Strategický management vybraného podnikatelského subjektu

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Strategický management vybraného podnikatelského subjektu Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Prof. Ing. Emil Svoboda, Csc. Vypracovala: Bc. Jitka Zapulová Brno 2010

2

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Strategický management vybraného podnikatelského subjektu vypracovala samostatně dle pokynů vedoucího práce a s využitím pramenů uvedených v práci. V Brně dne 28.5.2010... Bc. Jitka Zapulová 3

Poděkování Děkuji vedoucímu diplomové práce, prof. Ing. Emilu Svobodovi, Csc., za odborné vedení, cenné rady, vstřícný přístup a připomínky poskytnuté v průběhu zpracování diplomové práce. Děkuji majiteli vinařské firmy panu Radomilovi Balounovi, za poskytnuté informace, zkušenosti, za jeho ochotu a věnovaný čas při zpracování diplomové práce. Také bych ráda poděkovala mé rodině a přátelům za jejich podporu v době mého studia. 4

Abstrakt Zapulová, J. Strategický management vybraného podnikatelského subjektu. Diplomová práce. Brno, 2010. Cílem diplomové práce je provést analýzu podnikového managementu vybraného podnikatelského subjektu a na základě provedené analýzy formulovat návrhy a doporučení, která budou směřovat ke zdokonalení analyzované oblasti. Diplomová práce se zaměřuje na aplikaci procesu strategického managementu v prostředí vinařské firmy. Jsou identifikovány příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky prostředí firmy. Při analýze vnějšího prostředí je využito PESTE analýzy a analýzy odvětví. Při analýze vnitřního prostředí je využito analýzy hodnototvorného řetězce a zkrácené finanční analýzy. Faktory vnějšího a vnitřního prostředí jsou zpracovány pomocí matice EFE a IFE. Pomocí vnitřně-vnější matice a pomocí SWOT analýzy jsou následně upřesněna doporučení pro vinařskou firmu. Klíčová slova: PESTE analýza, SWOT analýza, matice EFE, matice IFE, matice SPACE. Abstract Zapulová, J. Strategic management of chosen economic subjekt. Diploma thesis. Brno 2010. The aim of diploma thesis is implement analysis of business management of the selected business subjekt and on the basis of the maked analysis formulate the proposals and the recommendations which will be converge to improvement analysis area. The diploma thesis is focuses on the application of strategic management process in an environment of the wines firm. There are identified the opportunities, threats, strengths and weaknesses of the wines firm. By analysis the external environment is used PESTE analysis, analysis of a branch. By analysis the internal environment analysis is used value-forming string and a brief financial analysis. Factor external and internal environment are maked by the help EFE and IFE matrix. By the help of Internal-external matrix and of SWOT analysis are consequently elaborate the recommendations for the firm of wine. Key words: PESTE analysis, SWOT analysis, EFE matrix, IFE matrix, SPACE matrix. 5

Obsah 1 Úvod...8 2 Současný stav řešené problematiky v literatuře...10 2.1 Vymezení základních pojmů...10 2.1.1 Strategie podniku...10 2.1.2 Strategický management...11 2.1.3 Strategické řízení...12 2.2 Princip strategického myšlení...13 2.3 Strategický plánovací cyklus...14 2.4 Strategická situační analýza...15 2.4.1 Poslání podniku...15 2.4.2 Externí analýza...17 2.4.3 Interní analýza...19 2.4.4 Syntéza zjištěných poznatků...25 2.5 Formulace a tvorba strategie...26 2.5.1 Typy strategií...26 2.5.2 Pomocné nástroje pro analýzu prostředí...28 2.5.3 SWOT analýza...29 2.5.4 Metoda SPACE...30 2.5.5 Metody hodnocení podnikatelských strategií...32 2.6 Realizace strategie...33 2.7 Strategická kontrola...34 3 Cíl práce...35 4 Metodika...36 4.1 Etapy vypracování diplomové práce...36 4.2 Vlastní metodika...36 4.2.1 Všeobecné metodické postupy...36 4.2.2 Specifické metodické postupy...37 4.3 Zdroje podkladových údajů...38 5 Řešení analyzované oblasti...39 5.1 Analýza vnějšího prostředí...39 5.1.1 Makroprostředí...39 5.1.2 Analýza odvětví...54 5.1.3 Analýza zákazníka...58 5.2 Analýza vnitřního prostředí Vinařství Baloun...60 5.2.1 Popis zkoumaného ekonomické subjektu...60 5.2.2 Základní hodnototvorný řetězec...77 5.2.3 Finanční analýza podniku...80 5.3 Návrh aplikovatelných strategií řízení...85 6

5.3.1 Matice hodnocení vnitřních faktorů IFE...85 5.3.2 Matice hodnocení vnějších faktorů EFE...86 5.3.3 Vnitřně-vnější matice (IE)...87 5.3.4 Analýza vnitřního prostředí...88 5.3.5 Analýza vnějšího prostředí...89 5.3.6 Analýza SWOT...90 5.3.7 Matice hodnocení strategické pozice tvorba matice SPACE...93 6 Diskuse...96 7 Závěr...98 8 Seznam použité literatury a elektronických zdrojů...100 9 Seznam grafů, obrázků a tabulek...104 7

1 Úvod Podmínky fungování a růstu podniků jsou různé. Různost lze najít v organizační struktuře, ve strategii a v systému řízení. Na počátku je nápad, myšlenka a vize, cíl, který si začínající podnikatel vytyčil a snaží se o jeho naplnění. Úspěch záleží na samotném podnikateli, na jeho schopnostech a dovednostech. V další fázi napomáhají plnit podnikatelský plán jeho podřízení, podnik se rozšiřuje. Ovšem možnosti zakladatele podniku jsou omezené a je vhodné, aby jisté kompetence převzali v této fázi zkušení spolupracovníci. Je důležité je motivovat k jejich výkonům, ale zároveň veškeré rozhodování a řízení podniku zůstává na majiteli podniku. V další fázi růstu je podnikatel zahlcen prací, neboť není schopen najít vhodné zaměstnance, kterým by byl ochoten svěřit odpovědnost za chod podniku. Obává se z nedostatku zkušeností a schopností svých podřízených a spolupracovníků. Podnikatelský subjekt může narůst až do té podoby, že jednotlivé vnitropodnikové jednotky budou mezi sebou v pozici nakupujících a prodávajících. V této chvíli je nutné rozdělit kompetence mezi řídící spolupracovníky a nechat je odpovědné za činnosti prováděné v rámci jejich kompetencí. Může docházet ke střetům názorů mezi vlastníky podniku a řídícími pracovníky. V další fázi růstu podniku je vhodné mít jasně definované zásady spolupráce mezi jednotlivými podnikovými jednotkami, kvalitní podnikový informační systém. Důležitá je také podpora v oblasti vzdělávání pracovníků včetně managementu. K tomu, aby byl podnik úspěšný, je nutné mít jasnou představu o tom, kam směřujeme, kde chceme být, jak se tam dostaneme. Mít představu v dlouhodobém horizontu a jasně definovanou strategii. Nezbytné pro definování strategie jsou informace z vnějšího prostředí a vnitřního prostředí. Je velmi důležité umět definovat příležitosti a možné ohrožení pro daný podnik na trhu, ve kterém působí, a zároveň využít svých silných stránek a posilovat pozici na trhu. Kreativita a flexibilita, v rámci možností podniku v dnešních tržních podmínkách podnikatelského prostředí, je nezbytností a stává se konkurenční výhodou pro daný podnik. Mnozí podnikatelé, kteří zakládají své podniky, jsou odborníky ve svém oboru, mají potřebné vědomosti o své činnosti, znají svůj podnik, ale chybí některým teoretické poznatky z oblasti řízení podniku. Je pravdou, že někteří dosáhnou velkých úspěchů i bez znalosti teoretických poznatků, jednání pro podnikatele je přirozené a intuitivní, ovšem myslím si, že teoretické poznatky k formulaci strategie a řízení podniku jsou užitečné a vhodné pro praktické využití v každém podnikatelském prostředí. V současnosti je výskyt nepředvídatel- 8

ných změn a událostí mnohem vyšší než dříve, proto významnou roli hraje strategická analýza prostředí managementu. Manažeři, kteří dovedou využít výsledků této analýzy ve prospěch podniku, využijí předností a příležitostí, zabezpečí pro svůj podnik prosperitu a dlouhodobý růst. Diplomová práce se zaměřuje na aplikaci procesu strategického managementu v prostředí vinařské firmy, jejímž majitelem je pan Radomil Baloun. Pochází z vinařského rodu, jeho předkové se starali o vinice od 19. století. Po vojně nastoupil jako technik na státním statku ve Velkých Pavlovicích a od roku 1987 působil zde jako správce hospodářství. Podnikat začal v roce 1991 a o dva roky později se stal majitelem bývalého státního statku ve Velkých Pavlovicích a střediska bývalých Vinařských závodů v Hustopečích. Vinařství bylo budováno postupně, kdy se rozšiřovaly kapacity zpracovatelského provozu, pronajímaly se vinice na jižní Moravě a postupně zařizovalo moderními technologiemi. Proces rozšiřování bude postupně trvat další léta, neboť majitel sbírá inspiraci a architektonickou zkušenost ve světě a to obnáší náročnější investice do rekonstrukcí. Dnes je Vinařství Baloun prosperující firma s moderními technologiemi i historickými sklepy, která zaměstnává dvacet pět stálých zaměstnanců. 9

2 Současný stav řešené problematiky v literatuře Každá firma byla založena s určitou vizí jejich vlastníků a jejím posláním by mělo být tuto vizi naplnit. Je velmi důležité, aby firma věděla nejen kam a kudy chce jít, neboť cílů a cest k jejich dosažení může být mnoho, ale také, kde se na své cestě nachází a co musí udělat proto, aby se k cíli své cesty dostala. Je třeba, aby se zajímala o to, kam směřuje konkurence, jaké cíle mají její zákazníci čí dodavatelé a jak se vyvíjí okolní prostředí, ve kterém se firma nachází. Provedením rozboru uvedených údajů management firmy snáze pochopí, jaká je pozice podniku v současnosti, ale i to, kam by měl směřovat své aktivity v budoucnu. Správně zvolené strategické cíle a cesty k jejich naplnění vycházejí ze současné situace a možností firmy, jsou předmětem strategického managementu, jehož formalizovanou podobu tvoří strategický plán firmy, [39]. 2.1 Vymezení základních pojmů Strategie podniku, strategický management a strategické řízení jsou bezesporu pojmy, se kterými se setkáváme v každém podniku, který má jasnou představu o svém poslání a má stanoveny cíle, kterých chce dosáhnout. Management je proces plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů, které jsou stanoveny na základě provedené strategické analýzy. Na základě provedené analýzy definujeme současnou pozici podnikatelského subjektu, stanovíme strategické cíle a volíme vhodnou strategii. Nezbytnou součástí strategického řízení je implementace zvolené strategie a její následná, průběžná kontrola. 2.1.1 Strategie podniku Podstatou strategie dle Sedláčkové (2000, str.2) je získání náskoku a jeho následné udržení, to znamená vytvoření konkurenční výhody. Strategie usiluje o to, aby se podnik od svých konkurentů něčím odlišil. Nestačí, když jen bude dělat lépe to, co dělá, je třeba, aby to, co dělá, dělal jinak. Tradiční definice dle Dedouchové (2001, str. 1) chápe strategii podniku jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů. Kritici tradiční definice strategie podniku dle autorky prohlašují, že tento přístup pouze předpokládá, že strategie je výsledkem požadavku a přání podniku dosáhnout určitých cílů. 10

