SUPERVIZE JAKO NÁSTROJ ÍZENÍ A PODPORY KVALITY V OBLASTI POMÁHAJÍCÍCH PROFESÍ

SUPERVIZE JAKO NÁSTROJ ÍZENÍ A PODPORY KVALITY V OBLASTI POMÁHAJÍCÍCH PROFESÍ Vladimír Šik ÚVOD Autor se ve své práci zabývá interpretací možností supervize jako úinného nástroje oblasti ízení a podpory kvality služeb v resortu pomáhajících profesí. V úvodní ásti komentuje a vymezuje pojmy související s termínem supervize a jejími funkcemi. Dále se zabývá problematikou supervize v rovin ízení, jejím vymezením a problémy její implementace v rámci transformace sociálních služeb. V závrené ásti pak strun komentuje specifika vymezování pojmu "kvalita" v oblasti sociálních služeb. 1. VYMEZENÍ POJMU SUPERVIZE Supervize zaíná být v posledních desetiletích standardní souástí odborného rstu pracovník v oblasti tzv. pomáhajících profesí. Jedná se o zejména profese, pro které je charakteristická práce s lidmi a jejich problémy. Supervize umožuje a pomáhá pracovníkm zvyšovat jejich kompetence, být jim oporou ve složitých profesních situacích, podporuje schopnost reflexe a sebereflexe, nabízí jim dohled a vede je správným smrem. Operacionalizovat pojem supervize by zabralo mnohem více prostoru, než umožuje tento píspvek v celé své šíi, proto se omezím na dv definice, které v podstat podtrhují mj pedchozí komentá. Havrdová s Hajným [7] uvádí, že: Supervize je odborná innost, pi níž supervizor podporuje, vede a posiluje pracovníka, skupiny nebo týmy v pomáhající profesi k tomu, aby dosáhli uritých organizaních, profesionálních a osobních cíl. Obecnými cíli jsou zlepšení kvality práce a podpora profesionálního rstu [5, s. 21]. Více andragogicky orientovaný je pohled Matouška [20]: Supervize je celoživotní forma uení, zamená na rozvoj profesionálních dovedností a kompetencí supervidovaných, pi níž je kladen draz na aktivaci jejich vlastního potenciálu v bezpeném a tvoivém prostedí. Ve vzájemné spolupráci mezi supervizorem a supervidovaným jde o spolené hledání ešení v atmosfée dvry, o rozvíjení sebereflexe vedoucí k pochopení dosud neuvdomovaných souvislostí, vztah, pocit a jejich odrazu v pracovní innosti. [20, s. 349]. Výše uvedené ukazuje, že supervize mže mít mnoho rzných podob a forem, ale také adu rzných pojetí. A již je však pojetí jakékoli, tak vždy v sob obecn zahrnuje složku a funkci podprnou, kontrolní a také vzdlávací. Jinými slovy, systém supervize v oblasti pomáhajících profesí by ml vždy zárove nabídnout dostatek emoní podpory, prostor pro nové zdroje informací a posilování kompetencí, ale zárove obsahovat i prvky kontroly a tím i zajišovat kvalitu poskytovaných služeb. Supervize je tak z tohoto pohledu nedílnou souástí procesu: vývoje a naplování osobních profesních cíl a poteby další odborné kvalifikace, jako souást standardu kvality 10 (píloha. 2. k vyhlášce. 505/2006 Sb. v platném znní), stejn tak, jako naplování práva zamstnanc na: podporu nezávislého kvalifikovaného odborníka, uvedeného v témže standardu. Vzhledem k souasnému vývoji a stavu sociálních služeb a zejména vzhledem k podmínkám a potebám jejich transformace je nezbytné, aby vývoj supervize v této oblasti zahrnoval a podporoval zejména tyto základní složky: schopnosti managementu reflektovat a naplovat vzdlávací a supervizní poteby pracovník v souladu s posláním a cíli organizace poskytovatele; schopnost pracovník rozpoznat a definovat svoje individuální vzdlávací a supervizní poteby; schopnost supervizora navodit a udržet bezpenou atmosféru v prbhu supervize; 14 Trendy v podnikání Business Trends 2/2012

