Prjekt 1 Předmět splečnéh základu pr všechny studijní prgramy Ing. Marie Slabá, Ph.D. 2013 České Budějvice Tent učební materiál vznikl v rámci prjektu "Integrace a pdpra studentů se specifickými vzdělávacími ptřebami na Vyské škle technické a eknmické v Českých Budějvicích" s registračním číslem CZ.1.07./2.2.00/29.0019. Tent prjekt je splufinancván Evrpským sciálním fndem a státním rzpčtem České republiky. 1 1
1. vydání ISBN Vyská škla technická a eknmická v Českých Budějvicích, 2013 Vydala: Vyská škla technická a eknmická v Českých Budějvicích, Okružní 10, 370 01 České Budějvice Za bsahvu a jazykvu správnst dpvídají autři a garanti příslušných předmětů. Obsah 2 2
Kapitla 1 Úvd d předmětu Prjekt 1 seznámení se základními pjmy a prblematiku KLÍČOVÉ POJMY Pdnikatelský plán, elevatr pitch, executive summary, business plán, pdnikatel, zkrácený pdnikatelský plán, nn disclsure agreement CÍLE KAPITOLY Seznámení s pjmem pdnikatelský plán Vysvětlení důležitsti pdnikatelskéh plánu pr pdnikatelsku praxi Seznámení se základními vlastnstmi pdnikatele Výklad pjmu elevatr pitch Naučení tvrbě elevatr pitch pr různé příležitsti Obeznámení se strukturu executive summary Pchpení dlišnsti mezi plným a zkráceným pdnikatelským plánem ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 7 hdin VÝKLAD 3 3
V sučasnsti se v praxi stále více setkáváme s pjmem pdnikatelský plán, pdnikatelský záměr, či s anglickým pjmem business plán. Pdnikatelský plán je vždy připravván subjektem, když chce zahájit svu pdnikatelsku činnst, jelikž bez naplánvání jakékliv činnsti v sučasném prměnlivém prstředí, které je stále vlivněn glbální hspdářsku krizí, by byl pdnikání značně riskantní. Pdnikatelský plán je důležitým dkumentem, který není vytvářen puze při zahájení pdnikatelské činnsti, ale pužívá se v celé řadě dalších případů jak například: rzšíření pdnikatelské činnsti, rzšíření výrbníh prtflia, zavedení nvé výrbní řady, rzšíření na jiné trhy (zahraniční i dmácí). 1.1 Pdnikatelský plán Business plán představuje nejdůležitější pdnikatelský dkument, který je určen nejen pr pdnikatele, který chce zahájit svu pdnikatelsku činnst, investry, ale také pr celu řadu dalších rganizací jak jsu například banky, či grantvé rganizace neb rgány státní správy a samsprávy, které pskytují různé typy dtací (Abrams 2010). Business plán, jak byl výše uveden, je nejdůležitějším dkumentem, který je mžné chápat jak akční návd pdniku pr určitý časvý hriznt (Žák et al. 2002). Tent dkument prdává pdnikatelský nápad a musí být sestaven tak, aby zaujal případné investry, či další subjekty, pr něž je určen. Tvrba pdnikatelskéh plánu vyžaduje značnu pzrnst, jelikž výsledný pdnikatelský plán může přilákat či napak dradit investry. Při tvrbě pdnikatelskéh plánu je třeba si zdpvědět celu řadu tázek: Prč je pdnikatelský plán připravván? 4 Pr kh je pdnikatelský plán určen? 4
C je čekáván d pdnikatele? Jaké jsu cíle pdnikatele? Jaký je důvd psaní a účel business plánu? C je však nejdůležitější, autr business plánu si musí jak první zdpvědět tázku, zda se vůbec chce stát pdnikatelem, či nikliv. Stejně jak manažerem ani pdnikatelem nemůže být každý. Pdnikatel musí mít určité vlastnsti a dvednsti, ať již vrzené neb získané, stejně tak znalsti, které jsu pr pdnikání nezbytné. Mezi tyt základní dvednsti, vlastnsti a znalsti je mžné zahrnut následující (Šiman, Petera 2010, Veber, Srpvá et al. 2012): cílevědmst, schpnst vcítit se, flexibilita, inteligence, kmunikační dvednsti, manažerské dvednsti, technické znalsti, dbrné znalsti, dpvědnst, pdnikavst, právní bezúhnnst, racinálnst, respektvání klní reality, samstatnst, 5 5
schpnsti: nalezení a využití pdnikatelské příležitsti, pdstupení rizik, učit se, vyhledávat zdrje, vytyčvání cílů, práce pd stresem. Tent výčet je však puze rientační a samzřejmě vlastnstí a dvednstí, které by měl pdnikatel zvládat je celá řada, některé jsu splečné pr všechny blasti pdnikání a jiné jsu pr každu blast specifické. Obecně však pdnikatel musí splnit základní předpklady stanvené záknem, které jsu následující (Česk 2013): plnletst 18 let, způsbilst k právním úknům, bezúhnnst. 1.1.1 Důvdy k psaní pdnikatelskéh plánu Jelikž business plán může být vytvářen pr celu řadu cílvých skupin a při různých příležitstech i důvdy psaní business plánů mhu být různrdé. Jak příklad můžeme uvést následující (Blackwell 2008, Fire 2003, McKeever 2010, Staňkvá 2007): expanze výrbkvých řad, frmulace vize, mise, 6 navázání vztahu s investry, 6
psuzení investičních akcí, prezentace strategie, realizace klíčvých změn ve splečnsti, rzhdnutí uknčení pdnikatelské činnsti, stanvení cílů, získání finančních prstředků, zlepšení pdnikatelskéh knceptu, žádst úvěr. 1.1.2 Pravidla psaní pdnikatelskéh plánu Obecné pžadavky pr psaní pdnikatelskéh plánu nejsu jasně vymezeny. Základní pravidla psaní business plánu je mžné shrnut následvně (Blackwell 2008, Fire 2005, Rgff 2007, Veber, Srpvá et al. 2008): jednznačnst, přesnst, přehlednst, stručnst a výstižnst, lgické uspřádání, pravdivst infrmací, atd. Klíčvým aspektem psaní business plánu je pdrbné ppsání pdnikatelskéh nápadu, pdnikatelské příležitstí, cílů, kterých chce pdnikatel dsáhnut a způsbů, jak jich che pdnikatel dsáhnut. Pdnikatelský plán musí být sestaven lgicky, jedntlivé myšleny musí na sebe navazvat ve správném sledu, musí být výstižný a přehledný. V pdnikatelském plánu musí být uvedeny puze pravdivé infrmace, žádné infrmace nesmí být zatajvány, či záměrně zkreslvány. 7 7
