ABSTRAKT Diplomová práce je zamena na ízení vztah se zákazníky a jejím hlavním cílem je ve finále nastínit projekt optimalizace ízení v této oblasti p

Transkript

1

2

3

4

5

6 ABSTRAKT Diplomová práce je zamena na ízení vztah se zákazníky a jejím hlavním cílem je ve finále nastínit projekt optimalizace ízení v této oblasti pro firmu Kovar s. r. o. Tato práce má dv asti, teoretickou a praktickou. Piemž teorie je zamena obecn na koncept ízení vztah se zákazníky, tedy Customer Relationship Management, pilíe tohoto konceptu, principy implementace a také jeho pínosy pro podnikatelskou praxi. V praktické ásti následuje po krátkém pedstavení firmy Kovar, analýza souasného stavu ízení vztah se zákazníky, která je postavena na dotazníkovém šetení a ízených rozhovorech. Na jejím základ je definován potenciál pro zefektivnní ízení vztah se zákazníky a souasn zpracováno projektové ešení k této problematice. Hlavní výstupem práce je návrh projektu, který povede k optimalizaci v oblasti ízení vztah se zákazníky ve firm Kovar s. r. o. Klíová slova: Customer Relationship Management, cíle a pilíe ízení vztah se zákazníky, analýza, implementace konceptu ízení vztah se zákazníky do podnikové praxe, rizika a pínosy konceptu. ABSTRACT The thesis is focused on customer relationship management and its main objective is to outline the final project optimization associated with this topic for Kovar Ltd. This work has two parts, theoretical and practical one. The theory is generally concentrated on the concept of Customer Relationship Management, pillars of this concept, principles of implementation and its benefits for business practice. In the practical part, there is a short presentation of Kovar followed by analysis of the current state of customer relationship management. Within this analysis the questionnaires and interviews were realised. And according to results of the analysis, there is defined potential for improving customers relationship management as well as project solutions to this issue. The main output of this thesis is to design a project that will optimize customer relationship management in Kovar Ltd. Keywords: Customer Relationship Management, goals and pillars of Customer Relationship Management, analysis, implementation of Customer Relationship Management concept into business practices, risks and benefits of Customer Relationship Management.

7 Consumers are statistics. Customers are people. Stanley Marcus Dkuji paní Ing. Katein Hrazdilové Bokové, PhD. za vedení mé diplomové práce, dležité rady, pozitivní pístup a as, který mi vnovala v prbhu konzultací. Dkuji také vedení firmy Kovar s. r. o. za umožnní zpracování diplomové práce na tak atraktivní téma; jmenovit paní Mgr. Jarmile Budínské a Pete Devojánkové, DiS. za aktivitu a as, který mi pi návštvách firmy vnovaly. Prohlašuji, že odevzdaná verze bakaláské/diplomové práce a verze elektronická nahraná do IS/STAG jsou totožné.

8 OBSAH ÚVOD...10 I TEORETICKÁ ÁST ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA KONCEPTU ZAMENÉHO NA ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY DEFINICE KONCEPTU ZAMENÉHO NA ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY CÍLE A PILÍE KONCEPTU ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY VZTAHY SE ZÁKAZNÍKY NA BÁZI ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY VÝVOJOVÉ TRENDY V OBLASTI ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY NÁSTROJE ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY ZAVEDENÍ KONCEPTU ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY STRATEGICKÁ ANALÝZA PI ZAVÁDNÍ KONCEPTU Externí analýza Interní analýza SWOT analýza IMPLEMENTACE MODERNÍ KONCEPCE ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY FINANNÍ NÁRONOST FAKTORY ÚSPŠNÉHO ZAVEDENÍ KONCEPTU MOŽNÁ RIZIKA PI ZAVÁDNÍ KONCEPTU MENÍ ÚROVN A VÝKONNOSTI KONCEPTU ZAMENÉHO NA ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY ZÍSKÁVÁNÍ NOVÝCH ZÁKAZNÍK...33 II PRAKTICKÁ ÁST METODIKA ZPRACOVÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE CÍLE DIPLOMOVÉ PRÁCE POUŽITÉ METODY PI ZPRACOVÁVÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE SWOT analýza Dotazníkové šetení mezi zamstnanci Dotazníkové šetení mezi zákazníky Kvalitativní przkum interview Projektové ešení VÝSLEDEK DIPLOMOVÉ PRÁCE CHARAKTERISTIKA FIRMY KOVAR S. R. O PEDSTAVENÍ FIRMY KOVAR Souasná ekonomická situace firmy...41

9 5.2 HLAVNÍ CÍLE A KLÍOVÉ FAKTORY ÚSPŠNOSTI FIRMY KOVAR SWOT ANALÝZA FIRMY KOVAR VÝROBKOVÉ PORTFOLIO FIRMY KOVAR ORGANIZANÍ STRUKTURA FIRMY KOVAR Zamstnanci firmy ízení vztah se zákazníky v rámci organizaní struktury INTERNÍ PROCESY VE FIRM KOVAR ZÁKAZNÍCI FIRMY KOVAR ANALÝZA SOUASNÉHO ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY VE FIRM KOVAR S. R. O DOTAZNÍKOVÉ ŠETENÍ MEZI ZAMSTNANCI FIRMY ÍZENÉ ROZHOVORY SE ZAMSTNANCI FIRMY Rozhovor se zamstnancem obchodního úseku Rozhovor s editelem a jednatelem firmy ZÁVRENÉ SHRNUTÍ ANALÝZY SOUASNÉHO STAVU Silné stránky Slabé stránky SPOKOJENOST ZÁKAZNÍK SE SOUASNÝM STAVEM DOTAZNÍKOVÉ ŠETENÍ MEZI ZÁKAZNÍKY FIRMY ZÁVRENÉ SHRNUTÍ ANALÝZY SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍK Silné stránky Slabé stránky MOŽNOSTI OPTIMALIZACE ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY VE FIRM KOVAR S. R. O PROJEKT OPTIMALIZACE ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY VE FIRM KOVAR S. R. O CÍLE PROJEKTU AKCEPTANÍ KRITÉRIA PROJEKTU Zajištní finanních zdroj Subjektivní pedpoklady vedení firmy Kovar s. r. o Ekonomické ukazatele projektu ZAINTERESOVANÉ STRANY Matice moci / dynamismu Matice zájmu / moci ASOVÝ HARMONOGRAM PROJEKTU ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ V RÁMCI PROJEKTU Projektový tým Matice zodpovdnosti Pracovní prostedí pro zpracování projektu...87

10 10.6 TECHNICKÉ EŠENÍ PROJEKTU Požadavky na modul Analýza možných dodavatel FINANNÍ PLÁN ANALÝZA MOŽNÝCH RIZIK PROJEKTU UDRŽITELNOST PROJEKTU ZÁVRENÉ ZHODNOCENÍ PROJEKTOVÉHO EŠENÍ DALŠÍ DOPORUENÍ PRO FIRMU KOVAR VERIFIKACE PROJEKTU...97 ZÁVR...99 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOL A ZKRATEK SEZNAM OBRÁZK SEZNAM TABULEK SEZNAM PÍLOH...107

