individuální metody rozvoje vyžadující individuální pístup a partnerský vztah mezi podízeným a nadízeným. Metody používané k rozvoji mimo pracovišt (a už v organizaci nebo mimo ni) se asto realizují v režimu podobném režimu školnímu (kurzy ve školách nebo v jiných rozvojových institucích), ve zvláštních zaízeních (výukových dílnách, trenažérových nebo poítaových uebnách apod.), na vývojových pracovištích, v zaízeních pedvádjících novou techniku atd.. Vesms jde o metody používané k hromadnému rozvoji skupin úastník. Tradinjší z tchto metod se orientují na rozvoj znalostí a sociálních vlastností, ale modernjší metody se vyznaují stejn výraznou orientací na rozvoj znalostí jako na rozvoj dovedností. 32
Metody používané k rozvoji mimo pracovišt 1.5.1.9 Pednáška Je obvykle zamená na zprostedkování faktických informací i teoretických znalostí. Výhody: Rychlost penosu informace a nenáronost na podmínky (vybavení). Nevýhody: Jde o jednostranný tok informací pasivn pijímaných úastníky rozvoje. 22 1.5.1.10 Pednáška spojená s diskusí (skupinovou diskusí) Nebo také seminá uvedené nevýhody pednášky ponkud pekonává. Je to opt metoda zprostedkovávající spíše znalosti. Výhody: Bhem diskuse se objevují nápady a ešení problém a úastníci jsou stimulováni k aktivit. Nevýhody: Akce musí být již dkladnji organizan pipravena a vhodným zpsobem moderována. 1.5.1.11 Demonstrování (praktické, názorné vyuování) Zprostedkovává znalosti a dovednosti názorným zpsobem za použití audiovizuální techniky, poíta, trenažér, pedvádní pracovních postup i funkních vlastností a obsluhy jednotlivých zaízení ve výukových dílnách, na vývojových pracovištích nebo v podnicích vyrábjících tato zaízení apod. Metoda, tebaže je pevážn orientována na zprostedkování znalostí, vnáší do rozvoje draz na praktické využívání tchto znalostí a oproti pedchozím metodám se i více orientuje na dovednosti (trenažéry, výukové dílny, pedvádní zaízení). Výhody: Úastníci rozvoje si zkoušejí svou dovednost v bezpeném prostedí bez rizik zpsobení závažnjších škod. Metoda zprostedkovává znalosti i dovednosti. Nevýhody: Obvykle jsou podmínky v rozvojovém zaízení a na skuteném pracovišti rozdílné, na závadu je i uritá schematinost výuky i zjednodušení problém. 22 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s.269-270. 33
1.5.1.12 Pípadové studie Jsou rozšíenou a velmi oblíbenou metodou rozvoje. Vtšinou se používají pi rozvoji manažer a tvrích pracovník. Jsou to skutená nebo smyšlená vylíení njakého organizaního problému. Jednotliví úastníci rozvoje nebo jejich malé skupinky je studují, snaží se diagnostikovat situaci a navrhnout ešení problému. Výhody: Pokud jsou dobe pipraveny, pomáhají rozvíjet analytické myšlení i schopnost nalézt ešení problému. Pokud se pípadová studie týká konkrétní situace v urité organizaci v dostaten vzdálené minulosti, je možné konfrontovat analýzu a ešení úastník vzdlávání se skuteným ešením problému, které bylo zvoleno v praxi, i s jeho výsledky. Nevýhody: Kladou mimoádné požadavky na pípravu i na moderátora, který by ml k ešením navrhovaným úastníky pistupovat vždy s taktem. 1.5.1.13 Workshop Je variantou pípadových studií. Praktické problémy se v tomto pípad eší týmov a z komplexnjšího hlediska. Výhody: Poskytuje píležitost dlit se o nápady pi ešení každodenních reálných problém a posoudit problémy z rzných aspekt. Je vhodným nástrojem výchovy k týmové práci, jaká se vyskytuje nap. pi sestavování plán nebo vytváení systém. Nevýhody: Stejné jako u pípadových studií. 23 1.5.1.14 Brainstorming Je rovnž variantou pípadových studií. Skupina úastník rozvoje je vyzvána, aby každý z nich navrhl (ústn nebo písemn) zpsob ešení zadaného problému. Po pedložení návrh je uspoádána diskuse o navrhovaných ešeních a hledá se optimální návrh i optimální kombinace návrh. Výhody: Velmi úinná metoda pinášející nové nápady a alternativní pístupy k ešení problém. Podporuje kreativní myšlení. Nevýhody: Stejné jako u pípadových studií. 23 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s.270-271. 34