Pr dsažení přehlednsti, výstižnsti a jednznačnsti pdnikatelskéh plánu se dpručuje využívat grafické vyjádření a přehledné tabulky všude, kde je t žáducí. Tvrzení je také mžné pdpřit různými výzkumy, ať již primárními neb sekundárními i běžně dstupnými statistikami. Vlastní jazyk business plánu je třeba přizpůsbit cílvé skupině, pr kteru je určen. Business plán nesmí vynechat žádné důležité aspekty, ale na druhu stranu nesmí zacházet d příliš velkých detailů, aby nebyl pr čtenáře příliš rzsáhlý a nedradil jej (CzechInvest 2005). 1.2 Základní pjmy Hned na pčátku tét kapitly byl vysvětlen nejdůležitější pjem a t je pdnikatelský plán. Pdnikatelský plán je mžné psát v tzv. plném rzsahu neb tzv. zkrácený pdnikatelský plán. Další důležité pjmy, které je třeba vysvětlit je tzv. Elevatr pitch a Executive summary. V některých případech, kdy pdnikatel nechce dhalit celý svůj pdnikatelský nápad, může přistupit k tzv. zkrácenému pdnikatelskému plánu, který se d plnéh dlišuje detailnstí a hlubku zpracvání. Pkud je pdnikatelská myšlenka natlik unikátní, že je třeba ji chránit, může pdnikatel vyžadvat pdepsání tzv. nn dislsure agreementu, kterým se sba, které je pdnikatelský plán prezentván, zavazuje, že nevyužije infrmace, které se ze zkrácené verze pdnikatelskéh plánu dzví, ve svůj prspěch. 1.2.1 Elevatr pitch Pjem elevatr pitch vznikl ve Spjených státech amerických a je mžné jej dslvně přelžit jak prezentaci ve výtahu. Myšlenka elevatr pitch je prstá, vychází z faktu, že nikdy nemůžete předem dhadnut, kde můžete ptkat ptenciálníh partnera či investra pr Váš pdnikatelský plán, a prt je třeba vždy mít připraven krátké představení Vašeh pdnikatelskéh plánu. Jak již sám název napvídá, tat prezentace prbíhá ve výtahu, a prt by neměla trvat déle než dba, kteru zde ve výškvé budvě strávíte (CzechInvest 2005). 8 8
Dpručený rzsah elevatr pitch je přibližně 150 slv a délka trvání 1 minuta (Fullen, Pdmrff 2006). Elevatr pitch by měl bsahvat klíčvé infrmace z pdnikatelskéh plánu, které jsu následující (CzechInvest 2005, Fullen, Pdmrff 2006): stručné představení splečnsti, prduktu, trhu, kvalifikace klíčvých pracvníků, mdel k dsahvání příjmů, dlišení d knkurence, ptřebu finančních prstředků d investra. 1.2.2 Executive summary Bez bav je mžné říci, že executive summary představuje nejdůležitější část pdnikatelskéh plánu. Tt je část, kteru každý investr bude číst a dle ní se dále rzhdne, zda se bude věnvat celému business plánu, či nikliv, prt se za ptimální rzsah pvažují 2 až 3 strany. Executive summary by měl tedy bsahvat následující infrmace (Staňkvá 2007, Abrams 2010): název splečnsti, adresa splečnsti, jména zakladatelů, adresy zakladatelů, ppis pdnikatelskéh nápadu, ppis knceptu pdnikání, charakteristika cílvéh trhu, knkurenční výhdy, 9 strategie splečnsti a její implementace, 9
manažerské dvednsti a schpnsti, analýza vlastních zdrjů, které budu investvány, analýza ptřebných cizích finančních zdrjů, které budu investvány, předpkládaná rzvaha. STUDIJNÍ MATERIÁLY ABRAMS, R., 2010. The Successful Business Plan: Secrets & Strategies. Pal Alt: The Planning Shp. ISBN 0978-1-933895-14-7 Jak napsat pdnikatelský plán [nline]. Dstupné z: http://www.czechinvest.rg/data/files/pdnikatelsky-plan- 48-cz.pdf ŽÁK, M. et al. 2002. Velká eknmická encyklpedie. Praha: Linde. ISBN 80-7201-381-5 OTÁZKY A ÚKOLY 1. C si představujete pd pjmem pdnikatelský plán? 2. Jaká jsu základní pravidla psaní pdnikatelskéh plánu? 3. Jaký rzsah by měl mít elevatr pitch? 4. C bsahuje executive summary? KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Pdnikatelský plán představuje základní pdnikatelský dkument, akční návd pdniku pr 10 10
určitý časvý hriznt. 2. Základní pravidla psaní pdnikatelskéh plánu jsu: jednznačnst, přesnst, přehlednst, stručnst a výstižnst, lgické uspřádání, pravdivst infrmací, atd. 3. přibližně 150 slv v délce trvání cca 1 minuta. 4. Executive summary by měl bsahvat: název a adresa firmy a zakladatelů, pdnikatelský nápad a kncept, cílvá skupina, trh, knkurenční výhdy, strategie a její implementace, manažerské dvednsti, finance a předpkládaná rzvaha. 11 11
Kapitla 2 Struktura pdnikatelskéh plánu KLÍČOVÉ POJMY Struktura pdnikatelskéh plánu, úvdní list, Ganttvy diagramy, pdnikatelská příležitst CÍLE KAPITOLY Seznámení se strukturu pdnikatelskéh plánu Obeznámení s bsahem jedntlivých částí pdnikatelskéh plánu Vysvětlení pjmu pdnikatelská příležitst Seznámení s mžnstí využití Ganttvých diagramů při tvrbě harmngramu pdnikatelskéh plánu ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 10 hdin VÝKLAD Jak již byl v první kapitle uveden jedntný pstup, jak připravit business plán neexistuje. Samzřejmě neexistuje ani jedntný předpis pr graficku stránku a styl. Na druhu stranu však existují určité předpklady pr strukturu pdnikatelskéh plánu. Přesná závazná struktura pdnikatelskéh plánu však předepsána není a 12 12
bude se lišit s hledem na velikst a histrii firmy, druh pdnikání, účel pdnikatelskéh plánu i cílvu skupinu, pr niž je pdnikatelský plán určen. Struktura pdnikatelskéh plánu V tét části si představíme becně využívanu strukturu pdnikatelskéh plánu. V následujících subkapitlách budu rzebrány puze stručně jedntlivé části business plánu, které budu pdrbně rzebrány dále v jedntlivých kapitlách. Pdnikatelský plán se vždy skládá z úvdní části, hlavníh textu (nebli jádra pdnikatelskéh plánu) a přílh. Pdrbnější struktura pdnikatelskéh plánu může být shrnuta následvně (Srpvá et al. 2011, CzechInvest 2005, McKeever 1999, Ftr, Suček 2005, Blackwell 2008, Abrams 2010, Rgff 2007, Veber, Srpvá et al. 2012): úvdní části: úvdní list (cver list), bsah pdnikatelskéh plánu, executive summary, vlastní pdnikatelský plán (jádr pdnikatelskéh plánu): představení splečnsti a předmětu pdnikání, management, persnální plán, situační analýza, marketingvý plán, finanční plán a financvání pdnikatelskéh plánu, předpklady úspěchu pdnikatelskéh plánu, analýza rizik a jejich eliminace, 13 13
časvý harmngram, přílhy. 2.1 Úvdní části pdnikatelskéh plánu Úvdními částmi pdnikatelskéh plánu jsu vlastní úvdní list, bsah pdnikatelskéh plánu a executive summary (bsah a účel executive summary byl ppsán v předchzí kapitle). 2.1.1 Úvdní list Úvdní list (cver list, úvdní strana) představuje desky pdnikatelskéh plánu, kterým musí být věnvána náležitá pzrnst, aby čitatele dstatečně uputala. Celý pdnikatelský plán musí ddržvat crprate design splečnsti a t samé platí i pr úvdní list, který bsahuje následující infrmace (Rgff 2007, Cvell, Hazelgren 2006, Lngencker et al. 2006): název firmy, lg splečnsti, jména zakladatelů, či partnerů, kntaktní sba, kntaktní infrmace. Na úvdním listě by měl být uveden i stručný ppis pdnikatelské činnsti. Jelikž se však jedná úvdní list, nikliv vlastní text pdnikatelskéh plánu, neměl by tent ppis přesáhnut jeden dstavec. Dále je mžné uvést i další infrmace jak například (Cvell, Hazelgren 2006): 14 14
