Zvyšování produktivity jednotlivých činností v hotelovém provozu

Zvyšování produktivity jednotlivých činností v hotelovém provozu Bakalářská práce Gavriil Lenchenko Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra hotelnictví Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí diplomové práce: Ing. Věra Levičková, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 23.042015 Datum obhajoby diplomové práce: červen 2015 E-mail: gavriill.msk@gmail.com

Praha 2015

Improvement of produktivity of activities in hotel operation Bachalor s Dissertation Gavriil Lenchenko The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality Major: Hospitality Thesis Advisor:Ing. Vera Levichkova, Ph.D. Date of Submission: 23.04.2015 Date of Thesis Defense: June 2015 E-mail: gavriill.msk@gmail.com Prague 2015

Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem bakalářskou práci na téma Zvyšování produktivity jednotlivých činností v hotelovém provozu zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souhlasu s 47 b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. V Praze dne... (podpis)

Abstrakt GAVRIIL LENCHENKO. Zvyšování produktivity jednotlivých činností v hotelovém provozu. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha : 2015. 65 stran. Bakalářská práce je věnována tématu produktivity činností jednotlivých hotelových úseků. Cílem práce je zanalyzovat produktivitu jednotlivých činností a celého provozu hotelu King Charles Boutique Resindence, nabídnout opatření ke zvyšování produktivity hotelu. Pro analýzu je vybrán hotel King Charles Boutique Residence**** v Praze Pro zpracování analytické části práce byly použité metody rozhovoru, SWOT analýzy, literární rešerše, syntézy. Klíčová slova: produktivita, hotel, zvyšování, kvalita, efektivita

Abstract GAVRIIL LENCHENKO. Improvement of produktivity of activities in hotel operation [Bachelor s Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2015. 67 pages. Bachelor thesis is devoted to the productivity of the hotel sections activities. The aim is to analyze the productivity of activities and the entire operation at King Charles Boutique Resindence, provide measures to increase productivity hotel. The hotel King Charles Boutique Residence **** in Prague is used as the example for analysis. For processing the analytical part are used these methods: interview, SWOT analysis, literature review, synthesis. Key words: productivity, hotel, improving quality, efficiency

Obsah Úvod... 12 1 Produktivita hotelových úseků... 14 1.1 Ubytovací zařízení... 14 1.2 Hotel... 16 1.3 Organizace hotelu a hotelové úseky... 17 1.3.1 Ubytovací úsek... 18 1.3.2 Stravovací úsek... 19 1.3.3 Obchodní a marketingové oddělení... 19 1.3.4 Technický úsek... 20 1.3.5 Personální oddělení... 21 1.3.6 Ekonomické oddělení... 21 1.4 Revenue Management... 22 1.5 Ukazatel produktivity v ekonomii... 22 1.5.1 Produktivita práce... 24 1.5.2 Celková produktivita... 25 1.5.3 Metody zvyšování produktivity... 26 1.6 Produktivita hotelových činnosti... 29 2 Analýza produktivity v hotelu King Charles... 33 2.1 Metodologie sběru primárních informací... 34 2.2 Organizační struktura hotelu... 35

2.3 Měření produktivity práce... 37 2.3.1 Individuální produktivita práce (IPP)... 38 2.3.2 Produktivita práce jednotlivých hotelových úseků... 41 2.4 Měření celkové produktivity... 43 2.5 SWOT analýza jednotlivých úseků... 47 2.6 Shrnutí... 50 3 Návrhy na zvyšování produktivity hotelu King Charles... 53 Závěr... 63 Seznam literatury... 64 Příloha 1 Interiér hotelu King Charles... 66

Seznam tabulek Tabulka 1 Obsazenost hotelu (výstupy)... 37 Tabulka 2 Individuální produktivita práce recepčního z časového hlediska... 39 Tabulka 3 Produktivita práce úseku Front Office... 42 Tabulka 4 Výpočet ukazatelů produktivity... 44 Tabulka 5 Rozpočet hotelu... 46 Tabulka 6 Výpočet dalších ukazatelů produktivity práce... 47 Tabulka 7 Silné a slabé stránky hotelu... 48 Tabulka 8 Příležitosti a hrozby hotelu... 50 Tabulka 9 Plán opatření ke zvyšování kvalifikace personálu... 55

Seznam zkratek ADR Average Daily Rate ARR Average Room Rate aj. a jiné AHR ČR Asociace hotelů a restaurací České republiky atd. a tak dále cca asi, zhruba cit. citováno ČR Česká republika HOTREC Hotels, Restaurants and Cafés in Europe Hotel King Charles Hotel King Charles Boutique Resindence**** v Praze HPV Hrubý provozní výsledek HÚZ hromadná ubytovací zařízení PR Public Relations RevPAR - Revenue Per Available Room tj. to jest tzn. takzvaný

Úvod Bakalářská práce je věnována tématu produktivity činností jednotlivých hotelových úseků. Měření produktivity je důležitým prvkem podnikání. Obecně se měří produktivitu jako poměr vstupů k výstupu, například, vynaložené zdroje k množství výroby, věnovány čas k plánovanému času práce atd. V odvětví služeb je měření produktivity obtížnější, protože služby jsou nehmatatelné a do velké míry ovlivněny lidským faktorem. Hotely a jejich služby nejsou výjimkou. Je těžko měřit produktivitu práce zaměstnanců, které se nepodílejí bezprostředně na produkci prodeje hotelových služeb(např. houskeeping, technický úsek). Nicméně jejich činnost je důležitá pro zajištění kvality služeb a bezproblémový provoz podniku. V této práci se zabývám produktivitou jednotlivých hotelových úseků a celkovou produktivitou hotelu. Pro analýzu jsem vybral pražský čtyřhvězdičkový hotel King Charles Boutique Residence (dále hotel King Charles). Cílem práce je zanalyzovat produktivitu jednotlivých činností a celého provozu hotelu King Charles Boutique Resindence, nabídnout opatření ke zvyšování produktivity hotelu. Hypotézy bakalářské práce: H1: kvalitně zpracovaná organizační struktura hotelu je základem vysoké produktivity jednotlivých úseků. H2: prodej služeb hotelu King Charles je ovlivněn sezónou. Práce je rozdělená na teoretickou, analytickou a návrhovou části. Teoretická část objasňuje pojmy, důležité pro analytickou část práce: např. co je hotel, jaké hotelové úseky jsou a jakou činnost vykonávají, jakým způsobem lze měřit produktivitu hotelového provozu atd. Analytická část práce se zaměřuje na charakteristiku činnosti jednotlivých úseků vybraného hotelu, měření jejich produktivity. Součástí je také záznam rozhovoru s manažerem hotelu, vypočítání ukazatelů efektivity, rozpočtu hotelu, souhrn výsledků provedené analýzy. Návrhová část je důležitá pro celou práci vzhledem k tématu nabízí možností zvyšování produktivity jednotlivých činností ve vybraném hotelu. Závěr hodnotí splnění cíle práce a ověřuje hypotézy práce. Součástí práce je také úvod, seznam literatury a přílohy. 12