Moderní definice dle Dedouchové (2001, str. 1) chápe strategii podniku jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku. Podnikatelská strategie podle Korába (2007, str. 14) je množina cílů (strategické alternativy) a zároveň množina metod (nástroje dosažení cílů), jak může podnik těchto cílů dosáhnout, chce-li se dostat z bodu A (současná situace) do bodu B (budoucí situace). Jednoduše řečeno, strategie je program, jak řídit podnikové zdroje (lidské, materiální, technické a finanční) k dosažení zisku. Obrázek 1: Vztah mezi posláním podniku, podnikovými zdroji a schopnostmi a okolím podniku Poslání a cíle podniku STRATEGIE Příležitosti a ohrožení v okolí podniku Zdroje a schopnosti podniku Zdroj: Dedouchová (2001, str.2) Pod pojmem strategie malého a středního podniku se dle Havlíčka a Kašíka (2005, str.83-84) rozumí provedení těchto základních kroků: Popis současného stavu podniku pomocí analýzy SWOT. Určení cílového stavu podniku ve střednědobém horizontu. Vytyčení strategických cílů. Strategie naplnění těchto cílů. Nastavení kontrolních mechanizmů naplňování strategických cílů. 2.1.2 Strategický management O uplatňování strategického managementu v podnikatelské sféře lez hovořit od konce druhé světové války, kdy byla potřeba strategického managementu vyvolána hlavně rostoucí velikostí podniků, jejich složitostí a různorodostí, 11

a také zvýšenou frekvencí a diskontinuitou změn ve vnějším prostředí, (Pošvář a kol., 2006, str. 77). Strategický management je proces, který lze stručně charakterizovat následovně: určení dlouhodobého zaměření podniku a příjímání rozhodnutí, která vedou k dosahování podnikových cílů, plánování, rozmísťování, organizování a řízení podnikových zdrojů, plánování zaměřené na řešení vztahu mezi podnikem a prostředím, soulad všech prvků organizačního systému podniku v zájmu dosažení cíle, postoj podniku k tomu, JAK, KDY, KDE, KOMU by měl konkurovat a PROČ, (Pošvář a kol., 2006, str. 78). Veber a kol. (2000) uvádí, že strategický management přestavuje souhrn aktivit, které zahrnují výzkum tržních podmínek, potřeb a přání zákazníků, identifikaci silných a slabých stánek, specifikaci sociálních, politických a legislativních podmínek a určení disponibility zdrojů, které mohou vytvářet příležitosti nebo hrozby, přičemž jejich smyslem je získání informací, nezbytných pro formování dlouhodobých záměrů (cílů) fungování organizace. 2.1.3 Strategické řízení Strategické řízení je dle Bělohlávka a kol. (2006, str. 7) proces, kterým se stanovuje vize a poslání organizací a vyvozují se z nich strategické cíle na základě strategické analýzy a trendů budoucího vývoje. Hledá a volí optimální strategii rozvoje firmy nebo jejich organizačních složek tak, aby byly efektivně využity zdroje společnosti v součinnosti s příležitostmi na trhu. Dále autoři uvádějí, že tento proces začíná definicí poslání organizace, pokračuje strategickou analýzou, identifikací současné strategické pozice, stanovením strategických cílů a volbou strategie. Součástí strategického řízení je zároveň implementace zvolených strategických plánů, jejich monitorování a vyhodnocení. Proces strategického řízení je pro podnik velmi důležitý, neboť pomáhá podniku identifikovat, vybudovat a udržet si konkurenční výhodu, která je nezbytně nutná pro zajištění prosperity, zejména s ohledem na působení konkurenčních tlaků a sil, (Sedláčková, 2000, str. 2). 12

Obrázek 2: Model strategického řízení podle Johnsona a Scholese Zdroj: přednášky Strategický management [55] Strategické rozhodování podle Svobody a kol. (2006, str. 113) je významnou součástí strategického řízení, uplatňovaného v podnikovém managementu. Vznik strategického řízení si vynutily rychlé, často radikální změny zejména v externím prostředí. Strategické řízení se uskutečňuje jako proces, který je souborem manažerských rozhodnutí a postupů, dlouhodobě určujících fungování podnikatelského subjektu. Zahrnuje : formulaci strategie, implementaci, tj. její zavádění do praxe, realizování strategie s jejím průběžným hodnocením, formulace a realizace potřebných změn podle změn podnikatelského prostředí. 2.2 Princip strategického myšlení Při zpracování strategického plánu by jeho autoři měli mít na zřeteli všechny základní principy strategického myšlení, které uvádí například prof. Dr. Zdeněk Souček, DrSc.: 1. Princip variantnosti vychází z toho, že každá strategie by měla být vypracována ve více variantách, protože prostředí a faktory, ze kterých vychází, v sobě zahrnují prvek rizika. Je důležité, aby v případě potřeby mohla firma s co nejmenšími problémy přejít na jinou variantu strategie a předešla tak tzv. "strategickému překvapení". 2. Princip permanentnosti připomíná, že na strategii je třeba pracovat neustále. To znamená srovnávat východiska a strategii se skutečností a případně vše přehodnotit a upravit tak, aby strategie skutečnosti odpovídala. 13

3. Princip celosvětového systémového přístupu upozorňuje na vzájemnou celosvětovou provázanost, s níž musí strategie počítat. 4. Princip tvůrčího přístupu je velmi důležitý, neboť inovace či ještě lépe invence umožňuje získat podniku nezanedbatelnou komparativní výhodu, což je jeden ze základních rysů strategie. 5. Princip interdisciplinarity upomíná na nutnost využívat při zpracování strategie poznatků ze všech vědních oborů. 6. Princip vědomí práce s rizikem je jedním ze základních principů, protože převážná část rozhodnutí je učiněna za určitého rizika, se kterým je nutné počítat a snažit se ho vědomě snižovat. 7. Princip koncentrace zdrojů upozorňuje na důležitost zapojení všech zdrojů potřebných k dosažení každé strategie. 8. Princip vědomí práce s časem je rovněž základním principem, protože všechny ekonomické operace probíhají v prostoru a v čase. Čas je čím dál více důležitou ekonomickou veličinou, neboť správné načasování může rozhodnout o úspěchu či neúspěchu dané strategie. 9. Princip agregovaného myšlení stratégovi říká, že by se měl soustředit na podstatná fakta a nezabývat se zbytečnými podrobnostmi. 10. Princip zpětnovazebního myšlení souvisí s principem permanentnosti, protože zpětná vazba umožňuje stratégovi korigovat strategii tak, aby co nejvíce odpovídala skutečnosti. Při zpracování a realizaci strategie by měl management dbát na systémový přístup. Důležitá je rovněž vůle zvítězit, která vedení společnosti pomáhá překonat překážky, [40]. 2.3 Strategický plánovací cyklus Aby byl zvolena a realizována nejvhodnější strategie zpracovaná ve formě strategického plánu, měla by projít něčím, co nazýváme strategickým plánovacím cyklem. Strategický plánovací cyklus poskytuje základní orientační rámec při analýze okolního prostředí i vlastní firmy, definování strategií, výběru nejvhodnější strategie a při její realizaci tak, aby nedošlo k opomenutí některé základní části celého procesu. Strategický plánovací proces můžeme rozdělit do několika částí. 1. Strategická situační analýza a. Definice poslání a cílů. b. Externí analýza. c. Interní analýza. d. Syntéza zjištěných poznatků. 14

2. Formulace a tvorba strategie a. Určení vize a dlouhodobých cílů podniku. b. Definice jednotlivých strategií. c. Výběr nejvhodnější strategie. 3. Realizace strategie a. Definice strategických operací (operační plán). b. Realizace plánu. c. Kontrola a vyhodnocení plánu, [40]. 2.4 Strategická situační analýza Cílem strategické analýzy dle Sedláčkové (2000, str. 3) je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lez předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. Velmi důležité je posoudit vzájemné vztahy a souvislosti, které mezi faktory existují. Tento krok je pak základem pro posouzení vhodnosti současné strategie či rozhodnutí o volbě strategie nové. Vychází se přitom nutně z odhadu budoucích trendů a jevů, které mohou v průběhu strategického období nastat. 2.4.1 Poslání podniku Poslání podniku vymezuje, na co se má podnik soustředit a jakým směrem jít. Všechna strategická rozhodnutí vyplývají z poslání podniku. Autoři strategií zpravidla doporučují zahrnout do poslání podniku tři komponenty: definici podnikatelské aktivity podniku, stanovení základních cílů podniku, stanovení podnikové kultury, (Dedouchová, 2001, str.10). Spíše než definovat poslání názvem produktu či z hlediska technologie je odborníky doporučováno vymezit poslání jako uspokojení potřeb zákazníka, protože produkty i technologie se rychle mění, zatímco potřeby většinou zůstávají. Poslání by mělo být definováno realisticky, výstižně a nepříliš široce ani ne úzce tak, aby se firma mohla na jeho základě jasně rozhodovat, [39]. Podnikové cíle v zásadě charakterizují, čeho chce podnik dosáhnout. Dávají smysl stanovenému poslání a jsou pomocníkem při formulaci strategie. Cílem většiny podniků je maximalizace bohatství vlastníků podniku, (Dedouchová, 2001, str. 12). 15

Hlavní cíle podniku jsou doplňovány dílčími cíly, tyto cíle si nesmí vzájemně odporovat. Dílčí cíle dle Pošváře a kol. (2004, str. 112) by měly být stanoveny a vyjádřeny podle tzv. principu SMART, tzn. že by měly být: S specifické a konkrétní, M měřitelné, tj. kvantifikovatelné, A akceptovatelné, tj. přijatelné jak pro jednotlivé interní a externí zájmové skupiny, tak pro organizaci a vnitropodnikové jednotky, R realizovatelné, tj. splnitelné z hlediska disponibilních materiálových, finančních a lidských zdrojů a z hlediska časových možností plnitelů, T termínované, tzn. že u každého cíle by měl být uveden požadovaný termín splnění. Podniková kultura podle Dedouchové (2000, str. 13-14) zahrnuje základní míry, hodnoty, aspirace a filozofické priority. Podniková kultura tak ovlivňuje způsob myšlení a chování lidí v podniku a říká, jak podnik zamýšlí podnikat a často i jak odráží uznání sociální odpovědnosti. Autorka dále uvádí, že význam kultury v podnikové sféře je nezastupitelný. Kultura se projevuje řadou skutečností, které lze rozdělit do tří úrovní: První úroveň zahrnuje nevědomé spontánní představy. Např. vztah ke světu, představy o člověku, příčiny jednání, mezilidské vztahy, přátelství, pojetí pravdy a její nositelé náboženství, vnímání času, způsob myšlení, určování, co je dobré a co špatné. Druhá úroveň přestavuje částečně vědomá a do jisté míry ovlivnitelná pravidla jednání. Zahrnuje zásady, pravidla, normy, standardy, zvyky, hodnoty, ideologie. Tato úroveň určuje způsob tvorby strategie a stanovení cílů. Třetí úroveň obsahuje vědomé a ovlivnitelné symboly osobní a veřejné: verbální jazyk, slovní hříčky, historky, mýty, symbolická jednání (neverbální projevy) rituály, obyčeje, ceremoniály, obřady, etika, symbolické artefakty materiální povahy logo, barvy, architektura, balení, názvy, jména. Určitou kultura má každá organizace, měla by být v souladu s firemní strategií, měla by podporovat dosažení firemních cílů. Pokud tomu tak není, je třeba přijmout opatření, která organizační kulturu změní a umožní realizovat i ambiciózní cíle. Nebo lze upravit cíle tak, aby byly za daného stavu organizační kultury splnitelné (Zadražilová, 1994, str. 233). 16

2.4.2 Externí analýza Externí (vnější) prostředí managementu se člení dle Svobody a kol. (2006, str. 73) podle územního hlediska na: makroprostředí: mezinárodní, národní a regionální, oborové prostředí, tj. prostředí odvětvové, do kterého je podnikatelský subjekt zařazen podle jeho předmětu činnosti. Mezi nejvíce užívanou analýzou vnějšího prostředí managementu je analýza PESTE. Pro účely zkoumání a analýzy makroprostředí se vžilo dle Pošváře a kol. (2004, str. 27) jeho třídění na: P politické a právní prostředí, E ekonomické prostředí, S sociální, demografické a kulturní prostředí, T technické a technologické prostředí, E ekologické prostředí. Faktory odvětvového prostředí působí na organizace v daném oboru přímo a současně jsou těmito organizacemi také ovlivňovány. Míra ovlivnění odvětvového prostředí jednotlivými organizacemi závisí na počtu organizací, na stupni koncentrace odvětví, na jeho vyzrálosti, na státních zásazích do odvětví aj. (Pošvář a kol., 2004, str. 32). Základní čtyři skupiny faktorů, které určují úroveň každého odvětví znázorňuje tzv. Porterův diamant. První skupinou faktorů určujících vyspělost odvětví (oboru) tvoří znalosti, dovednosti a kompetence manažerů organizací, které v daném odvětví produkují výrobky a služby a konkurence v odvětví. Čím vyšší je úroveň managementu a čím intenzivnější je konkurence uvnitř odvětví, tím vyšší je soutěživost konkurentů, tím rychlejší je technický a technologický rozvoj a tím vyšší je celková úroveň oboru. Druhou skupinou činitelů ovlivňujících úroveň odvětví tvoří podmínky poptávky. Náročnost spotřebitelů, jejich vysoké požadavky na kvalitu výrobků a služeb a převis nabídky, ovlivňují pozitivně úroveň odvětví. Naopak převis poptávky snižuje nároky zákazníků a negativně ovlivňuje úroveň odvětví. Třetí skupinou činitelů ovlivňujících úroveň odvětví tvoří úroveň příbuzných a zejména podpůrných oborů. Nízká úroveň a kvalita výrobků a služeb z dodavatelských odvětví brzdí rozvoj oboru, který tyto technologie, výrobky a služby používá prostoje finální produkty. Poslední skupina činitelů jsou tzv. faktorové podmínky. Tuto skupinu tvoří např. právní prostředí, vzdělanost a životní úroveň obyvatelstva s ní související náklady na pracovní síly aj. (Pošvář a kol., 2004, str. 33). 17