pčet kpií pdnikatelskéh plánu, jmén dpvědné sby, apd. Stejně jak jakýkliv jiný rzsáhlý text i pdnikatelský plán by měl zejména z důvdu přehlednsti mít vygenerván bsah s čísly stran a hypertextvými dkazy. 2.2 Vlastní pdnikatelský plán Vlastní text pdnikatelskéh plánu pak bsahuje veškeré důležité bdy, které se pdnikatelskéh plánu týkají. 2.2.1 Představení splečnsti První část pdnikatelskéh plánu se věnuje představení vlastní splečnsti. Tt představení se bude ve svém bsahu a rzsahu lišit s hledem na t, zda se jedná splečnst již existující neb splečnst, která je teprve zakládána. Obvykle tat část bsahuje následující bdy (Veber, Srpvá et al. 2012, Srpvá et al. 2011, Abrams 2010): představení splečnsti ppis splečnsti: 15 název splečnsti (bchdní jmén), datum zalžení, zakladatelé splečnsti, velikst základníh kapitálu, infrmace splacení vkladů, majitelé splečnsti, právní frma pdnikaní, 15
sídl firmy, br pdnikání, lg, histrie splečnsti: klíčvé mmenty, jak např.: změna právní frmy pdnikání, získání důležitých cenění, patentů, apd., vstup významnéh investra, strategickéh partnera, změna vlastníka, tp managementu, rerganizace, fúze, akvizice, apd. ppis předmětu pdnikání, ppis pdnikatelské příležitsti, vize, mise, cíle splečnsti. 2.2.2 Management V tét části je třeba rzebrat mdel řízení firmy, rganizační strukturu pdniku. Styl řízení firmy. Definvání vztahů nadřízensti a pdřízensti v rganizační struktuře pdniku. Dále je třeba přesně definvat pravmci a dpvědnst jedntlivých prvků rganizační struktury i způsb kmunikace v rámci rganizace. 2.2.3 Plán persnálních ptřeb V úvdu pdnikání ani v jeh průběhu se pdnikatel ve většině případů nebejde bez určitéh pčtu pracvníků. Hned na začátku pdnikatelské činnsti je třeba si ujasnit, klik pracvníků bude třeba pr efektivní chd pdniku a v jaké kvalifikační struktuře. Krmě sučasné ptřeby se musí pdnikatel zamyslet i nad 16 16
buducím vývjem persnálních ptřeb v jeh splečnsti. Pr najímání pracvníků je třeba připravit pdrbný ppis jedntlivých pracvních míst a správně zvlit způsb získávání pracvníků. Persnální řízení pdniku také zahrnuje hdncení pracvníků a jejich výknu, jejich mtivaci, vzdělávání a v nepslední řadě dměňvání. Mzdvý systém a systém dměňvání musí být také pevně nastaven již před zapčnutím pdnikatelské činnsti. 2.2.4 Situační analýza Důležitu sučást pdnikatelských stejně tak jak běžných činnstí každéh pdnikatelskéh subjektu tvří situační analýza. V rámci situační analýzy je mžné prvést celu řadu analýz, jejichž typ i rzsah bude záviset na knkrétním pdnikatelském subjektu, pdnikatelském plánu i investrvi, či jiné sbě, pr niž je business plán určen. Nejčastěji využívanými metdami situační analýzy jsu: analýza knkurence, analýza trhu, SWOT analýza, Prterův mdel pěti knkurenčních sil, analýza makrprstředí, apd. Jak analýzy makrprstředí či externíh prstředí je mžné pužít PEST analýzu neb její rzšířenu pdbu PESTEL, která je v sučasné dbě využívanější. V rámci analýzy knkurence je mžné prvést nejen pdrbný rzbr knkurence, jejich prtflia, apd., ale také je mžné prvést benchmarking (tedy prvnávání) s nejvýznamnějším neb něklika nejvýznamnějšími knkurenty. 17 17
2.2.5 Marketingvé plánvání Nedílnu části pdnikatelskéh plánu je také návrh vhdné marketingvé a bchdní strategie. Jak první aspekt, který je základem celéh marketingu, je třeba prvést identifikaci cílvéh trhu. Tat identifikace je prváděna na základě segmentace a následnéh targetingu. Ptenciálním investrům je třeba také představit jedntlivá P marketingvéh mixu, kterými jsu (Ktler, Armstrng 2007, Ktler, Keller 2007): prdukt (prduct), cena (price), distribuce (place), kmunikační mix (prmtin). Klíčvým aspektem, který se ppisuje v rámci P prdukt je nejen vlastní prdukt, ale zejména pak t, v čem je prdukt unikátní, prč je pr zákazníky zajímavý a v čem se liší d knkurence. Již na pčátku je třeba mít ujasněn, jak bude pdnikatel utvářet cenu i jakými způsby bude zbží distribuván knečnému sptřebiteli. V blasti distribuce je třeba určit jaké typy mezičlánků, ať již velkbchdů, malbchdních jedntek, či různých typů prstředníků, bude pdnikatel využívat, či zda bude dcházet k přímé distribuci. Pkud se zákazník prduktu nedzví, nebude jej vyhledávat. Infrmvat zákazníky existujících prduktech a přesvědčit je, aby si jej kupili, má za úkl prmtin. Kmunikační mix využívá celé řady médií v rámci svých 4 základních nástrjů, kterými jsu (Ktler, Armstrng 2007): reklama, 18 pdpra prdeje, 18
sbní prdej, public relatins. Krmě těcht základních nástrjů je také mžné využít direct marketingu či event. marketingu. 2.2.6 Management Tat část ppisuje způsb řízení firmy a věnuje se rganizační struktuře, celkvému uspřádání splečnsti, stanvení veducích pracvníků, tp managementu. Pdnikatel si musí vybrat manažerský styl, který bude využívat, i jaké pravmci a pvinnsti bude delegvat na své pdřízené. Mezi prvními rzhdnutí je rzhdnutí rzpětí řízení a centralizaci či decentralizaci řízení. 2.2.6 Finanční plán Velice čast je business plán psán z důvdu nedstatku vlastních finančních zdrjů. Prt se business plán musí zabývat vlastními i cizími zdrji a veškerými aspekty finančníh plánvání. Finanční plán by měl bsahvat (Srpvá et al. 2011): rzvahu, výkaz zisků a ztrát, cash flw, plánvané výnsy, plánvané náklady, plánvané příjmy a výdaje, plánvané tržby, základní ukazatele finanční analýzy. 19 19
2.2.7 Analýza rizik Každé pdnikání je spjen s celu řadu rizik, s kterými je třeba pčítat, předem je zvážit a také hledat mžné způsby jejich eliminace. Rizika mhu být spjena s běžným prvzem, stejně tak s knkurencí, trhem či eknmicku situací. 2.2.8 Splečenská dpvědnst firmy V sučasné dbě je kladen velký důraz na splečensky dpvědné aktivity všech firem. Každý pdnik se snaží dsáhnut svých cílů (zisku, pdílu na trhu, apd.). V rámci splečenské dpvědnsti jsu krmě vlastních cílů brány v úvahu i cíle splečnsti. Splečenská dpvědnst se bvykle zaměřuje na následující blasti (Staňkvá 2007): živtní prstředí, energie, péče zaměstnance, vlastní prdukty, sciální blast. Z hlediska živtníh prstředí je třeba věnvat zvýšenu pzrnst recyklaci a likvidaci dpadů, stejně tak jak dpadům vlastní prdukce na živtní prstředí a jeh případné znečištění. Jelikž většina využívaných zdrjů a survin firmy není bnvitelná měl by se klást důraz na mžnsti využití různých alternativních zdrjů. Prdukty musí být v suladu s veškerými bezpečnstními předpisy České republiky, stejně tak jak Evrpské unie a zvýšená pzrnst by měla být věnvána i balům, mžnsti jejich recyklace, případně je mžné zvážit i tzv. druhý živt balu (tedy další alternativní využití p sptřebvání prduktu, či jeh rzbalení). 20 20