Metody, použité v této práci: literární rešerše, řízený rozhovor, analýza, syntéza, deskripce, SWOT analýza. Práce vychází z odborné literatury, tykající se oboru hotelnictví a měření produktivity v ekonomii, vlastních zkušenosti se služby v hotelu King Charles, hodnocení zákazníků hotelu na portálech Booking.com a Tripadvisor.com, a z informací, poskytnutých vedením hotelu King Charles. Určitým problémem při sběru informace je neochota hotelů poskytovat interní informace, zejména údaje o finanční situace podniku, cenách apod. Práce může být využita jinými hotely jako návod k měření produktivity podniku. 13

1 Produktivita hotelových úseků Lidé cestují ve volném čase za zábavou a poznáním, za práci. Překračují větší vzdálenosti, tráví víc času mimo svůj domov. Z těchto důvodů potřebují místo pro přenocování, kde využívají různé služby, uspokojující základní potřeby. Hotely a jiné ubytovací zařízení musí odpovídat požadavkům cestujících pro pocit spokojenosti. Lidé chtějí, aby služby odpovídaly utraceným penízům. Hodnotí tady nejen technickou stránku ubytovacího zařízení, jeho vybavenost, ale i jednotlivé služby, práci personálu, příjemnost atmosféry apod. Hotelové služby obsahují velký podíl lidské práce, proto je třeba věnovat pozornost produktivitě práce zaměstnanců. Produktivita různých činnosti v hotelích je závislá na mnoha faktorech. Uvedení do problematiky této práce se začínám objasněním základních pojmů a definic. 1.1 Ubytovací zařízení Asociace hotelů a restaurací České republiky, člen evropské konfederace HOTREC, za podpory Ministerstva pro místní rozvoj ČR a České centrály cestovního ruchu CzechTourism sestavila Oficiální jednotnou klasifikaci ubytovacích zařízení České republiky kategorie hotel, hotel garni, penzion, motel a botel pro období 2013-2015. Tato klasifikace je součástí evropského systému Hotelstars Union. Klasifikace definuje pojmy, souvislé s hotelnictvím, člení ubytovací zařízení do jednotlivých tříd (klasifikace HÚZ) a uvádí doporučené standardy poskytovaných služeb. Podle klasifikace je stavbou ubytovacího zařízení stavba nebo její část, kde je poskytováno ubytování a služby s tím spojené 1. Bytový a rodinný dům, stavby pro rodinnou rekreaci nejsou hromadným ubytovacím zařízením. Kategorizaci ubytovacích zařízení se rozumí jejich členění podle druhu: - Hotel ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji, poskytující vybavení a služby pro přechodné ubytování a služby s tím spojené. - Motel ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji, určené zejména pro motoristy. 1 AHR ČR. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky: 2013-2015. Praha, 2013, 24 s. Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/metodika-klasifikace 14

- Penzion ubytovací zařízení s nejméně 5 a maximálně 20 pokoji, s omezeným rozsahem doplňkových služeb. - Ostatní ubytovací zařízení (ubytovny, koleje, internáty, kempy a skupiny chat a bungalovů, svobodárny) 2. Ubytovací zařízení mohou být členěná i podle jiných charakteristik 3. Například: - podle charakteru jsou pevná (hotely, motely, kempy apod.) a pohyblivá (lodě, lůžkové vozy, botely, rotely atd.); - podle časového využití (celoroční, dvousezónní, jednosezónní); - podle velikosti (malá do 100 pokojů, střední 101-25é pokojů, velká více než 250 pokojů). Klasifikace ubytovacích zařízení je členěním do tříd, každé z nich je přidělený určitý počet hvězdiček: * Tourist ** Economy *** Standard **** First Class ***** Luxury Ubytovacím zařízením typu hotel garni, penzion, motel, botel a depadance mohou být přiděleny maximálně 4 hvězdičky. Ti ubytovací zařízení, která splňují povinná kritéria v rámci tříd a zároveň minimální počet nepovinných kriterií, mohou dostat navíc označení Superior. Po podání žádosti a splnění stanovených podmínek dostává ubytovací zařízení Certifikát a Klasifikační znaky, které uděluje a obnovuje AHR ČR o.s. 2 AHR ČR. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky: 2013-2015. Praha, 2013, 24 s. Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/metodika-klasifikace 3 RYGLOVÁ, K.., BURIAN, M., VAJČNEROVÁ I. Cestovní ruch podnikatelsképrincipy a příležitosti v praxi.praha: Grada Publishing, 2011. str. 49-50 15

Klasifikace a přidělení hvězdiček není závazné, je pouze doporučené. Jednotná klasifikace usnadňuje výběr ubytovacího zařízení hostem a komunikaci mezi zařízením a zákazníkem, protože host má určité představy o jednotlivých třídách a neočekává od služeb něco úplně jiného. Čím vyšší je klasifikační třída, tím vyšší kvalitu a cenu služeb lze očekávat. Problémem je to, že klasifikační systémy se liší v jednotlivých státech. Týká se to zejména vzdálenějších od Evropy destinací. Díky vlivu globalizace, internetu a jiných komunikačních technologií, tyto rozdíly se zmírňují. 1.2 Hotel Název hotel pochází z francouzštiny od slova hote a z latinského hospicem, což znamená osoba, která poskytuje nocleh. Další latinská slova, z nichž vychází dnešní název hotel, jsou hospitalis a hospitium, neboli místo, kde se dalo přenocovat a stravovat 4. Dnes slovem hotel se obecně nazývají veškeré zařízení, sloužící k přechodnému ubytování. Pro statistické účely a v odborné literatuře je pojem hotel více specifikován: musí mít nejméně 10 pokoji pro hosty, vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služby s ním spojené. Těmito službami jsou zejména služby recepce, stravování, úklidu atd. Klasifikace AHR ČR umožňuje rozdělit hotely do 5 tříd a přidělit jím odpovídající počet hvězdiček, pokud splní stanovená kritéria. Hotelové služby se dělíme na základní a doplňkové. K základním službám patří ubytování a stravování, které se pak dělí na celou řádu dílčích činnosti a odpovědnosti v struktuře hotelu. Doplňkové služby představují skoro neomezený prostor pro vymyšlení čehokoliv, co muže požádat host, a možnost odlišit se od konkurenčních hotelů. Některé doplňkové služby nabízí skoro každý hotel: praní prádla, žehlení, donášení zavazadel, zajištění dopravy z a na letiště, směnárenské služby, drobný prodej atd. Některé doplňkové služby vyskytuje v návaznosti na specifikaci hotelu: sekretářské, asistenční, překladatelské a kongresové služby pro business-klientelu; animační, wellness a sportovní služby pro odpočívající hosty; služby personálního kuchaře a concierge, vlastní pláž apod. v luxusních hotelích. Doplňkové služby mohou 4 BERÁNEK, J. a kol. Moderní řízení hotelového provozu. Praha : Mag Consulting, 2013. ISBN 978-80- 86724-30-0. str. 15 16

výrazně ovlivnit celkový dojem a spokojenost zákazníků. Avšak je třeba nezapomenout na to, že většina lidí se bere kvalitu ubytovacích a stravovacích služeb jako povinný základ. 1.3 Organizace hotelu a hotelové úseky Základem úspěšné činnosti hotelu je uvědomit si strukturu střediska, poslání jednotlivých pracovních pozic, hierarchii podniku apod. Organizační struktura uvádí strategickou polohu každého úseku a jednotlivých pozic ve firmě. Následující obrázek (obrázek 1) znázorňuje organizační strukturu středně velkého hotelu. Obrázek 1 Organizační struktura středně velkého hotelu Zdroj: KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. s.30. 17

