Projekt Vzděláváním a novými informacemi k prosperitě Podkladové materiály ke školení Finanční efektivita a úsporné vedení potravinářského podniku a výroby Nákladový controlling
Tento projekt Vzděláváním a novými informacemi k prosperitě 13/018/1310b/671/000333 JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKOU UNIÍ EVROPSKÉHO ZEMĚDĚLSKÉHO FONDU PRO ROZVOJ VENKOVA V rámci opatření Další odborné vzdělávání a informační činnost Programu rozvoje venkova Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova: Evropa investuje do venkovských oblastí
Cíle workshopu Vzájemná diskuse nad tématem controllingu v oblasti náklad Seznámení se s trendy, standardy a metodikami v oblasti controllingu Výmna praktických zkušeností z oblasti controllingu 3 Rozsah inností controllingu IT Cíle firmy a úloha controllingu 4
Koncepce controllingu Oblasti úloh Základy orientace ídící veliiny AS Strategické ízení Operativní ízení Substituní asová kivka Nová tech. ešení Zkušenostní kivka Bilance Problémy Poteby zákazník Umístní na trhu Náklady Výnosy Píjmy Výdaje Nové potenciály úspchu Existující potenciály úspchu Zisk Likvidita Dlouhodobý Stedndobý Krátkodobý Zdroj: Rolf Eschenbach, Controlling 5 Návrh controllingového systému 1. Definice cíl controllingového systému Na co se nás bude management ptát, na jaké otázky budeme potebovat odpovdt? 2. Identifikace dostupných informací v rámci firmy Z eho, odkud mžeme erpat data a informace pro odpovdi na výše uvedené otázky? 3. Organizace dostupných dat Jak zorganizovat sbr dat a jak je tídit abych dostávali oekávané odpovdi? 4. Nastavení reportingu pro vedení organizace Identifikace kdo bude jaké informace potebovat, návrh struktury report, jejich vysvtlení, provázanost, je nutné nauit management s informacemi pracovat v logice jakou jsme nadefinovali. 5. Zptná vazba a zlepšování systému 6
Cíle controllingového systému Doplte jaká jsou oekávání managementu od controllingového systému 1... 2... 3... 4... 7 Zdroje informací pro controlling Technické informace (výstupy z výroby, poskytované služby) Nositel náklad Informace tvoící základ vzniku nákladu, jedná se o vztažnou jednotku na kterou budu ostatní informace pomovat Základní jednotka se mže následn rozpadat do nižších kategorií, piemž je zachován hierarchický princip Poty výrobk uritého typu Vyrobené MWh elektiny Poskytované služby / produkty 8
Zdroje informací pro controlling Provozní (procesní postupy) Jak se dostaneme k výstupm z výroby, jak dostaneme výslednou službu, co potebujeme k tomu, aby požadovaný výstup vznikl Co chceme u výstup sledovat? Procesní model organizace, technologické celky Organizaní struktura (hierarchické uspoádání, projektové uspoádání) Výrobní postupy Distribuní kanály Zakázky Stediska (profit / cost) 9 Zdroje informací pro controlling Provozní II (procesní postupy) Výrobek / službu poskytuji pomocí definovaného postupu (stediska) Urité ásti postupu mohou být sdílené pro více výrobk / služeb (IT, úetnictví, personalistika, skladování, distribuní kanály, call centrum zákaznická podpora, výstupní kontrola) Proces je spouštn na základ externího impulzu zakázky, požadavku, objednávky 10
Rozdíl mezi nákladovým a procesním pojetím Jednicové náklady Pímé režijní náklady Variabilní Nákladová stediska Nositel náklad na výrobek Procesní kalkulace lepším zpsobem nahrazuje metodu kalkulace plných náklad (pes jednice) Nepímé režijní náklady Jednicové náklady Fixní Fixní náklady V pípad procesní kalkulace není nutné pracovat s píspvkem na krytí fixních náklad Pímé režijní náklady Nepímé režijní náklady Procesní stediska Nositel náklad na výrobek Pozor na podprné procesy!!! (IT je podprným procesem) 11 Zdroje informací pro controlling Finanní (úetnictví, rozpoetnictví) Výdaje x Náklady Píjmy x Tržby Úetnictví = minulost Rozpoetnictví + Forecasting = Budoucnost Úetní osnova = druhy náklad Pímé náklady x nepímé náklady souvislost s procesy Fixní náklady x variabilní náklady souvisí s procesy Rozpoet dle druh náklad a dle zakázek / výrobk / služeb 12