11 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 10 ÚVOD V dnešní dynamické dob patí znalosti zákazník a tržního prostedí ke klíovým faktorm zaruujícím úspch na trhu. Je nezbytné umt s tmito informacemi, potažmo znalostmi, správn pracovat; umt je analyzovat a následn odhadnout budoucí vývoj situace. Mezi typické rysy souasných obchodních vztah patí i fakt, že zákazník nechce pouze produkt, ale ím dál astji vyžaduje kompletní produkt. Tento navíc zahrnuje i vyešení problému, kvli nmuž je daný produkt kupován. Dnešní zákazník je velice nároný; oekává individuální pístup, píznivé ceny, pop. dodávku potebných komplement, následnou péi, apod. I proto je teba se ízení vztah se zákazníky intenzivn a soustavn vnovat. Jedním z dvod zmny orientace z výrobku na zákazníka je pesycenost trhu v kombinaci se souasným hospodáským útlumem. Je tedy žádoucí si svého zákazníka doslova pedcházet a hýkat, umt pedvídat jeho poteby. Pestože je dnešní, siln konkurenní, situace pro spoustu firem velmi nároná, mže jim na druhou stranu pomoci zapracovat na zefektivnní firemních proces a zamit se práv na ízení vztah se zákazníky, potažmo dalšími obchodními partnery. Spousta firem vnímá zákazníky jako zdroj své existence. Pokud jsou tedy zdrav dravé a chtjí uspt na dnešních globálních trzích, mli by se snažit si své klíové zákazníky udržet a vnovat se jim s maximální péí. Pro firmu je peci lepší, starat se o stávající, dlouhodobé, zákazníky; než se snažit pimt k jednorázové koupi nové spotebitele, a to pouze za pedpokladu vedení cenových válek. Téma ízení vztah se zákazníky je tedy jedním z aktuálních témat dnešní podnikové praxe. Také zamstnanci firmy Kovar s. r. o., která si zakládá na svých dlouhodobých vztazích s obchodními partnery, si uvdomují, že optimalizace v oblasti ízení vztah se zákazníky je blízkou hudbou budoucnosti. A že bude dležitým faktorem, které pispje ke zlepšení jak interní, tak externí komunikace, zefektivní se i firemní procesy. Firma Kovar s. r. o. tak má šanci, posunout se ve srovnání s ostatními zase o pár stupínku výše na pomyslném žebíku konkurenceschopnosti. Obsahem diplomové práce je jak analýza souasné úrovn ízení vztah se zákazníky ve firm, tak návrh jednotlivých možností optimalizace v této oblasti. Výstupem je potom projektové ešení, které by mlo pispt k optimalizaci ízení vztah se zákazníky.

12 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 11 I. TEORETICKÁ ÁST

13 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 12 1 ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA KONCEPTU ZAMENÉHO NA ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY Rozvíjení a ízení dlouhodobých vtah se zákazníky je v souasné dob jedním ze základních pedpoklad pro úspšné fungování a následný rst firmy. Práv tento faktor má vliv na to, že je ízení vztah se zákazníky tak diskutovaným pojmem; a to nejen mezi vrcholovými manažery. Ovšem porozumní a nahlížení na koncept samotný se už ponkud liší. Stálým faktem zstává pouze to, že základem pro utváení dobrých vztah se zákazníky je znalost zákazník samotných a zárove jejich poteb. V šedesátých a sedmdesátých letech minulého století se tyto informace získávaly prostednictvím marketingových przkum. Jenže ty byly nejen finann, ale pedevším asov nároné. A tak po zpracování kvanta papírových dotazníkových šetení a odeslání výsledných dat vedení firmy, mohla být na tehdejším trhu úpln jiná situace. Pozdji, spolu s rozvojem informaní a komunikaních technologií, se podmínky pro zjišování informací usnadnily. Nejen, že internet umož uje dostat se na nové trhy, ale je také dležitým kanálem pro rzné ankety, przkumy a analytická vyhodnocování. Poátky koncepce ízení vztah se zákazníky, jak ji známe dnes, spadají do osmdesátých a devadesátých let minulého století. V moderním pojetí jde tedy o pomrn mladou disciplínu [3], [4], [12]. 1.1 Definice konceptu zameného na ízení vztah se zákazníky Rzné zdroje uvádjí rzné definice pojmu ízení vztah se zákazníky. Jak jsem již zmi ovala, ani pohled manažer na tento koncept není jednotný. Nkteí jej vidí jako proces oslovení, udržení a dalšího rozvíjení vztah se ziskovými zákazníky (Lawrence Handen, partner PwC America); jiní jej definují jako podnikatelskou strategii založenou na porozumní zákazníkm a z nho vycházející pedvídání poteb souasných i budoucích zákazník podniku (Garner Group). Jistou spojitost s interními procesy ve firm vidí v ízení vztah se zákazníky Scott Fletcher, prezident a COO-Eppipeline, který íká: že ízení vztah se zákazníky pedstavuje myšlenkové nastavení celého podniku spolu s podnikovými procesy navrženými tak, aby oslovily a udržely zákazníky a poskytly jim kvalitní servis. Obecn eeno zahrnuje ízení vztah se zákazníky veškeré procesy, které mají pímý kontakt se zákazníkem v oblasti marketingu, obchodu a servisních aktivit ([3], str. 18).

14 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 13 Podle mého názoru, nejlépe vystihl princip a smysl ízení vztah se zákazníky Dohanl, autor knihy [3] ízení vztah se zákazníky, který pracuje s následující definicí: ízení vztah se zákazníky zahrnuje pracovníky, podnikové procesy a technologii IS/ICT s cílem maximalizovat loajalitu zákazník a v dsledku toho i ziskovost podniku. Je souástí podnikové strategie a jako takové se stává souástí podnikové kultury. Technologicky stále více využívá potencionálu a možností Internetu. ([3], str. 18). 1.2 Cíle a pilíe konceptu ízení vztah se zákazníky Cílem konceptu jsou pedevším loajální a spokojení zákazníci, kteí k zisku firmy pispívají zejména tmito zpsoby: základní zisk, což je bžná souást každé obchodní transakce; narstající prodej, který vzniká nap. prodejem komplementárních produkt; redukované náklady, které klesají v souvislosti s tím, že dlouholetý zákazník se orientuje v nabídce firemních produkt a nevyžaduje tak astou a intenzivní podporu pi rozhodování; doporuení funguje v pípad, že stávající zákazník doporuí produkty jiným, potencionálním zákazníkm; náklady na získání tchto dalších zákazník jsou minimální; zvláštní cena, kterou je zákazník ochoten zaplatit v pípad, že dostane produkt podle svých individuálních pedstav; tedy že má zajištnou kvalitu a speciální péi, odpovídající dlouholetému, spokojenému obchodnímu partnerovi. Celý koncept ízení vztah se zákazníky staví podle autora knihy [12], Wesslinga, na tyech základních pilíích. Význam a úel níže uvedených pilí spoívá v tom, že zahrnují celkový pohled na fungování konceptu, ne jen na jeho jednotlivé ásti. Aby tedy bylo možné zavádt systematické ízení vztah se zákazníky, je teba se zamit na: lidské zdroje a jejich aktivní zapojení do celého konceptu; technologické nástroje umož ující moderní ízení vztah se zákazníky; procesní dynamickou strukturu, která celý koncept zefektiv uje; a data, která pokud jsou úeln sbírána, tídna, uchovávána a následn analyzována, poskytují základ k plnohodnotnému využívání ízení vztah se zákazníky.