1.3.1 Ubytovací úsek Ubytovací úsek (Rooms Division) je oddělením hotelu, které poskytuje ubytovací služby pro hosty. Příjmy tohoto úseku zpravidla jsou největší v porovnání s ostatními úseky a tvoří obvykle více než 60 % celkových příjmů ubytovacího zařízení 5. Součásti ubytovacího úseku je oddělení Front Office, které zajišťuje první kontakt a komunikaci s hosty. Tradiční funkce Front Office zahrnují rezervace, registraci, přidělení druhu a čísla pokoje, kontrolu ceny, případně její přidělení, poskytování informací a služeb hostům, evidenci a vyřizování účtů hostů, vytváření databáze historie hostů. Front Office vytváří a udržuje vyčerpávající databázi informací o hostech, koordinuje pro ně služby a zajišťuje jejich spokojenost. Jedná se o jeden z nejdůležitějších komunikačních uzlů celého ubytovacího zařízení, a to nejen ve vztahu k hostům, ale i k vlastnímu provozu hotelu. 6 Střediskem Front Office je recepce. Vedoucí recepce je Front Desk manager. Recepční pult je středem setkávání všech aktivit, proto je umístěn ve vstupní hale hotelu. Zde se vyřešují procesy check-in a check-out, vyžádání o různé služby během pobytu. Front Office může nabízet služby Concierge a tzv. halové služby, poskytnuté portýry či zřízenci. Může tady pracovat i dveřník. Pracovníky recepce si musí uvědomit, že první styk a následně i poslední styk se zákazníky je někdy nejdůležitější pro formování celkového dojmu o hotelu. Recepční nereprezentuje pouze svou osobu a práci, ale image celého hotelu, případně i hotelového řetězce. Musí recepční dobře komunikovat, ovládat další světové jazyky, dobře organizovat, koordinovat, rozhodovat a zároveň dobře vypadat. Světové hotelové řetězci často nabízejí různé školící programy pro recepční. Recepční mají různé možnosti pro vytváření dobrého kontaktu s hosty, například délka pobytu hosta v lázeňském hotelu je významně delší, než u kongresových hotelů, proto pracovníky mají více času pro vytvoření bližšího vztahu se zákazníkem. Častou chybou recepčních je to, že začínají nerozlišovat typy klientů a mají obecný přístup pro všechny. Důležité jsou tady nejen profesní charakteristiky pracovníků, ale i jejich osobní vlastností. Housekeeping je také součásti ubytovacího úseku, který zajišťuje fyzickou kvalitu hotelu. Z toho vyplývá i kvalita hostova pocitová, dojmová atd. Z ekonomického hlediska 5 STÁREK, V.; VACULKA, J. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu: Ubytovací úsek v oblasti cestovního ruchu [online].praha : MMR, 2012. [cit. 2015-03-1]. Dostupné z: http://www.vzdelavanivcr.cz/ 6 Totéž, s.18. 18

je housekeeping nákladovým oddělením, příjmy se generují pouze v případě, že host požádá o praní osobního prádla, čištění obuvi či jiné placené doplňkové služby. Z toho důvodu je vysoká odpovědnost za výši těchto nákladů. Důležitým je sledování, plánování a porovnávání spotřeby materiálu potřebného k úklidu a práni. V závislosti na velikosti hotelu může také být vyčleněno rezervační oddělení. V malém hotelu se rezervacemi zabývají pracovníky recepce. Jsou tady používány různé rezervační systémy: Fidelio, Opera, Hogatex aj. Důležité je využívaní centrálního rezervačního systému CRS, který je napojen na Globální distribuční systémy GDS, call centra, Internet, případně ostatní hotely řetězce. 1.3.2 Stravovací úsek Stravovací úsek je někdy zařazen do kategorie nudných nenápaditých provozů 7, protože design a nabídka hotelových restaurací jsou pohodlné pro hosty, avšak ne pro externí zákazníky, které jsou zvykle na samostatná gastronomická zařízení, nabízející specifické a národní kuchyně, tematické akce apod. Potenciální výnosy hotelových restaurací nejsou tak významné v porovnání s náklady na údržbu, vybavení a provoz stravovacího úseku. Nicméně jsou známé příklady velkých ubytovacích zařízení, jejichž stravovací úseky významně přispívají k celkovým tržbám hotelů. Provoz stravovacího úseku vyžaduje odborné znalostí, kvalitní personální a finanční řízení, marketing. Sestavení výrobní a cenové politiky hotelové restaurace se odvíjí od situační analýzy a ve významně míře konkurenční analýzy. Nabídku a proces výroby pokrmů ovlivňují různé faktory: cílový segment zákazníků, typ ubytovacího zařízení, náklady na personál, obrat na místo a hosta atd. 1.3.3 Obchodní a marketingové oddělení Vzhledem k rostoucí konkurence se stává obchodní a marketingové oddělení významnější, stejně jako i v jiných oborech podnikání. V hotelu se této oddělení často nazýváno anglicky Sales and Marketing Department nebo Business Development. 7 KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. s.63 19

Pracovní pozice v obchodním a marketingovém oddělení jsou 8 vedoucí (Cenior Sales Manager / Director of Sales and marketing / Senior Business Development Manager), obchodní zástupce (Sales Manager), tiskový mluvčí (PR manager), hostess (Guest Relations), Event coordinator, Marketing manager, Reservation manager. Marketing je soubor provázaných a na sebe navazujících činností každého zaměstnance, směřující k tomu, aby organizace správnému zákazníkovi, ve správný čas, za správnou cenu, správným způsobem předložila správný produkt. 9 Základním dokumentem marketingového oddělení je sestavený a aktualizovány marketingový plán, jehož součásti je situační analýza hotelu, segmentace trhu, SWOT analýza, marketingový mix, cenová politika a jiné důležité prvky. 1.3.4 Technický úsek Technický úsek je nákladovým oddělením, podobně jako Houskeeping, ale jeho činnost je nesmírně důležitá pro zajištění bezproblémového technického chodu hotelu. S ohledem na potřeby a zájmy hostů se provádí údržba a opravy v celém hotelu. Na starost technického úseku jsou také dodržení zákonných revizí, plánování nákladů, hospodaření s energii, odpady a vodou, správa parkoviště a dopravních prostředků, údržba zeleně apod. Ředitelem technického úseku je Chief Engineer, dále jsou v oddělení zaměstnaní topenáři, instalatéři, elektrikáři, zámečník, energetik a techniky pro různé obory. Velikost technického oddělení je závislá na velikosti hotelu a jeho zařízení. Typickým je outsourcing technických služeb pro hotel. Provoz tohoto úseku je efektivní pokud údržba hotelu je prováděná preventivně, v souladu s plánem, tím způsobem eliminuje havárie a nečekané náklady. 8 KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. s.99 9 KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. s.92 20