schopnost supervizora podpoit dávání a pijímání zptných vazeb v procesu supervize. Splnní tchto podmínek je možno považovat za klíové, pro postupnou implementaci supervize do sociálních služeb. Pi jejich podcenní hrozí nebezpeí, že toto zavádní bude pouze formální a neúinné, resp. povede k jejímu rozmlnní v systém pracovních porad a nesystémových konzultací [11]. 2. SUPERVIZE JAKO PODPORA ÍZENÍ Mluvíme-li o podpoe ízení, tak si alespo strun pojmenujme, ím vlastn ízení pro poteby této práce budeme nazývat. Tureckiová [29] vymezuje ízení napíklad takto: "Mluvíme-li o ízení lidí ve firm, máme na mysli pedevším ízení pracovního výkonu jednotlivc a skupin vedoucí k rozvíjení výkonnosti a udržení konkurenceschopnosti firmy jako celku i jejích jednotlivých ástí" [29, s. 39]. Nejen z pohledu supervize je pak otázka ízení otázkou ízení lidských zdroj. "Lidé jsou jediným zdrojem, se kterým ve firm spolupracujeme, komunikujeme, pedáváme si informace o ostatních zdrojích... Lidé jsou nejcennjší zdroj který firma má". [9, s. 97] Pojme se tedy dále v tomto píspvku více zamit na využití supervize jako podpory ízení, tedy na její funkci ídící (neboli normativní, administrativní, kontrolní i dohlížecí). Jak již bylo uvedeno výše, je cílem této funkce uritá kontrola, zajištní kvality poskytovaných služeb, udržení standard a etických princip a také uritá sankní pravomoc nad tímto procesem. Supervizoi tak nesou ve vtšin pípad (a to i v pípad, když nejsou nadízenými supervizant) uritou odpovdnost za správné vykonávání jejich práce, dodržování metodik a postup, funkní uplatování prvk kontroly a pomoci. Také Havrdová [5] vymezuje ídící funkci supervize, jako úkol "dostaten uhlídat a vyvážit poteby klient, poteby týmu a cíle organizace". Z hlediska historického kontextu bývala tato funkce (realizovaná v agenturách sociální pée, které zamstnávaly placené pracovníky, a kde supervizoi byli souástí vedení organizace a jejich rolí bylo ízení a dohled), asto uvádna jako jedna z prvotních funkcí supervize. S podobným pojetím se lze i dnes bžn setkat i v zahranií (nap. v Anglii), kde je supervizor vtšinou interní a zaazen do organizaní struktury firmy, jakýmsi metodikem a garantem kvality práce. ídící funkce tak už ve svém názvu podtrhuje, že úkolem takto pojaté supervize je v první ad, dohlížet na kvalitu práce pracovník. Na supervizory je tak penášená uritá míra odpovdnosti, za práci vykonávanou supervidovanými. Funkci ízení v supervizi je tedy možné vymezit, jako uritou formu manažerského i odborného vedení ve výkonu jejich profesní role s cílem naplování požadovaných standard, norem, etických kodex, hodnot dané profese, oboru, organizace apod. tak, aby byla zajištna oekávané kvalita poskytovaných služeb. Je pravdou, že tento prvek nemusí vždy platit obecn. Hlavn z dvodu, že je dnes pevážn užívaná varianta tzv. "externí supervize", (kde supervizor týmu není integrální složkou personální struktury organizace). Supervizor je najímán, jako vnjší expert, na základ supervizní dohody kde setkávání probíhá obvykle jednou msín (není norma a mže být i s delší periodou), takže jeho možnost znát hloubji vnitní strukturu a systémy organizace je dost omezena, a tím i kompetentnost v potenciální zodpovdnosti za ízení. Z vlastní praxe však mohu potvrdit, že i pes skutenost, že supervizanti vdí, že je tato funkce (tedy ídící) v externí supervizi ponkud omezena, vzbuzuje u pracovník pomáhajících profesí asto urité obavy z potenciální kritiky, objevují se problémy s oteveností, snaha zastírat a bagatelizovat problémy, v pípad úasti vedení na supervizi mlet a další potíže. Dsledkem toho je obas snaha tuto funkci bu v rámci procesu chybn potlaovat, nebo naopak akcentovat (s akcentací ídící složky v pomáhajících profesích se vtšinou setkáváme v období zavádní supervize, a to zejména u managementu organizací a odborných pracovník). Rozpaky z ídící funkce supervize potvrzuje i Procházková (in Vodiková, [33]), když uvádí, že Trendy v podnikání Business Trends 2/2012 15