15 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 14 S touto specifikací souhlasí i autor Chlebovský a ve své knize [4] zamené na ízení vztah se zákazníky dále uvádí, že každý vztah mezi dodavatelem a zákazníkem prochází uritými vývojovými etapami,v nichž je nejdležitjším rysem komunikace. Cílem je potom vytvoení dlouhodobého partnerského vztahu, který všem zainteresovaným stranám pináší požadovaný zisk. Autor Dohnal zase ve své knize [3] uvádí jakousi spojitost mezi modelem TQM a ízením vztah se zákazníky. Podle nj je to práv proto, že se TQM sousteuje na koncentraci kvality; pedevším pak na oekávání, poteby a následnou spokojenost zákazník. Tím vlastn poskytuje základy k rozvinutí konceptu zameného na ízení vztah se zákazníky. Dále pak TQM pomáhá pi napl ování základních cíl v oblasti pée o zákazníky, tedy maximální spokojenosti a loajálnosti zákazník. Ovšem aby tchto cíl bylo dosaženo, je nezbytné, aby se na jeho naplnní aktivn podíleli všichni zamstnanci; a to od administrativních, pes zamstnance ve výrob, obchodu, servisu až po vrcholové vedení firmy [3], [4]. 1.3 Vztahy se zákazníky na bázi ízení vztah se zákazníky Jedním z trend souasnosti je pechod od konkurence orientované na produkty ke konkurenci orientované na zákazníky, který znázor uje Obr. 1. Zmna firemní orientace, umístný na následující stran. Výrobci se už nesnaží pesvdit co nejvtší masu zákazník, že práv jejich produkt je tím, který potebují; ale snaží se pochopit a pedvídat poteby svého zákazníka a tyto poteby v plné míe uspokojit. Konkurence orientovaná na zákazníka je podporována informaními a komunikaními technologiemi, zamenými pedevším na ízení zdroj podniku (ERP), ízení dodavatelských sítí (SCM), systémy zabezpeující ízení vztah se zákazníky, analytické a plánovací innosti podniku BI, a další. Pomocí integrace podnikatelských aktivit v rámci výše zmínných systém pak lze realizovat tzv. e-podnikání. Tento fenomén dnešní doby umož uje firm nejen volný pístup k informacím; ale i schopnost poskytnout každému individuálnímu zákazníkovi informace, resp. produkt, pizpsobený na míru. ízení vztah se zákazníky prostednictvím zmi ovaného e-podnikání je podle vtšiny vrcholových manažer jedním ze základních pedpoklad dnešní konkurenceschopnosti [3].

16 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 15 Obr. 1. Zmna firemní orientace [4], [vlastní zpracování]. Nesmíme ovšem zapomenout na fakt, že ízení vztah se zákazníky pedstavuje jakousi metodiku petvoenou do celopodnikové strategie, která se realizuje prostednictvím jednotlivých firemních proces. Výsledkem tchto proces je pro firmu ziskový vztah se zákazníkem. Jak znázor uje schéma na následující stran, Obr. 2. Technologie ízení vztah se zákazníky, tak ízení vztah se zákazníky zaíná získáním dat o zákaznících (data warehouse). Poté následuje detailní analýza a pemna tchto dat na informace (pomocí BI a analytického ízení vztah se zákazníky). Výsledky analýz ve finále slouží pro efektivní ízení vztah se zákazníky (operativní ízení vztah se zákazníky), piemž jsou využívány rzné distribuní a komunikaní kanály (kolaborativní ízení vztah se zákazníky). V následujících odstavcích jsou strun uvedeny procesy, aktivity, spadající do jednotlivých úrovní ízení. Operativní ízení vztah se zákazníky zahrnuje pedevším prodej, marketing a služby; sleduje se zde každá komunikace se zákazníkem a díky tomu lze zjistit, kdy s kým a jakými komunikaními kanály interakce probíhala. Operativní ízení vztah se zákazníky má svj význam pi tvorb marketingových kampaní, automatizaci prodejního procesu a jejich následném pozorování. Analytické ízení vztah se zákazníky analyzuje získaná data k tomu, aby marketingová kampa byla efektivní; aby byly zvoleny vhodné prodejní kanály; aby mohlo být chování zákazníka pedvídáno a tomu uzpsoben vývoj nových výrobk, pop. i tvorba cen. Tato úrove ízení také podporuje manažerské rozhodování pi segmentaci zákazník, zjišování jejich rentability; apod.

17 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 16 Kolaborativní ízení vztah se zákazníky má tu zvláštní funkci, že umož uje interakci firmy se zákazníky prostednictvím rzných komunikaních kanál. Cílem tohoto typu ízení vztah se zákazníky je sdílení veškerých informací o zákaznících z rzných oddlení za úelem zajištní neustálého zvyšování kvality poskytovaných služeb zákazníkm [4], [13]. Obr. 2. Technologie ízení vztah se zákazníky, ili CRM [13], [vlastní zpracování]. Z výše uvedeného lze tedy vyvodit, že ízení vztah se zákazníky a následná pée o n vyžaduje pedevším tyto aktivity: neustálé zjišování souasných zákaznických poteb a motivací k nákupu, dležitá je zde vzájemná komunikace a zptná vazba od zákazníka; vyjádení pínos ízení vztah se zákazníky systému v kvantifikované podob s využitím vhodných a moderních IT nástroj; jedná se zde pedevším o vyjádení pínosu marketingových, obchodních a servisních inností;

18 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 17 v prbhu inovací je nezbytné brát v potaz znalosti a zkušenosti zákazník; innosti v oblasti marketingu, prodeje a zákaznického servisu by mly být udržovány ve vzájemné rovnováze, tedy žádná by nemla být nadazená, anebo preferovaná; a zárove by tyto aktivity mly tvoit jednotný funkní celek [3], [4]. 1.4 Vývojové trendy v oblasti ízení vztah se zákazníky Oblast ízení vztah se zákazníky je pímo spojena s rozvojem informaních systém a informaních technologií. V souasnosti lze u systém, zamených na ízení vztah se zákazníky, pozorovat celosvtov platné trendy shrnuté do následujících odstavc. Informaní systémy zamené na ízení vztah se zákazníky se staly globální záležitostí, piemž evropský a asijský trh roste vyšším tempem než trh americký, na kterém se tyto systémy prosadily mnohem díve. Pro vtšinu odvtví jsou dnes informaní systémy nepostradatelnou souástí podnikání, a proto jsou aplikovány nejen v tradiních odvtvích finanních služeb, telekomunikací, ale i nap. v prmyslových odvtvích. Dnes se klade velký draz na maximální otevenost systém s možností provázání s dležitými aplikacemi (finanní, komunikaní, editaní). Dvodem je integrace systému smrem k interním a externím procesm firmy a nezáleží na tom, zda se jedná o propojení modulu zameného na ízení vztah se zákazníky s dodavatelským etzcem, anebo o propojení s funkcionalitou pokroilého plánování a rozvrhování výroby. Jedním z nejdležitjších trend je boulivý rozvoj aplikací souvisejících s ízením vztah se zákazníky, které jsou postavené na bázi Internetu, což umož uje rychlý, efektivní a flexibilní pístup k databázím systému pi využití bžných internetových prohlíže. Na výše uvedený trend navazuje i nabídka systém, které fungují jako placené služby. U této služby figuruje dodavatel produkt jako trvalý správce, zodpovdný za funknost. Na jeho serverech jsou potom uloženy všechny databáze a zákazník má k tmto databázím pístup prostednictvím Internetu. S tím souvisí i trend obsahující vyšší modulárnost systém, což v podstat zahrnuje pipojení dopl kového modulu zameného nap. na e-business k základním funkcím stávajícího systému. Na základ pedchozích odstavc se mžou technologie jevit jako klíový faktor úspšného ízení vztah se zákazníky. Tyto sice tvoí platformou každodenní práce a zvyšují efektivitu