Vhdně zvlené blasti splečenské dpvědnsti, spnzrství, dárcvství atd. zvyšují pzitivní náhled na splečnst, pdprují pzitivní crprate image a t nejen v čích veřejnsti, ale také v čích zaměstnanců splečnsti (Abrams 2010). 2.2.9 Časvý harmngram a přílhy Pslední dvě části pdnikatelskéh plánu tvří časvý harmngram a přílhy. Časvý harmngram by měl zahrnvat veškeré klíčvé etapy zahájení pdnikání. Většinu bsahují jak krky před zapčetím pdnikatelské činnsti tak krky v prvních měsících či letech. Časvý harmngram zbrazuje návaznst jedntlivých činnstí, dbu jejich průběhu (čas trvání) a sby dpvědné za jedntlivé krky. K vytvření časvéh harmngramu je mžné využít síťvé grafy, rzhdvací strmy, metdy kritické cesty, či tzv. Ganttvy diagramy, které graficky zbrazují sled jedntlivých klíčvých činnstí pdnikatelskéh plánu. Přílhy pdnikatelskéh plánu jsu přizpůsbeny pr ptřeby vlastníh pdnikatelskéh subjektu i sby, pr niž je pdnikatelský plán prezentván. D přílh jsu zahrnvány veškeré nezbytné pdpůrné dkumenty, mezi něž řadíme (Srpvá et al. 2011, CzechInvest 2005): živtpisy zakladatelů splečnsti a manažerů, kntaktní infrmace, výpis z bchdníh rejstříku, reference, rganizační struktura, finanční výkazy, ftdkumentace, technické výkresy, smluvy, atd. 21 21
STUDIJNÍ MATERIÁLY ABRAMS, R., 2010. The Successful Business Plan: Secrets & Strategies. Pal Alt: The Planning Shp. ISBN 0978-1-933895-14-7 VEBER, J. a J. SRPOVÁ et al. 2012. Pdnikání malé a střední firmy. 3., aktualizvané a dplněné vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4520-6 OTÁZKY A ÚKOLY 1. Jaké jsu 2 hlavní části pdnikatelskéh plánu? 2. C bsahují úvdní části pdnikatelskéh plánu? 3. Navrhněte Ganttův diagram pr časvý harmngram pdnikatelskéh plánu KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Hlavní části pdnikatelskéh plánu tvří úvdní části a jádr pdnikatelskéh plánu (vlastní pdnikatelský plán). 2. úvdní části bsahují: úvdní list (cver list), bsah pdnikatelskéh plánu, executive summary. 3. Mžný příklad Ganttva diagramu viz následující brázek. Příklad Ganttva diagramu s dplněním dpvědné sby 22 Aktivita Časvý hriznt (měsíce, týdny, atd) 1/1 2/1 3/1 4/1 5/1 6/1 Odpvědná sba 22
Aktivita 1 (např. příprava business plánu) Aktivita 2 (např. žádst živnstenské právnění) Aktivita 3 Aktivita 4 Aktivita 5 Aktivita 6 4 4 4 4 4 4 23 23
Kapitla 3 Vlba právní frmy pdnikání KLÍČOVÉ POJMY Živnst, kapitálvé splečnsti, sbní splečnsti, družstv, kmanditní splečnst, splečnst s ručením mezeným, veřejná bchdní splečnst, akcivá splečnst CÍLE KAPITOLY Vysvětlení jedntlivých frem pdnikání Rzlišení pdnikání jedntlivce a pdnikání ve frmě právnické sby Seznámení s dlišnstmi právních frem pdnikání v České republice Shrnutí sbních a kapitálvých splečnstí Prvnání jedntlivých právních frem pdnikání ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 6 hdin VÝKLAD 24 24
3.1 Kritéria vlby právní frmy pdnikání Vlba právní frmy pdnikání představuje jedn z klíčvých rzhdnutí na pčátku každé pdnikatelské činnsti. Při výběru právní frmy pdnikání, která bude pr pdnikatele nejvhdnější, je třeba vzít v úvahu celu řadu kritérií a zvážit veškeré výhdy a nevýhdy jedntlivých právních frem pdnikání. Přestže změnu právní frmy pdnikání v průběhu pdnikatelské činnsti je mžné prvést, není tent krk úplně jednduchý, přináší s sebu celu řadu kmplikací, administrativních a dalších nákladů. Jak již byl výše naznačen, při vlbě právní frmy pdnikání je třeba zvážit celu řadu kritérií, mezi něž můžete zahrnut (Slabá 2013, Synek et al. 2007, Šiman, Petera 2010): administrativní nárčnst, legislativa a právní regulace, náklady na zalžení, nutný pčet zakladatelů, pčáteční kapitál, pdnikatelská rizika, přístup k cizím zdrjům, rzsah ručení, účast na zisku a zdanění zisku, zastupvání, způsb ručení, zveřejňvací pvinnst a mnhé další. 25 25
3.2 Právní frmy pdnikání Vlba právní frmy pdnikání je tedy velice důležitým prvkem pdnikání. Každé z kritérií, která byla uvedena výše, se zvažují s hledem na jedntlivé právní frmy pdnikání. Rzlišujeme dvě základní skupiny právních frem pdnikání a t pdnikání fyzických sb a pdnikání právnických sb. Právnické sby v české splečnsti jsu následující (Šiman, Petera 2010, Kislingervá et al. 2010, Vchzka, Mulač et al. 2012): splečnsti sbní: veřejné bchdní splečnsti, kmanditní splečnsti, splečnsti kapitálvé: splečnsti s ručením mezeným, akcivé splečnsti, státní pdniky, družstva, další frmy: evrpská splečnst, evrpské hspdářské zájmvé sdružení, účelvá sdružení majetku, nevládní neziskvé rganizace: bčanská sdružení, nadace a nadační fndy, becně prspěšné splečnsti, atd. 26 26
sdružení fyzických neb právnických splečnstí: splečenství vlastníků bytvých jedntek, zájmvé sdružení právnických sb. V praxi se nejčastěji setkáváme se splečnstmi sbními a kapitálvými, dále pak s družstvy, ppř. neziskvými rganizacemi, či některými sdruženími fyzických neb právnických sb. Vybrané typy splečnstí budu rzebrány v následujících kapitlách. Bez hledu na t, zda chce pdnikatel pdnikat jak fyzická neb právnická sba, musí splnit výše uvedené všebecné pdmínky pdnikání, kterými tedy jsu (Česk 2013, Veber, Srpvá et al. 2008): plnletst 18 let, způsbilst k právním úknům, právní bezúhnnst, žádné nedplatky vůči rgánům státní správy. Nedplatky vůči rgánům státní správy a samsprávy jsu myšleny (Česk 2013, Veber, Srpvá et al. 2008): daňvé nedplatky, nedplatky na platbách sciálníh zabezpečení, nedplatky na platbách příspěvku na státní plitiku zaměstnansti, nedplatky na platbách veřejnéh zdravtníh pjištění. 3.3 Právnické sby Pdnikatel má tedy mžnst vybrat si jak frmu pdnikání buď fyzické sby neb jednu z celé řady sb právnických. Jedntlivé právnické sby budu rzebrány v následujících kapitlách. 27 27
3.3.1 Kapitálvé splečnsti Jednu z mžných skupin právních frem pdnikání jsu splečnsti kapitálvé. Kapitálvé splečnsti jsu rzšířenějším typem splečnstí než splečnsti sbní a t z jednh jasnéh důvdu. Kapitálvé splečnsti na rzdíl d splečnstí sbních mají sbní ručení mezen maximálně na vklad d splečnsti, ppř. žádné. Základním rysem kapitálvých splečnstí je tedy kapitálvý vklad každéh splečníka d splečnéh pdnikání. 3.3.1.1 Splečnst s ručeným mezením Splečnst s ručením mezeným představuje v České republice nejrzšířenější typ kapitálvé splečnsti. Splečnst s ručením mezeným může zalžit maximálně padesát splečníků, minimálně však 1. Při zalžení splečnsti je třeba slžit minimální kapitál ve výši 200 000,- Kč. Jak již sám název napvídá, splečníci mají v tmt typu splečnsti mezené ručení a t d výše svéh nesplacenéh vkladu, který činí minimálně 20 000,- Kč a může mít frmu peněžní i nepeněžní. Základní rgány splečnsti s ručením mezeným tvří (Palatkvá et al. 2013): valná hrmada, jednatelé, dzrčí rada. Před zalžením splečnsti je třeba (Vchzka, Mulač et al. 2012): sepsat splečensku smluvu nutná frma ntářskéh zápisu, slžit část, ppř. celé základní jmění, získat živnstenské právnění, 28 28