Zdroje informací pro controlling Výdaje Zakázka Výroba Výroba Prodej Rozvoz Výrobek Služba Atributy - Zisk - Obrat -. -. Atributy - Druhy náklad - Výše náklad -. -. Atributy - Zisk - Obrat -. -. Píjmy 13 Definice controllingového systému Ke každému cíli doplte zdroje informací, které potebujete pro jeho naplnní a strun je charakterizujte z pohledu obsahu, dostupnosti a spolehlivosti poskytovaných informací 1... 2... 3... 4... 14
ízení náklad a jejich snižování 15 Nátlakový zpsob Nátlakový zpsob je direktivní plošné snížení plánovaných náklad pravidlo 90%, jde opakovat až 3x za sebou meziron, oekávané snížení na úrove 70% pvodní hodnoty Výhody Odhalování rezerv je ponecháno na provozní úrovni, jedná se tedy o levný zpsob, který je ízen zevnit organizace Nevýhody Vznikající omezení jsou spíše živelného druhu, dochází tedy k postupnému narušování proces a vzrstu chybovosti, personál mže být petžován a zvyšuje se chybovost pi poskytování služeb Rostou rizika spojená s výrobky Opatení Posílit provozní kontrolní funkce, funkci interního auditu a ízení rizik 16
Systémový pístup Hledání hodnotových etzc, zamení se na nejnákladnjší ásti výroby / produkce služeb a analýzou náklad se snažit o jejich snížení. Obvykle se provádí pejednání smluv s externími subjekty, dochází ke zkracování manipulaních a skladovacích as, hledání energeticky mén náronjších profil výroby, úprava designu / struktury výrobk. Dílí úpravy pinášejí v podstat stejné úspory jako nátlakový zpsob. Výhody Jedná se o ízený proces, který by neml mít neoekávaný vliv na míru podstupovaných rizik a nevytváí dodatený tlak na kontrolní funkce organizace Nevýhody asov nároné, v ad pípad je nutné zapojit externí oi neztížené profesní slepotou a provozní mlhou Opatení Vhodné je zvolit projektový pístup k tmto opatením 17 Nástroje systémového pístupu KAIZEN kombinace individuálního pístupu ke snižování náklad a ízené komunikace umožující identifikovat všechny návaznosti a omezit rizika Zero base budget zpsob rozpotování, který eliminuje nešvar v podob loni jsem ml 10 tak letos budu potebovat urit 10+1. Základem ZBB je pístup, kdy se chovám tak, že stavím poteby produkce jako kdybych neml nic k dispozici, smlouvy s dodavateli, lidi, znovu analyzuji kapacity výrobního postupu atd ) Benchmarking porovnávání se s konkurencí, problematický nástroj, obvykle nejsou k dispozici potebná data, lze se porovnávat pouze na nejvyšší úrovni napíklad ve struktue náklad Optimalizaní nástroje jedná se o matematické modely umožující zefektivnit stávající využití kapacit, asto používané v pípad komplikované logistiky, nebo pi plánování výroby v pípad pechod mezi jednotlivými typy výrobk 18
Benchmark UK IT Expenditure - Total Select Industry Sectors - 5,000+ Employees 18 000 16 000 14 000 12 000 10 000 8 000 IT Spend/Employee IT Spend/PC Hotels & Catering 638 5 583 Central Government 5 953 6 159 Motor Manufacture 3 861 12 392 Construction 3 537 13 740 Banking 14 431 14 381 Telecom Services 16 872 15 686 6 000 4 000 2 000 0 Hotels & Catering Central Government Motor Manufacture Construction Banking Telecom Services IT Spend/Employee IT Spend/PC Source: Computer Weekly/KEW Associates IT Expenditure Benchmarking Service 19 IT Spend per Employee - STANDARD IT Spend Categories - Other Computer Services Software Hardware 2003 2004 2005 2006 PCs - Portable 123 125 124 123 PCs - Desktop 218 205 187 170 PCs - Server 150 164 174 183 Unix Non-PC Systems 35 37 36 37 Other Non-PC Systems 27 29 31 32 Data Comms Equipment 76 72 67 61 Custom Software 72 83 92 100 Software Products - Applications 112 124 132 142 Software Products - Development Tools 35 37 37 37 Software Products - System Software 57 60 62 63 Consultancy 48 55 61 67 Education/Training 36 45 51 58 Outsourcing 30 39 43 46 Contract Staff/Recruitment 26 29 30 31 Software Support 121 127 129 131 Hardware Support 111 115 119 122 On-line Information Services 20 24 26 29 Internet/Web Services 54 66 76 87 Disaster Recovery 58 73 87 101 Other Computer Services 12 14 16 18 Telecommunication Services 167 191 202 213 IT Staff 632 681 708 735 Supplies 65 68 70 72 Grand Total 2 284 2 466 2 560 2 656 Computer Weekly/KEW Associates. All Rights Reserved. 20