19 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 18 v oblastí ízení vztah se zákazníky; nicmén vztahy lze utváet pouze mezi lidmi. A proto je nezbytné si pi navazování a udržování vztah se zákazníky uvdomit následující dogma, o nichž v souasné dob nelze pochybovat: na prvním míst je ten, kdo nás živí, tedy zákazník; zákazník, obchodní partner, je pedevším lovk; vztah se buduje jedin na základ vzájemné komunikace; nejspokojenjším zákazníkem je ten, kterému se intenzivn vnujeme; tzv. obranný val proti útoné konkurenci lze vybudovat jedin z drobných kaménk; služby našim zákazníkm pro n znamenají více než jen bžný servisní zákrok; k péi o zákazníka automaticky patí i smýšlení jako zákazník samotný; ztráta zákazníka není jednorázová akce, ale procesy, který zaíná ztrátou dvry; nejlepším prodejcem našich produkt je spokojený zákazník; investice do ízení vztah se zákazníkem a do pée o nj je tou nejlepší investicí s nejvyšší možnou mírou návratnosti. Dále zde existují trendy pímo spojené s ízením vztah se zákazníky. Podle autora knihy [5], Lehtinena, jsou tyto trendy následující: zákazníci si budou mnohem astji stžovat, a už na kvalitu provedení výrobku, i kvalitu doprovodných služeb. Jak bylo eeno výše, budou totiž vyžadovat absolutní kvalitu, komplexní vyešení svého problému a to vše s odpovídající péí; zákazníci budou mnohem aktivnjší, informovanjší, zrunjší; zákazníci budou tzv. multiloajální, tedy budou loajální vi více produktm, potažmo znakám produkt. Tento fakt zpsobí snížení jejich vyhrannou loajalitu vi uritému do té doby preferovanému výrobku; rostoucí poet hospodáských odvtví pispje k tomu, že se bude princip hromadné výroby pesouvat smrem k hromadnému pizpsobení zákazníkovi;

20 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 19 zavádní sofistikovaných systém zamených na ízení vztah se zákazníky posune propracovanost a ízení tchto vztah do úpln jiné roviny. Vztahy bude teba intenzivn udržovat a zákazníkm se systematicky vnovat; rst informovanosti zákazník a celkov rst informací vyžaduje, aby tyto byly správn analyzovány, využívány a aby následn pisply ke správnému odhadu budoucího vývoje; nadvláda výrobc bude nahrazena nadvládou zákazník, kteí budou diktovat pravidla. Pokud bude výrobce ve vztazích s nimi chybovat, mže se mu to stát i osudným; dosud fungovala optimalizace systému zameného na ízení vztah se zákazníky, pouze v urité ásti podniku. Nyní ale bude pecházet v optimalizaci všech proces a celkového ízení podniku, což mže efektivní chod podniku jako celku výrazn narušit; velmi dležitou souástí ízení vztah se zákazníky bude tzv. customer experience management, který je založen ist souhrnu všech zkušeností, které mají obchodní partnei ze vzájemných interakcí [1], [5], [15]. 1.5 Nástroje ízení vztah se zákazníky Nástroje pro ízení vztah se zákazníky se ve vtšin pípad neplánují centráln, komplexn, pro celý podnik; ale jsou spíše uzpsobeny podle poteb jednotlivých oddlení, které využívají rzné skupiny nástroj. Tyto nástroje pak mohou fungovat i paraleln, soubžn, ale je nutné jejich vzájemné úinky optimalizovat. Klíovou podstatou fungování píznivých vztah se zákazníky je jednoznan vrnost, ili loajalita, která ovšem nesmí být jednostranná, ale vzájemná. Obchodní partnei by tedy mli spolupracovat a spolen vytváet co nejlepší hodnoty, protože výsledkem této spolupráce mže být i tzv. win-win situace, ze které ob strany profitují. Dležité je si uvdomit, že v centru spolupráce stojí ze strany firem zákaznická politika, jež celkové ízení vztah se zákazníky dopl uje, obohacuje. Mezi základní nástroje pro ízení vztah se zákazníky patí tyi typy politik, které jsou znázornny na Obr. 3. Nástroje ízení vztah se zákazníky, umístném na následující stran. Níže uvedené nástroje, lze použít samostatn i kombinovan v rzných fázích životního cyklu zákazníka. Ten by ml firmám sloužit spíš jen jako myšlenková opora a ne jako východisko pro ízení vztah s nimi.

21 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 20 Politika znalostí Znalosti Politika interakcí Zkušenosti Zákaznická politika Ocenní Smluvní politika Pístup, kanály Kanálová politika Obr. 3. Nástroje ízení vztah se zákazníky [12], [vlastní zpracování]. V následujících odstavcích jsou jednotlivé druhy politik strun definovány. Kanálová politika se zabývá pedevším distribucí. Ta by se mohla definovat jako innost, pi níž se uskute uje výmna zboží mezi jednotlivými úastníky trhu. Distribuci lze realizovat pímo od výrobce ke konenému spotebiteli; anebo prostednictvím rzných mezilánk, u nichž ale musíme poítat s rstem konené ceny výrobku. Nicmén pro spoustu spotebitel je nákup skrze mezilánky, velkoobchody a maloobchody, mnohem pohodlnjší. Jedním z dvod je možnost dokoupení rznorodého sortimentu komplement, které tito specializovaní prodejci nabízejí. Moderním dopl kem distribuce je tzv. e-business, který umož uje obchodním partnerm kontaktovat se vzájemn pomocí interaktivního tržišt. Tato budou mít v píštích letech ím dál dležitjší pozici, protože budou fungovat jako mezilánek obchodu. Rychlost interaktivního procesu navíc pispje i ke zvýšení užitné hodnoty ze vztahu pro oba obchodní partnery. Pro tento typ politiky je tedy pedevším charakteristické poskytnutí optimálního výrobku, požadované kvality ve stanovenou dobu, na správné místo s minimálními náklady a to vše za pedpokladu, že mezi obchodními partnery zatím neexistují žádné nadstandardní vztahy. Politika vzájemných vztah se vyznauje možností kontaktovat obchodního partnera osobn, anebo prostednictvím telekomunikaních prostedk a nástroj, jako je call-centrum, internetové aplikace, apod. Pro komunikaci a zasažení cílové skupiny zákazník lze využít i tradiní nástroje marketingu, jako jsou noviny, televize, asopisy.

