Zvyšování výkonnosti procesů v Backoffice Denisa Parkosová Listopad 2017 Nové výzvy přicházejí jistoty v Back-office stále zůstávají Řízení procesů a kapacit jako základní stavební kamen - Procesy jako klíčový prvek pro řízení, jejich měření, řízení procesních KPI Lidský prvek hybatelem Tlak na efektivitu - Automatizace, centralizace, digitalizace, outsourcing - Trvalé zlepšování motivace na inovace Měření a monitoring - Monitorování výkonu, produktivity, nákladovosti - Budování operational excellence 1
Five levers of operational and digital exellence Rychlý úvod do procesního řízení 2
Proč procesní řízení? Umožňuje dostatečně pružnou změnu a tím schopnost rychle reagovat na neustálé změny prostředí potřeb zákazníků, ale i chování konkurence Překonává tradičně hierarchickou strukturu, pevné a neměnné rozdělení pravomoci a odpovědností pracovníků Základ řízení firmy = přirozené řetězce vzájemně souvisejících činností business procesy Typy procesů Hlavní procesy proces, jímž přímo vzniká hodnota pro firmu, který firmu živí proces musí mít přímý kontakt se zákazníkem a je E2E endto-end (tj. od vzniku přání u zákazníka až po její naplnění) Podpůrné procesy vše ostatní, podpora hlavních procesů často jsou předmětem outsourcingu Jak na procesy? Na začátku je základní analýza a struktura Následuje jejich mapování Analýza a definování struktury procesů rozdělit procesy na hlavní a podpůrné rozdělit procesy dle dalších manažerských hledisek odstranit bariéry mezi stávajícími procesy odstranit procesy, které nikde nekončí (nemají návaznost na ostatní procesy ani výstup pro zákazníka) identifikovat nejpodstatnější procesy z hlediska oblasti podnikání firmy (zpravidla se jedná o tzv. zákaznické procesy) určit vlastníky procesů - odpovědné osoby Mapování procesů Mapování probíhá vždy v kombinaci metodický pohled praktický pohled Vše je nutno ověřovat vlastním měřením Cílem není popsat proces, ale zlepšit ho zlepšovat ho Důležité je dobře se ptát různé techniky 5xproč? Většina námětů na zlepšení vzniká přímo od pracovníků Pozor na vazby do ostatních útvarů! Specifikace jednotlivých kroků nestačí, důležitá jsou čísla 3
Mapování Příklady procesních map Základní ukazatele procesu a jejich sledování Každý proces má své základní ukazatele, tzv. KPI (key performance indicators) Všechna KPI musí být měřitelná. U KPI jednotlivých procesů sleduji zejména: Významné odchylky Změny poměrů mezi jednotlivými ukazateli Vývoj v daném období a porovnání se srovnatelným obdobím KPI jsou základem pro procesní reporting. Rozpadají se ve více vrstvách pro Top management, vedoucí pracovníky TaS, specialisty. Správně stanovená KPI umožňují předvídat vývoj. KPI jsou určující pro meziútvarovou spolupráci ve firmě. SLA, servis level agreement stanovení závazků mezi jednotlivými útvary v rámci jednoho procesu KPI procesu se promítají do motivace všech pracovníků. 4
Základní procesní ukazatele I Rychlost Celková doba zpracování požadavku (E2E) Čistý čas zpracování Wasting time Spokojenost Index kvality (zdroj: interní systém měření chybovosti včetně stížností) Klientská spokojenost (zdroj: průzkumy klientské spokojenosti, mystery calling) Oblíbená metoda NPS Rough Fine Dis- Field Sales plan- planpatching work ning ning 30 30 10 10 Cycle ~11 h time Waiting 0.5 6.9 15.6 0.5 25 d time Záznam z kontrol Chyba Plán k odstranění Základní procesní ukazatele II Efektivita Nákladovost procesu (podrobněji viz dále) Zapojení automatizace do procesu Účinnost antifraudových opatření Produktivita Dostupnost = skutečný čistý čas při práci (základ: týmový pohled) Produktivita = poměr výkonu a čistého času (týmový pohled) Celková efektivita = produktivita x dostupnost Cíl: 5 smluv za hodinu? spodní hranice kvartilu z poctu zamestnancu 6.0 5.0 1 2 Horní kvartil 4.9 3 4.2 4 Cíl 4.1 3.9 3.8 3.8 5 6 7 8 Pracovníci 5