registrvat se u příslušnéh finančníh úřadu, prvést zápis d bchdníh rejstříku. Splečnst s ručením mezeným má své výhdy i nevýhdy. Mezi výhdy můžeme zahrnut: mezení ručení splečníků d výše nesplacenéh vkladu, ručení splečnsti d výše základníh jmění, minimální základní jmění, nízká administrativní nárčnst. Jak nevýhdy tét frmy můžeme uvést (Vchzka, Mulač et al. 2012): nutnst vedení pdvjnéh účetnictví, nárčnst kmunikace s úřady. 3.3.1.2 Akcivá splečnst Druhu frmu kapitálvé splečnsti je akcivá splečnst, která je již nárčnější frmu pdnikání. Základní jmění akcivé splečnsti je rzvržen na přesně stanvený pčet akcií určité nminální (jmenvité) hdntě. Akcivá splečnst ručí za své závazky celým svým majetkem, avšak vlastníci akcií (akcináři) za závazky splečnsti neručí. Akcivu splečnst může zalžit jeden zakladatel, ppř. více. Pkud je akcivá splečnst zalžena jedním zakladatelem, pak je zakládána na základě zakladatelské listiny, v případě více zakladatelů se splečnst zakládá na základě zakladatelské smluvy. 29 29
V případě akcivých splečnstí se rzlišují dva základní typy akcivých splečnstí (Šebestíkvá 2011): akcivá splečnst bez veřejné nabídky (bez upisvání akcií) v tmt případě základní jmění splečnstí tvří 2 miliny Kč a v zakladatelské listině neb smluvě je uveden přesný pčet akcií a jejich jmenvitá hdnta. akcivá splečnst s veřejnu nabídku (výzvu k upisvání akcií) v tmt případě tvří základní jmění akcie v nminální hdntě minimálně 20 milinů Kč. Základními rgány akcivé splečnsti jsu (Veber, Srpvá et al. 2012, Palatkvá et al. 2013): valná hrmada tvří ji akcináři, představenstv statutární rgán, dzrčí rada kntrlní rgán. Mezi nevýhdy akcivé splečnsti můžeme zahrnut (Vchzka, Mulač et al. 2012): vyský základní kapitál, slžitst vedení, slžitst zalžení, vyská administrativní nárčnst. 30 30
3.3.2 Osbní splečnsti Druhu nejrzšířenější frmu splečnstí jsu splečnsti sbní. Tat frma pdnikání předpkládá sbní účast pdnikatele na řízení splečnsti a jeh sbní vklad d pdnikání. 3.3.2.1 Kmanditní splečnst Kmanditní splečnst prpjuje prvky bchdních a kapitálvých splečnstí, jelikž má některé prvky splečné se splečnstí s ručením mezeným. Kmanditní splečnst může být zalžena minimálně dvěma fyzickými neb právnickými sbami. Kmanditní splečnst se vyznačuje dvěma typy splečníků (Palatkvá et al. 2013, Vchzka, Mulač et al. 2012): kmanditisté minimální výše jejich vkladu, d níž za závazky splečnsti ručí, je 5000,- Kč, kntrlují hspdaření, nezasahují přím d vedení splečnsti, kmplementáři ručí svým celým majetkem, jsu statutárním rgánem. Jak výhdy kmanditní splečnst je mžné uvést (Vchzka, Mulač et al. 2012): neexistence zákazu knkurence pr kmanditisty, není pvinnst skládat základní kapitál splečnsti. Nevýhdy kmanditní splečnsti jsu spjeny s jedntlivými dlišnstmi splečníků kmanditní splečnsti (Vchzka, Mulač et al. 2012): ručení celým majetkem pr kmplementáře, nemžnst vlivnění chdu splečnsti kmanditisty. 31 31
3.3.2.2 Veřejná bchdní splečnst Druhým typem sbní splečnsti je veřejná bchdní splečnst, která představuje nejjedndušší typ splečnsti v České republice. Všichni splečníci ručí celým svým majetkem nerzdílně za závazky splečnsti. Minimální pčet zakládajících splečníků jsu dva. Každý ze splečníků je právněn jednat jménem splečnsti samstatně, pkud není jednání jménem splečnsti upraven jinak ve splečenské smluvě. Zisk se dělí rvným dílem. Výhdu veřejné bchdní splečnsti je (Vchzka, Mulač et al. 2012): frma právnické sby, není nutnst základníh kapitálu. Mezi nevýhdy veřejné bchdní splečnsti můžeme zahrnut následující (Vchzka, Mulač et al. 2012): ručení celým majetkem, zákaz knkurence, atd. 3.4 Fyzické sby V České republice je mžné pdnikat i jak fyzická sba, neb sba samstatně výdělečně činná. Mezi fyzické sby se zahrnují sby (Šiman, Petera 2010): které pdnikají na základě živnstenskéh pdnikání, dbrvlně zapsané v bchdním rejstříku, pdnikající na základě zvláštních předpisů auditři, ntáři, daňví pradci, umělci, exekutři, lékaři, apd., sukrmě pdnikající zemědělec, který je evidván. 32 32
Nejčastěji fyzické sby pdnikají na základě živnstenskéh právnění. V České republice jsu rzlišvány živnstí (Česk 2013, Srpvá, Řehř et al. 2010): hlašvací živnsti: řemeslné, vázané, vlné, kncesvané živnsti. Pdnikání fyzických sb má své výhdy i nevýhdy, které jsu shrnuty v následující Tabulce č. 1. Výhdy Nízké náklady na zalžení splečnsti Neexistence vkladvé pvinnsti Jednduchst zalžení Snadnst přerušení či uknčení činnsti Nevýhdy Rizika spjená s nemezeným ručením Hrší pstavení v bchdně-právních vztazích při prvnání s bchdními splečnstmi Nutnst rzsáhlých znalstí z různých blastí Omezený přístup k bankvním úvěrům Zahájení činnsti hned p hlášení (vyjma kncesvaných živnstí) Samstatnst při rzhdvání Tabulka č. : Pdnikání fyzických sb Zdrj: Upraven dle Vchzky a Mulače et al. 2012 3.5 Prvnání jedntlivých právních frem pdnikání Veškeré právní frmy pdnikání mají své výhdy i nevýhdy a při vlbě vhdné právní frmy pdnikání je třeba zvažvat, jak byl uveden na začátku tét 33 33
kapitly, celu řadu kritérií. Vybraná kritéria pr fyzické sby, jedntlivé splečnsti kapitálvé a sbní jsu shrnuty v následující Tabulce č 2. Kritérium Pčáteční kapitál Minimální pčet zakladatelů (splečníků) Náklady na zalžení Administrativní nárčnst Legislativní regulace Ručení Veřejná bchdní splečnst Kmanditní splečnst Splečnst i s ručením mezeným Akcivá splečns t Není Minimální Minimální 2 mil. Kč vyžadván vklad základní bez kmanditisty kapitál veřejné 5000,- 200 000,- nabídky Minimální akcií vklad 20 mil. Kč splečníka s veřejnu 20000,- nabídku akcií Fyzické sby Není vyžadván 2 2 1 1 1 Středně Středně Středně Vyské Nízké vyské vyské vyské Střední Střední Střední Vyská Nízká Střední Střední Střední Vyská Nízká Nemezen Kmplementář Omezené Omezené Nemezen é i nemezené é Kmanditisté mezené Přístup ke Snadný Střední Snadný Snadný Obtížný 34 34