1.3.5 Personální oddělení Personální oddělení se zabývá plánováním a řízením lidských zdrojů, které jsou nesmírně důležité pro obor služeb. Lidský faktor se vždy vyskytuje v oboru hotelnictví. Úkolem personálního oddělení je zajistit potřebné množství lidských zdrojů vzhledem k obsazenosti hotelu a poptávce po jeho službám. Aktivní personální řízení by mělo nejen reagovat na současnou situaci, ale také předvídat budoucí změny a poptávku. Je známý cyklus v podobě vztahu spokojený zaměstnanec spokojený host spokojený ředitel 10. Zákazník je spokojený, pokud vidí, že personál hotelu aktivně přistupuje k uspokojení jeho potřeb. Vedení ubytovacího zařízení přináší spokojenost ochota zákazníků zaplatit za služby a zvýšení tržeb. Spokojený majitel se snaží vytvářet odpovídající podmínky práce pro personál, někdy finančně zainteresovat pracovníky. Zaměstnanci jsou spokojení s takovým přístupem a produktivita jejich práce se zvyšuje. Personální oddělení plánuje, získává a odměňuje lidské zdroje, zajišťuje profesní a osobnostní růst zaměstnanců, pracovní vztahy, zdraví a bezpečnost na pracovišti. Práce personalistů by měla být strategicky orientována s prosazovat se ve všech úsecích hotelů. 1.3.6 Ekonomické oddělení Ekonomický úsek se zabývá finančním řízením, správným vynakládáním prostředků a zvýšením tržeb, rozhoduje o struktuře kapitálu. Cílem je zajišťovat finanční zdraví hotelu. Výsledky finanční analýzy mohou být využité i pro externí účely. Vedoucím ekonomického úseku je finanční ředitel, který je podřízen řediteli hotelu. Dalšími zaměstnanci oddělení jsou účetní, zodpovědné pro jednotlivé oblasti. U malých hotelu je často ekonomické oddělení nahrazováno outsourcingem. Finanční výkazy a výsledky analýz ekonomického úseku jsou základem pro analýzu produktivity jednotlivých oddělení hotelů. 10 STÁREK, V. Ubytovací úsek[online]. Podnikatelská akademie HFHR ČR, 2005. [cit. 2015-03-8]. Dostupné z: http://www.vzdelavanivcr.cz/ 21

1.4 Revenue Management Revenue Management je součásti řízení hotelu, její činnost spočívá především v analyzování a plánování obchodní strategie podniku, analýze obsazenosti, sestavování cenové politiky, konkurenční analýze, plánování tržeb apod. Revenue Management představuje proces řízení za účelem maximalizace tržeb z prodeje zboží (služeb), které jsou neskladovatelné, prostřednictvím efektivní kontroly cen a celkové kapacity Revenue Management vychází z toho, že služba je neskladovatelná. Např. pokud volné sedadlo v letadle či volný hotelový pokoj zůstane neobsazen, je to jednou provždy pro ten den nenahraditelná ztráta. 11 Revenue manažeři by měli informovat rezervační nebo obchodní oddělení o výsledcích analýz a nabízet doporučení ke zvýšení obsazenosti hotelu, dosažení vyšších tržeb. Důležité pojmy z Revenue Managementu jsou účelné i pro sledování produktivity jednotlivých činností v hotelu. Jsou to 12 : - Budget neboli rozpočet, který určuje předpokládané výsledky jednotlivých oddělení a celého hotelu. Určuje nejen finanční prvky, ale i např. obsazenost, počet pracovníků, předpokládané náklady, tržby z jednotlivých úseků, dosažené průměrné ceny atd. - Daily / weekly pick-up, který sleduje změny v počtu rezervací za určité období, tím i sezónnost. Vysoký pick-up v krátkém období umožní hotelu zareagovat a zvýšit ceny. - Demand calendar obsahuje informace o různých akcích a událostech, které mohou zvýšit poptávku po hotelových službách. Hotel může zvýšit ceny na období jejich provedení. 1.5 Ukazatel produktivity v ekonomii Pojem produktivita je skoro nejpoužívanějším ukazatelem v ekonomice. Podle J. Klečky 13 rozlišují tyto hlavní typy produktivity: 11 STÁREK, V.; VACULKA, J. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu: Ubytovací úsek v oblasti cestovního ruchu [online].praha : MMR, 2012. [cit. 2015-03-1]. Dostupné z: http://www.vzdelavanivcr.cz/ s.42. 12 Totéž, s.42-43. 13 KLEČKA, J.; MATĚJKA, M. Nové podnikové systémy : Materiály ke cvičením. Praha : Oeconomica, 2004. ISBN 80-245-0702-1. str. 97. 22

- dle komplexnosti uvažovaného vstupu: parciální (produktivita určitého výrobního faktoru), celková (souhrnná, kombinující různé vstupy); - dle stupně agregace: mikroekonomická (pro vybraný podnik nebo výrobu), makroekonomická (pro celou národní ekonomiku); - dle hodnotového měření: technická (vstup a výstup je měřen v kusech, kilech atd.) a technickoekonomická (vstup a výstup je vyjádřen v peněžní hodnotě v naturálních jednotkách). Dle Vebera je produktivita (productivity) poměr efektů na výstupu k nárokům na vstupu. Při použití hodnotových ukazatelů k měření vstupů a výstupů se hovoří o efektivnosti. 14 Běžně se setkáváme s pojmem produktivita práce, ale existují ukazatele, které měří také i další výrobní faktory: půdu a kapitál ( produktivita půdy, produktivita kapitálu ). Podstatou ukazatele produktivity je měření výkonnosti některého z výrobních faktorů. Výrobními faktory jsou zdroje, které potřebujeme k výrobě produktu (může to být i služba, například ubytovací či stravovací služby apod.). K výrobním faktorům patří: - půda (přírodní zdroje: lesy, vody, půda, nerostné bohatství), - kapitál (vše, co je vloženo do poníku, a lze vyjádřit v penězích), - práce (fyzické a duševní schopnosti člověka, které vynakládá), - informace (intelektuální kapitál, data), - znalostí (formální, získané vzděláváním, a skryté, získané poznáním, zkušenostmi apod.). Obecný vzorec pro vypočet produktivity 15 vypadá takhle: = ý Produktivita je vyjádřená v tomto případě ve fyzických jednotkách (kusech, kilogramech, pracovních hodinách atd.), nikoli v penězích. Měření ekonomických procesů ukazatelem produktivity se provádí pro posouzení účinného využití vynakládaných prostředků v různých technologiích, při srovnání několika způsobů výroby, při změnách organizace 14 VEBER, J.: Management. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-029-5. s. 533. 15 NOVOTNÝ, Z. Základy podnikové ekonomiky : Obchodní akademie v Břeclavi, 2009. ISBN 978-80- 90234-31-4. s. 17. 23