Základní procesní ukazatele III Kvalita Podíl chybných případů (deviací) v procesu Chybovost včetně lidských zdrojů Počet dokumentů k jednomu požadavku Počet případů s dožádáním informací/dokumentů Záznam z kontrol Chyba Plán k odstranění Týmové ukazatele Inovativnost Počet nápadů v týmu (náměty, se kterými přijde tým) Počet Kaizenů (strukturovaný přístup k řešení problémů) Team barometr Náladoměr Plán implementace Co Kdy Máte definovány ještě nějaké další klíčové ukazatele procesů? Příklady z praxe 6
Inspirace z ČSOB Reporting procesů hlavní zásady Reporting musí být ve více vrstvách variantách Rozdíl je v míře detailu a rozsahu Forma reportingu jednoduchá, grafy, návodné znaky, obrázky, Intranet je vhodným místem pro zveřejnění reportingu info okamžitě pro každého Návaznost na motivaci Důvěryhodnost reportingu Dvakrát měř jednou řež, pozor na interpretaci Popsání reportingu, definice jednotlivých položek (datový model) Má mít B-O vlastní datawarehouse a (datově) analytický tým? 7
Top management Reporting procesů kaskáda dle řídících úrovní (příklady) Vedení Back-office útvaru Team leadeři Zvyšování efektivity procesů Operational exellence 8
Evoluce vs. revoluce Výkon, efektivita Trvalé zlepšování = evoluce Porozumění a měření základních procesů Evoluční přírůstkové zlepšení Zakotvení? Radikální změna = revoluce Předpoklad: současné nastavení nefunguje Je doprovázeno rozkolísáním výkonu i kvality Stabilizace Zlepšování Cas Co považujete za lepší přístup evoluční nebo revoluční zlepšování? Metody optimalizace Six Sigma - původně vyvinutá společností Motorola zdůrazňuje důležitost kontroly odchylek k eliminaci vad. Sigma (σ) směrodatná odchylka jako míra variability charakteristik procesu. Lean - je metodika, kterou vyvinula firma Toyota po 2.světové válce. Jedná se přístup k výrobě/službám způsobem, kdy se firma snaží uspokojit v maximální míře zákazníkovy požadavky. Snaží se vytvářet produkty v nejkratší době a s minimálními náklady, bez ztráty kvality nebo na úkor zákazníka. a mnohé další EFQM Model excelence EFQM je dobrovolný systém založený na devíti kritériích. Model excelence EFQM připouští, že existuje mnoho přístupů, jak dosahovat trvale udržitelné excelence ve všech hlediscích výkonnosti. 9
Techniky / metody, které pomáhají VOC / VOB. Voice of customer / voice of business -zákazník vyjadřuje svou představu o produktu nebo službě. PDCA. Plan - Do - Check - Act - Plánuj, udělej, zkontroluj, uskutečni". Základní kroky pro dosažení neustálého zdokonalování (kaizen). KANO. Model, založený na předpokladu, že zlepšování různých parametrů produktu nebo služby nevede automaticky k vyšší spokojenosti zákazníků. Rozlišuje základní, výkonové parametry a tzv. aktivní kvalitu SIPOC. Základní procesní mapa - akronym slov Supplier, Input, Process, Output, Customer. Fishbone diagram. Diagram příčin a následků, jehož cílem je nalezení nejpravděpodobnější příčiny řešeného problému. VSM. Value Stream Map - analytický nástroj pro mapování toku hodnot ve výrobních i administrativních procesech. FMEA. Failure Mode and Effect Analysis - strukturovaná metoda, která umožňuje odhadovat a prioritizovat možné problémy a jejich následky nejenom u vznikajících výrobků a služeb, ale také u procesů nebo projektů. VIDEO 1 Před VIDEO 2 Po Tipnete si o kolik se zlepší proces? Jakých procesních neefektivit jste si všimli? 10
Case study - budování OEX 11
Provozní platforma Operations model ČSOB PROCESS MANAGEMENT Řízení procesu z pohledu E2E Sledování stavu zpracování a řízení kapacit WORKLOAD MANAGEMENT Dynamické přidělování práce dle více parametrů a online vyhodnocení AUTOMATION/ SIMPLIFICATION Nástroje pro zvyšování efektivity a simplifikaci ROBOTS/AI BPM 80% GENESYS BPM 20% SMALL OPTIM OUTPUT MGMT BPM 20% OTHERS OTHER (motivace, Genesys ) a prostor pro zvyšování efektivity REPORTING A CONTROLLING Reportovací a controllingové prostředí pro sledování SLA, KPI OPS Datové úložiště BPM + Genesys Other data sources KPI a SLA struktura Datová analýza Typické příklady zvyšování efektivity v B-O 12
Sledování efektivity příklad ČSOB Vaše dotazy? Závěr Otázky? 13