SIX SIGMA IN LOGISTICS

SIX SIGMA IN LOGISTICS Jana Marková 1 ABSTRACT Six Sigma is an instrument for processes quality increase of entire company. It is focused on searching of weak sites and on their elimination. At the same time it helps to decrease costs and to increase profit of a company. The Six Sigma method is presented here as a compact system which helps to reach, maintain and maximize the entrepreneurial success of a company. The target of this paper is to present Six Sigma method not only in the area of production, where is already plentifully exploited, but also in the range of services with concentration on logistics. KEY WORDS Six Sigma, quality, method, logistics, management strategy LANGUAGE OF THE PAPER: Czech REVIEWERS doc. Ing. Miloš Hitka, PhD. - hitka@vsld.tuzvo.sk Ing. Pavol Meško, PhD. - pavol.mesko@fpedas.uniza.sk 1 Ing. Jana Marková, University Pardubice, Jan Perner Transport Faculty, Department of Transport Management, Marketing and Logistics, Studentská 95, Pardubice 530 09, Czech Republic, E-mail: Jana.Markova@student.upce.cz 119

SIX SIGMA V LOGISTICE 11 th International Scientific Conference ÚVOD Statistické metody aplikované do ízení proces byly základem Six Sigma. V prbhu vývoje a kombinací dalších nástroj kvality vznikla nová filozofie, jež je nazývaná Six Sigma. V souasné dob je za Six Sigma považován komplexní, pružný podnikatelský proces k dosažení maximálního obchodního úspchu firmy. Je založen na porozumní poteb a oekávání zákazník, disciplinovaném používání informací, dat a také statistické analýzy. Toto vše je využíváno k ízenému zlepšování obchodních, výrobních, logistických a jiných proces. 1 CÍLE SIX SIGMA Six Sigma je strategií ízení, pvodn vyvinutá spoleností Motorola. Dnes používána v rzných odvtvích prmyslu. Za cíl si klade zejména identifikovat a odstranit píiny defekt a chyb v procesech výroby a obchodu. Six Sigma si dává zejména následující cíle: maximalizovat zisk, rst podílu na trhu, zvýšit produktivitu, redukovat obslužné doby, minimalizovat neshody, náklady, chyby a pedcházet jejich vzniku, efektivn využívat zdroje, monitorovat procesy k jejich úspšnému ízení. Snahou Six Sigma je úprava firemních proces takovým zpsobem, aby pedcházely vzniku negativních jev (nap.: ztráty, neshody, reklamace, atd.). Pi zmn a vytváení firemních proces na cest k zisku využívá adu nástroj. Mezi základní patí: poteby a oekávání zákazníka, kreativní myšlení, návrh experiment, procesní ízení, 120

SPC Statistické ízení proces, analýza rozptylu, vyvážené vztahy lidé, procesy, ekonomika, prbžné zlepšování. 2 CYKLUS DMAIC Všechny projekty Six Sigma sledují standardizovaný prbh, jenž je založen na klasickém Demingov cyklu PDCA (Plan, Do, Check, Act). Z toho jsou odvozeny cykly DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) a DMADV (Define, Measure, Analyse, Design, Verify), který se používá v Design for Six Sigma (DFSS) u nových výrobk a který se také liší v posledních dvou fázích od DMAIC. Pro zavádní Six Sigma je využíván model DMAIC (viz. Obr. 1), tento model je zetelnjší a komplexnjší než PDCA a rovnž silnji vnímá, jak hlas zákazník, tak i hlas proces. Obr. 1: DMAIC cyklus Zdroj: http://www.systemonline.cz DMAIC definuje pro úspšné zavedení zmny nebo ízení projektu ureného ke zlepšování 5 fází. D Define (definovat) v první fázi se definují cíle, získávají informace, popisuje se stav, kterého má být dosaženo, uruje se tým pracovník. Také se popisuje proces, jenž má být zlepšen. Souástí popisu procesu je i jeho rozsah (zaátek a konec procesu, vstupy a výstupy). Definuje se plán, který by ml obsahovat jednotlivé innosti, jež jsou poteba k odstranní problému. 121