supervize je pijímána s nedvrou a vnímána jako restriktivní nástroj, pokud je vnímána jako prostedek hledání pracovníkových chyb a cest k jejich kritizování. Nkteí autoi kontrolní funkci pak dokonce odmítají nebo ji alespo nezmiují, nap. Pelech, Bednáová [27]. Také Úlehla [30] upozoruje na riziko pevahy kontrolní funkce, když uvádí, že bude-li se v supervizi jednat pevážn o kontrolu, nepjde už o pomáhání (ve smyslu podpory pracovníka). Pesto se domnívám, že ídící složka v supervizi prost chybt nemže a nesmí. Dle Kopivy [16] je kontrola v sociálních službách i ostatních pomáhajících profesích jednou z legitimních funkcí supervize, i když Kopiva jako pevládající funkci vidí hlavn funkci vzdlávací. Nkteí autoi však naopak vnímají ídící funkci supervize jako pevládající. Matoušek [21, s. 231] nap. supervizi vymezuje jako "dohled na kvalitu innosti pracovník". Také nap. Jeklová [15], vnímá supervizi jako "odborný dohled, dozor, kontrolu". Havrdová, Hajný [7] pak reflektuje supervizi rozborem výrazu "super" a "vision" a jeho latinského základu, který byl dle ní dlouhodob pojímám jako jakýsi "pohled shora" a dohlížení. ídící funkce supervize se tedy i v pomáhajících profesích vztahuje ke kontrole kvality práce, je každopádn legitimní a nedílnou funkcí supervize a v triád podpory a vzdlávání probíhajícího supervizního procesu je teba všechny tyto ti složky citliv vyvažovat. 3. MANAŽERSKÁ SUPERVIZE Rovinu, kdy tato složka legitimn pevažuje, tedy kdy supervizor (v tomto pípad vtšinou "interní supervizor") hlavn "kontroluje", a kterou provádí zpravidla nadízený v rámci dané organizace (zde obvykle mluvíme o tzv. manažerské supervizi), nebo pizvaný expert na oblast kontrolovaných norem a standard kvality. Zde je pak cílem a úelem nasmrování supervidovaného pracovníka tak, aby svou innost vykonával v rámci a souladu se stanovenými pravidly a normami dobré profesionální praxe. Supervizant tak v jejím rámci dostává zptnou vazbu o tom, v em je jeho praxe dobrá a v em je možné hledat vhodnjší a efektivnjší postupy a metody. Zárove však supervize musí zabránit tomu, aby byl poškozován klient nebo se dly jiné hrubé chyby v pracovních postupech a metodách. Toto pravidlo však platí bez výjimky i pro ostatní typy supervizí. Payne in Havrdová, Hajný [7] uvádí: Manažerská supervize je zaazená do struktury ízení, vedoucí oddlení na všech úrovních organizace ji vykonávají s ohledem na práci svých nejbližších podízených, za které jsou oficiáln zodpovdní. Je vykonávána manažery, kteí pímo i nepímo poskytují trvalé vedení, podporu, rozvoj a vzdlávací píležitosti zamstnancm, za nž jsou zodpovdní (Payne in Havrdová, Hajný [7, s. 163]). Vedoucí oddlení využívá explicitn i implicitn k vedení rozvíjení a podpoe práce každé osoby pracující pod ním, aby dosáhl organizaních cíl a požadavk (Payne in Havrdová, Hajný [7, s. 163]). Manažerskou supervizi bychom tedy mohli také oznait jako uritý strukturovaný pístup, kde vedení k ízení podízených využívá supervizní prvky. Tedy de facto andragogické pístupy, využívající práci s kontraktem, objednávkou, metodami a nástroji navazujícími na praktické zkušenosti supervizant, tedy odborných pracovník. Cílem manažerské supervize je zkvalitnit práci, podpoit rozvoj a zdokonalování pracovník. Na druhou stranu je nutné opt zdraznit, že v této form jsou tyto cíle pouze akcentovány a jinak má i tato supervize stejné cíle jako každá jiná. Havrdová [6] to formuluje tak, že na rozdíl od jiných forem supervize je manažerská specifická tím, že se v ní zvýrazuje hlavn naptí mezi kontrolní a podprnou rolí supervizora. Zárove však mže mít podtržený ídící aspekt i externí forma supervize, pokud je kontraktem nap. zlepšení ízení organizace i týmu. Pak mže být cílem zejména reflektování souvislostí mezi problémy pracovník (zpsobené nap. nejasnými i nevymezenými kompetencemi, nejasností v pravidlech i jejich nedodržováním, problémy v komunikaci mezi pracovníky a 16 Trendy v podnikání Business Trends 2/2012