kapitálu (bankvním úvěrům) Vyjednávací síla Důvěryhdns t Střední Střední Střední Vyská Nízká Vyská Vyská Střední Velmi Střední až vyská nižší Tabulka č. : Prvnání jedntlivých frem pdnikání Zdrj: Upraven dle Šimana a Petery 2010 STUDIJNÍ MATERIÁLY VEBER, J. a J. SRPOVÁ et al. 2012. Pdnikání malé a střední firmy. 3., aktualizvané a dplněné vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4520-6 VOCHOZKA, M. a P. MULAČ, et al. 2012. Pdnikvá eknmika. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4372-1 OTÁZKY A ÚKOLY 1. Jaké jsu základní pdmínky pr pdnikání fyzických i právnických sb? 2. Jaké znáte bchdní splečnsti? 3. Jaké výhdy přináší vlba splečnsti s ručením mezeným? 4. Uveďte knkrétní typ pdnikatele pdnikajícíh na základě řemeslné živnsti? 5. Jaké typy pdnikání pdléhají kncesvaným živnstem? 6. Jaké je základní jmění a. s. v případě veřejnéh úpisu akcií? 35 35
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Základní pdmínky pdnikání jsu následující: plnletst 18 let, způsbilst k právním úknům, právní bezúhnnst, žádné nedplatky vůči rgánům státní správy. 2. Obchdní splečnsti jsu splečnsti sbní a kapitálvé. 3. Splečnst s ručením mezeným má následující výhdy: mezení ručení splečníků d výše nesplacenéh vkladu, ručení splečnsti d výše základníh jmění, minimální základní jmění, nízká administrativní nárčnst. 4. Na základě řemeslné živnsti pdniká například buvník. 5. Mezi kncesvané živnsti spadají phřební služby, prvzvání cestvních kanceláří, či taxislužba. 6. 20 milinů Kč. 36 36
Kapitla 4 Situační analýza pdnikatelskéh plánu KLÍČOVÉ POJMY Situační analýza, prstředí pdniku, mikrprstředí, makrprstředí, SWOT analýza, Prterův mdel pěti knkurenčních sil, PEST CÍLE KAPITOLY Vysvětlení pdstaty situační analýzy a jejíh významu pr pdnikatelský plán Seznámení se slžkami mikrprstředí Seznámení se slžkami makrprstředí Představení základních analýz mikrprstředí pdniku Představení základních analýz makrprstředí pdniku Vysvětlení pdstaty Prterva mdelu pěti knkurenčních sil Odlišení jedntlivých slžek SWOT analýzy ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hdin VÝKLAD Situační analýza představuje klíčvý prvek, kteréh je třeba při rzhdvání tm, zda pdnikatel zahájí svu činnst či nikliv. Na každý subjekt pdnikatelský i nepdnikatelský půsbí celá řada aspektů, které se nachází v jeh klí. K analýze těcht aspektů nacházejících se ve vnitřním i vnějším klí pdniku služí právě 37 37
situační analýza, bez níž se žádný pdnikatelský plán nebejde. V tét kapitle si vysvětlíme tedy pjem situační analýzy i jedntlivé slžky prstředí pdniku a seznámíme se se základními analýzami, které je mžné k jejich przkumání využít. 4.1 Situační analýza prstředí pdniku Prstředí pdniku je mžné dělit na vnitřní a vnější prstředí pdniku či na mikrprstředí a makrprstředí pdniku, jak zbrazuje následující brázek č. 1. Marprstředí Eknmické Demgrafické Kulturní Plitické Technlgické Přírdní Mikrprstředí Zákazníci Ddavatelé Distributři Knkurence firmy pskytující služby Veřejnst Pdnik Obrázek č. : Prstředí pdniku (mikrprstředí a makrprstředí) Zdrj: vlastní návrh Situační analýza se zabývá analýzu jak vnitřníh a vnějšíh prstředí i mikr a makrprstředí pdniku. Situační analýza je definvána jak všebecná metda zkumání jedntlivých slžek a vlastnstí vnějšíh a vnitřníh prstředí (makrprstředí a mikrprstředí), ve kterém firma pdniká (Jakubíkvá 2009, str. 78). Situační analýza hdntí a identifikuje faktry vnitřníh i vnějšíh prstředí a pmáhá nalézat právě klíčvé faktry, které na firmu půsbí a mhu ji vlivňvat. 38 38
Situační analýza se většinu dělí na externí analýzu, která je spjena s analýzu makrprstředí a interní analýzu, která zahrnuje analýzu mikrprstředí (Srpvá et al. 2011). 4.2 Analýza mikrprstředí pdniku Vlastní mikrprstředí pdniku tvří prvky, které bezprstředně pdnik vlivňují a půsbí tak na jeh schpnst uspkjvat přání a ptřeby cílvých trhů. D mikrprstředí pdniku zahrnujeme následující prvky (Ktler, Armstrng 2007, Ktler Keller 2013): vlastní pdnik, zákazníci, ddavatelé, distributři, knkurence, firmy pskytující služby, veřejnst. 4.2.1 Základní nástrje analýzy mikrprstředí pdniku Mikrprstředí pdniku zahrnuje celu řadu faktrů, které pdnik vlivňují přím a jsu pr pdnik klíčvé z hlediska vlastních cílvých trhů. Mezi základní analýzy mikrprstředí pdniku je mžné zahrnut: Prterův mdel pěti knkurenčních sil, analýza knkurence, 39 benchmarking, 39
analýza zdrjů a kmpetencí, analýza klíčvých prcesů, analýza klíčvých faktrů úspěchu. Analýz mikrprstředí je celá řada, prt se v následujících částech budeme věnvat dvěma nejvýznamnějším, a t Prtervu mdelu pěti knkurenčních sila a analýze knkurence. 4.2.2 Prterův mdel pěti knkurenčních sil Prterův mdel pěti knkurenčních sil se zabývá dpady základních pěti sil, které půsbí v každém dvětví a jejich vyjednávací silu a případným mžným hržením z jejich strany. Jedntlivé prvky Prterva mdelu pěti knkurenčních sil jsu zbrazeny na následujícím brázku č. 2. U každé síly, či prvku v Prtervě mdelu je nutné analyzvat případné hržení, které tat síla přináší a také vyjednávací sílu, kteru může prti firmě pužít. Jak příklad si uvedeme situaci u ddavatelů. Vyjednávací síla ddavatelů bude tím vyšší, čím (Kvář 2008): méně ddavatelů se v dvětví nachází, méně je dvětví pr ddavatele významné, významnější jsu surviny a prdukty, které ddavatel d dvětví ddává. Ohržení ze strany sučasných knkurentů Vyjednávací síla zákazníků Ohržení ze strany substitutů Vyjednávací síla ddavatelů 40 Ohržení ze strany ptenciálních nvých knkurentů 40
Obrázek č. : Prterův mdel pěti knkurenčních sil Zdrj: Upraven dle Kváře a Štracha, 2003 4.2.3 Analýza knkurence Každý pdnik musí pznat svu knkurenci a prvádět neustálé analýzy jejich pstupů, strategií, zákazníků, prduktů, cen, atd. Pr analýzu knkurence je mžné pužít pstup prfesra Ktlera, který je zbrazen na následujícím schématu. identifikace knkurence určení cílů knkurence identifikace knkurenčníc h strategie analýza slabých a silných stránek knkurence dhad reakce knkurence Obrázek č. : Analýza knkurence Zdrj: Upraven dle Ktlera et al. 2007 Na základě zpracvání těcht prvků analýzy knkurence je třeba v závěru vytipvat knkurenty, kterým je třeba se vyhnut a které je mžné hrzit a zvlit správné strategie pr útk, apd. 41 41