Cílem této fáze je jasné vymezení toho co, kdo, pro, s kým, jak moc a do kdy bude zlepšováno. Souástí správné definice je jasné definování cíl, ale nikoliv toho jak bude cíl dosaženo, což je pedmtem DMAIC Lean Six Sigma projektu. [7] M Measure (mit) pi zlepšování jsou dležité postupné kroky, kterých má být dosaženo a jež vedou k naplnní definovaných cíl. Jen na základ pedem definovaných mení a mitelných ukazatel je možné doložit plnní cíl a domnnky od skutenosti. Fáze Mení má tedy za cíl sbr a vyhodnocení informací o souasné situaci (sledování výskytu vad, mení výstup z procesu a zaznamenávání vstup). A Analyze (analyzovat) zjištné informace je nutné podrobn analyzovat a zjistit skutený potenciál pro zlepšení. Základem je nap.: analýza píin problém, nedostatk, nespokojenosti apod. Zárove se zjišuje, jestli je skutenešen pvodní problém. Cílem fáze Analýza je urení klíových píin problému, tj. kritických vstupních faktor, jež mají významný vliv na výskyt vad. I Improve (zlepšovat) odstranní skutené píiny je základem zlepšení. Nastavují se nové parametry procesu a jeho optimalizace. Vše se dlá pro zvýšení spokojenosti zákazníka a externího i interního. Souástí zlepšování by mlo být i zlepšení náklad a pínos pro zákazníka. Fáze Zlepšení má za úkol vytvoit, vyzkoušet a implementovat ešení, která odstraují hlavní píiny vzniku vad. C Control (ídit) v pípad, že je problém úspšn odstrann nebo je-li dosaženo zlepšení, je teba udlat poslední a závrený krok, kterým je zavedení/standardizování veškerých potebných zmn do proces nebo systému. Též je nutné se pesvdit, zdali jsou zmny ádn uplatovány a jsou-li souástí bžných každodenních inností. Vhodné je stanovit období, ve kterém se sleduje dosažených výsledk z nového zlepšení. Fáze ízení se snaží trvale zabezpeit udržení zlepšeného stavu. Metodu je tedy možné využít pro jakékoliv ešení problému nebo zavedení nových zmn, pro dosažení lepších pedem stanovených výsledk i spokojenosti zákazníka. Fáze DMAIC je možné opakovat, jejich opakováním se roztáí spirála postupného zlepšování a dosahování lepších a lepších výsledk. 122

DMAIC metodu je možné využít v následujících oborech: výroba, logistika, informaní systémy, systém jakosti, management, marketing, psychologie, ve všech oborech, kde je zapotebí zlepšit stávající stav nebo proces. 3 SIX SIGMA AKTÉI Pro úspšnou realizaci projekt Six Sigma je rozhodující, jestli a kdy bude dosaženo kritické míry vyškolených Six Sigma aktér. Dle zkušeností by ml poet zamstnanc vyškolených v metodách Six Sigma init celkem 10 % pracovních sil, pitom skupiny Black Belt jako pracovník zodpovdných za provádní Six Sigma projekt by mly tvoit cca 2 %. Po urité asové období musí být provádná potebná intenzivní školení, aby bylo možné dosáhnout co nejrychlejšího prosazení a tím kritické míry. V rámci Six Sigma je zapotebí už v první fázi školit zamstnance podniku ve všech možných rolích a funkcích: Green Belt zamstnanec, Black Belt procesní manager, Master Black Belt systémový manager, Šampión kontrolní manager. Poet zamstnanc, disponující základní metodickou výbavou Green Belt, která jim umožuje úspšn spolupracovat na projektech Six Sigma, musí být dostaten velký. Mli by disponovat základní znalostí týkající se matematicko-statistických metod, a to z dvodu, aby byli schopni provádt analýzy s jasnými výsledky a poznatky. Black Belti jako vedoucí projektu jsou experti ve využití nástroj a pístroj Six Sigma, vyškoleni v projektovém managementu, komunikaních technikách a nástrojích pro ešení konflikt. Master Black Belti mají za úkol koordinovat výbr projekt a trénink na základ svých dlouholetých zkušeností se Six Sigma, obsahovou, organizaní a technickou podporu Black Belt. V pípad poteby jsou pímo kontaktní osobou pro Šampióny. Tato skupina má operativní 123