vedením) a vedením organizace. V evropském kontextu supervize se tak administrativní aspekt supervize paradoxn následn obrací od supervizant k vedení a defacto nutí vedení "udlat nco ve smyslu zlepšení ízení, vymezení, podmínek, pravidel a rolí. To vše v následku toho, že supervizovaní pracovníci mají problémy v souvislosti s tmito aspekty Pak mluvíme o tzv. kritické reflexi vztažené na systém. 4. SUPERVIZE ORGANIZACE Supervize, která je výlun zamená na dosažení takto postavených cíl se zpravidla oznauje jako supervize organizace i programová supervize. Úelem této formy supervize pak mže být vytvoení a ujasnní pracovních postup a metodik, a tím pak poskytnout pracovníkm uritou jistotu v rovin vymezení jejich pracovní role v rámci transparentního pracovního kontextu, který jim umožní vykonávat jejich práci s klienty kvalitn. Také vymezení jasného prostoru jejich rolí, oekávaných kompetencí a z nich vyplývajících pracovních úkol. Zárove také dovednost uvdomování si svých vzdlávacích poteb a vytváení objednávky k jejich naplování (a již v rámci supervize, nebo celoživotního vzdlávání a uení). Organizace by tak mla mít jasné vize, cíle, srozumitelná a transparentní pravidla, motivaní prvky a nástroje, které dosahování tchto cíl podporují. Pouze tak mže pracovníkm v tchto nároných profesích vytváet bezpené prostedí pro kvalitní práci, bez rizika neekaného selhávání, nadmrné fluktuace a postižení syndromem vyhoení. Takto zamená supervize, bývá zpravidla provádna jeho objednávka managementu, nebo supervizor nemá jinak prakticky moc, zavést njaké zmny v ízení, která se mže bhem supervize ukázat jako potebná a dležitá. 5. PROCES ÍZENÍ KVALITY V OBLASTI SOCIÁLNÍCH SLUŽEB V oblasti sociálních služeb se oproti jiným profesím, setkáváme ješt s jedním specifikem. Na rozdíl od nkterých výkonov orientovaných obor je v oblasti pomáhajících profesí zdraznn faktor "kvality" poskytovaných služeb, dodržení norem, standard a etických princip práce s klientem. Vymezení co je v tomto pípad pojem kvalitní služba, však není zdaleka tak jednoduché. Baštecká [2] definuje tuto kvalitu jako Schopnost uspokojovat stanovené a pedpokládané poteby zákazníka [2, s. 325], tedy v dikci zákona o sociálních službách uspokojovat poteby uživatele tchto služeb. Ale práv zmiované oekávání tohoto uživatele mže být dle stejné autorky pomrn problematické. V první ad nebývá vždy zcela jednoduché rozpoznat, zda to co uživatel chce skuten také potebuje (široká problematika etických dilemat, kontroly a pomoci, hranic) a také, pokud to skuten potebuje, zda je mu tyto poteby poskytovatel služby schopen skuten zajistit (a již z hlediska organizaních možností, nebo ekonomických), zvlášt v pípad, kdy tyto služby hradí a rozhoduje o nich stát. Proto jak uvádí Maceek in Janoušková, Nedlníková [14] je pro posouzení kvality služby sice poteba znát oekávání a deklarované poteby píjemc daných služeb, ale pak také rovina možnosti, jak nejlépe se dají tyto služby vyrobit, tedy názor odborník - autorit a také poskytovatel tchto služeb. Z dvodu uritého nebezpeí nejednoznanosti tohoto pístupu, vznikly a stále se dotváejí, jak na úrovni státu (tedy legislativy), tak na úrovni poskytovatel (tedy v rovin organizace ízení), vymezené Standardy kvality sociálních služeb, které definují kritéria kvality tchto jednotlivých služeb. Tyto standardy vznikly dle MPSV ve spolupráci s poskytovateli i uživateli sociálních služeb, s nevládními neziskovými organizacemi i státními institucemi. (MPSV, Kvalita, 2002, s. 2) Zavádní standard v rámci podpory transformace sociálních služeb se tak stalo jedním z klíových úkol v rámci ízení tchto služeb. Jedná se tak vlastn o proces ízení zmny v tomto oboru, neboli pechodu ze situace kde se organizace momentáln nachází, do situace ve které by po transformaci být chtla a mla (dodržení standard kvality je podmínkou erpání finanních prostedk a také možnosti Trendy v podnikání Business Trends 2/2012 17