Strategie a management organizace, Faktorové podmínky Podmínky poptávky Příbuzná a podpůrná odvětví Obrázek 3: Porterův diamant Zdroj: Pošvář a kol. (2004, str. 33) Podstatou formulování konkurenční strategie je uvedení podniku do vztahu k jeho prostředí. Ačkoliv relevantní prostředí je velmi široké a obsahuje sociální i ekonomické vlivy, klíčovým aspektem prostředí, v němž firma působí, je to, resp. ta odvětví, v nichž soutěží. Struktura odvětví má velký vliv na určování konkurenčních pravidel hry, stejně jako na stanovení strategií firmě potenciálně dostupných. Vnější vlivy mimo odvětví jsou důležité především v relativním smyslu; jelikož vnější vlivy obvykle působí na všechny firmy v odvětví, je klíčová rozdílná schopnost firem vyrovnat se s nimi, (Porter, 1994, str. 3). POTENCIÁLNÍ NOVĚ VSTUPUJÍCÍ FIRMY Hrozba nově vstupujících firem DODAVATELÉ Vyjednávací vliv dodavatelů KONKURENTI V ODVĚTVÍ Soupeření mezi existujícími firmami ODBĚRATELÉ Vyjednávací vliv odběratelů SUBSTITUTY Hrozba substitučních výrobků nebo služeb Obrázek 4: Model faktorů konkurenčního prostředí v odvětví podle Portera Zdroj: zpracováno podle Pošváře a kol. (2004, str. 34) 18

Jak uvádí Porter (1994, str. 7) nově vstupující firmy do odvětví přinášejí novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu a časti značné zdroje. To může vést ke stlačení cen nebo růstu nákladů, a tím ke snížení ziskovosti. Hrozba vstupu nových firem do odvětví závisí na existujících překážkách vstupu v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, kterou může vstupující firma očekávat. Jsou-li překážky vysoké nebo když nový účastník může očekávat ostrou reakci od zde zavedených konkurentů, je hrozba nových substitutů malá. Soupeření mezi stávajícími konkurenty dle Portera (1994, str. 18) má známou formu obratného manévrování k získání výhodného postavení. Používají se metody, jako cenová konkurence, reklamní kampaně, uvedení produktu a zlepšený servis zákazníkům nebo záruky. K soupeření dochází z důvodů, že jeden nebo více konkurentů buď pociťují tlak, anebo vidí příležitost k vylepšení své pozice. Ve většině odvětví mají konkurenční kroky jedné firmy viditelný efekt na soupeřící partnery a mohou vyvolat odvetu nebo snahu o kompenzaci. To znamená, že firmy jsou na sobě vzájemně závislé. Všechny firmy v odvětví dle Portera (1994, str. 23) soutěží v širším smyslu s odvětvími, která vyrábějí substituty. Substituty limitují potenciální výnosy v odvětví tím, že určují cenové stropy, jež si mohou firmy v odvětví se ziskem účtovat. Čím atraktivnější je cenová alternativa nabídnutá substituty, tím pevnější je strop nad ziskovostí odvětví. Odběratelé dle Portera (1994, str. 25) soutěží s odvětvím tak, že tlačí ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb a staví konkurenty navzájem proti sobě to vše na úkor ziskovosti odvětví. Vliv každé důležité skupiny odběratelů odvětví závisí na řadě charakteristický rysů její tržní situaci a na relativní důležitosti jejích nákupů v odvětví v porovnání s jeho celkovým objemem prodeje. Dodavatelé dle Portera (1994, str. 27) mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. Vlivní dodavatelé tak mohou z odvětví neschopného kompenzovat růst nákladů zvýšením vlastních cen vytlačit ziskovost. 2.4.3 Interní analýza Vnitřní prostředí dle Svobody a kol. (2006, str. 75) zahrnuje důležité součásti, které podnikový management řídí. K nim patří zejména předmět činnosti, způsob organizace a řízení podniku, ekonomické a finanční podmínky, podnikové lidské zdroje, systém práce s informacemi aj. 19

Předmět činnosti podniku dle Svobody a kol. (2006, str. 179) může mít různou míru složitosti, a to od velmi jednoduchého předmětu činnosti většinou u malých podniků až po značně rozsáhlý předmět činnosti většinou u podniků středních a velkých. Podniky mohou být orientovány samostatně na aktivity výrobní, služby nebo aktivity obchodní, ale také mohou provozovat uvedené činnosti dvě a nebo všechny tři, (str. 179). Dále autoři uvádějí, že zajišťování aktivit předmětu činnosti vyžaduje jejich vhodné rozmístění v rámci podniku a jeho vnitropodnikových jednotek, tzn. vytvoření optimálního organizačního systému a systému jeho řízení. Je potřebné zformulovat potřebné základní požadavky podnikového managementu na předmět činnosti, tyto zformulované požadavky zhodnotit a uskutečňovat. K tomu můžeme využít vybrané metody, které uvedené požadavky umožňují posoudit: korelační tabulka, analýza rozkladů faktorů, hodnocení změn pomocí souhrnného cenového indexu, simulační model, Ishikawův diagram příčin a následků. Hodnocení předmětu činnosti pomocí korelační tabulky podle Svobody a kol. (2006, str. 180) umožňuje podnikovému managementu posoudit, jaký je soulad mezi hlavními požadavky trhu na kvalitu výrobků a služeb, které nabízí zákazníkům, tj. jaký je jejich přínos pro zákazníky ve vztahu k tomu, jaké jsou ekonomické přínosy pro podnik. V řádcích tabulky zapíšeme jednotlivé produkty podle jejich ekonomického přínosu pro podnik, a to v pořadí od nejvyššího ekonomického přínosu k přínosu nejnižšímu. Ve sloupcích obdobným způsobem zapíšeme produkty z jejich dosahované kvality, a to v pořadí od nejkvalitnějších po nejméně kvalitní. Uvedeným zápisem dostaneme tabulku, rozdělenou na čtyři kvadranty, a to: Kvadrant I. sleduje výrobky pro podnik ekonomicky nejpřínosnější a pro zákazníka s nejvyšší kvalitou. Podnik by měl usilovat o tyto výrobky, neboť splňují požadavky zákazníka i podniku. Kvadrant II. zahrnuje výrobky s vysokým ekonomickým přínosem, avšak kvalita je nízká. Kvadrant III. obsahuje produkty s nízkým ekonomickým přínosem, přestože jejich kvalita je vysoká. Kvadrant IV. zachycuje produkty s nízkým ekonomickým přínosem a také s nízkou jejich kvalitou pro zákazníka. 20

Tab. č. 1 : Korelační tabulka Kvalita produktu Ekonomický přínos VK vysoká kvalita produktu NK nízká kvalita produktu VP vysoký ekonomický přínos I. II. NP nízký ekonomický přínos III. IV. Zdroj: zpracováno podle Svobody a kol. (2006) Organizační struktura dle Bělohlávka (1996, str. 92) je mechanismus, který slouží ke koordinaci a řízení aktivit členů organizace. Organizační struktura umožňuje: efektivní činnost organizace a využití zdrojů, sledování aktivit organizace, přidělení odpovědnosti za jednotlivé oblasti činnosti organizace a skupinám členů, koordinaci činnosti různých složek organizace a různých oblastí činnosti, přizpůsobení změnám okolí, sociální uspokojení členů, kteří pracují v organizaci. Z organizační struktury vyplývá náplň práce jednotlivých útvarů. Odtud je odvozen obsah činnosti jednotlivých pracovních míst. Graficky je organizační struktura znázorněna organizačními schématy. Činnost organizačních útvarů ve struktuře je popsána organizačním řádem, náplň pracovních míst pak v popisech práce. Popis práce i organizační řád uvádějí jen to, jaké úkoly, činnosti a povinnosti jsou obsahem funkce. Jsou ukládány konkrétním lidem prostřednictvím delegování. Delegování umožňuje manažerům rozšířit jejich vliv za hranice jejich času, energie a vědomostí. Strategie lidských zdrojů by měla dle Vebra a kol. (2008, str. 160) navazovat na základní podnikatelské záměry a v té souvislosti je třeba učinit řadu klíčových rozhodnutí: kolik pracovníků a jak způsobilých bude pro své podnikání firma dlouhodobě potřebovat, jak a odkud budou získáni a na jaké právní bázi budou zaměstnáni, jak se bude vyvíjet hladina mezd, jakým způsobem budou řešeny personální záležitosti ve firmě apod. Vlastník-vrcholový manažer musí mít i konkrétní představu o potřebě pracovních sil, a to jak z hlediska počtu, tak i jejich struktury. Obvykle se jedná o plán s horizontem do jednoho roku. Vychází přitom ze změn v podnikatelských aktivitách dané firmy, objemech produkce, změnách v požadavcích zákazníků, situaci na trhu apod. Z porovnání potřeb a vnitřních zdrojů vychází, zda následné aktivity povedou ke změně v organizaci práce, získání nebo propouštění pracovníků. 21

Sloužit tomu, aby byla organizace výkonná. Jak? ZLEPŠOVÁNÍM PRODUKTIVITY A ZLEPŠOVÁNÍM VYUŽITÍ Lidských Informačních Materiálních Finančních zdrojů zdrojů zdrojů zdrojů Řízení lidských zdrojů Obrázek 5: Obecný úkol řízení lidských zdrojů Zdroj: Koubek (2007, str. 17) Hodnototvorné činnosti jsou dle Sedláčkové (2000, str. 70-71) fyzicky a technologicky odlišné činnosti, jimiž podnik vytváří výrobek či poskytuje službu, které mají pro zákazníka určitou hodnotu. Každá hodnototvorná činnost používá ke splnění své funkce nakoupené vstupy, pracovní síly a nějaký druh technologie. Hodnototvorné činnosti lze rozdělit do dvou skupin primární a podpůrné. Primární činnosti se zabývají fyzickou tvorbou výrobku, jeho prodejem, dodáním kupujícímu a následným servisem. Podpůrné činnosti napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem tím, že obstarávají koupené vstupy, technologii, pracovní síly, informace a různé celopodnikové funkce. Hodnototvorné činnosti jsou základními stavebními kameny konkurenční výhody. To, jak bude každá hodnototvorná činnost vykonávána, rozhodne o tom, zda podnik bude mít ve srovnání s konkurenty vysoké nebo nízké náklady, ale také o tom, jaký bude mít přínos pro potřeby kupujících, tedy diferenciaci. 22

Základní hodnototvorný řetězec Firemníinfrastruktura Podp ůrné činnosti Lidské zdroje Technol ogi cký rozvoj Zaji šťování zdrojů Zisk Vstupní logistika Výrobní operace Výstupní logistika Marketing a prodej Služby Zisk Primární činnosti Obrázek 6: Základní hodnototvorný řetězec Zdroj: přednášky Strategický management [55] Podnik podle Dedouchové (2001, str. 32) při transformaci vstupních faktorů na výrobky nebo služby využívá tzv. hodnototvorných funkcí. Hodnota, kterou podnik pomocí hodnototvorných funkcí vytvoří, je měřena množstvím peněz, které jsou zákazníci ochotni za tyto výrobky nebo služby zaplatit, (str. 31). Podle autorky každá funkce přidává výrobku část hodnoty, funkce jsou rozděleny na hlavní a podpůrné. Jestliže podnik získá specifické přednosti v hlavních nebo podpůrných funkcích, pak se příspěvek těchto funkcí k tvorbě zisku zvýší. Na druhé straně, jsou-li tyto funkce slabé, pak lze očekávat, že hodnota, kterou podnik vytváří, je dosažena s vysokými náklady. Příspěvek těchto funkcí k tvorbě zisku je snížen. Podnik musí usilovat o získání specifických předností především v hlavních funkcích. Bez těchto předností by podnik nebyl schopen konkurovat. Finanční analýza dle Sedláčkové (2000, str. 68) představuje zcela specifickou součást analýzy zdrojů. Projektování požadavků různých aktivit na potřebu finančních zdrojů je důležitým měřítkem vyváženosti zdrojů podniku. Analýzu finanční výkonnosti podniku, jejímž cílem je zhodnotit finanční pozici podniku. Lze využít jako analýzu ex post, hodnotící minulý vývoj, ale především jako analýzu ex ante, tj. analýzu budoucího vývoje, což je z pozice strategické analýzy zvláště významné. Při úvahách o budoucnosti je pochopení vlivů působících na dosavadní vývoj nezbytné. Informace získané především z finančního účetnictví umožňují pochopit zpětné vazby mezi manažerským rozhodnutím a jeho praktickými důsledky. Cílem finanční analýzy podle Živělové (2007) je analýza finančního hospodaření podniku. Za pomocí specifických postupů umožňuje odhalit slabé a silné 23