práce. Ukazatel produktivity poskytuje základní informace o fyzické produktivní schopnosti výrobního faktoru. Čím je ukazatel vyšší, tím lépe. Avšak těchto informace může nestačit. Při měření produktivity výrobního faktoru půdy, jako obchodní statek je více používán pozemek. Produktivita pozemku je závislá na blízkosti atraktivních míst, dopravní infrastruktury, turistických zajímavostí atd. Tyto faktory jsou zejména důležité pro hotely. Problematika nahlížení do měření produktivity kapitálu není v odborných zdrojích příliš zažitá. Kapitál zahrnuje prakticky cokoli, co má hodnotu. Z hlediska produkční funkce zahrnuje fixní kapitál (z výjimkou produktů) s dobou použitelnosti více než 1 rok 16. 1.5.1 Produktivita práce Dle M. Synka 17 lze vypočítat produktivitu práce podle celé řády vzorců. Základním vzorcem pro produktivitu práce je: á 1 í ě = č ý ů ě h č í ů Produktivita práce roste, pokud může výrobce produkovat větší počet produktů a stejného či menšího množství vynakládané práce. Růst produktivity práce se obvykle opírá o zdokonalení strojů, technologií a organizace pracovních procesů. Produktivitu práce lze měřit i vzhledem k jiným faktorům. Například 18 : - Mzdové náklady k tržbám: výsledkem je informace o procentuální části tržeb, která odpovídá mzdovým nákladům firmy. = ((Mzdové náklady)/tržby) 100%. 16 SITA, J., VLTAVSKÁ, K., ZBRANEK, J. Politická ekonomie. Praha: VŠE, 2011. Dostupné z: https://www.vse.cz/polek/download s. 601 17 SYNEK, M.; KOPKÁNĚ, H.; KUBÁLKOVÁ, M. Manažerské výpočty a ekonomická analýza. Praha : C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-74001-54-3. str. 252. 18 Ukazatele produktivity práce. EDOLO CONSULT S. R. O. A&P: analyzuj a proved [online]. 2011 Dostupné z: https://www.analyzujaproved.cz/apapplication2.aspx?rid=43033&app=main&grp=content&mod=content Portal&sta=ArticleDetail&pst=ArticleDetail&p1=OID_INT_2935&p2=CultureOID_INT_1&acode=767620d2 08019d257ca61a7575d27365 24

- Mzdová produktivita: udává, jaký podíl tržeb připadá na 1 korunu mzdových nákladů. = Tržby/(Mzdové náklady). - Produktivita práce z tržeb: udává, jaké byly tržby (v korunách) na 1 zaměstnance za rok. Hodnotu ukazatele lze porovnat s jinými firmy stejného oboru. = Tržby / (Počet zaměstnanců). - Průměrná měsíční mzda: odpovídá průměrnému příjmu zaměstnance za 1 měsíc. = (průměrné měsíční mzdové náklady) / (Počet zaměstnanců). - Vybavenost práce hmotným majetkem: vyjadřuje množství kapitálu na 1 pracovníka. Současným trendem je požadavek na lepší technickou vybavenost práce, proto pozitivním je růst ukazatele. = (dlouhodobý hmotný majetek) / (počet zaměstnanců). - Vybavenost práce kapitálem: udává množství kapitálu na 1 zaměstnance. Stejně jako u vybavenosti práce hmotným majetkem je pozitivní rostoucí ukazatel. = (celková pasiva) / (počet zaměstnanců). 1.5.2 Celková produktivita Pro podnik je rozhodujícím ukazatel souhrnné neboli celkové produktivity všech výrobních faktorů Total Factor Productivity (TFP). Určuje, s jakou efektivnosti jsou využívány všechny zdroje pro vytvoření výstupu. Obecný význam vyjadřuje následující vzorec: ý á + á + + á Tento vzorec je vhodný pro užívání agregátních podnikových dat. Pokud vycházíme z jednotlivých cen a objemů vstupů a výstupů, je vhodnější použit vzorec v peněžním vyjádření: Kde p cena jednotky výstupu,, 19 19 SYNEK, M.; KOPKÁNĚ, H.; KUBÁLKOVÁ, M. Manažerské výpočty a ekonomická analýza. Praha : C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-74001-54-3. 25

q počet jednotek výstupu (vyprodukovaných výrobků či služeb), p v,i cena jednotky i-tého vstupu, v i počet jednotek i-teho vstupu spotřebovaných při výrobě výstupu, i 1, 2,, n jednotlivé vstupy (členěné dle druhů). Produktivitu lze sledovat u celkového podniku, u jednotlivých oddělení, zaměstnanců apod. 1.5.3 Metody zvyšování produktivity Zvyšování celkové produktivity je v zájmu vlastníků, vedení a zaměstnanců podniku. Je třeba monitorovat odchylky reality id stanovených cílů, aby firma dokázala tyto odchylky odstraňovat, případně jím předcházet. M. Synek a kolektiv uvádějí, že mezi příčiny nedostatečné výše produktivity lze zařádit: - nedokonalou synchronizaci pracovního procesu, způsobující pracovní postoje, - nesoulady v řízení zásob, - duplicitu práce, - nedostatečné využití strojů a zařízení, - nízkou flexibilitu pracovní síly, - nesprávné řízení nákladů, - chyby v managementu společnosti apod. 20 V každém podniku samozřejmě je třeba sledovat tyto příčiny zvlášť a včasně předcházet jejich negativním následkům. Odstraňováním těchto příčin se zabývá například E. Goldratt v teorii omezení 21. Základní jeho myšlenkou je to, že každá organizace má nějaké omezení, které brání dosažení vyšší produktivity. Odstranění těchto omezení je základním způsobem zlepšení produktivity podniku. 20 SYNEK, M.; KOPKÁNĚ, H.; KUBÁLKOVÁ, M. Manažerské výpočty a ekonomická analýza. Praha : C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-74001-54-3. s.257 21 MATÝSKA, M. Měření výkonnosti dle teorie omezení. Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2006.ISBN 80-245-1091-. str. 978. 26