22 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 21 Ale jejich prostednictvím mžeme píjemcm zprávy sdlit pouze základní informace, nap. výrobkové portfolio, webovou adresu, telefonní ísla, apod. V dnešní dob se klade velký draz na interaktivní komunikaci s využitím sofistikovaných softwarových program, které jsou ovšem doplnné i klasické osobní obchodní jednání. Záleží totiž jen na zákazníkovi, která z výše uvedených metod, nástroj, je pro nj z hlediska asu a náklad ta nejvhodnjší. Dodavatel by potom ml být v tomto smru flexibilní a v rámci udržení si klíových zákazník, by se ml jejich volb pizpsobit. Politika znalostí si klade za cíl shromažovat aktuální informace o zákaznících, které slouží k poznání zákazníka samotného, ale i jeho pání a poteb. Protože práv to je pedpokladem pro udržení vzájemn dlouhodobého a píznivého, prospšného, vztahu. Aby mla politika znalostí význam, musí si jednotliví kompetentní zamstnanci firmy umt odpovdt na otázky typu: Jaké znalosti musím mít k dispozici? Kde tyto znalosti budu potebovat? Kde mi musí být pístupné? A pro koho dále musí být pístupné? Pokud chce nap. obchodní zástupce firmy zákazníkovi pomoci pi výbru uritého produktu, je nezbytné aby byly ob strany vzájemn dobe informované. Proto je zde klíovým faktorem komunikace. Jedin tak lze pemnit pouhé informace ve znalosti. Smluvní politika se v podstat skládá z cenové politiky, platebních podmínek, rabatové a úvrové politiky. Aby ízení vztah se zákazníky bylo v rámci této politiky úspšné, je teba být v otázce ceny variabilní, flexibilní. Pochopením rozdílu mezi samotnou cenou a užitnou hodnotou produktu pro zákazníka lze pizpsobit jednotlivé cenové úrovn pro urité skupiny, segmenty, zákazník [12].

23 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 22 2 ZAVEDENÍ KONCEPTU ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY Pro úspšné zavedení ízení vztah se zákazníky je nezbytné, aby byly naplnny urité aspekty. Jedním z nich je nap. úspšná zmna myšlení u všech zamstnanc firmy, tedy již zmi ovaný pechod od konkurence orientované na produkty k zákaznické konkurenci. Dále je dležité, aby byly využívány moderní IT nástroje, které umož ují rychlou a efektivní práci s informacemi. A v neposlední ad aby se prbžn kontrolovala úspšnost celého procesu a byla poskytována tzv. zptná vazba [4]. 2.1 Strategická analýza pi zavádní konceptu Ped vytváením samotné koncepce zamené na ízení vztah se zákazníky, která by byla vhodná pro danou firmu, se provádjí externí a interní analýzy. Tyto jsou neastji zameny na tržní prostedí, firemní procesy, informaní toky a informaními systémy. Spousta autor vnímá zavedení konceptu ízení vztah se zákazníky jako souasnou zmnu firemní strategie, kterou lze rozdlit na ti realizaní etapy, tedy na analýzu, plánování a realizaci. Následující kapitola se vnuje pedevším rzným pístupm k externí a interní analýze [4] Externí analýza Pro dnešní podnikatelské prostedí je typický rychlý dynamický rozvoj. S tímto souvisí i nestabilita tržního prostedí, rychlá výmna informací, tlak na vyžívání výrobních faktor a také vliv lokálních faktor v globálním mítku. Externí analýza ze zamuje pedevším na dv oblasti, a to obecné okolí mající vliv na podnikání jako celek, a oborové okolí, související pouze s uritým odvtvím. Pi analýze obecného okolí se posuzují faktory, které souvisejí s podnikáním a které jsou v dané zemi obecn platné, jako ekonomická a politická situace, stav a dodržování legislativy, stupe technologického rozvoje, sociální situace, apod. Využívají se zde nap. PEST, SLEPT analýza a Indexy kvality podnikatelského prostedí. Pro analýzu oborového okolí se nejastji využívá Porterova analýza konkurenních sil, ale vhodný je zde i tzv. externí benchmarking. Ten je ovšem pomrn nároný pro zjišování potebných informací o konkurenních subjektech.

24 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky Interní analýza Firemní procesy a jejich detailní zmapování je podle vtšiny odborník klíovým pedpokladem pro úspšné zavedení konceptu zameného na ízení vztah se zákazníky. U analýzy firemních proces se zamujeme pedevším na organizaní a informaní vazby ve firm, procesní toky, dostupnost dat a informací, které jsou potebné pro ízení vztah se zákazníky. Dále nás zajímá využívání podprných nástroj a informaního systému, povdomí o ízení vztah se zákazníky mezi zamstnanci a také, zda na pracovišti panuje atmosféra píznivá pro pípadné zmny. Pro zjištní výše uvedených informací mžeme využít nap. dotazníkového šetení mezi zamstnanci. Pi analýze organizaní struktury a procesní mapy firmy mžeme dojít až k jednotlivým innostem pée o zákazníky. Informaní toky a IS jsou nepostradatelným elementem dobe fungujícího ízení vztah se zákazníky. Dvodem je pedevším fakt, že sofistikované IS jsou schopny získávat, zpracovávat a uchovávat informace o zákaznících. V poslední dob se využívaly zejména tyi typy tzv. informaních systém, které se liší mírou využívání výpoetní techniky, automatizace inností. Ale záleží také na typu a velikosti firmy, pro který z níže uvedených informaních nástroj se rozhodne. Mezi tyi typy IS tedy patí systém papírové databáze, elektronická kartotéka s podporou program typu Office, programy na správu kontakt a management asu a posledním typem jsou komplexní sofistikované ízení vztah se zákazníky systémy. Bližší specifikaci všech analýz a popis jednotlivých nástroj rozebírá autor Chlebovský ve své knize [4], která je zamena na ízení vztah se zákazníky SWOT analýza Snad nejvíce využívanou analýzou v podnikové praxi je SWOT analýza. Její nespornou výhodou je jednoduchost a rychlost provedení, pi kterém se mnohdy využívá skupinového brainstormingu. Ve své podstat kombinuje vlivy externí (píležitosti a hrozby) s interními (silné a slabé stránky). Pestože se pvodn využívala hlavn v marketingových projektech, dnes je souástí strategického, dlouhodobého, plánování mnoha firem. Díky ní lze totiž komplexn vyhodnotit souasnou existenci firmy, najít problémy a lépe pochopit píležitosti, které lze pomocí silných stránek využít. Výstupem této analýzy je potom posun spolenosti ve smýšlení, charakterizovaného maximálním využitím silných stránek a pedností a minimalizací slabých stránek a hrozeb [18].