stránky ve finančním hospodaření podniku a poskytnout tak podklady pro rozhodování o dalším vývoji podniku. Analýza poměrových ukazatelů: vzniká jako podíl dvou absolutních hodnot výkazu zisků a ztrát, rozvahy, případně cash flow. Poměrová analýza je nejrozšířenější a tím i nejznámější metodou finanční analýzy. Vypočtené poměry mohou být procenta, počty dní, počty obrátek apod.. Zjištěné poměry se porovnávají v čase ( sleduje se trend ukazatelů za analyzované období a v prostoru (porovnávají se s konkurencí nebo s průměrnými hodnotami v oboru podnikání). Ukazatel zadluženosti ukazatel řízení dluhu celková zadluženost = celkové závazky / celková aktiva * 100 dlouhodobá zadluženost=dlouhodobé závazky / celková aktiva * 100 krátkodobá zadluženost = krátkodobé závazky / celková aktiva * 100 míra samofinancování = vlastní kapitál / celková aktiva * 100 dluh na vlastní kapitál = celkové závazky / vlastní kapitál ukazatel podkapitalizování = ( dlouhodobé závazky + vlastní kapitál )/ stálá aktiva Ukazatel likvidity ukazatele platební schopnosti běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobí závazky, optimální hodnota je 2-2,5, pohotová likvidita = ( oběžná aktiva zásoby ) / krátkodobé závazky, optimální hodnota je 1,2-1,5, hotovostní likvidita = finanční majetek krátkodobé povahy / krátkodobé závazky, optimální je hodnota 0,2-0,5. Ukazatel aktivity ukazatele obratovosti nebo vázanosti kapitálu obrat celkových aktiv = tržby / celková aktiva Měří efektivnost využití veškerých aktiv v podniku. obrat HIM = tržby / HIM Ukazatel relativní vázanosti dlouhodobého hmotného majetku. obrat zásob = tržba / zásoby Udává, kolikrát za rok se zásoby přemění v ostatní formy oběžného majetku až po opětovní nákup zásob. doba obratu zásob = 365 / obrat zásob Udává, jak dlouho jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob. obrat pohledávek = tržby / průměrný stav pohledávek Udává počet obrátek transformace pohledávek v hotové peníze. doba obratu pohledávek = 365 / obrat pohledávek 24

Doba, po kterou musí podnik v průměru čekat než obdrží platby od svých odběratelů. Ukazatel rentability ukazatel ziskovosti rentabilita celkového vloženého kapitálu - ROA ROA = [ Z + U *(1-DS)]/ celková aktiva * 100 ( v %) Z hospodářský výsledek po zdanění U nákladové úroky DS.sazba daně z příjmů rentabilita vlastního kapitálu ROE ROE = zisk po zdanění / vlastní kapitál * 100 ( v %) 2.4.4 Syntéza zjištěných poznatků Údaje, které získáme na základě provedení analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku, je vhodné ve zjednodušené a přehledné formě shrnout tak, aby měl management všechny podstatné informace k dispozici. Nejjednodušším, i když velmi významným nástrojem je SWOT analýza, která ve formě diagramu slouží k posouzení vzájemných vztahů mezi silnými stránkami, slabými stránkami, ohroženími a příležitostmi. Různá kombinace faktorů znamená i rozdílné strategické reakce podniku tak, jak uvádí diagram SWOT analýzy. Agresivně růstově orientovanou strategii někdy označovanou jako max-max či SO může podnik realizovat, pokud jeho silné stránky odpovídají příležitostem, jež nabízí okolí. Divezifikační strategii ( min-max či ST ) podnik použije, pokud jeho silné stánky ohrožuje nepřízeň okolí. Východiskem je minimalizace ohrožení a maximalizace silných stránek. Turnaround strategie ( max-min či OW ) je vhodná tehdy, pokud okolí poskytuje dostatek příležitostí, avšak podnik má množství slabých stránek. Podnik musí slabé stránky minimalizovat, aby mohl příležitosti využít. Obranná strategie ( min-min či WT ) se doporučuje tehdy, pokud u podniku převažují slabé stránky a navíc okolní prostředí ohrožuje. Podnik musí minimalizovat hrozby i své slabé stránky. V krajním případě musí své pozice opustit, [39]. 25

Diagram SWOT analýzy Příležitosti okolí Turnaround strategie Agresivní růstově orientovaná strategie Slabé stránky Silné stránky Obranná strategie Diverzifikační strategie Ohrožení v okolí Obrázek 7: Diagram SWOT analýzy Zdroj: upravený podle Sedláčkové (2000, str. 79) 2.5 Formulace a tvorba strategie Řada strategických modelů popisují a vysvětlují různé varianty zvolených strategií. Modely umožňují manažerům porozumět, v jakém vztahu jsou jejich společnosti ve vztahu k okolnímu prostředí, jakým směrem se vzhledem k jejich možnostem mohou ubírat. Tyto modely jim umožňují formulaci a tvorbu strategie, která, po vyhodnocení strategické analýzy okolí a jejich zdrojů, je nejvýhodnější pro danou společnost. 2.5.1 Typy strategií Využívané podnikatelské strategie lze dle Svobody a kol. (2006, str. 129-130) rozdělit podle jejich přístupu k tvorbě i způsobu jejich hodnocení na tři základní skupiny, a to na strategie: vyhraněné, nevyhraněné, funkční. Vyhraněné strategie předpokládají dlouhodobou realizaci určitého principu ve svých podnikatelských aktivitách, který je nosný pro uplatňovanou aktivitu nebo případně pro celý podnik. K vyhraněným strategiím můžeme zařadit strategie: minimálních nákladů, 26

diferenciace, úzkého zaměření, inovace, imitace, diverzifikace, kombinace vybraných předchozích přístupů. K nevyhraněným strategiím můžeme zařadit ty strategie, které aplikují určitý vyhraněný princip, uvedený ve vyhraněných strategiích, ale podnik jej využívá pouze krátkodobě a později zase následuje jiný princip, tj. jde o střídání různých principů nebo jde jen o jejich částečné uplatňování. Z výše uvedených důvodů se špatně prosazují. Mezi strategie funkční řadíme strategie, které podmiňují využívání vyhraněných strategií, jež podnikatelský subjekt uplatňuje. Mají důležitou úlohu z hlediska koordinace jednotlivých vnitropodnikových jednotek. Patří k nim zejména strategie: výzkumná a vývojová, marketingová, výrobní, obchodní, finanční, pro oblast řízení lidských zdrojů, investiční. Philip Kotler se dle Pošváře a kol. (2004, str. 85) ve svém členění zaměřuje na to, jakou pozici firma zaujímá (chce zaujmout) na trhu. Podle toho rozlišuje čtyři typy strategií: strategie tržního vůdce, strategie tržního vyzyvatele, strategie tržního následovatele, strategie obsazování tržních výklenků. Igor Ansoff navrhl matici čtyř strategií, která se stala známou. Tato matice zahrnuje strategii proniknutí na trh, vývoj nového výrobku, rozvoje trhu a diversifikační strategii. Porterovy konkurenční strategie vycházejí z analýzy odvětví a jejich východiskem je stanovení toho, na čem bude firma stavět svou konkurenční výhodu: strategii prvenství v celkových nákladech, strategii diferenciace, strategii soustředění pozornosti. 27

2.5.2 Pomocné nástroje pro analýzu prostředí Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (External Factor Evaluation Matrix EFE) a matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (Internal Factor Evaluation Matrix IFE) umožňují konkretizovat vliv jednotlivých faktorů identifikovaných v rámci analýz prostředí s ohledem na jejich důležitost a také na to, jak na ně analyzovaná firma svými strategiemi reaguje (Pošvář a kol., 2006, str. 80). Tvorba matic EFE a IFE probíhá v pěti krocích: 1. Identifikace kritických faktorů úspěchu deset až dvacet faktorů, které zahrnují příležitosti a hrozby nebo silné a slabé stránky, které ovlivňují firmu a její odvětví. 2. Přiřazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každému faktoru. Váha určuje relativní důležitosti určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví, případně jeho důležitost pro analyzovanou firmu. 3. Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru podle toho, jak současné strategie firmy reagují na daný faktor (4 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce). 4. Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro každý faktor. 5. Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci (Pošvář a kol., 2006, str. 80-81). Tab. č. 2: Obecná podoba matice hodnocení faktorů vnějšího/vnitřního prostředí Faktor Váha Známka Vážené skóre Seznam nejdůležitějších faktorů <0;1> <1;4> Váha x reakce vnějšího/vnitřního prostředí celkem 1,00 Suma Zdroj: Pošvář a kol. (2006, str. 81) Vnitřně-vnější matice (IE) dle Pošváře a kol. (2006, str. 88) umísťuje divize organizace do devíti buňkového grafu a je založena na dvou klíčových dimenzích: celková vážená skóre z matice IFE na ose x a celková vážená skóre z matice EFE na ose y. Matici IE můžeme rozdělit do tří hlavních oblastí, které se liší svým významem pro firmu. První oblast divize, která se řadí do polí I, II nebo IV je charakterizována skupinou strategií Růst a rozvoj. Nejvhodnějšími strategiemi pro tyto divize jsou strategie intenzivní (pronikání trhu, rozvoj trhu a vývoj nových výrobků) a integrační (zpětná, dopředná a horizon- 28

Celkové skóre EFE tální integrace). Druhou oblastí jsou pole III, V a VII. Pro divize řadící se do jednoho z těchto polí jsou vhodné strategie charakterizované slovy Udržení a posílení zvláště pronikání trhu a vývoj nových výrobků. Třetí a poslední skupina divizí obsahuje ty, které patří do polí VI, VIII nebo IX, a které jsou charakterizovány skupinami strategií typu Sklizeň nebo prodej. Vnitřně-vnější matice (Internal-External Matrix) Vysoké 4.0 I II III 3.0 Střední IV V VI 2.0 Nízké 1.0 VII VIII IX 4.0 3.0 2.0 1.0 Celkové skóre IFE Obrázek 8: Vnitřně-vnější matice Zdroj: přednášky Strategický management [55] 2.5.3 SWOT analýza Analýza prostředí SWOT analýza, která současně analyzuje vnitřní a vnější prostředí managementu. Je založena na analýze silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, která tvoří východisko při tvorbě strategie firmy. SWOT analýza se vypracovává nejčastěji ve formě matice, která ve čtyřech kvadrantech poskytuje podnikovému managementu informace pro základní možnost volby jeho strategických přístupů. Kvadrant I. v něm se snoubí velké příležitosti podnikového managementu uspět na trhu produktů se svými přednostmi, tj. silnými stránkami. Je nezbytné, aby podnik využil všechny příležitosti, je potřeba zvolit ofenzivní přístup. Aktivity bude potřebné rozvíjet, tedy investovat. Kvadrant II. zachycuje stav, kdy z externího prostředí pro podnikový management se vyskytují vhodné příležitosti ve sledovaných aktivitách, ale podnik nemá k tomu potřebné předpoklady k jejich uskutečňování, tj. chybí mu některý z důležitých výrobních faktorů, nejčastěji kapitál. Výsledkem je stav, že 29

nemůže využít externích příležitostí. To vyžaduje přístup defenzivní, tzn. vyřešit problém např. změnou organizačně právní formy podnikání. Kvadrant III. vyjadřuje stav, kdy příležitosti pro podnikový management se omezují, např. zastarává stávající technologie a v důsledku toho klesá poptávka po vyráběných produktech nebo na trh vstoupila nová konkurence a podnikový management jí není s to čelit. Znamená to mírně ofenzivní přístup a rychlé řešení uvedených problémů. Kvadrant IV. eviduje stav nedostatečně připraveného podnikového managementu nebo stav, kdy podnik utrpěl určité selhání, např. ztrátu trhu, ztrátu kvalitních lidských zdrojů, technologie a velmi těžko hledá své uplatnění na trhu. Znamená to ústup z trhu a podnik vstupuje do krize, (Svoboda a kol., 2006, str. 83-84) Tab. č. 3: Matice SWOT Vnitřní prostředí STRNGTHS ( + ) silné stránky WEKNESSES ( - ) slabé stránky Vnější prostředí OPPORTUNITIES ( + ) příležitosti THREATS ( - ) hrozby I. Přístup SO ( + + ) ofenzivní III. Přístup ST ( - + ) mírně ofenzivní Zdroj: zpracováno podle Svobody a kol. (2006, str. 83) II. Přístup WO ( + - ) defenzivní IV. Přístup WT (- - ) ústup z trhu 2.5.4 Metoda SPACE Metoda SPACE (Strategic Position And Action Evalution) je jednou z metod, která dle Svobody a kol. (2006, str. 140-141) zkoumá externí i interní podnikatelské prostředí se snahou nalézt prvotní představu o možných podnikatelských strategiích podniku, přičemž externí prostředí je charakterizováno faktory stability prostředí a jeho atraktivnosti a interní prostředí je zobrazováno dvěma syntetickými ukazateli, a to finanční silou podniku a jeho konkurenční výhodou. Spojením kritérií externího a interního prostředí vzniknou odlišné modely strategického chování podniku, a to: agresivní postavení, konkurenční postavení, konzervativní postavení, ofenzivní postavení. 30