Nástroje controllingu Strategické Balanced scorecards metodologie SWOT analýzy IT governance metodologie (ISO, COBIT, ITIL a další) Procesní modely (ISO, COBIT, ITIL a další) TCO, NPV, IRR 21 Otázky Jaké cíle by ml splovat controlling IT v organizaci? Jakými prostedky tchto cíl dosáhneme? 22
Kalkulace a nákladové matice Krychle controllingu 23 Krychle controllingu Co tvoí základní datovou krychli controllingu? Druhy náklad (vetn atribut) Dle stedisek jsou fixní x variabilní Dle stedisek jsou pímé x nepímé na výrobek / zakázku Stediska (procesní kroky) Nákladová stediska (pímé x sdílené) Výnosová stediska Zakázky Zákaznické Vnitní / režijní Další parametry operativní evidence Pohled pes produkty, výrobky, služby Pohled pes distribuní kanály 24
Nákladová matice Produkt A Produkt B Total Centrální HW 1. Vztažné veliiny (lidi, PC, transakce, smlouvy, atd ) Decentrální HW 2. Finanní vyjádení Aplikaní SW Licence Celkový IT rozpoet Sít a komunikace Budovy a zaízení Lidi 25 Ukázka IT rozpotu Používá se jak pro bžné výdaje (OPEX), tak i investice (CAPEX). Technologie a infrastruktura / IT služby E-mail Úetnictví Internetový portál Zákaznický servis Centrální systémy Decentrální systémy Aplikace Provoz útvaru IT 26
Kalkulace náklad Plná kalkulace náklad jednotkové, režijní ceny Všechny náklady se pomocí jednotkových cen rozpoítají na jednotlivé výrobky / služby. Jednotkové ceny jsou ureny na základ plánovaných hodnot Principem je piadit co nejvíce pímých náklad a všechny nepímé náklady rozpoítat dle stanovených jednotkových cen Jednotková cena je cena stanovená na mitelnou jednotku výkonu Slabinou je: Mitelné jednotky nemusí mít vždy vztah k jednotce výkonu, tedy výrobek nebo produkt je zatížen neadekvátními nepímými náklady a dochází tak ke zkreslování jeho profitability Jednotková cena neodráží zmny reality v prbhu roku, pi reportech a kalkulacích založených na jednotkových cenách mže dojít k pochybení v rozhodování protože nepodchytíme nov vznikající trend 27 Kalkulace náklad Plná kalkulace náklad alokaní klíe Principem je všechny náklady alokovat na výrobky / služby (profitcentra) pomocí alokaních koeficient, tedy jednotek výkonu Oproti jednotkovým cenám se jedná o msíní dynamickou kalkulaci, která není zatížena jednotným pepoítacím koeficientem. Výrobky mohou být na základ alokaních klí zatíženy náklady, které jim reáln nepísluší a tím mže docházet ke zkreslování jejich profitability V souasné dob se jedná o nejrozšíenjší metodu 28
Kalkulace náklad Kalkulace pomocí píspvku na krytí nepímých náklad Principem kalkulace je dostat na produkt co nejvíce pímých náklad a dávat na produkt pouze pímé náklady, tedy náklady bezprostedn související s výrobou daného produktu nebo poskytováním služby Píspvek na krytí vzniká vzájemným odetením náklad a tržeb na jednotlivé produkty / služby. Tak je u každého produktu zejmé kolik pispívá na pokrytí nepímých náklad organizace. Jsou tedy jasn identifikovány produkty, které mají pro organizaci nejvtší pidanou hodnotu. Kalkulace není zatížena nepesnostmi pi pepotu jednotkových cen, nebo pi provádní alokací, vrn zobrazuje reálný stav každého produktu V souasné dob se jedná o nejuznávanjší metodu 29 Zpsoby kalkulací Jaký zpsob kalkulace využíváte a jeké u ní vidíte praktické slabiny? Jak mohu využít definice fixních a variabilních náklad? Jaký je jejich vztah k pímým a nepímím nákladm? 1... 2... 3... 30
Standardy a metodiky Nastavení cíl a odpovdností 31 Soulad cíl a odpovdností Pokud nastavíte cíle v rámci controllingu pak si musíte uvdomit, že lidé se chovají v rámci dosahování cíl velice úzce a pragmaticky jen ve svj prospch Cíle nemohou být pouze ve finanní oblasti, je nutné si uvdomit, že je teba aby organizace spolupracovala jako celek, cíle by tedy mly být stanoveny: Finanní dodržet rozpoet Kvalitativní pi nezvýšení chybovosti výstup / služeb Kvantitativní pi oekávané produkci výstup / služeb Je normální, že cíle jdou proti sob (ze mén penz více muziky), je to motivující (od urité míry demotivující ), nicmén to princip kvli kterému stední management v organizaci psobí 32
Definice cíl Analyzujte cíle, které máte, zda odpovídají výše uvedeným pravidlm a zda jsou logicky konzistentní. 1... 2... 3... 33