a strategickou zodpovdnost za výsledky dležitých oblastí tvorby hodnot podniku. Rozhodují o provádní Six Sigma a vybírají Black Belty. 4 VYTVOENÍ SIX SIGMA ORGANIZACE A ZÍSKÁVÁNÍ/VÝBR AKTÉR Nejvyšším ídícím grémiem profesionální Six Sigma organizace je Rada kvality jako vedoucí skupina s pímým spojením s vedením podniku. [3] Pod vedením podniku na ídící úrovni mají Šampióni pi výbru a provádní Six Sigma projekt dležitou funkci. V podniku jsou zodpovdní za procesy a výsledky uritých oblastí tvorby hodnot. V rámci Six Sigma projekt jako manažei definují problém, který budou spolen s Master Black Belty a Black Belty ešit. Jako manažerští promotoi budou spolen ídit takto vymezené projekty a pivedou je k úspchu. Pipravenost musí být velmi vysoká, jelikož Šampióni jsou zárove vlastníky procesu a tím pádem mohou pímo sklízet úspchy projektu. Šampióni v podniku zastupují zámr Six Sigma a urují druh a zpsob, jakým bude veden k úspchu i neúspchu. Podporují a kontrolují projekní innost Black Belt. Rozdlují zdroje a odstraují realizaní bariéry. Okamžit pi pípravách jsou zapojováni do výbru Six Sigma projekt s vysokou pravdpodobností a vysokým potenciálem úspchu. Nkdy dochází k rozlišení mezi funkcí Šampióna a Sponzora. Piemž Sponzor je vedoucím pracovníkem, který je v nadazeném postavení k innosti Šampióna a je zodpovdný za uritý úsek tvorby hodnot, ve kterém má být projekt Six Sigma realizován. V tomto pípad je Sponzor vždy vlastníkem procesu v rámci jednoho projektu, který Black Belt nebo též Green Belt jako majitelé projektu vedou zodpovdn k výsledku. Šampión je jen ve výjimených pípadech zárove vlastníkem projektu. Rozlišování funkcí mže zajít tak daleko, že Šampión anebo Sponzor jsou zodpovdní za úspch jednoho zlepšovacího týmu Six Sigma. Black Belt je jako vedoucí projektu zodpovdný za týmový výsledek a je vtšinou podízen Šampiónovi/Sponzorovi. lenem nebo dokonce i vedoucím Rady kvality je manažer kvality v pípad, že tato funkce není pímo zastupovaná lenem pedstavenstva/jednatelem. Manažer kvality disponuje jako len Rady kvality jasným strategickým zamením, dobrou sítí a mocí prosazovat to, co by mohlo prospt celkov zámru Six Sigma. Zárove je pedsedou všech Black Belt a Master Black Belt, piemž vzniká otázka, jakou kvalifikaci Six Sigma má nebo jakou by 124

ml mít. Pi zavádní Six Sigma v podniku je tato f-ce asto vykonávána jedním vedoucím pracovníkem disponujícím omezeným vzdláním a zkušenostmi. V prbhu asu tento úkol mže být pevzat Black Beltem nebo Master Black Beltem, který v podniku dosáhl kariérou až na nejvyšší vedoucí úrove v jedné odborné funkci. Master Black Belt je odborným pomocníkem Šampióna nebo též Sponzora. Jelikož Šampiónovi asistuje pi výbru projektu a jeho hodnocení a pi realizaci Six Sigma tréninku pro zamstnance, je jeho partnerem. Vybírán je na základ vedoucích a konstruktivnkomunikativních schopností, tak aby byl schopen co nejlépe se prosadit ve skupin zkušených Black Belt. V rámci vedoucí práce na plný úvazek podporuje a kouuje Black Beltm. Projevuje se jako vedoucí projektu pi strategicky dležitých Six Sigma projektech. Black Beltm v každém Six Sigma projektu pipadá nosná role. V podniku, kde se Six Sigma prosadila, platí základní pravidlo, nejmén 1 % pi nejlepším 2 % zamstnanc tvoí jako aktivní Black Belti respektive Master Black Belti kritickou skupinu pro úspch Six sigma, piemž by mlo být pidáno nejmén 10 % podnikových zamstnanc ve form vyškolených Six Sigma aktér. Jako projektoví vedoucí na plný úvazek. Black Belti operativn realizují prosazovací strategii Six Sigma. Krom vedení a správy projektového týmu patí k jejich úkolm též identifikace realizaních bariér, provádní projektových kontrol, vypracovávání podrobných hodnocení projekt a s tím i pebírání zodpovdnosti za dosahování cíl. [3] Tato ada úkol je minimáln u velkých podnik dvodem pro uvolnní Black Belt a pimen též Master Black Belt pro Six Sigma z ostatních aktivit. Pi výbru Black Belt v úvahu picházejí nástupci vedoucích pracovník, kteí mají odpovídající kvalifikaní a vzestupné šance. Black Belti by mli ve své pozici vydržet nejmén dva až ti roky, aby dosáhli maximálního zlepšení a popohánli kupedu dlouhodobé zmny v kultue. Pro výbr Black Belt je zapotebí nejprve jasn definovat požadavky na osobnostní kritéria. Pitom musí být jasn rozlišeno mezi: tvrdou kvalifikací s ohledem na odbornou kompetenci, schopnosti analytického myšlení, matematicko-statistické nadání, vytrvalost ve sledování cíle a schopnost prosadit se, mkkou kvalifikací jako je komunikativnost, schopnost týmové práce coby len i vedení jako vedoucí týmu. 125