Agresivní postavení se vyskytuje zejména u podniků, které podnikají v atraktivním a relativně stabilním odvětví, v němž uplatňují konkurenční výhodu a jsou schopny si dosaženou pozici určitými nástroji chránit. Konkurenční postavení je typické pro podniky, které podnikají v atraktivním, avšak málo stabilním prostředí a dosud získávají konkurenční výhodu. Zásadním faktorem je finanční síla podniku. Ve strategických záměrech by měl podnikový management v tomto postavení podniku usilovat o udržení nebo rozvíjení finanční síly podniku. Konzervativní postavení mají finančně stabilní podniky, které podnikají ve stabilním odvětví, a to s nízkou mírou jeho růstu. Kritickým faktorem pro podniky, které jsou v uvedeném prostředí, je udržení konkurenceschopnosti svých výrobků, zejména vývojem nových produktů apod. Defenzivní postavení je typické pro podniky, podnikající v neatraktivním odvětví s nízkou finanční silou a nízkou konkurenceschopností jejich výrobků. Uvedená pozice je pro ně málo efektivní, tudíž také neperspektivní. Matice hodnocení strategické pozice tvorba matice SPACE 1. Identifikace faktorů z jednotlivých skupin (FS, CA, ES, IS). 2. Ohodnocení faktorů: FS a IS: 1 (nejhorší reakce podniku) až 6 (nejlepší reakce) CA a ES: -1 (nejlepší reakce) až -6 (nejhorší reakce) 3. Výpočet (vážených) průměrů pro jednotlivé dimenze. 4. Součet dvou dimenzí na ose x a dvou dimenzí na ose y a vynesení výsledného bodu v grafu. 5. Sestrojení směrového vektoru z počátku matice SPACE přes výsledný bod. Tento vektor ukazuje na typ strategií doporučovaných podniku. Matice hodnocení strategické pozice (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) CA Konkurenční výhoda FS Finanční síla KONZERVATIVNÍ AGRESIVNÍ Pronikání na trh Pronikání na trh Rozvoj trhu Rozvoj trhu Vývoj výrobku Vývoj výrobku Soustředná diverzifikace Dopředná, zpětná a horizontální integrace Soustředná, smíšená a horizontální diverzifikace IS Síla odvětví OBRANNÉ KONKURENČNÍ(SOUTĚŽIVÉ) Snižování výdajů Dopředná, zpětná a horizontální Zbavování se majetku integrace Likvidace Pronikání na trh Soustředná diverzifikace Rozvoj trhu Vývoj výrobku Joint venture ES Stabilita prostředí Obrázek 9: Matice hodnocení strategické pozice Zdroj: přednášky Strategický management [55] 31

Růst prodeje 2.5.5 Metody hodnocení podnikatelských strategií Podnikatelské strategie můžeme dle Svobody a kol. (2006, str. 137) sestavovat a také hodnotit podle řady hledisek. Používané metody vždy berou v úvahu určité hledisko využívané v podnikatelském prostředí. Danému hledisku pak odpovídá využívaná metoda. Přístupy a metody používané v podnikovém managementu: BCG (Boston Consulting Group), SPACE analýza, Adaptační model (Miles-Snow), Model analýzy komplexních proměnných (Wilard, Coopert), Porterův model konkurenční strategie. Metoda Boston Consulting Group (BCG) byla zformulována Bostonskou konzultační skupinou v roce 1970 a je využívána pro optimální rozložení portfolia výrobků a služeb podniku. Je založena na analýze výrobků a služeb na trhu, a to ze dvou hledisek: Růst trhu, Relativní podíl produktů podniku na tomto trhu, vztažený k největšímu konkurentovi nebo více konkurentům. (str. 137) Střední 0 Nízký -30 Bost onská tabulka (Boston Consulting Group Matrix) Velký +30 Udržení a posílení pozice Dopředná, zpětná, horizontální integrace Pronikání na trh Rozvoj trhu Vývoj výrobku Joint venture Udržení pozice Vývoj výrobku Soustředná diverzifikace Omezení Likvidace Posílení pozice nebo prodej Pronikání na trh Rozvoj trhu Vývoj výrobku Prodej Omezení Snižování nákladů Prodej Likvidace 1.0 0.50 0.0 Relativní podíl na trhu Obrázek 10: Bostonská tabulka Zdroj: přednášky Strategický management [55] Adaptační model vychází z toho, že podnikový management potřebuje vytvořit vhodné vnitřní prostředí pro jeho soulad a přizpůsobení se prostředí vnějšímu. Soulad spatřují ve třech návazných oblastech, a to v oblasti podnikatelské, prosadit se v konkurenci, v oblasti technické, realizaci projektu, a dále v oblasti administrativní. Podle způsobu reagování na vnější podnikatelské prostředí rozdělují podniky na: obranáře, prospektory, analyzátory, reaktory. 32

Obranáři hledají stabilní prostředí, specializují se na velmi úzký sortiment s vysokou kvalitou a působí na úzkém segmentu trhu. Jejich produkty jsou široce rozšířeny. Jejich dobrá pozice s kvalitou výrobku na trhu omezuje vstupy konkurentů, a proto mají nízkou konkurenci. Prospektoři hledají nestabilní prostředí, v němž hledají své příležitosti. Na trhu rychle reagují na objevené příležitosti. Orientují se na široké spektrum aktivit, což přináší vysoké nároky na kapitál. Analyzátoři se na trhu pohybují mezi obranáři a prospektory a snaží se využívat obou předchozích přístupů. Pro své podnikatelské aktivity hledají segment a volný prostor. K reaktorům patří ty podnikatelské subjekty, které na trhu utrpěly strategický neúspěch, zejména vlivem špatně formulovaných podnikatelských strategií. (Svoboda a kol., 2006, str. 142) Model komplexních proměnných řeší výběr informací, charakterizujících posouzení pravděpodobnosti úspěchu (na základě analýz, vypracovaných podnikovým managementem na období pět let). Jedná se především o následující ukazatele: celkové jmění firmy po odečtení cizích pasiv, čistý příjem z prodejů, z toho: příjmy v hotovosti, finanční síla podniku vyjádřená ukazateli likvidity, strategický význam odvětví: nosný, důležitý, doplňkový, stupeň provázanosti firmy: vlastnické vztahy, rozmístění vzhledem k trhům (místním, oblastním, republikovým, mezinárodním). (Svoboda a kol., 2006, str. 143) 2.6 Realizace strategie Realizace strategie dle Pošváře a kol. (2006, str. 97-98) představuje přeměnu záměrů na realitu podnikatelské praxe. Proces realizace musí být v souladu s různými aspekty organizace podniku, tzn. v souladu s organizační strukturou a kulturou podniku, s organizačním systémem odměňování a hmotné zainteresovanosti, s interními organizačními normami a pravidly atd. Realizace tedy spočívá: 1. V tvorbě vhodné organizační struktury. Většina organizací má struktury, které se vyvinuly postupem času tak, aby byly dostatečně účinné. Poněvadž neexistuje žádná ideální organizační struktura, trpí všechny firmy slabostmi a problémy, jež lze odvodit od způsobu, jakým jsou lidé organizováni. Struktura může také snížit schopnosti firmy v oblasti její 33

adaptace na externí změny, ba dokonce některé typy struktur svádějí organizace k rigidnímu postupu tak, že zabraňují pružnosti a tlumí tvořivost a iniciativu. Proto je důležité, aby byla (při realizaci strategie nebo při jejím přepracování) vždy brána v úvahu organizační struktura firmy. 2. V plánování a alokaci zdrojů. Jde o zabezpečení odpovídajících finančních, personálních, informačních a jiných zdrojů v potřebném objemu a čase, které závisí nejen na schopnosti organizačního managementu, ale i na externích faktorech, které mohou zdroje ovlivnit. Plánování a alokace zdrojů poskytuje určité náměty a upozornění na možnou úspěšnou konkurenční strategii, zobrazuje specifické kompetence organizace na daném a požadovaném trhu a upřesňuje místo organizace při její snaze o proniknutí do nové strategické dimenze. 3. Ve vytváření organizační kultury a hodnoty. Manažerovo vnímání světa je ovlivněno výchovou, vzděláním a zkušenostmi. Vytvářením kultury se zároveň vytvářejí i vztahy uvnitř a vně organizace, které jsou potřebné a důležité pro realizaci strategie. Hodnoty, které organizací prostupují, mají tendenci být stabilizující silou, která udržuje kontinuitu v jednání organizace. K realizaci strategie je vhodné sestavit strategický (operační) plán, který by měl zahrnovat přehled všech specifických činností, přehled nákladů potřebných na realizaci této strategie a přehled tržeb a předpokládaný zisk. Časový rámec strategického plánu závisí na povaze výrobku a na intenzitě konkurenčního boje. Obecně lze říci, že převážná většina strategických plánů zahrnuje období jednoho nebo nanejvýše dvou let a toto období bývá většinou děleno na kratší. 2.7 Strategická kontrola Strategická kontrola dle Pošváře a kol. (2006, str. 99) je procesem sledování, rozboru a přijetí opatření v souvislosti se vznikem odchylek, které v rámci podnikové strategie charakterizují rozdíl mezi záměrem (cílem a posláním podniku) a jeho realizací (výsledkem). V rámci tohoto procesu by měl podnikový management odstranit všechny nedostatky, které brzdí realizaci zvolené strategie, případně navrhnout strategické alternativy nebo je revidovat tak, aby vedly k co nejlepší adaptaci na měnící se podmínky okolí, a přitom byla zachována podstata jeho cílů a strategií. Monitorování a kontrola strategie je úzce spojena s nepřímou formou kontroly a vztahuje se k implementaci strategie. Ve strategickém managementu je spojena s interním organizačním prostředím, neboť obsahuje ohodnocení toho, jak organizace realizuje strategie. 34

3 Cíl práce Cílem diplomové práce s názvem Strategický management vybraného podnikatelského subjektu je provést analýzu podnikového managementu vybraného podnikatelského subjektu a na základě provedené analýzy formulovat návrhy a doporučení, která budou směřovat ke zdokonalení analyzované oblasti. Dílčími cíli jsou: analýza současného stavu v literatuře, analýza podnikatelského prostředí s využitím: o analýzy odvětví, o PESTE analýzy, o SWOT analýzy, o matice EFE a IFE, o metody SPACE, analýza předmětu činnosti a oblasti řízení lidských zdrojů. Diplomová práce se zaměřuje na aplikaci procesu strategického managementu v prostředí vinařské firmy, což je téma poměrně obsáhlé. V rámci diplomové práce není možné postihnout celou problematiku, proto je pozornost věnována provedení strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí s využitím vybraných metod a postupů. Pro úspěšné řízení podniku v době růstu a pro stabilizaci stávajících výkonů a zisků je existenčně nezbytné zavedení strategického managementu. Diplomová práce vychází z hypotézy, která byla stanovena na základě dostupných informací. Lze uvést, že vinařská firma pana Radomila Balouna je stabilní a dynamicky se rozvíjející se společnost, která překročila rámec rodinného podniku a pro její další expanzi a stabilitu je důležité zabývat se problematikou strategického řízení. 35

4 Metodika Správně zvolená metodika práce je prvním krokem k tomu, abychom dospěli ke stanovenému cíli. Je nutné zvážit, které metody a jakých postupů zvolit při analýze prostředí managementu vybraného podnikatelského subjektu. 4.1 Etapy vypracování diplomové práce duben 2009 schválení zvoleného tématu a zapsání diplomové práce, červenec 2009 dohoda s majitelem firmy o vypracování diplomové práce z prostředí firmy, srpen 2009 výběr vhodných literárních pramenů a metod zpracování, září - říjen 2009 studium odborné literatury, listopad 2009 cíl a metodika práce, leden - únor 2010 zpracování teoretické části, březen - duben 2010 vypracování praktické části, květen 2010 odevzdání diplomové práce. 4.2 Vlastní metodika Nejdříve bylo provedeno studium odborné literatury, která se problematikou analýzy podnikového managementu zabývá. Studium odborné literatury mi umožnilo seznámit se s názory některých autorů a popsat současný stav řešené problematiky v literatuře. K dosažení cílů bylo použito následujících metodických postupů. 4.2.1 Všeobecné metodické postupy Metoda analýzy a syntézy patří mezi známé a nejčastěji používané metody. Metodou analýzy je zkoumán daný subjekt a následně je provedeno shrnutí získaných poznatků. Metodou syntézy je dle získaných informací vytvořen závěr. Metoda komparace je použita při zpracování informací z literatury a internetu. Metoda řízeného rozhovoru je technika shromažďování informací pomocí dotazování, tato metoda byla využita pro získání informací o firmě. 36