1.5.1.15 Simulace Je metoda ješt více zamená na praxi a aktivní úast školených. Úastníci rozvoje dostanou dosti podrobný scéná a jsou požádáni, aby bhem urité doby uinili adu rozhodnutí. Obvykle jde o ešení bžné životní situace vyskytující se v práci vedoucích pracovník. V prbhu rozvoje se zpravidla pechází od jednodušších problém ke složitjším. 24 Výhody: Velmi úinná metoda pro formování schopnosti vyjednávat a rozhodovat se. Nevýhody: Problémem je nalezení vhodné formy psobení a usmrování úastník. Metoda je velmi nároná na pípravu. 1.5.1.16 Hraní rolí (manažerské hry) Je již metodou vyložen orientovanou na rozvoj praktických schopností úastník, od kterých se vyžaduje znaná aktivita a samostatnost, nehled na potebnou dávku hravosti. Úastníci na sebe berou uritou roli a v ní poznávají povahu mezilidských vztah, stet a vyjednávání. Scéná role jim pitom mže ponechávat vtší i menší prostor pro dotváení role, nicmén vždy je nutné ešit konkrétní situaci. V každém pípad je teba zachovat žádoucí míru autenticity. Metoda je zamena na osvojení si urité sociální role a žádoucích sociálních vlastností (charakteristik osobnosti) spíše u vedoucích pracovník. Výhody: Uí úastníky samostatn myslet a reagovat a ovládat své emoce. Nevýhody: Vyžaduje pelivou organizaní pípravu. 24 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s.270-271. 35
1.5.1.17 Assessment centre (nebo také development centre) esky pak diagnosticko-výcvikový program je moderní a velmi vysoce hodnocená metoda nejen výbru, ale i rozvoj manažer. Úastník rozvoje plní rzné úkoly a eší problémy tvoící každodenní nápl práce manažera. Úkoly a problémy jsou asto náhodn generovány poítaem, lze mnit jejich frekvenci a vytváet tak rznou úrove stresu. Poítaem bývají vyhodnocována i ešení problém a uinná rozhodnutí, pop. již existují optimální, pedem vypracovaná ešení a rozhodnutí. Úastník si tak mže snadno konfrontovat svá ešení a rozhodnutí s optimálními, ímž se uí. Assessment centre pedstavuje vlastn k jisté dokonalosti dovedené metody pípadových studií, simulace a hraní rolí. Výhody: Úastník rozvoje si v tomto pípad komplexním zpsobem osvojuje nejen znalosti, ale pedevším manažerské dovednosti, uí se pekonávat stres, ešit zárove úkoly rzné povahy, jednat s lidmi, hospodait s asem a mnohé jiné. Velmi úinná metoda. Nevýhody: Velmi nároná metoda na pípravu a technické vybavení. 1.5.1.18 Outdoor training Nebo také adventure education", kterou by bylo možné oznait jako uení se hrou", je metoda, která se v poslední dob stále více používá v rozvoji manažer. Jde skuten o hry i akce spojené se sportovními výkony, které by se s úspchem uplatnily na skautském táboe. Jenomže v tomto pípad je hrají manažei a uí se pitom manažerským dovednostem, nap. hledání optimálního ešení njakého úkolu, umní koordinovat njakou innost, umní komunikovat se spolupracovníky a povovat je úkoly, vést spolupracovníky, orientovat se a mnohé další. Rozvoj se mže odehrávat ve volné pírod, v tlocvin, ale i v ponkud upravené uebn. Nkteré univerzity v USA mají pro tento úel vybudovány zvláštní areály (nap. Ohio State University). Postup spoívá v zadání úkolu majícího podobu njaké hry i pohybové aktivity. 36
Úkol se zpravidla eší kolektivn, piemž se vedení ujímá jeden úastník bu spontánn, nebo je jím poven. Po splnní úkolu se diskutuje o tom, jaké manažerské dovednosti byly ke splnní úkolu potebné a jak se uplatnily a co by se dalo vylepšit. 25 Výhody: Úastníci se zábavnou formou uí manažerským dovednostem a zdokonalují je, uí se uvdomovat si a rozpoznávat tyto dovednosti, jejich uplatnní a význam v jakékoliv bžné innosti a aplikovat je na bžnou manažerskou práci. Je to ideální propojení hry a sportu (tedy v podstat rekreaních a relaxaních aktivit) s procesem zdokonalování pracovních schopností manažer. Jde o velmi efektivní metodu. Nevýhody: Metoda je nároná na pípravu, je teba pekonat urité pedsudky a neochotu manažer si hrát, obavu ze zesmšnní, pop. jejich nechu k pohybovým aktivitám. 1.5.1.19 Vzdlávání pomocí poíta Patí rovnž mezi metody, jejichž používání soustavn vzrstá. Poítae umožují simulovat pracovní situaci, usnadují uení pomocí schémat, graf a obrázk, poskytují pracovníkm obrovské množství informací, nabízejí jim rzné testy a cviení a umožují prbžn hodnotit proces osvojování si znalostí a dovedností. V poslední dob je k dispozici stále více poítaových rozvojových program ze všech obor lidské innosti. Metodu s výhodou používají organizace disponující interními poítaovými sítmi. S rozšiováním internetu její význam vzrstá. Výhody: Metodu lze použít jak ke kolektivnímu, tak k individuálnímu vzdlávání, je to interaktivní metoda umožující bezprostední zptnou vazbu, tempo rozvoje lze pizpsobit individuálním potebám a schopnostem úastníka, je to dosti atraktivní metoda rozvoje a umožuje rozvíjet se zábavnou a velmi názornou formou, z hlediska organizace je to metoda asov efektivní, nebo k rozvoji mohou pracovníci využívat období dne, kdy mají mén práce, a krom toho metoda umožuje penést rozvoj mimo pracovní dobu do soukromí pracovníka, aniž by to vzbuzovalo njaký vtší odpor. 25 KOUBEK, J. ízení lidských zdroj, 2007. s.273-274. 37