25 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky Implementace moderní koncepce ízení vztah se zákazníky Implementace moderní koncepce ízení vztah se zákazníky má dle knihy [4] autora Chlebovského níže uvedené fáze: Definice vize podniku a vize týkající se ízení vztah se zákazníky, což je v podstat základ pro strategii. Vize zamená na ízení vztah se zákazníky by mla vycházet ze zamení firemního podnikání, z prostedí, ve kterém firma vytváí své aktivity a také z charakteristiky jejích zákazník. Urení základní strategie a vymezení strategických cíl je základním pedpokladem pro úspšnou implementaci koncepce týkající se ízení vztah se zákazníky a na ni navazujícího informaního systému. Je nezbytné si ujasnit odpovdi na otázky jako nap. Kdo jsou naši zákazníci?, Kteí z nich jsou ziskoví a pro?, Kteí jsou perspektivní a pro? V ideálním pípad by tyto informace mly uloženy v informaním systému a odpovdní pracovníci by je mli pravideln aktualizovat. Volba potebných nástroj pro ízení vztah se zákazníky, pedevším IS, bude opt ovlivnna odvtvím a prostedím, v nmž se firma pohybuje. Pro každou firmu je volba vhodného IS zcela individuální, nicmén pi výbru si lze pomocí zodpovzením následujících typ otázek: Jaké jsou dosavadní zkušenosti firmy s ízení vztah se zákazníky a danými IS?, Jak velká je naše organizace?, Kolik máme zákazník?, Jaký rozpoet máme k dispozici?, Je možno implementovat njaký IS speciáln uzpsobený firemnímu odvtví?, S jakými dalšími firemními IS bude teba nový systém propojit?, Které firemní innosti prodej, marketing, servis by mly být automatizovány? Doladní strategie týkající se ízení vztah se zákazníky a vytvoení cyklického modelu tohoto konceptu je zárukou, že se firma neupne jen na stávající strategii, ale bude ji neustále pizpsobovat externím a interním podmínkám. Pi vytváení komplexního modelu zameného na ízení vztah se zákazníky se hojn využívá model COBIT. Tento byl vytvoen IT Governance Institutem a je modelem tak univerzálním, že jej lze použít ve všech oblastech podnikání. Model je schématicky znázornn v píloze diplomové práce, konkrétn P I: COBIT upravený model ízení vztah se zákazníky. Zdrojem schématu je literatura [4] v kombinaci s vlastním zpracováním.

26 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 25 A zdánliv poslední fází je postupné oživování koncepce krok za krokem; protože koncepci nelze sestavit jednorázov s tím, že bude sama od sebe bezproblémov a dlouhodob fungovat. Výše uvedený postup pomohl vytvoit pouze hrubé rysy implementace, které se ale musí neustále dolaovat a upravovat [4]. 2.3 Finanní náronost Náklady na implementaci konceptu ízení vztah se zákazníky se liší projekt od projektu. Záleží totiž na velikosti firmy, strategické koncepci, softwarové náronosti, apod. A práv proto obsahem této kapitoly nejsou ísla, ale jen výdajové položky, se kterými se lze v jednotlivých fázích implementace konceptu setkat. Snad nejastji používanou metodou pro vyhodnocení požadavku rozvoje a jejich ocenní, je tzv. gap analýza, u které se nejprve provede zhodnocení souasného stavu zásob, stávajících prostedk, a ten se pak porovnává s požadovaným stavem. Ze vzniklého rozdílu, mezery (gap), se v závru vyhodnotí postupy, opatení, které se finann ohodnotí. Jednotlivé fáze implementace, kterým se piazují náklady, jsou pro zpehlednní znázornny na následujícím Obr. 4. Náklady na jednotlivé fáze zavádní projektu zameného na ízení vztah se zákazníky. 1. Hodnocení 2. Hrubá a detailní koncepce 3. Výstavba 4. Pilotní fáze 5. Modifikace 6. Roll-out 7. Provoz Každá fáze obsahuje náklady na: Plánování Realizaci Kontrolu 7.1 Technika v bžném provozu 7.2 Uživatelská podpora 7.3 Release Management Hodnocení Koncepce Úpravy Test Roll-out Obr. 4. Náklady na jednotlivé fáze zavádní projektu zameného naízení vztah se zákazníky [12], [vlastní zpracování].

27 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 26 U nákladové analýzy na implementaci konceptu zameného na ízení vztah se zákazníky se rozlišují dv kategorie náklad. Ty, které vznikají v rzných etapách samotné implementace a poté náklady na bžný provoz, tzv. Release Management. Zárove je dležité neopomenout náklady na vytvoení vize, strategie, cíl, definici ízení vztah se zákazníky nástroj, apod. V následujících odstavcích jsou strun charakterizovány náklady na jednotlivé fáze implementace ízení vztah se zákazníky. Náklady na hodnotící fázi lze vztáhnout ke tem oblastem, jež jsou pi implementaci ízení vztah se zákazníky velmi dležité; a sice personál, obchodní procesy a IT. Náklady v této fázi se dají snížit, použije-li se ke zhodnocení interview s kompetentními osobami, dotazníkové šetení, odborné semináe, apod. Náklady na vytvoení hrubé a detailní koncepce opt obsahují náklady na IT, obchodní procesy a zamstnance a dále ješt administrativní náklady. Všech tchto oblastí se totiž dotýkají možné zmny a inovace v rámci nové koncepce ízení vztah se zákazníky. Základem je vhodná a realizovatelná strategie, poté se analyzují podnikové cíle a následuje volba vhodných nástroj. Ty by mly vést k dosažení vytyených cíl a naplnní strategie. Náklady na vlastní výstavbu ízení vztah se zákazníky se získávají z podklad pedchozí fáze, kde se stanovily kvalitativní i kvantitativní rozsahy jednotlivých inností. Do této fáze se proto zahrnují náklady na implementaci IT a s tím související obchodní procesy, náklady na zamstnance a administrativu. Je nezbytné, aby již v této fázi byly známy veškeré zdroje dat a jejich obsah. Náklady na pilotní fázi jsou svým zpsobem tžce pedvídatelné. Tato fáze je totiž generální zkouškou ped uvedením projektu do provozu a nelze zde pímo využívat dosud získané zkušenosti. Vše je totiž nové zamstnanci se seznamují a pracují s novými obchodními procesy, s novými systémy, v novém prostedí. V prbhu pilotní fáze se už diskutuje a uvažuje o možném pizpsobení systému a tyto zmny se musí peliv zhodnotit. Nejvhodnjší je ovšem tzv. zlatá stední cesta, kdy se systém sice musí trochu pizpsobit, ale to samé musejí udlat i jeho uživatelé. Náklady na fázi modifikace opt zahrnují všechny tyi kategorie náklad, tedy na IT, obchodní procesy, zamstnance a administrativu. Fáze modifikace je velmi dležitá, protože jejím úelem je upravit nedostatky zjištné v pilotní fázi tak, aby se v budoucnu dalo pedcházet negativní dopadm, chybám, resp. ztrátám.