4.2.2 Specifické metodické postupy Mezi specifické metodické postupy zahrnujeme ty metody, které nám napomohou k provedení analýzy prostředí managementu. K analýze vnějšího prostředí managementu se nejčastěji využívá metody PESTE, matice hodnocení vnějších faktorů EFE, analýza příležitostí a hrozeb z vnějšího prostředí zahrnuté do matice SWOT. Při analýze vnitřního prostředí se posuzují základní zdroje a schopnosti podnikatelského subjektu pomocí základního hodnototvorného řetězce, identifikují se silné a slabé stránky, posuzuje se finanční situace podniku. Je vhodné využít různých metod, aby se výsledek plynoucí z jednotlivých provedených analýz ověřil a potvrdil. Analýza prostředí managementu Analýza vnějšího prostředí nejčastěji používanou metodou je PESTE analýza. Slouží k posouzení základních složek vnějšího podnikatelského prostředí, které tvoří skupiny faktorů : politicko legislativních ( P ) ekonomických ( E ) kulturně sociálních ( S ) technicko technologických ( T ) ekologických (E) Analýza vnitřního prostředí SWOT analýza, která současně analyzuje prostředí vnitřní a vnější. Je založena na analýze silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, která tvoří východisko při tvorbě strategie firmy. SWOT analýza se vypracovává nejčastěji ve formě matice. Pomocné nástroje pro analýzu prostředí managementu Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (External Factor Evaluation Matrix EFE) a matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (Internal Factor Evaluation Matrix IFE) umožňují konkretizovat vliv jednotlivých faktorů identifikovaných v rámci analýz prostředí s ohledem na jejich důležitost a také na to, jak na ně analyzovaná firma svými strategiemi reaguje (Pošvář a kol. 2006). Metoda SPACE (Strategic Position And Action Evaluation) je jednou z metod, která dle Svobody a kol. (2006, str. 140-141) zkoumá externí i interní podnikatelské prostředí se snahou nalézt prvotní představu o možných podnikatelských strategiích podniku, přičemž externí prostředí je charakterizováno faktory stability prostředí a jeho atraktivnosti a interní prostředí je zobrazováno dvěma syntetickými ukazateli, a to finanční silou podniku a jeho konkurenční výhodou. Spojením kritérií externího a interního prostředí vzniknou odlišné modely strategického chování podniku, a to: 37

agresivní postavení, konkurenční postavení, konzervativní postavení, ofenzivní postavení. Hodnocení předmětu činnosti pomocí korelační tabulky umožňuje podnikovému managementu posoudit, jaký je soulad mezi hlavními požadavky trhu na kvalitu výrobků a služeb, které nabízí zákazníkům, tj. jaký je jejich přínos pro zákazníky ve vztahu k tomu, jaké jsou ekonomické přínosy pro podnik (Svoboda a kol., 2006, str. 180). Základní hodnototvorný řetězec Úkolem podniku je zkoumat své náklady, provádět všechny hodnototvorné činnosti a hledat možnosti jejich zdokonalování. Analýza hodnototvorného řetězce je užitečná právě pro podnik při popisování jednotlivých aktivit nutných k podpoře podnikových cílů. Devět strategicky významných činností podniku se skládá z pěti základních a čtyř podpůrných činností. Finanční analýza Jejím cílem je analýza finančního hospodaření podniku. Za pomocí specifických postupů umožňuje odhalit slabé a silné stránky ve finančním hospodaření podniku a poskytnout tak podklady pro rozhodování o dalším vývoji podniku. 4.3 Zdroje podkladových údajů odborná literatura poznatky během studia informace od majitele firmy interní dokumenty firmy internet konzultace s vedoucím práce 38

5 Řešení analyzované oblasti Strategické myšlení představuje schopnost perspektivně pohlížet na své možnosti, analyzovat všechny faktory vnějšího prostředí, variantním plánováním brát v úvahu permanentnost změn, pružně na ně reagovat a ovlivňovat je, promyšleně přeskupovat zdroje a učit se tvořivě překonávat problémy s využitím potenciálu všech spolupracovníků (Košťan, 2002, str.14). 5.1 Analýza vnějšího prostředí Provedení analýzy okolního prostředí společnosti je důležité k tomu, aby si manažeři a majitelé společnosti uvědomili vlivy z okolního prostředí, aby mohli vyhodnotit situaci dané společnosti správně. Je velmi složité mít nadhled a identifikovat podstatné vlivy, které mají rozhodující vliv na společnost. Vnější prostředí managementu je tvořeno faktory, které mají původ mimo organizaci, tzn. v makroprostředí a v oborovém prostředí. 5.1.1 Makroprostředí Makroprostředí managementu je tvořeno faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti zpravidla působí nepřímo. Mezinárodní prostředí V Evropské unii se nachází téměř polovina světové plochy vinic, které produkují většinu vína světa. Stejně tak se zde spotřebovává většina vína zeměkoule. Ovšem dlouhodobý vývoj je takový, že Evropa své pozice ztrácí, jak v podílu plochy vinic světa, tak v produkci vína, ale i ve spotřebě vína a v exportu. Graf č. 1: Podíl plochy vinic ve světě (%) 23% 21% 10% 11% 14% 5% 3% Asie Amerika Afrika Oceánie Španělsko Francie Itálie ostatní Evropa Zdroj: OIV 2008, [38] 13% 39

Za celých dvacet let se snížil podíl Evropy na celosvětové produkci vína ze 78 % na 68 %, dle zdrojů OIV 1 v roce 2008 je to až na 66,7 %. Naopak největší nárůst byl zaznamenán v Asii z 1,5 % na 5,1 %, dle zdrojů OIV v roce 2008 je to 5 %. Růst podílu produkce vína je patrný i na ostatních kontinentech. Graf č. 2: Podíl kontinentů na produkci vína ve světě (%) 18,5% 4,4% 5,4% 5,0% 66,7% Evropa Asie Amerika Afrika Oceánie Zdroj: OIV 2008 [34] Podíl na celosvětové spotřebě vína se v posledních dvaceti letech opět nejvíce zvýšil v Asii, ovšem v Evropě poklesl na 66,7 %. Nejvíce vína na světě spotřebuje Francie následovaná Itálií a USA. Na čtvrtém místě je Německo a pak Španělsko, Čína, Anglie, Argentina a Rusko. Graf č. 3: Podíl kontinentů na spotřebě vína ve světě (%) 21,5% 2,8%2,4% 7,3% 66,0% Evropa Asie Amerika Afrika Oceánie Zdroj: OIV 2008 [35] Ve spotřebě vína na hlavu dochází v souvislosti s globalizací již několik desetiletí k vzájemnému vyrovnání rozdílů mezi jednotlivými zeměmi. V tradičních vinařských zemích spotřeba vína klesá a je orientována více na vyšší kvalitu, zatímco v zemích, kde víno neznali, mu přicházejí na chuť. Za posledních dva- 1 OIV - International Organisation of Vine and Wine Mezinárodní organizace pro révu a víno 40

cet let se tak spotřeba vína ve Španělsku a Argentině snížila na 1/3, ve Francii, Itálii a Portugalsku na polovinu. V Rakousku a v Německu je téměř stabilní. V Holandsku se zvýšila více než dvojnásobně, v Dánsku téměř dvaapůlkrát a v Anglii dokonce čtyřikrát. Dnes se pohybuje průměrná spotřeba vína na osobu a rok v členských zemích EU (15) mezi 20 až 50 l na hlavu, z toho v zemích prakticky bez vlastních vinic mezi 20 až 30 l/osoba/rok. Ve Španělsku je nyní nižší spotřeba vína na hlavu a rok než v Rakousku, Dánsku a Belgii, přitom má největší plochu vinic ve světě. [38] V rámci víceméně pravidelné změny módnosti se mění i oblíbenost červených vín versus bílých vín. Amplituda změny kolísá mezi deseti až dvaceti lety. V současnosti nastává odklon od červených vín ve prospěch vín bílých. Výsadby vinic na změnu módnosti však mohou reagovat vzhledem k tomu, že réva vinná je trvalá kultura, až během několika let. [38] Na kvalitu vína a rentabilitu vinohradnictví má velký vliv výnos hroznů z jednotky plochy. V posledních letech jsou větší výnosy hroznů na ostatních kontinentech než v Evropě. K zemím s největšími výnosy patří USA, JAR a pak z Evropy Německo. Pro srovnání: USA má čtyřikrát vyšší průměrný výnos hroznů než ČR, JAR třikrát vyšší a Německo téměř taky tak. Francie a Itálie mají dvakrát vyšší výnos než ČR. Rakousko má o 40 % vyšší průměrný výnos než naše republika, v průměrném výnosu hroznů jsem srovnatelní se Španělskem a Portugalskem. [38] V roce 2008 klesla spotřeba vína o 0,8 procenta na 243 milionů hektolitrů oproti 245 milionům hektolitrům v roce 2007. Naopak výroba vína ve světě se celkově mírně zvýšila. Evropské vinice přišly poprvé v roce 2007 o absolutní světové prvenství v produkci vína, když klesly pod polovinu celkové sklizně. V zemích EU byl rok 2008 jedním z nejslabších se 161,6 milionu hektolitrů. Mohl za to především propad produkce ve Francii a to o 4,6 milionu hektolitrů na celkových 41,4 milionu. Poprvé v celkové spotřebě předběhly Spojené státy americké Itálii, a to s 27,3 milionu spotřebovaných vín z tak zvaného Nového světa, tedy z vinic z Argentiny, Chile, Jižní Afriky, Austrálie, Nového Zélandu a USA (Kalifornie), se zvýšil v celosvětovém měřítku na takřka 30 procent, oproti průměru 23,3 procenta v letech 2001 až 2005. Itálie zůstala nadále největším vývozcem vína co do objemu a Francie co do hodnoty. Brazílie je zemí, kde se plocha obsazená vinicemi rozšiřuje zdaleka nejvíce - nyní jich je v zemi asi 100 tisíc hektarů místo 79 tisíc v roce 2005. Sousední Argentina hospodaří se 225 tisíci hektary vinic a Chile se 198 tisíci hektary. [43] 41

Národní prostředí Podle výsledků registrace ÚKZÚZ 2 činí plocha vinic, představující současný produkční potenciál ČR, 19 638,38 ha, přičemž osázených ploch je celkem 17 358,52 ha. Ostatní plochy představují vyklučené vinice, práva na opětovnou výsadbu a státní rezervu. Odrůdová skladba registrovaných vinic v roce 2009 v závislosti na velikosti osázených ploch zahrnovala tyto nejčastěji pěstované odrůdy: Müller Thurgau (1 699,3 ha), Veltlínské zelené (1 690,1 ha), Ryzlink vlašský (1 246,6 ha), Ryzlink rýnský (1 268,9 ha) z bílých odrůd, Svatovavřinecké (1 436,3 ha), Frankovku (1 246,7 ha), Zweigeltrebe (848,3 ha) a Rulandské modré (726,3,7 ha) z modrých odrůd. [38] V České republice od května 2004 existují pouze - vinařská oblast Čechy a vinařská oblast Morava. Tyto oblasti se dělí na vinařské podoblasti, kterých je celkem šest (mělnická a litoměřická v Čechách, mikulovská, velkopavlovická, slovácká a znojemská na Moravě). Toto uspořádání přinesl vinařský zákon 321/2004 Sb. a jeho prováděcí vyhláška 324/2004 Sb. Vinařská oblast Čechy patří k nejsevernějším výběžkům evropského vinohradnictví. V současnosti je nejvíce vinic v okolí Mělníka, Litoměřic a Mostu. Průměrná roční teplota na Mělnicku je 8,7 C, průměrné roční srážky činí 547 mm. Území této oblasti osázené vinicemi není souvislé, ale skládá se z jednotlivých příhodných lokalit ležících na chráněných jižních svazích v nižší nadmořské výšce, většinou rozprostřených kolem toků českých řek Vltavy, Labe, Berounky a Ohře. Větší proměnlivost počasí v jednotlivých ročnících vedla odedávna české vinaře k dlouholetému uchovávání a zrání vín na sudech. Vinařská oblast Morava má výborné předpoklady pro tvorbu bílých vín se zajímavým spektrem vůní a kořenitosti, které doplňuje látková plnost z moravských úrodných půd. Tato oblast zahrnuje cca 96 % ploch registrovaných vinic v České republice. Roční průměrná teplota je 9,42 C, průměr ročních srážek je 510 mm. Na jižní Moravě je 80 % ročníků s dobrou, výbornou a vynikající jakostí vína a jen 20 % ročníků přináší jakost horší. Klima je přechodné s příklonem k vnitrozemskému, s občasnými vpády vlhkého atlantického vzduchu nebo i ledového z vnitrozemí. Vegetační období je poněkud kratší nežli v západní Evropě, ale zato vyniká ve většině let vyšší tepelnou intenzitou letních měsíců, což umožňuje pěstování odrůd s pozdním vyzráváním hroznů, dávajících vysoce jakostní vína. Zrání hroznů probíhá na Moravě pomaleji a proto se v nich udrží a koncentruje větší množství a větší rozmanitost aromatických látek. [44,45] 2 Ústřední kontrolní a zkušební ústav zemědělský 42