Efektivní proces řízení probíhá v tomto případě v následujících fázích: - nalezení omezení, - rozhodnutí o tom, jak je co nejlépe využit, - podřízení se rozhodnutí, - odstranění, - návrat do začátečné fáze. Teorie omezení je pouze jednou z mnoha dalších způsobů řízení s cílem zvýšení produktivity. Například jsou to: - lean management řízení, kladoucí důraz na týmovou práci, - redukce nákladů standardizace, outsourcing apod., - zvyšování kvality zavádění nových systémů řízení kvality, - redukce času zkracování doby výroby, vývoje, distribuce atd., - řízení zákazníkem analýza změn v požadavcích zákazníka, v jeho chování atd., implementace výsledků analýz do produkce, - zapojení zaměstnanců do procesu řízení umožnění pracovníkům navrhovat řešení ke zlepšení produktivity, - hodnotová analýza hledání a navrhování způsobu racionálního a efektivního řízení procesy, - zavádění efektivních informačních systémů, podporujících řízení podniku, firemní komunikace atd. 22 Jedním z hlavních ukazatelů výkonnosti podniku je produktivita práce. V poslední době se spíš obecný výraz zvýšit si celkovou produktivitu práce začíná zaměřovat na rozvoj řídicích pracovníků, neboť právě kvalitní vedení může významně ovlivnit (a často i významně limitovat) výkonnost jednotlivých pracovníků i celých týmů 23. Další potenciální oblasti pro rozvoj je motivování a stimulace pocitu spokojenosti zaměstnanců. Motivování vytváří vyšší výkon jednotlivých pracovníků a celých týmů. 22 SYNEK, M., et al. Manažerská ekonomika. Praha : GradaPublishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1992-4. str. 265. 23 BARTÁK, M. Produktivita práce: jak ji sledovat?. Hospodářské noviny [online]. 2004, č. 10 [cit. 2015-01- 18]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/c1-15043740-produktivita-prace-jak-ji-sledovat 27

Efektivní vedení dosahuje nejlepších výsledků (výstupů) s minimálním množstvím potřebných zdrojů (vstupů). Proto lze říct, že zlepšení vedení podniku zvýší celkovou produktivitu podniku. Vzhledem k produktivitě jde o tyto zdroje: - zlepšení produktivity pracovníků, - zvýšení motivace a iniciativy zaměstnanců, - snížení nedorozumění v komunikaci a konfliktů, - zlepšení vzájemné spolupráce, - zlepšení kvality práce, apod. 24 Podle J. Řepkové 25, produktivitu práce významně snižuje nekvalitní práce manažerů: nejasně definované pravomoci a zodpovědnost jednotlivých pracovníků, chybějící nebo špatně nastavený systém hodnocení, absence motivace. Dále nevhodné pracovní prostředí, neodpovídající nástroje nebo jejich nedostatečné využití, prodlevy, opakování dílčích činností - například nejasné toky dokumentů, vícenásobná kontrola a tak dále. Od zaměstnance lze těžko požadovat maximální výkon, pokud není seznámen s cíli a strategií firmy nebo je nevzal za vlastní. Příčinou může být i chybějící zpětná vazba o tom, jak přispěl k úspěchu či neúspěchu týmu nebo firmy či nevyužití možností týmové práce. Souhlasí s ni i T.Hajzler ze společnosti PeopleComm: Čeští manažeři neplánují, neměří, nezabývají se příliš tím, co bude, nebo by mohlo být. Řeší to, co je, protože naléhavých věcí je kolem nich tolik. Telefony zvoní, e-maily přicházejí, kolegové ustavičně něco potřebují... to všechno jsou úkoly, u kterých je vidět okamžitý výsledek. A lidé milují odškrtávání úkolů. 26 Podle mého názoru, motivovaný a kvalifikovaný personál podniku tvoří velmi důležitou složku, která může zvýšit či snížit produktivitu celé organizace. Z toho důvodu, kladu velký důraz na produktivitu práce ve vybraném podniku v analytické části. 24 Pro vedení. Vedeme.cz. 2005-2015. http://www.vedeme.cz/pro-vedeni.html 25 ŠVIDRNOCHOVÁ, K. Češi dřou. Ale není to moc vidět. IDnes.cz / Finance [online]. 2003, č. 9 [cit. 2015-01-18]. Dostupné z: http://finance.idnes.cz/cesi-drou-ale-neni-to-moc-videt-dei- /podnikani.aspx?c=2003m225z01a 26 Totéž. 28

1.6 Produktivita hotelových činnosti Pro úspěšné fungování jakékoliv činnosti či souboru činností, je třeba kontinuálně sledovat a měřit srovnatelné parametry a ukazatele. V hotelovém průmyslu, jako i v odvětví služeb celkem, je to komplikovanější, protože je hodně ovlivněno lidským faktorem, jak na stráně zákazníka, tak i na stráně zaměstnance. Každý zákazník má odlišné očekávání, stejně odlišně hodnotí hotelové služby. Nicméně lze vydělit společné vnější a vnitřní faktory, ovlivňující vstupy a výstupy služeb 27 : - třída a kategorie ubytovacího zařízení, - umístění zařízení, - produkt (rozsah základních a doplňkových služeb), - sezóna, - struktura tržeb (tržby za ubytování, stravování, doplňkové služby), - obsazenost zařízení, - průměrná délka pobytu, - frekvence návštěvnosti zařízení. Produktivita vychází z efektivnosti využití zdrojů podniku. Efektivnost lze rozdělit na dva typy: - poměr vstupů (zdrojů) ke kapacitám (například, náklady na přípravu jídla k celkovému počtu jídel; náklady na přípravu pokojů k celkovému počtu pokojů atd.), - poměr vstupů k výstupu (náklady na přípravu pokojů k prodaným pokojům v určité měně) 28. Měření produktivity v ubytovacím zařízení je komplikované z toho důvodu, že je ovlivněno velkým počtem faktorů. Znalost těchto faktorů je předpokladem správného a efektivního rozhodování v procesu řízení hotelu. 27 SLÁDEK, G., Manažment v pohostinstve a hotelierstve. 2. vyd. Bratislava: Epos, 2007. ISBN 8080577186. str. 720 28 BERÁNEK, J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. Praha: Mag Consulting, 2003. ISBN 978-80-86724-30-0. str. 41 29

Například, produktivitu jednotlivých činnosti v hotelu ovlivňují 29 : - pracovní a provozní podmínky (stupeň mechanizace práce, vybavenost technickými pomůckami; velikost odbytových ploch, řešení komunikací apod.; - organizace práce (efektivní využití pracovní doby, kvalitní personální management a práce vedoucích pracovníků); - kvalifikace (schopností a znalostí pracovníků odpovídají složitosti a profilu jejich pracovních úkolů, zaměstnance jsou schopní provést práci rychle a kvalitně); - motivace pracovníků k dosažení nejlepších výsledků (odměny, možnost kariérního růstu apod.); - frekvence hotelových hostů, která ovlivňuje tržby hotelu; - struktura tržeb (sledování množství práce vynakládané na tržby za jednotlivé služby, resp. činnosti. Množství práce neodpovídá vždy výší dosažených tržeb); - ostatní faktory (umístění hotelu, spotřebitelské chování (zvyklosti, sezónnost apod.) K analýze a navrhování řešení ke zvýšení produktivity hotelu lze použit i SWOT analýzu. Její pomocí lze vymezit silné stánky podniku a příležitosti pro rozvoj, slabé stránky a hrozby. Je třeba opomenout i velmi důležité ukazatelé ubytovacího úseku v hotelu, sloužící k analýze produktivity. Jednorázový sběr informací a parametrů není příliš vypovídající. Pouze neustálé sledování a porovnání těchto dat nabízí smysluplnou historii a současný stav ubytovacího zařízení. Mezi hlavní ukazatele produktivity ubytovacího úseku lze zařádit 30 : - Obsazenost hotelu (occupancy, OCC). Sleduje vliv sezóny. Používá se hodně v plánování a finančním rozpočtu: OCC = celkový počet obsazených pokojů / disponibilní kapacita pokojů (za požadované období), %. 29 SMETANA, F., KRÁTKÁ, E. Podnikání v hotelnictví a gastronomii, Praha: Fortuna, 2009. ISBN 978-80-7373-054-3. str. 38-39 30 KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. s.139-140 30