28 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 27 Náklady na fázi nasazení (roll-out) jsou ovlivnny rozsahem pilotní fáze a velikostí podniku. Obecn lze íci, že firma, která má poboky i v zahranií vynaloží vtší finanní prostedky, než firma, která realizuje své aktivity pouze na jednom lokálním trhu. Pípadné chyby pi této fázi je nutno ihned odstranit kompetentními zamstnanci, aby nedocházelo k prohlubování problému a dalším finanním ztrátám. Náklady na bžný provoz už sice pímo nesouvisí s implementací konceptu a se samotným projektem, ale v obecném pojetí jsou zde zahrnuty náklady na údržbu systému, dodatené školení zamstnanc, investice do nových a modernjších technologií, apod. [12]. 2.4 Faktory úspšného zavedení konceptu Autor Burnett ve své knize [2] zamené na péi o klíové zákazníky mimo jiné definuje i deset zásadních faktor, které mohou pispt k úspšné implementaci informaního systému zameného na ízení vztah se zákazníky. Tyto faktory a s nimi související innosti jsou blíže definovány v následujících odstavcích. Urení funkcí a inností, které by se mly automatizovat aby vbec došlo k efektivní automatizaci, je teba nejprve provést audit. Ten lze realizovat rznými metodami, nap. pomocí dotazníkového šetení, individuálních rozhovor, návštv zákazník obchodními zástupci, závrené zprávy s doporueními, apod. Výsledkem auditu je potom identifikace úsek firmy, které by se mly automatizovat a identifikace technických prostedk, technického vybavení, pro implementaci systému zameného na ízení vztah se zákazníky. Automatizace jen tch inností, které automatizovat potebují pokud by audit nebyl proveden dsledn a byly vytipovány innosti, které nepotebují automatizovat, došlo by pedevším ke zbytenému nárstu náklad. Proto je dležité výše zmínný audit provést s ohledem na poteby obchodních zástupc, pracovník marketingového oddlení, zákaznické podpory a managamentu firmy. Získání závazku a podpory ze strany vedení firmy aby byla implementace informaního systému zameného na ízení vztah se zákazníky úspšná, je teba jej chápat jako obchodní nástroj a ne pouze jako technologický prostedek. Pro získání podpory vrcholového vedení firmy v oblasti automatizace vybraných inností lze argumentovat fakty jako nap. že automatizace pináší informace, které jsou potebné pro realizace zásadních rozhodnutí podporující obchodní strategii firmy; že automatizace bude mít vyložen pozitivní vliv na

29 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 28 ekonomické výsledky firmy, nap. v oblasti zlepšení marže, rstu tržeb, vyšší úrovni spokojenosti zákazník, apod.; a že automatizace inností výrazn sníží náklady, nap. na prodej, s ímž souvisí i návratnost investice na automatizaci. Výbr vhodné technologie pi výbru informaní technologie je dležité, aby tyto mly tzv. otevenou architekturu. Jedin pak lze systém bez problém rozšiovat, zvtšovat a modifikovat. Dalším kritériem je možnost propojovat jednotlivé moduly již se stávajícím interním informaním systémem firmy a stávajícími databázemi. Zajištní úasti uživatel systému je nezbytné zapojit budoucí uživatele systému již do procesu implementace. Budou jej pak považovat za tzv. svj systém a budou mít zájem na tom, aby fungoval, aby byl užitený a hlavn, aby vyhovoval jejich potebám. Modelové zavedení systému takovéto zavedení systému umož uje jeho postupné a eknme bezproblémové zavedení celé nové technologie. V prbhu zavádní lze otestovat jednotlivé moduly a funkce systému a dále definovat potebné zmny v organizaní struktu- e v souvislosti s automatizací. Dsledné zaškolení uživatel v této fázi je dležité pedvést budoucím uživatelm, jak budou moci se systémem pracovat, jak mohou pistupovat k informacím, jak jej používat; dále mže dodavatelská firma nabídnout uživatelm telefonické i online konzultace, pop. vytvoit uživatelskou píruku, dokumentaci, a tuto pravideln aktualizovat. Motivování zamstnanc šanci na úspch má jen takový systém, který je zamstnanci aktivn využíván a k tomu je teba je motivovat. Jedním z podnt mže být zlepšení osobní produktivity, pozitivní vliv na celkový hospodáský výsledek firmy, dále je uživatelm nutné ukázat a dát najevo, že oni samí mají význam a vliv na správnou funkci samotného systému. Dsledná správa systému tento faktor lze zajistit jedním, specializovaným, zamstnancem firmy, který se bude výhradn vnovat dohlížení na celkový stav systému. Tento pracovník v podstat vykonává funkci kontroly informací a je zodpovdný za to, aby v systému byly aktuální, relevantní a snadno pístupné informace. Neustálá podpora ze strany vedení firmy toto lze zajistit nap. ustanovením komise, která by vedení firmy pravideln informovala o stavu projektu a o automatizaci systému zameného na ízení vztah se zákazníky. V komisi by mli být pedevším zástupci uživatel, pracovníci oddlení informaních systém firmy a dále zástupci z vedení firmy [2].

30 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 29 Ovšem mže se stát, že nkteré projekty související s implementací, zavádním, systému zameného na ízení vztah se zákazníky budou neúspšné. Jak uvádí autor Lehtinen ve své knize [5], dvodem mže být nap. fakt, že: vrcholový management nebude dostaten rozumt filozofii ízení vztah se zákazníky, anebo ji nebude chtít podporovat; firemní systémy jsou postaveny na historickém, výrobn orientovaném, základ; firemní kultura se nezmnila v souasnou, zákaznicky orientovanou; a navíc mezi jednotlivými firemními jednotkami neexistuje koordinace; zamstnanci neporozumli konceptu zamenému na ízení vztah se zákazníky a z toho dvodu nejsou ochotni s ním dále pracovat a využívat jej; vedení i zamstnanci firmy se domnívají, že implementace konceptu bude vyešena pouze zakoupením software; zamstnanci ani zákazníci nemají o sob dostatek informací, anebo s tmito informacemi neumjí dále pracovat; pi zavádní, implementaci, systému bude mení a následné monitorování výkonnosti nedostatené [5]. 2.5 Možná rizika pi zavádní konceptu Z przkum nezávislých analytických skupin vyplývá, že více než polovina implementovaných informaních systém zamených na ízení vztah se zákazníky nefunguje tak, jak by mla, nebo jak by podle jednotlivých dispozic mohla fungovat. To ve finále negativn ovlivuje i fungování komplexní koncepce ízení vztah se zákazníky a dochází tak k riziku prodloužení rutinních administrativních inností, k nárstu byrokracie a také k velkým finanním ztrátám. Krom technických problém mže být hlavní píinou selhání pi implementaci informaních systém nedostatená zmna v myšlení jednotlivých zamstnanc, ale i vrcholového vedení, dále nevhodné, pop. vbec žádné, prbžné mení dosažené úrovn ízení vztah se zákazníky a rozdílnost v pístupu používání informaních technologií. Autor Chlebovský ve své knize [4] zamené na ízení vztah se zákazníky dále popisuje nap. níže uvedené nedostatky pi implementaci informaních systém.