provozovat a nabízet služby). Budoucí stav je tím do znané míry vymezen zákonem vymezenými standardy, ale zárove to znamená, provést analýzu souasného stavu, tedy zjistit a urit co je poteba udlat aby došlo k žádoucí zmn. Rozhodnout o nových procesech, systémech, procedurách, strukturách a službách, které je poteba vytvoit. Na základ tchto informací pak vytvoit plán, ve kterém budou jasn definované cíle, strategie, role, funkce, evaluaní prostedky, zapojování lidí a zpsob komunikace s nimi, aby lidé vdli co se dje, pro se to dje a jaký to na n bude mít dopad [1, s. 297]. Dle téhož autora je pak také nutno poítat s problémy které pi zavádní procesu zmny objevují, jako jsou odpor ke zmn, nízká stabilita, vysoká míra stresu, energie zamená nesprávným smrem, konflikty a ztráta podnt [1, s. 290]. Nástrojem, který mže být podporou pi ešení všech výše uvedených úkol a cestou k pedcházení potenciálních problém, je práv dobe nastavená supervize organizace a v organizaci. Supervize splující obecná kritéria "dobré supervize" je supervize, která není zavádna "pod tlakem", supervize která není omezována v rozsahu dvod finanních, ani supervize píliš vymezená na úkor nkterou z výše komentovaných dílích funkcí. Takový proces mže umožnit, pouze efektivní trojstranná komunikace mezi zadavatelem, supervizorem a supervizanty, jehož výsledkem bude kvalitní supervizní kontrakt, který bude spolu s vývojem zmn v organizaci i týmu postupn redefinován a upravován dle momentálních poteb a sledovaných cíl. Aby však mohla být supervize v organizaci pln funkní, je zárove poteba, aby fungovalo ízení organizace. To znamená systémy organizace jako je výmna informací (systém porad odborných, provozních, školení, zaškolování). Supervize mže ízení podporovat, ale nemže je suplovat a být tak jediným místem, kde se eší a reflektují problémy v dané organizaci. LITERATURA [1] ARMSTRONG, M.:ízení lidských zdroj. Praha, Grada Publishing 2007, ISBN 978-80-247-1407-3. [2] BAŠTECKÁ, B., GOLDMANN, P. 2001. Základy klinické praxe. Praha: Portál, ISBN 80-7367-181-6. [3] BELZ, H., SIEGRIEST, M.:Klíové kompetence a jejich rozvíjení, Praha: Portál, 2001, ISBN 80-7178- 479-6. [4] BENEŠ, M. Andragogika. Praha: Grada Publishing, 2008, ISBN 978-80-247-2580-2 [5] HAVRDOVÁ, Z. Kompetence v praxi sociální práce, Osmium, Praha 1999, ISBN 80-902081-8-5. [6] JOHNOVÁ, M., HAVRDOVÁ, Z. Cíle a zpsoby poskytování služeb in Zavádní standard kvality sociálních služeb do praxe. MPSV, Praha 2002. sborník ISBN 80-86552-45-4 [7] HAVRDOVÁ, Z., HAJNÝ, M. Praktická supervize. Praha, Galén 2008. ISBN 978-80-762-532-1 [8] HAWKINS, P., SHOHET, R. Supervize v pomáhajících profesích. Praha, Portál 2004. ISBN 80-71-78-715-9 [9] CHARVÁT,J. Firemní strategie pro praxi. Praha,Grada Publishing 2006, ISBN 80-247-1389-6 [10] JEKLOVÁ, M; REITMAYEROVÁ, E.. Interní supervize. Praha, Vzdlávací institut ochrany dtí, 2007. ISBN 978-80-86991-06-1 [11] TOŠNER,J. Aktivita 3.3 Zajištní další podpory pracovník. Praha. Hestia 2011 (interní nepublikovaný materiál) [12] GABURA, J., PRUŽINSKÁ J. Poradenský proces. Praha, SLON 1995, ISBN 80-85850-10-9 [13] HAWKINS, P., SHOHET, R. Supervize v pomáhajících profesích. Praha: Portál, 2004. ISBN 80-7178-715-9 [14] JANOUŠKOVÁ, K., NEDLNÍKOVÁ, D. Profesní dovednosti terénních pracovník. Sborník studijních text pro terénní pracovníky. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostrav, 2008. ISBN 978-80-7368-504-1 [15] JEKLOLVÁ,M., REZTMAYEROVÁ,E. Interní supervize. Praha, Vzdlávací institut ochrany dtí, 2007 ISBN 978-80-86991-06-1 [16] KOPIVA. K.. Lidský vztah jako souást profese. Praha: Portál. 2000, ISBN 80-7178-429-X [17] MACÁKOVÁ, M. Supervize v NNO poskytující sociální služby. Kurz ízení NO. 2001 [online]. 18 Trendy v podnikání Business Trends 2/2012

Dostupné na www: http://www.tratipatro.cz/ (citováno 24.8.2012) [18] MPSV. Kvalita v sociálních službách. Praha: MPSV 2002. V textu uvedeno jako (MPSV. 2002, Kvalita ) [19] MPSV. Jak standardy používat. Praha: MPSV. 2002. Dostupné na www: http://www.mpsv.cz/ (citováno 24.8.2012) [20] MATOUŠEK, O. Základy sociální práce. Praha: Portál 2001. ISBN 80-7178-473-7 [21] MATOUŠEK, O.:Metody a ízení sociální práce, Portál, Praha 2003, ISBN 80-7178-548-2 [22] MATOUŠEK, O. a kol. Sociální práce v praxi. Praha: Portál, 2006. Praha, 2006, ISBN 80-7367- 002-X [23] MLÁK, Z. Profesní kompetence sociálních pracovník a jejich hodnocení klienty. Ostravská univerzita 2005, ISBN 80-7368-129-3 [24] Standardy kvality sociálních služeb - výkladový sborník pro poskytovatele. Praha,MPSV, 2008 dostupný http://www.mpsv.cz/files/clanky/5966/4_vykladovy_s bornik.pdf (citováno 24.8.2012) [25] MUŽÍK, J. Didaktika profesního vzdlávání dosplých. Plze,: FRAUS, 2005, ISBN 80-7238- 220-9 [26] PAYNE, M. Modern social work theory. 3th. edn. Lyceum Books, Chicago 2005 [27] PELECH, L., BEDNÁOVÁ, Z. Slabiká sociální práce na ulici: supervize, streetwork, financování. Brno: Doplnk, 2003. ISBN 80-7239-148-8. [28] ŠIK, V. Dilemata utváení profesních kompetencí u pracovník v pomáhajících profesích. In: Sborník Mezinárodní konference: Souasná sociální práce teorie a praxe. UJEP Ústí nad Labem. 2010 (v tisku) [29] TURECKIOVÁ, M.: ízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing 2004. ISBN 80-247-0405-6. [30] ÚLEHLA, I. Umní pomáhat. Praha: Slon, 2005, ISBN 80-86429-36-9 [31] VETEŠKA, J., TURECKIOVÁ,M. Kompetence ve vzdlávání. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-1770-8. [32] Zákon. 108/2006 Sb. o sociálních službách. Dostupné na www: http://www.mpsv.cz/,(citováno 24.8.2012) [33] VODIKOVÁ, E. Supervize nástroj k zachování duševního zdraví pro pomáhající profese. eské Budjovice 2009. Bakaláská práce. Jihoeská univerzita v eských Budjovicích. [34] VYHLÁŠKA. 505/2006 Sb.: Dostupné na www: socialnirevue.cz/media/.../vyhlaska_505_o_socialnic h_ sluzbach.pdf, (citováno 24.8.2012) Autor: PaedDr. Vladimír Šik Externí doktorand Filozofická fakulta UK v Praze Katedra andragogiky a personálního ízení supervize.sik@gmail.com Trendy v podnikání Business Trends 2/2012 19

SUPERVISION AS A MANAGEMENT TOOL AND SUPPORT QUALITY IN THE HELPING PROFESSIONS Vladimír Šik Abstract: The author in his work deals with the interpretation possibilities of supervision as an effective tool in the management and quality support services in the helping professions. In the introductory part of glosses and defines terminology related to the concept of supervision and its functions. It also deals with questions of supervision in the management function, its definition and its implementation problems in the transformation of social services. The final section then briefly commenting on the specifics defining the concept of "quality" in the field of social services. Key words: Supervision, management, support, quality, helping professions. JEL Classification: M12 20 Trendy v podnikání Business Trends 2/2012