- Průměrná dosažená cena za pokoj (Average Room Rate, ARR / Average Daily Rate, ADR) v příslušné měně, bez DPH a všech poplatků (např., lázeňského, rekreačního apod.), bez snídaně: ARR (ADR) = čistá cena za ubytování / počet obsazených pokojů (za období). - Tržba na disponibilní pokoj (Revenue Per Available Room, RevPAR). Hodnotí úspěšnost strategie hotelu vzhledem k optimálnímu využití ubytovací kapacity: RevPAR = čistá tržba za ubytování / celkový počet pokojů k dispozici (za období). - Tržba z ubytování (Roome (Accommodation) Revenue, Room Rev.): Room Rev. = součet tržeb za jednotlivé obsazené pokoje. Další parametry produktivity hotelu: - zastoupení jednotlivých segmentů (turistický, konferenční, firemní, ), - zastoupení jednotlivých národností, - index spokojenosti hostů, - průměrná délka pobytu, - ztratné na 1 hosta, - spotřeba materiálu na hosta, - příjezdy, odjezdy, pobyty, - VIP příjezdy, pobyty, - obsazenost podle dne v týdnu, - norma počtu pokojů k úklidu pokojských, - další parametry na míru dle charakteru, zaměření a potřeb zařízení 31. Je třeba detailněji popsat ukazatel efektivního využití ubytovací kapacity. Maximální využití se začíná již na rezervačním a obchodním oddělení. Důležité je rozdělení hotelových pokojů do různých typů, pokud hotel takové má. Často se stává, že pokud nejsou volné pokoje nižší třídy, ale jsou poptávaní, hotel prodává standardní pokoje i dále, ale po příjezdu host obdrží pokoj třídy vyšší. Tak se dochází k tzv. upgrade rezervace, zákazník je spokojený, ale hotel přichází o určité tržby. Navíc nechci zákazník nadále platit více za pokoje vyšší kategorie. Recepce by se v takovém případě měla pokusit nabídnout pokoje za příplatek a tím by došlo k tzv. Up-sellingu. 31 KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. s.139-140. 31

Up-selling je definován takhle: Up-selling pro ubytovací úsek je program vytvořený za účelem maximalizace (navýšení) tržeb prostřednictvím prodeje nad běžný rámec, tzv. Up-selling. Hosté, kteří již mají představu, jakou službu si původně objednali, jsou při kontaktu s pracovníky Front Office na všech liniích osloveni a je jim nabídnuta další nadstandardní služba. Dostáváme se tak ke klíčovému slovu pro Up-selling, což je nabídka. Co tedy Up-selling v praxi znamená? Jeho cílem je na základě znalostí produktu a poznání potřeb zákazníka aktivně nabízet a prodávat další služby a produkty, čímž dochází ke zvýšení tržeb. Tato tržba navíc, kterou by se pravděpodobně nepodařilo získat, pokud by nebylo s hostem systémově pracováno, se označuje jako tzv. incremental revenue. Všechny tyto informace jsou užitečné také i pro plánování do budoucna, tvorbu strategie firmy, finančního rozpočtu, řízení procesů atd. 32 32 STÁREK, V.; VACULKA, J. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu: Ubytovací úsek v oblasti cestovního ruchu [online].praha : MMR, 2012. [cit. 2015-03-1]. Dostupné z: http://www.vzdelavanivcr.cz/ s.48. 32

2 Analýza produktivity v hotelu King Charles Hotel King Charles Boutique Residence**** 33 se nachází v Praze 2 v ulici Neklanová 148/34. Má velmi výhodné umístění: v těsné blízkosti je Vyšehrad, Václavské náměstí, Botanická zahrada, park Folimanka, Pražské Kongresový centrum. Hotel se nachází v historické budově z roku 1913, interiér je v odpovídajícím stylu (příloha 1 Interiér hotelu King Charles). Základní služby hotelu King Charles: - ubytovací služby ve 33 pokojích třech typů: Standard, Superior, Honeymoon, zařízené starožitným nábytkem z mahagonového dřeva, vybavené klimatizaci, satelitním TV, minibarem, bezpečnostní schránkou, Wi-fi připojením, telefonem, pracovním stolem, fénem, setem na přípravu čaje. Pokoje typu Standard jsou určené pro 2 osoby, existuje možnost ubytování v podkrovním pokoji. Pokoje Superior jsou prostornější, určené pro dvě až tři osoby. Pokoje Honeymoon jsou určené pro dvě osoby s možnosti přistýlky pro zvláštní příležitostí nebo romantický výlet. - stravování (pouze snídaně formou teplého bufetu, zahnuté v ceně ubytování). Doplňkové služby hotelu (v ceně ubytování): - provoz recepce non-stop, - buzení hostů, - možnost půjčit žehličku a žehlicí prkno, - wi-fi připojení zdarma, - mapa města zdarma. Doplňkové služby (placené): - parkování v podzemní garáži (400 Kč), - prodej jízdenek, drobný prodej, - doprava (transfer), - prodej okružních jízd. 33 Ubytování v hotelu King Charles[online]. King Charles Boutique Resindence****, 2006. [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://www.kingcharles.cz/cs/ubytovani-praha-vysehrad 33

2.1 Metodologie sběru primárních informací Zdrojem primárních informací pro zpracování analytické části práce byl řízený rozhovor s rusky mluvícím manažerem hotelu King Charles. Manažer souhlasil s používáním informace v bakalářské práci. Dále uvádím záznam rozhovoru: otázky a odpovědi. 1. Kolik pokojů je v hotelu a jaká je celková kapacita? 33 pokojů, 70 osob. 2. Na jaké úseky je rozdělen hotel? Ubytovací, technický a ekonomický úseky. 3. Popište prosím organizační strukturu hotelu, počet pracovníků v každém hotelovém úseku. V hotelu jsou zaměstnání 6 recepčních, 3 pokojské, 1 technik, 1 účetní, 2 manažeři provozní (já) a ředitel. 4. Probíhají v hotelu nějaká školení, kurzy, workshopy? Pouze školení jednou ročně nebo pro nové pracovníky. 5. Jaké způsoby odměňování zaměstnanců jsou v hotelu (finanční, nefinanční formy)? Většinou pouze finanční odměna procenty z prodeje služeb. Například, 50 % ze zisku při objednávce taxi / transferu, zisk v plné výši z prodeje zájezdů a exkurzí, 10 % z přímých rezervací u recepčních, 20 % z upsellingu (prodeje vyšší třídy pokojů), fixní bonusy za pozitivní hodnocení na Tripadvisor.com, Booking.com. 6. Jaká je fluktuace pracovníků v hotelu? Přibližně se mění 7-8 zaměstnanců během 3 let. 7. Jaké služby jsou outsourcované? Žádné. 8. Jsou-li v hotelu technika / zařízení, které zjednodušují práci zaměstnanců? (např. elektronické karty pro pokoje, parkování, programy apod.) Patří sem např. hotelový rezervační program na rozdíl od některých hotelu, kde jsou používané papírové knihy a záznamy rezervací. Dnes používáme systém News Systém, předtím jsme požívali Previo a Comarr. Pro účetnictví používáme systém Pohoda. 9. Kdo je cílovým segmentem zákazníků hotelu? Turisti, cestující za účelem odpočinku. 10. Jakým způsobem prodáváte služby? Pomocí cestovních kanceláří a agentur, např. VediTour, Biblio Globus, HRS.com, Lastminute.com. 34