Obrázek 11: Vinařské oblasti ČR Zdroj: [38] Počty vinařských obcí, katastrálních území a viničních tratí v ČR stav registrace vinic k 31.12.2009 s ohledem na členění vinařských podoblastí dle zákona 321/2004 Sb. Tab. č. 4: Vinařské podoblasti Vinařská podoblast Oblast Čechy Počet vinařs. obcí Počet katastr. území Počet vinič. tratí Plocha vinič. tratí (ha) Plocha Právo na Plocha vyklučených vinic Počet opětovnou osázených pěstitelů výsadbu vinic (ha) v roce (ha) 2008 (ha) Mělnická 37 49 91 1 758 87 340 1 - Litoměřická 29 39 80 1 205 52 291 - - Ostatní - - - - 20 11 - - Celkem Čechy 66 88 171 2 963 157 642 1 96 Oblast Morava Mikulovská 30 33 182 10 318 2 491 4 493 28 - Slovácká 115 130 407 15 826 8 418 4 312 35 - Velkopavlovická 75 80 319 13 859 7 111 4 711 44 - Znojemská 91 106 224 9 267 1 139 3 172 16 - Ostatní - - - - 59 28 4 - Celkem Morava 311 349 1 132 49 270 19 092 16 716 127 1 031 Celkem ČR 377 437 1 303 52 232 19 248 17 358 128 1 127 Poznámka: čísla byla zaokrouhlena na celá čísla Pramen: ÚKZÚZ Brno Registr vinic 43

Během sklizně ve vinařském roce 2007/2008 bylo sklizeno celkem 99 030 tun hroznů při výnosu 5,82 t/ha. Sklizeň byla vyšší než v předchozím vinařském roce 2005/2006, kdy sklizeň činila 57 635 tun při výnosu 3,71 t/ha. V kalendářním roce 2007 bylo vyrobeno cca 750 tis. hl vína, z toho cca 455 tis. hl bílého a cca 295 tis. hl červeného vína. V roce 2008 sklizeň z celkové plochy 16 302 ha činila 98 323 t s průměrným výnosem 6,03 t/ha, jedná se o data ČSÚ 3, která neobsahují drobné vinaře a samozásobitele. V roce 2009 sklizeň z celkové plochy 16 089 ha činila 68 737 t s průměrným výnosem 4,27 t/ha. Tab. č. 5: Vývoj ploch a sklizní vinných hroznů v letech 2003 až 2009 v ČR Ukazatel 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Plocha plodných 11825 12967 14247 15519 17008 16302 16089 vinic (ha) Sklizeň (t) 64412 69733 62597 57635 99030 98323 68737 Výnos (t/ha) 5,7 5,38 4,39 3,71 5,82 6,03 4,27 Pramen: ČSÚ, [37] Tab. č. 6: Výsledky sklizně moštových hroznů v ČR v roce 2007 až 2009 Rok Vinařská oblast Průměrný výnos (t/ha) Průměrná cukernatost ( NM) Průměrná cena (Kč/kg) Podíl modrých hroznů na produkci (%) Čechy 4,9 20,7 18,50 43 2007 Morava 6,6 19,1 12,30 38 ČR celkem 6,6 19,1 12,30 38 Čechy 6,3 19,5 15,00 49 2008 Morava 6,6 19,7 12,00 36 ČR celkem 66 19,7 12,00 36 Čechy 3,4 20,2 16,90 38 2009 Morava 4,5 20,7 12,00 36 ČR celkem 4,5 20,7 12,00 36 Zdroj: Svaz vinařů ČR, [37] V posledních patnácti letech vykazuje průměrný výnos hroznů v ČR víceméně stabilní úroveň s meziročním kolísáním. Průměrná cukernatost moštových 3 Český statistický úřad 44

hroznů má po celé toto období trvale narůstající trend, během patnácti let se zvýšila o 3,5 NM 4. Graf č. 4: Struktura ploch vinic v ČR k 31.12.2009 dle kategorií (ha) 11351 5920,1 45,38 41,27 odrůdy stolní odrůdy moštové bílé odrůdy moštové modré odrůdy podnožové Zdroj: ÚKZUZ, [37] Z celkových 17 358,52 ha osázené plochy vinic tvoří dvě třetiny odrůdy moštové bílé, jednu třetinu moštové modré a zanedbatelný podíl 1 % připadá na stolní a podnožové odrůdy. Graf č. 5: Struktura velikosti vinic k 31.12.2009 20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 5888 729 do 0,1 ha 7943 1244 do 0,2 ha 3167 1480 do 0,5 ha 1037 1316 do 1 ha 744 4689 do 5 ha 204 7900 nad 5 ha 18983 17359 celkem ČR počet pěstitelů osázená plocha Zdroj: ÚKZUZ, [37] 4 Stupeň cukernatosti normalizovaného moštoměru. Stupněm cukernatosti se rozumí obsah zkvasitelných cukrů v hroznech, vyjádřený na 100 litrů hroznového moštu. [8] 45

S ohledem na podporu restrukturalizace vinic do roku 2004 je podíl ploch mladých vinic dosud významný. V plné plodnosti je více než třetina ploch vinic. Stále však zůstává značný podíl vinic nad 30 let, z nichž některé jsou pěstiteli opouštěny pro nerentabilitu pěstování hroznů. Do roku 2004 byl trend výsadby mladých vinic vzestupný, pak v roce 2005 byl značný pokles. To bylo způsobeno ukončením poskytování státních dotací z MZe 5 ČR a dotací z Vinařského fondu na restrukturalizaci vinic. Graf č. 6: Věková struktura vinic v ČR k 31.12.2009 v % 1% 4% 22% 34% 39% přestárlé vinice nad 50 let mladé výsadby do 4. roku mladé plodné vinice od 4 do 10 roku plodné vinice od 10 do 30 staré vinice od 30 do 50 Zdroj: ÚKZUZ, [37] Spotřeba hroznů a vína má od roku 2003 vzrůstající trend. V roce 2003 dosáhla spotřeba stolních hroznů 3,3 kg na osobu, v roce 2006 to bylo již 4,2 kg na osobu. V roce 2007 pak spotřeba stolních hroznů opět klesla na 3,8 kg na osobu. U vína se spotřeba pohybovala kolem 16,3 l na osobu za rok v roce 2003, v roce 2006 byla spotřeba vína 17,2 l na osobu, v roce 2007 a 2008 pak 18,5 l na osobu a lze i nadále předpokládat zvyšování spotřeby jak vína, tak i stolních hroznů. Tab. č. 7: Postavení ČR v EU z hlediska vína Ukazatel EU ČR %(CZ/EU) Obyvatelstvo (mil.) 493 10,3 2,1 Plocha vinic (tis. ha) 3650 19 0,5 Produkce vína (mil. hl) 180 0,8 0,4 Spotřeba vína (mil. hl) 140 1,85 1,3 Spotřeba vína na osobu (l) 30 18 60 Zdroj: Svaz vinařů ČR, [38] 5 Ministerstvo zemědělství České republiky 46

Tab. č. 8: Bilance vína ve vinařských letech (tis. hl) Konečná zásoba Vývoz vína Spotřeba vína Celková nabídka dovoz Z toho červené víno Z toho bílé víno Produkce Počáteční zásoba Vinařský rok 2007/2008 490 820 508 312 1585 2895 1828 177 890 2008/2009 890 840 530 310 1420 3150 1950 182 1016 2009/2010* 1016 570 380 190 1500 3000 2000 200 800 Zdroj: SV ČR. * odhad Mze, [38] Analýza PESTE Politické a právní prostředí v rámci společného trhu EU nejsou pro pohyb zboží uvnitř unie stanovena žádná cla a kvóty. Pro dovozy ze zemí, které nejsou součástí ES, platí společný celní sazebník. Vzhledem k neexistenci hraničních kontrol a celního řízení mezi státy EU byla zakotvena povinnost evidovat daňové a statistické údaje. Povinnost vykazovat měsíčně statistické údaje má každý podnikatel v období 12 měsíců, jehož hodnota zboží přesáhne při dodání nebo odeslání do jiné země EU hodnotu 4 mil. Kč nebo při odebrání (přijetí) zboží z jiné členské země 2 mil. Kč. Povinnost nevzniká pro osobu, která nemá povinnost podávat přiznání k DPH. Podpory plynoucí do odvětví vinařství a vinohradnictví jsou podpory z prostředků ČR a podpory z prostředků EU. V roce 2008 bylo možné čerpat pro vinohradnictví a vinařství národní podpory pro podporu vybudování kapkové závlahy, podpora ozdravování polních a speciálních plodin, speciální poradenství pro rostlinou výrobu, podpora modernizace a rekonstrukce moderních zařízení, zavádění nových technologií šetrných k životnímu prostředí. Dalším zdrojem, ze kterého lze čerpat finanční prostředky je Podpůrný a garanční rolnický a lesnický fond (PGRLF). Hlavní činností je poskytování podpor ve formě dotací úroků a garancí jejich jistin úvěrů na ekonomicky návratné podnikatelské záměry v rámci vyhlášených programů. Vinařský fond, na základě zákona č. 321/2004, podporuje marketing tuzemského vína, prodej produktů a označování vína dle zeměpisného původu, informuje veřejnost o vinohradnictví, podporuje uchovávání a rozvoj vinohradnictví a vinařství, podporuje rozvoj vinařské turistiky a rozvíjí public relations v oblasti vinohradnictví a vinařství. Lze také čerpat podporu z prostředků EU a to se týká například podpory v rámci jedné platby na plochu zemědělské půdy, na provádění agroenvironmentálních opatření dle nařízení vlády č. 242/204 Sb.. Informace týkající se podpor jsou dostupné na adrese: www.szif.cz, na regionálních odborech SZIF a na místně příslušných zemědělských agenturách. V roce 2009 bylo možné také čerpat prostředky z Programu rozvoje venkova, konkrétně osy I Opatření zaměřené na restrukturalizaci a rozvoj fyzického kapitálu a podpora inova- 47

cí, podopatření Modernizace zemědělských podniků, Přidávání přidané hodnoty zemědělským a potravinářským produktům, Zahájení činnosti mladých zemědělců. [37, 38] Zákon č. 353/2003 Sb. o spotřebních daní v platném znění určuje sazbu daně pro šumivá vína a meziprodukty, která činí 2 340 Kč/hl, tichá vína podle 93 odst. 3 jsou osvobozena od této daně. Zákon č. 586/1992 Sb. o daních z příjmů a zákon č. 235/2004 Sb. o dani z přidané hodnoty v platném znění umožňují podnikatelům, v případě darování tichého vína na propagaci do částky 500 Kč a v případě označení takovéto láhve firemním logem, odpočet DPH při pořízení vína bez nutnosti odvodu daně při jeho darování a daňovou uznatelnost darů. [50] Pro odvětví vinohradnictví a vinařství platí celá řada komunitárních předpisů a národní legislativy, které je nutno dodržovat a plnit, jejichž podrobný přehled platných zákonů, vyhlášek a nařízení můžeme najít na stránkách Situační a výhledové zprávy révy vinné a vína, kterou vydává Ministerstvo zemědělství každým rokem. Ekonomické prostředí Český statistický úřad pravidelně uveřejňuje makroekonomické ukazatele naší země. Mezi nejznámější indikátory patří změna hrubého domácího produktu, míra inflace, vývoj nezaměstnanosti. Tab. č. 9: Základní makroekonomické ukazatele v letech 2000 až 2009 Ukazatel Rok HDP (%, r/r, reálně) HDP/oby vatele (Kč/obyv atele) b.c. Míra inflace (%) Obecná míra nezaměstnanosti (%) Průměrná hrubá mzda (Kč) CZK/EUR (průměr) CZK/USD (průměr) 2000 3,6 213110 3,9 8,8 13219 35,610 38,590 2001 2,5 230064 4,7 8,1 14378 34,083 38,038 2002 1,9 241593 1,8 7,3 15524 30,812 32,736 2003 3,6 252617 0,1 7,8 16430 31,844 28,227 2004 4,5 275770 2,8 8,3 17466 31,904 25,701 2005 6,3 291561 1,9 7,9 18344 29,784 23,947 2006 6,8 313561 2,5 7,1 19546 28,343 22,609 2007 6,1 342494 2,8 5,3 20957 27,762 20,308 2008 2,5 353701 6,3 4,4 22691 24,942 17,035 2009-4,2 345727 1,0 6,7 23598 26,445 19,057 Zdroj: ČSÚ, [37] Hrubý domácí produkt (HDP) se používá pro stanovení výkonnosti ekonomiky a vyjadřuje se v peněžních jednotkách. Zatímco nominální HDP je ukazatel v běžných (skutečných) cenách, reálný HDP představuje ukazatel ve srovnatelných (stálých) cenách, v cenách určitého výchozího roku. Ukazatel je tedy očiš- 48