Pr analýzu knkurence je mžné také využít benchmarking, který je zaměřen na srvnávání s největšími knkurenty. Benchmarking představuje systematické, sustavné srvnávání výrbků, funkcí a prcesů vlastníh pdniku se špičkvými pdniky (Hradecký, Lanča, Šiška. 2008, str. 1999). Ke srvnávání dchází ve vybraných blastech, jak jsu náklady, výknnst, zákazníci, strategie, ceny, prtfli nabízených služeb, atd. Dalším nástrjem, který služí k analýze knkurence je rast analýzy knkurence, který se zaměřuje na hdncení vybraných charakteristik knkurenta jak jsu například (Váchal, Vchzka et al. 2013): pzice v dvětví: sučasná, buducí, výhda v: ceně, nákladech, kvalitě, distribuci, technlgii, atd. 4.3 Analýza makrprstředí pdniku V rámci analýzy makrprstředí pdniku se analyzují vnější síly, které na pdnik půsbí. Nejčastěji se v rámci analýzy makrprstředí pdniku setkáváme s analýzu PEST, či STEP, která má svůj název dle prvních písmen faktrů, které jsu hdnceny (Ktler et al. 2007): 42 P - plitické, 42
E- eknmické, S - sciální, T- technlgické. V rámci každé slžky existuje nepřeberné mnžství faktrů. Cílem PEST analýzy však není analyzvat všechny faktry, ale puze ty, které přím a nejvíce pdnik vlivňují. Například v blasti plitických a legislativních faktrů je třeba analyzvat knkrétní plitické krky vlády, které přím vlivňují firmu a knkrétní zákny a jejich paragrafy budu mít přímý dpad na pdnik. 4.4 SWOT analýza SWOT analýza představuje kmplexní analýzu vnitřníh i vnějšíh prstředí pdniku, která se zaměřuje na následující čtyři skupiny faktrů (Ktler, Keller 2013): vnitřní prstředí: silné stránky strengths S, slabé stránky weaknesses W, vnější prstředí: příležitsti pprtunities O, hrzby threats T. Vnější prvky 43 43
Strenghts Weaknesses Opprtunities Threats Vnitřní prvky Obrázek č. : Matice SWOT Zdrj: Upraven dle Blažkvé 2007 Silné stránky představují veškeré interní faktry, které přináší pdniku knkurenční výhdy a silné pstavení na trhu. Slabé stránky jsu jejich pakem a je třeba hledat způsby jejich zlepšení. Příležitsti představují vnější faktry, které může pdnik využít k zlepšení pzice na trhu, hrzby napak hržení, které trh a vnější prstředí přináší a je třeba se jim vyhnut, snažit se je předvídat, zmírnit a eliminvat jejich dpady na vlastní pdnik. SWOT analýzu je také mžné pužít pr analýzu knkurence. Matice SWOT analýzy pr knkurenci je zbrazena na následujícím schématu. 44 44
Hrzby Příležitsti Slabé stránky reakce knkurence na hrzby v případě převěžujících slabých stránek rekace knkurence na příležitsti s hledem na slabé stránky Silné stránky reakce knkurence na hrzby při převěžujících silných stránkách reakce knkurence na příležitsti s hledem na silné stránky Obrázek č. : Matice SWOT pr analýzu knkurence Zdrj: Upraven dle Sedláčkvé a Buchty 2006 STUDIJNÍ MATERIÁLY KOTLER, P. et al., 2007. Mderní marketing. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-1545-2 KOTLER, P. a K. L. KELLER, 2013. Marketing management. 14. Vydání. Praha: Grada. ISBN 9778-80- 247-4150-5 45 45
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Vyjmenujte jedntlivé slžky mikrprstředí pdniku. 2. Jaké analýzy můžete pužít pr analýzu mikrprstředí? 3. Jak byste definvali benchmarking? 4. Jaké prvky spadají d vnitřníh prstředí v rámci SWOT analýzy? KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Základní slžky mikrprstředí jsu: vlastní pdnik, zákazníci, ddavatelé, distributři, knkurence, firmy pskytující služby, veřejnst. 2. Pr analýzu mikrprstředí pdniku je mžné pužít: Prterův mdel pěti knkurenčních sil, analýza knkurence, benchmarking, analýza zdrjů a kmpetenci, analýza klíčvých prcesů, analýza klíčvých faktrů úspěchu. 3. Benchmarking představuje systematické srvnávání parametrů s vybranými knkurenty 4. D vnitřníh prstředí analyzvanéh SWOT analýzu zahrnujeme slabé a silné stránky pdniku. 5. 46 46
Kapitla 5 Strategické řízení (mise, vize, cíle, strategie) KLÍČOVÉ POJMY Vize, mise, cíle, strategické řízení, strategie, Prtervy generické strategie, strategie vyplývající ze SWOT analýzy, Ansffva matice, metda SMART CÍLE KAPITOLY Vysvětlení pdstaty strategickéh řízení pr business plán Definvání vize Objasnění mise pdniku Rzlišení jedntlivých typů cílů Vysvětlení úlhy metdy SMART při stanvvání cílů pdniku Seznámení se základními typy strategií Vysvětlení základních strategií vyplývajících ze SWOT Seznámení s Prtervými generickými strategiemi, ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hdin VÝKLAD Business plán se bez řádnéh strategickéh řízení, které definuje základní pslání firmy, jeh vizi, misi, cíle a strategie, nebejde. V rámci business plánu je 47 47
třeba zejména definvat vizi a misi pdnikání, které stanvují směr, kterým se bude pdnik v buducnu rientvat. 5.1 Strategický management Strategický management je pvažván za pměrně nvdbý pjem v blasti managementu. Pprvé byl pjem strategickéh managementu pužit v padesátých letech dvacátéh stletí zejména ještě v dbě pškzené 2. světvu válku a byl spjen s dluhdbým plánváním (Ftr et al. 2012). Definic strategickéh managementu nalezneme celu řadu. Strategický management představuje dynamický prces tvrby a implementace rzvjvých záměrů, které mají zásadní význam pr rzvj firmy (Jakubíkvá 2009). V případě chápání strategickéh managementu jak prcesu, představuje strategický management prces zkumání sučasnéh a buducíh prstředí, frmulace cílů a tvrby, implementvání a kntrly rzhdnutí zaměřených na dsažení těcht cílů v sučasném a buducím prstředí (Palatkvá 2006, str. 177). V nejbecnějším slva smyslu je strategický management způsbem řízení, které aplikuje tp management nebli strategický management. Pr strategický management jsu typické následující charakteristiky (Deduchvá 2001, Keřkvský, Vykypěl 2006): jedinečnst a nepakvatelnst, nepředvídatelnst, špatně strukturvané a nestrukturvané prblémy, práce s rizikem a nejisttu, invativní řešení, využívání externích zdrjů, sučást vrchlvéh managementu, 48 48
celpdnikvý význam, dluhdbý časvý hriznt. 5.2 Prces strategickéh managementu Na strategický management je bvykle nahlížen jak na prces skládající se z něklika základních fází, které jsu zbrazeny na následujícím schématu. Jak první je třeba definvat vizi a misi splečnsti a vymezit předmět pdnikání a klíčvé činnsti a aktivity pdniku. První fáze prcesu strategickéh managementu je pr business plán klíčvu. Každý pdnikatel si musí na začátku svéh pdnikání uvědmit: Čeh chce dsáhnut? Kam chce své pdnikání směrvat? Jak chce půsbit navenek? Jaká bude pdnikvá crprate identity? Jaku chce vytvřit ve firmě firemní kulturu? Kd budu jeh zákazníci? Jak uspkjí jejich ptřeby? Jaké bude jeh prtfli? A mnhé další. Právě na tyt tázky mu pmůže najít dpvědi strategický management a správné frmulvání vize a mise nebli pslání pdniku, stejně tak jak správně definvaná pdnikvá strategie ať již na úrvni celpdnikvé, či strategie dílčí. Vize právě dpvídá na tázku čím se chce pdnik stát (David 2011). Vize je zaměřena na buducí existenci pdniku, upřesňuje buducí pdnikání a zaměření 49 49