Dobrý a v budoucnosti i úspšný Black Belt by ml splovat v dostatené míe ob kategorie. Green Belti jsou vedoucí pracovníci nebo zamstnanci disponující menším tréninkem a tudíž i menšími odbornými znalostmi než Black Belti. Na projektech Six Sigma spolupracují na poloviní úvazek a jsou vybíráni pednostn z ad stedního managementu nebo specializovaných pracovník. Black Belty podporují pedevším ve výrobn a procesn specifických otázkách. Yellow Belti a White Belti jsou leny projektové skupiny se základními znalostmi Six Sigma nástroj a postup, pebírají odborné a podprné úkoly. Platí u nich, že v podniku jich není nikdy dostatek. Six Sigma organizace je založená vždy zárove na vícestupové hierarchii. Jednak je snáz organizováno centrální plánování struktury projekt zlepšovacích inností a jednak jsou jednodušeji decentralizovan provádny konkrétní Six Sigma projekty. 4 SPOLENOST DHL A SIX SIGMA Spolenost DHL je nejvtším svtovým poskytovatelem služeb v oblasti expresní, pozemní, námoní i letecké pepravy, logistických služeb a ízení dodavatelských etzc. Metodu DMAIC používá pro zlepšování postup pracovních tým, jenž je základní souástí postup Six Sigma. Mnoho globálních zákazník má své vlastní programy zlepšování postup obsahující zásady Six Sigma. Což napomáhá k lepší komunikaci a sladní postup. Metody jsou složeny z tchto 5 krok: definice možností - vytyení cíl a ujištní se, že odpovídají zákazníkovým požadavkm, mení výkonu - sbr dat o souasných postupech pro budoucí srovnání, s použitím klíových ukazatel výkonu, analýza píležitostí - hodnocení výkonu pro urení zpsobu, jak vylepšit a optimalizovat postupy, zvyšování výkonu - implementace vylepšení, kontrola výkonu - nastartování procesu zmny, pemna a monitoring. 126

ZÁVR Metoda Six Sigma se stala úplným a flexibilním systémem dosahování, udržování a maximalizace obchodního úspchu. Zejména je založena na porozumní poteb a oekávání zákazník, disciplinovaném používání fakt, dat a statistické analýzy a na základ pelivého pístupu k ízení, zlepšování a vytváení nových obchodních, výrobních a též obslužných proces. Cílem ízení výkonnosti podniku na základ této metody je systematické snižování i zužování odchylek tak dlouho, dokud se mezi prmrnou hodnotu a mezi stanovenou zákazníkem nevmstná šest standardních odchylek. U ady výrobk, služeb i proces to znamená výrazný a pomrn cenný stupe zlepšení, jehož doposud dosáhlo nepatrné množství firem. LITERATURE [1] PANDE, Peter. S. Zavádíme metodu Six Sigma, aneb, Jakým zpsobem dosahují renomované svtové spolenosti špikové výkonnosti. Brno: TwinsCom, c2002. 416 s. ISBN 80-238-9289-4. [2] PYZDEK, Thomas. The Six Sigma handbook : a complete guide for green belts, black belts, and managers at all levels. Rev. and expanded. New York : McGraw- Hill, c2003. 830 s. ISBN 0-07-141015-5. [3] TÖPFER, Armin. Six Sigma: koncepce a píklady pro ízení bez chyb. Brno: Computer Press, 2008. 508 s. ISBN 978-80-251-1766-8. [4] VEBER, Jaromír. Management kvality, environmentu a bezpenosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. Praha: Management Press, 2006. 358 s. ISBN 80-7261-146-1. [5] KUBASÁKOVÁ, I., IVÁNKOVÁ, K. Constraint management system optimized production technology (OPT). In scientific journal on transport and logistics LOGI, 2(1), p. 35 39, ISSN 1804-3216 [6] http://www.anexis.cz/nbqc/zlepsovani-a-management.php. [7] http://www.dhl.cz/cs.html. [8] http://pef.czu.cz/~panek/at2008/projekty1/metoda_dmaic.doc. [9] http://www.systemonline.cz/it-pro-logistiku/vliv-procesniho-rizeni-it-na-snizovaninakladu-logistickych-firem-1.htm. [10] http://www.vlastnicesta.cz/akademie/system-kvality/kvalita-metody/six-sigma/. 127