těný od inflace a zvýšení reálného HDP naznačuje skutečný nárůst fyzického objemu produktu během daného období. Vývoj reálného HDP v letech 2000 až 2009 ukazuje nárůst až do roku 2008, kdy poklesl reálný HDP, stejně jako byl pokles v roce 2009. Inflaci můžeme chápat jako opakovaný růst cen v ekonomice. Inflaci v ČR počítá Český statistický úřad jako vážený průměr celkem 775 položek. Váhou je důležitost položky na celkové spotřebě domácnosti. Inflace mírná (jednociferný roční růst míry inflace) nevytváří vážnější potíže v ekonomice, je považována dokonce za přijatelnou. Inflace negativně ovlivňuje mzdy, jejichž kupní síla klesá. Nepostihuje vlastníky hmotných statků, protože cena majetku roste stejně jako inflace. Inflace více postihuje sociálně slabší skupiny obyvatel. Největší nárůst inflace byl v roce 2008. Obecná míra nezaměstnanosti je počítána jako podíl počtu nezaměstnaných na celkové pracovní síle v %, kde čitatel i jmenovatel jsou ukazatele konstruované podle mezinárodních definic. Vývoj obecné míry nezaměstnanosti indikuje nárůst tohoto ukazatele. Průměrná hrubá měsíční mzda je uvedena mzda na fyzické osoby, bez přihlédnutí k délce odpracované doby. Jedná se o hrubé mzdy, tj. před snížením o pojistné na všeobecné zdravotní pojištění a sociální zabezpečený, zálohy na splátky daně z příjmů fyzických osob a další zákonné nebo zaměstnancem dohodnuté srážky. Vývoj průměrné hrubé měsíční mzdy se zvyšuje, v roce 2009 dosáhla průměrná hrubá měsíční mzda nárůst oproti roku 2000 téměř o 79 %. [30] Z údajů ČSÚ za celý rok 2009 poklesl počet zaměstnanců (na přepočtené stavy) o 239 tisíc, tedy o 5,9 %, a objem mezd se snížil o 2,1 %. Vzhledem k tomu činil průměr mezd v národním hospodářství 23 598 Kč, což znamenalo nárůst nominální mzdy o 4,0 % a reálné mzdy o 3,0 % ve srovnání s předchozím rokem. [26] Očekávané oživení světové i české ekonomiky by mělo korunu a ostatní středoevropské měny vrátit na posilující trajektorii. I mírný růst české ekonomiky bude vyšší než růst eurozóny, současně dojde k dalšímu poklesu rizikové averze na trzích, která držela středoevropské měny na slabších úrovních. Nyní se již koruna dostala opět k 25,00 CZK/EUR, výrazné posílení pod tuto hranici se zatím nepředpokládá. Koruna by ještě měla oslabit přes 25,50 CZK/EUR. Nejistotou jsou květnové volby do poslanecké sněmovny a s nimi spojený přístup vítězné strany k řešení nepříznivého vývoje veřejných financí. Ke konci roku se předpokládá kurz koruny na úrovních až kolem 24,50 CZK/EUR. Dolar se od začátku roku obchoduje s výraznými výkyvy. Z americké ekonomiky se pozornost přesunula do Evropy na problémy s veřejnými financemi jednotlivých zemí eurozóny (Řecko, Španělsko, Portugalsko, Itálie a Irsko). Situace kolem Řecka se již pomalu zklidňuje a euro zkorigovalo část ztrát. Pro budoucí vývoj bude důležité, jak se evropská měnová unie dokáže vypořádat s případnými dalšími problémovými zeměmi. Důležité z pohledu finančních trhů bude také 49

rychlost růstu úrokových sazeb. Souboj eura a dolaru se dá očekávat z toho pohledu až ve druhé polovině roku 2010. Další výrazné posílení dolaru pod 1,300 USD/EUR se neočekává. Vzhledem k posilující koruně by ale v průběhu roku měla koruna i vůči dolaru spíše sílit a na konci roku se pohybovat v pásmu 17,50 až 18,50 CZK/USD. [25] Tab. č. 10: Odhad vývoje vybraných makroekonomických ukazatelů (meziroční růst v %), odhad MPSV březen 2010 ukazatele 2008 skutečnost (v%) 2009 skutečnost (v%) 2010 Predikce 1) (v %) HDP ve stálých cenách 2,5-4,1 0,5 až 1,5 Průměrná meziroční míra cenové inflace 2) 6,3 1,0 1,3 až 2,3 Průměrná hrubá mzda v NH 8,3 4,0 2,1 až 3,1 Objem mezd a platů 7,5-1,3 0,6 až 1,6 Míra nezaměstnanosti 3) 5,4 8,0 9,0 až 10,0 Zdroj: www.mpsv.cz [36] 1) odhad MPSV 6 2) průměrná mzda vykazovaná ČSÚ na přepočtené počty zaměstnanců v celém národním hospodářství 3) vykazovaná MPSV, vypočtená jako podíl uchazečů o zaměstnání registrovaných na úřadech práce na pracovní síle (roční průměr) Podle prezidenta Václava Klause projekt eurozóny neuspěl. Jednotná měna podle něj nepřinesla žádoucí efekt, tedy urychlení ekonomického růstu. Hospodářský rozvoj zemí eurozóny od padesátých let pomalu klesá. Nedošlo ani ke sblížení inflace. Vysoký růst cen trápí zejména Řecko, Španělsko, Portugalsko či Irsko, tedy právě ty země, které se v současnosti potýkají s fiskálními problémy. Přes neúspěch eura bude eurozóna jako instituce pokračovat i nadále, ale za nesmírně vysokou cenu, kterou budou platit občané zemí eurozóny, zprostředkovaně i další Evropané. Toto cenou bude špatně vyčíslitelná položka dlouhodobé zpomalování ekonomického růstu. Pan prezident na závěr rozhovoru řekl, že Česká republika za eurem spěchat rozhodně nemusí. Polsko jako nečlen eurozóny profitovalo z flexibility kurzu zlotého. Flexibilita kurzu napomáhala ekonomickému růstu a snižovala deficit obchodní bilance, aniž bychom importovali inflaci. Desetiletí trvající ztráta konkurenceschopnosti některých členů eurozóny byla velmi užitečnou lekcí, citoval prezident vyjádření guvernéra polské centrální banky Slawomira Skrzypeka. [33] 6 Ministerstvo práce a sociálních věcí České republiky 50

Zahraniční obchod zaznamenal v roce 2009 poprvé v historii České republiky výrazný propad. Výsledkem poklesu vývozu a zejména dovozu proti roku 2008 byl meziročně nižší obrat zahraničního obchodu o 16,0 procent. Hodnota obratu zahraničního obchodu se tak vrátila přibližně na úroveň, kterou dosáhla v roce 2006 (4 249,4 mld. Kč). Saldo zahraničního obchodu skončilo v roce 2009 nejvyšším přebytkem od roku 2005, kdy zahraniční obchod poprvé od vzniku České republiky vykázal kladné saldo. [26] V posledních pěti letech se zvýšil náš export vína ze 40 tis. hl na 180 tis. hl, tento nárůst byl v důsledku enormního nárůstu vývozu polotovaru sudového vína. Vyvážíme tak přibližně 22 % tuzemské produkce. Záporné saldo zahraničního obchodu ČR se blíží 3 miliardám Kč ročně. Hodnota ročně spotřebovaného vína na našem trhu (spolu s tuzemskou produkcí a s přidanou hodnotou dovezeného sudového vína) se pak pohybuje přibližně mezi 5 až 6 miliardami Kč. Objem dovozu vína podle zemí se příliš nemění, značný nárůst je patrný v prvních letech po vstupu ČR do EU v případě Itálie a Slovenska. Zdvojnásobil se dovoz z Chile a během pěti let se zvýšil o 50 % dovoz z Německa a Francie, z těchto zemí se dováží především lahvové víno. [38] Sociální a demografické prostředí lidé na určitém území jsou charakterizováni vlastnostmi, podle kterých je možné obyvatelstvo jako celek dále členit a strukturovat. Patří mezi ně především pohlaví a věk, dále rodinný stav, vzdělání, etnicita a náboženské vyznání. Tyto charakteristiky významně ovlivňují výsledné demografické chování obyvatel, proto je zkoumání struktury obyvatelstva jedním s ústředních zájmů demografie. Většina evropských populací, včetně České republiky, má v současnosti značně nepravidelnou věkovou strukturu, odrážející vliv událostí z průběhu celého 20. století. V důsledku dlouhodobě nízké úrovně plodnosti a rostoucí naděje dožití při narození dochází k demografickému stárnutí populace, při kterém se mění relativní zastoupení hlavních věkových skupin. Podle Dlouhodobé populační projekce OSN 7 z roku 2004 za jednotlivé země mohou být chápány jen jako orientační, což se týká i výsledků za Českou republiku. Jako celkem pravděpodobná se v celkových počtech obyvatel jeví střední varianta, při které by Česká republika v roce 2050 dosáhla 8,55 milionů obyvatel. Do roku 2100 by podle této varianty následoval pokles počtu obyvatel na 6,65 milionů, do roku by 2300 následoval nárůst na 7,48 milionů obyvatel. Podle nízké varianty by měla mít Česká republika v roce 2050 7,81 milionů obyvatel, podle vysoké varianty 9,37 milionů obyvatel. Výsledky dlouhodobé projekce 7 Organizace spojených národů 51

OSN za Českou republiku však nejsou a ani nechtějí být rovnocennou variantou našich domácích projekcí a prognóz, které mohou daleko citlivěji reagovat na konkrétní podmínky naší republiky. [27] Graf č. 7: Vývoj početního stavu populace obývající území dnešní ČR od 13. století (2050,2100 - prognóza) Zdroj: www.demografie.info [27] Migrační toky plynoucí do bohatých zemí světa budou pokračovat i nadále. Podle odhadů OSN přibližně 3 % světové populace zkouší stabilně najít obživu v jiné zemi, než kde se narodili. Aktuálně je to 200 milionů lidí, ale podle odhadu demografů k současným 6,7 miliardám světové populace přibudou v následujících padesáti letech další dvě miliardy. Přibližně 5 % přistěhovalců vyhání z domova autoritářský režim, válka, či živelná katastrofa, zbytek ekonomická nouze. Podle prognóz ČSÚ, k nějakému razantnímu zvýšení porodnosti v Česku v příštích letech nedojde. Počet nově narozených dětí bude spíše směřovat k hranici 70 000 a počet zemřelých bude toto číslo vysoce převyšovat. Budoucí úbytek naší populace bude záviset na tom, kolik budeme ochotni mezi sebe přijmout nových imigrantů. [29] V roce 2009 se počet obyvatel České republiky zvýšil o 39,3 tisíce na 10 506,8 tisíce. Počet narozených převýšil počet zemřelých o 10,9 tisíce osob, zahraniční migrací přibylo celkem 28,3 tisíce osob. Přistěhovalých bylo však oproti roku 2008 téměř o polovinu méně, vystěhovalých naopak dvojnásobek. [26] Technické a technologické prostředí rozvoj vinařství se neobejde bez nutných investic do modernizace technologických zařízení, výrobních kapacit. Výrobní a skladovací haly dnes tvoří nedílnou součást moderních převážně středních a velkých vinařských provozů. Nejnovější trendy kladené na objekty určené pro potravinářskou výrobu je jednoduchá montáž, snadná údržba, životnost. Dispoziční řešení vinařského provozu musí zahrnovat úseky, které mohou být řešeny samostatnými vzájemně propojenými halami nebo začleněny v rámci jednoho stavebního objektu: příjem hroznů (příjmová vana, drtič, doprava), zpra- 52