firmy, její buducí vývj. Vizi strategický management chápe jak přesné a strukturvané vyjádření stavu firmy v knkrétním buducím časvém hrizntu (Ftr et al. 2012, str. 34). Vize je vyjádřením crprate identity navenek ale také služí k pdnícení pracvníků a jejich mtivaci k dsažení vlastních pdnikvých cílů. Mise vyjadřuje, prč splečnst existuje a dpvídá na následující tázky (Ftr et al. 2012): Čím je rganizace jedinečná? Čeh chce rganizace dsáhnut? Pr kh je určen prdukt rganizace? Pslání (nebli mise) deklaruje tedy vysvětlení smyslu, účelu pdnikání prhlášení tm, čeh si firma přeje dsáhnut (Ktler Armstrng 2007, str. 82). Mise splečnsti musí reflektvat (Jakubíkvá 2009, David 2011, Mallya 2007): pdnik a jeh histrii, faktry vlivňující pdnik, zákazníky, pdnikvu filzfii, ptřeby zákazníků, trhy, prduktvé prtfli firmy, image firmy, atd. V dalším krku je nutné prvést strategicku situační analýzu vnitřníh i vnějšíh prstředí pdniku, která služí jak výchzí bd pr definvání strategických cílů pdniku. 50 50
Cíle pdniku nejen při sestavvání pdnikatelskéh plánu ale kdykliv jsu stanvvány, je třeba stanvit na základě metdy SMART. Tat metda uvádí, že cíle musí splňvat následující charakteristiky, které se dráží v jedntlivých písmenech názvu tét metdy (Dležal, Máchal, Lack et al. 2009): S (specific) specifický, M (measurable) měřitelný, A (agreed) akceptvatelný, R (realistic) realistický, T (timed) časvé vymezení dsažení cíle. definvá ní vize, mise situační analýza prstředí stanvení strategick ých cílů frmulac e, strategií hdnce ní a výběr strategie impleme n-tace strategie kntrla Obrázek č. : Prces strategickéh managementu Zdrj: Upraven dle Mallya 2007, Davida 2011 a Zuzáka 2011 Frmulace strategií je náplní čtvrtéh krku strategickéh řízení a představuje klíčvý krk celéh strategickéh řízení. Strategie je nutné frmulvat s hledem na strategické bdbí, které dráží (Veber et al. 2009): živtní cyklus výrbků, tržní situaci, 51 dbu výrby, 51
chvání knkurence, atd. Strategie je vždy frmulvána variantně například jak při využití metdy scénářů, kdy se vytváří ptimistická varianta, realistická varianta a pesimistická varianta (Kvář 2008). P důkladném zhdncení dchází k výběru vhdné strategie. Základními kritérii hdncení variant strategií jsu (Zuzák 2011, Deduchvá 2001): Vhdnst Přijatelnst Prveditelnst Přípustnst Návratnst Rizikvst Pr vybranu strategii je třeba vytvřit vhdné pdmínky pr její implementaci a dále pak nastavit kntrlní mechanismy, které zajistí dhalení případných prblémů a navržení nápravných patření. 5.3 Strategie Slv strategie pchází ze starvěké řečtiny a je spjen se slvem strategs, které značval vjenskéh velitele. Dnes můžeme strategii definvat jak určité schéma (prjekt, směr) pstupu, které naznačuje, jak za daných pdmínek dsáhnut vytyčených cílů (jak se chvat na cestě veducí k dsažení cílů) (Hrákvá, 2003, str. 11). 52 52
5.4 Typlgie strategií Strategií je neuvěřitelné mnžství. V tét části se seznámíme se základními strategiemi, které vyplývají ze SWOT analýzy, dále pak s Prtervými generickými strategiemi a strategiemi vyplývajícími z Ansffvy matice. 5.4.1 Strategie vyplývající ze SWOT analýzy SWOT analýza představuje nejvyužívanější kmplexní analýzu vnitřníh i vnějšíh prstředí. P zhdncení jedntlivých silných a slabých stránek pdniku a příležitstí a hrzeb je mžné na základě kmbinace těcht aspektů určit strategii, kteru pdnik bude aplikvat v praxi viz následující brázek č. 7. Nejlepší pstavení mají firmy v případě strategie SO, nejhrší napak v případě strategie WT. Příležitsti Hrzby strategie SO využití strategie ST knfrntace strategie WO hledání strategie WT vyhýbání Silné stránky 53 53
Slabé Obrázek č. 7: Strategie dle SWOT analýzy Zdrj: Upraven dle Vebera et al. 2009, Váchala a Vchzky et al. 2013 5.4.2 Prtervy generické strategie Michael Prter vytvřil svůj přístup ke stanvení strategií. Dle Prtera je nutné najít určitý způsb dlišení a t buď na celém trhu, či v určitém tržním segmentu. Tt dlišení může být buď v nákladech, či diferenciaci prduktu, služeb, přístupu apd. Základní strategie, které Prter definval, jsu (Zuzák 2011): veducí pstavení v nákladech, diferenciace, zaměření. 5.4.3 Ansffva matice Dalším mžným přístupem k typlgii strategií je tzv. Ansffva matice, která kmbinuje dva základní aspekty a t trh a výrbek. V bu případech dchází k analýze stávající situace a nvé jedná se tedy buď stávající neb nvé trhy, či stávající neb nvé prdukty viz následující schéma. trh výrbek 54 54
sučasný nvý sučasný nvý Obrázek č. : Strategie dle Ansffvy matice Zdrj: Upraven dle Ktlera a Armstrnga 2007 STUDIJNÍ MATERIÁLY FOTR, J. et al., 2012. Tvrba strategie a strategické plánvání. Terie a praxe. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3987-4 ZUZÁK, R., 2011. Strategický management. 2. vydání. Praha: Vyská škla eknmie a managementu. ISBN 978-80-86730-82-0 OTÁZKY A ÚKOLY 1. Jaké typy prblémů řeší strategický management? 2. Vyjmenujte základní fáze strategickéh managementu. 3. Jaké strategie rzlišujeme na základě Ansffvy matice? 4. Určete jeden krátkdbý cíl, který bude splňvat 55 55
veškeré parametry metdy SMART. KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Strategický management řeší nestrukturvané a špatně strukturvané prblémy. 2. Základní fáze strategickéh managementu jsu: definvání vize, mise, situační analýza prstředí, stanvení strategických cílů, frmulace strategií, hdncení a výběr strategie, implementace strategie, kntrla. 3. Z Ansffvy matice vyplývají následující čtyři základní strategie: strategie penetrace, strategie nvéh výrbku, strategie rzvje trhu, strategie diverzifikace. Kapitla 6 Management pr pdnikatelský plán KLÍČOVÉ POJMY Management, manažer, manažerský styl, rganizační struktura, rzpětí řízení, centralizace, decentralizace, plchá rganizační struktura, strmá rganizační struktura, linivá rganizační struktura, CÍLE KAPITOLY Vysvětlení pjmu management Pchpení pstavení manažera v rganizaci Seznámení se základními manažerskými styly 56 56