11. Probíhá v hotelu dotazování hostů? Ano. 12. Je obsazenost hotelu ovlivněna sezónou? Do jaké míry? Ano, nejvíce zákazníků je v květnu, září a říjnu. Během těchto měsíců je obsazenost hotelu 90 %, během mimosezóny 30 %, mezisezóny 50 %. 13. Mění se ceny v hotelu během roku? Ano, v závislosti na sezóně. 14. Používáte v hotelu nějaké způsoby ke snížení spotřeby energie, zdrojů? Ano, úsporné zářivky, kohoutky, omezující průtok vody. 15. Jakým způsobem se snažíte zvýšit počet zákazníků? Přispívají k tomu pozitivní hodnocení na Tripadvisor.com, Booking.com, pak aktivita v sociálních sítích Facebook. com a Vk.com (pro rusky mluvící). 16. Je hotelová restaurace populární? Nemáme restauraci, podáváme pouze snídaně formou bufetu. 17. Jaké další doplňkové služby jsou v hotelu, které přenášejí velké zisky? Žádné. 18. Jaké plány sestavujete v hotelu? Seznamujete s nimi zaměstnance? Finanční, marketingové, roční a měsíční. Seznamujeme zaměstnance pouze s marketingovými plány. 19. Máte v hotelu instrukce pro každou pracovní pozici? Pouze pro recepční. 20. Jaký je přibližný obrat hotelu, jaké jsou náklady a výdaje, fixní výdaje, jaký hotelový úsek přináší nevětší zisk, jaký potřebuje nevětší náklady apod.? Na tuto otázku nemůžu odpovědět. 2.2 Organizační struktura hotelu Pro zjednodušení procesů organizování a kontroly se v hotelu používána následující organizační struktura (obrázek 2). Je to liniový typ organizační struktury. Styl řízení v hotelu je demokratický. 35

Obrázek 2 Organizační struktura hotelu Ředitel hotelu Manažer (provozní) Ubytovací úsek Technický úsek Ekonomický úsek Front office, Rezervační oddělení Housekeeping 6 recepčních 3 pokojské 1 technik 1 účetní Zdroj: vlastní zpracování na základě interních informací hotelu. TOP management je zastoupen ředitelem hotelu. Manažer (střední management) je podřízeným ředitele a nadřízeným pro všechny hotelové úseky (ubytovací, stravovací, technický, ekonomický úseky). Manažer řídí a kontroluje rezervace a prodej služeb v hotelu. Ubytovací úsek je rozdělen na Front office (služby recepce, 6 recepčních) a houskeeping (3 pokojské, mající na starostí úklid celého hotelu). V hotelu se poskytují pouze snídani, které připravují recepční. Lze říci, žečinností stravovacího úseku je pouze příprava snídaně, což dělají recepční. Z toho důvodu není stravovací úsek vydělen zvlášť. Recepční mají na starosti také prodej doplňkových služeb (např. taxi, transfer, exkurze), rezervace a spolupráci s cestovními kanceláři a jiným partnery, kteří prodávají ubytování v hotelu. Recepční vykonávají činnost také rezervačního a marketingového oddělení hotelu. Technický úsek je představen 1 technikem, který zajišťuje bezproblémový chod hotelu, technickou obsluhu elektrických zařízení a přístrojů, stará se o garáže. V ekonomickém úseku je zaměstnán jeden účetní, který se stará o finanční zdraví podniku. Pro žádné služby v hotelu nevyužívají outsourcing. Pro zaměstnance organizují školení jednou za rok nebo po přijetí nového zaměstnance. Žádné kurzy pro personál nebo jiné způsoby zvyšování kvalifikace pracovníků se v hotelu nenabízejí. 36

Fixní plát mají všichni zaměstnanci, kromě recepčních a manažera, kteří dostávají také procenta z prodeje služeb a rezervací (50% zisku z taxi, 100% z prodeje zájezdů, 10% z přímých rezervací u recepčních, 20% z prodeje dražších typů pokojů (Up-selling), fixní bonusy za pozitivní hodnocení na Tripadvisor.com a Booking.com). Fluktuace pracovníků je přibližně následující: 7-8 pracovníků se mění za 3 roky. 2.3 Měření produktivity práce Jak již bylo řečeno v teoretické části, produktivita je obvykle měřená jako poměr výstupu k vstupu. Pro měření produktivity živé práce 34 je třeba vědět hrubou produkci, která je výstupem. V případě hotelu je to počet prodaných pokojů / lůžek, které tvoří obsazenost hotelu. Z rozhovoru s manažerem byla zjištěna obsazenost hotelu v sezónu, mezisezónu a mimosezónu (90%, 50% a 30%). Celková kapacita hotelu (100 %) je 70 osob, z toho lze vypočítat obsazenost hotelu v jednotlivé sezóny. Spočítanou obsazenost hotelu počet zákazníků (výstup v jednotlivé sezóny) uvádím v tabulce 1. Počet pracovníků je neměnný během celého roku 13 osob. Pokud se vezmeme počet pracovníků jako vstup, lze měřit produktivitu lidského kapitálu hotelu (počet zákazníků / počet pracovníků). Bylo zjištěno, že výstupem práce každého zaměstnance v jednotlivé sezóny je produkce služeb pro 5, 3 a 2 zákazníky (tabulka 1). Tabulka 1 Obsazenost hotelu (výstupy) Výstup (počet Vstup (počet Produktivita Období Obsazenost zákazníků) pracovníků) (zaokrouhleno) Sezóna 90% 63 zákazníků 12 pracovníků 5 zákazníků Mezisezóna 50% 35 zákazníků 12 pracovníků 3 zákazníky Mimosezóna 30% 21 zákazníků 12 pracovníků 2 zákazníky Zdroj: vlastní zpracování. Je třeba upozornit, že na bezprostředním vyhledávání zákazníků / zpracování rezervací se podílejí recepční a manažer, jejich výsledky práce zaznamenává rezervační systém (např. konkrétní pracovník zpracoval určitý počet rezervací), proto lze tady přesně sledovat, jakou výši produkce vytvořil pracovník. Ostatní pracovníky hotelu (pokojské, 34 Ukazatele ekonomické efektivnosti[online]. UNIUM.cz, 2011 [cit. 2015-04-17]. Dostupné z: http://www.unium.cz/materialy/czu/pef/ukazatelele-ekonomicke-efektivnosti-m21889-p3.html 37