31 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 30 Možné nedostatky na stran dodavatele malá zkušenost dodavatele s rznorodostí a specifiky odvtví. Každé odvtví a každá firma potebuje koncepci ízení vztah se zákazníky individuáln zamenou a pizpsobenou podle její specifické struktury a interních proces; píslib krátké doby implementace a zavádní bez potebné detailní analýzy souasného stavu, která by pispla k identifikaci firemních proces, informaních a materiálových tok; nedostatené proškolení zamstnanc, kteí budou s informaním systémem pracovat, vetn nevyhovujících metod motivace. Opt je zde základním pedpokladem úspchu zmna myšlení a aktivní využívání pedností systému; nedostatený poradenský servis zajišovaný dodavatelem, a to nejen v první fázi implementace, ale i v prbhu užívání systému. Možné nedostatky na stran zadavatele vrcholové vedení ani zamstnanci nemají dosud pesnou pedstavu o možnostech a skutených pínosech informaního systému, který by jim ml pomoci ídit vztahy se zákazníky. Nedokáží definovat poteby a pracovat s pínosy systému, který by efektivn reagoval na mnící se poteby jednotlivých obchodních partner; zástupci zadavatelské firmy i její zamstnanci mají pedstavu rychlé a bezproblémové implementace informaního systému; mezi zamstnanci panuje nízká úrove motivace k tomu, aby s informaním systémem pravideln, tedy denn, pracovali. Je nezbytné, aby do nj byla vkládána aktuální data o zákaznících a tomu se pizpsobil i plán plnní jejich individuálních požadavk a poteb; mezi vrcholovým vedením a jednotlivými zamstnanci nepanuje dostatená dvra a stojí mezi nimi štít nízké vzájemné informovanosti o plánovaných akcích, potebách a požadavcích na samotný informaní systém [4].

32 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky Mení úrovn a výkonnosti konceptu zameného na ízení vztah se zákazníky Systém mení výkonnosti související s ízením vztah se zákazníky bychom mohli definovat jako spojení dlouhodobé vize, strategie a cíl s konkrétními krátkodobými a akními plány, které tvoí hnací sílu celého konceptu uplat ovaného ve firemní praxi. Cílem mení úrovn a výkonnosti konceptu je objektivní posouzení aktuální úrovn konceptu praktikovaného ve firm a také míra uspokojování zákaznických poteb. V praxi se používá nkolik rzných metod, jako napíklad Scorecard související s ízením vztah se zákazníky, dále Maturity Model, Metoda kvantifikace rozvojových spoleností. Vtšina tchto metod pracuje s dotazníkovými strukturami a jejich objektivním vyhodnocování. Snad nejvtší pekážkou pi mení úrovn u ízení vztah se zákazníky je fakt, že nepotebujeme zjistit to co nastalo v minulosti, ale snažíme se predikovat budoucnost, tedy to, co výhledov nastane. Další komplikací mže být nutnost koncentrovat se nejen na postoje a chování zákazník, ale také na interní procesy ve firm, které s následným chováním zákazník pímo souvisejí. Pi zavádní systému mení se doporuuje postupovat takto: Definovat vizi zamenou na ízení vztah se zákazníky, tedy stanovit firemní strategický smr a priority v oblasti ízení vztah se zákazníky. Stanovit mené veliiny a jejich priority, což znamená sestavit plán sledovaných veliin, které by mly odpovídající vypovídací schopnost o úrovni ízení vztah se zákazníky. Postupn implementovat systém mení v rzných úsecích firmy, zajistit jejich spolehlivé mení a sledování veliin kompetentními zamstnanci. Dolaovat systém ve smyslu jeho bezproblémového fungování v rámci podnikové kultury a struktury ízení. Konkrétní mení úrovn konceptu, zameného na ízení vztah se zákazníky, závisí na tom, kdo jej provádí a jaké aktivity v ízení vztah se zákazníky sleduje. Pesto z odborné literatury vyplývá, že je vhodné se zamit pedevším na následující aktivity: budování a ízení znaky, tj. povdomí o znace, asociace spojené se znakou, loajalita ke znace, finann vyjádená hodnota znaky, apod. budování a ízení nabídky, tj. komplexního produktu složeného z výrobku a doprovodných služeb

33 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 32 o modelování chování zákazník, jejich spokojenosti a loajality; o ízení hodnoty nabízeného produktu pro zákazníky, nap. porovnání ceny a kvality oproti konkurenci; kontaktní zákaznické aktivity, tj. operaní ízení vztah se zákazníky o klasické marketingové operace, nap. rozsah a finanní náronost kampan; o internetové aktivity zahrnující poet návštvník, oblíbené stránky, registrované uživatele, prmrnou dobu strávenou uživatelem prohlížením si internetové stránky, procento perušení prohlížení webové prezentace; o prodejní aktivity, do kterých spadá pravdpodobnost úspchu, ohodnocení zákazník, prodejní náklady, statistika nových zákazník a kontakt s nimi; o servisní a podprné aktivity, tj. servisní centra a servis pímo u zákazníka, patí zde nap. poet telefonát a jejich délka, prmrná ekací doba, prmrné náklady na hovor, výkonnost call centra, apod.; o logistické operace od dodavatel až po dodání zákazníkm, u kterých se sledují ukazatele jako nap. dodržení požadovaného termínu, procento nesplnných objednávek, celková zásobovací perioda, spolehlivost procesu; mení komplexních vývojových ukazatel, které navazují na výše zmínné ukazatele, patí zde ukazatele finanní (ROI), zákaznické (ziskovost zákazník) a ukazatele rozvoje a rstu (úrove knowledge managementu, spokojenost a loajalita zamstnanc); o balanced scorecards; o ízení znalosti zákazník, tj. strategie tvorby hodnoty a konkurenní odlišnosti z pohledu zákazník [4].

34 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 33 3 ZÍSKÁVÁNÍ NOVÝCH ZÁKAZNÍK Hlavním bodem podnikání a existence výrobních firem je pedevším zákazník. Pestože se spousta z nich snaží neustále pracovat na ízení vztah se stálými zákazníky, obchodními partnery, tak ani tito klienti v dlouhodobém horizontu nemohou zajistit požadovanou ziskovost. Dynamika souasného trhu je mnohem vtší než kdykoli pedtím a tím, že nabídka produkt pevyšuje jejich poptávku, tak dochází k poklesu ceny, která klade na efektivitu výroby a ízení firmy nové a nové nároky. Proto je pro trvalý úspch vedle intenzivní pée o stávající zákazníky rozhodující i snaha získávat nové zákazníky, obchodní partnery. Získávání nových zákazník je proces s nejistým výsledkem, který ale vyžaduje peliv pipravený koncept ízení vztah se zákazníky. Protože nepromyšlené a nesystematické získávání nových zákazník mže vést až ke spolupráci s tmi zákazníky, kteí nikdy nebudou vi firm loajální, a tedy ani ziskoví. Ovšem krom nových zcela nových zákazník, obchodních partner, jsou zde i zákazníci, kteí se k firm vrátili od konkurence a tito potebují zvláštní pozornost. Pedevším by se obchodní zástupci mli snažit zjistit, co je vedlo k odchodu od konkurence a tchto píin, faktor, se v jednání s nimi vyvarovat. Pi samotném získávání nových zákazník lze využít rzné nástroje, které slouží ke komunikaci a informování zákazníka jak o produktech, tak službách, které daná firma nabízí. Na druhou stranu lze na základ vzájemné komunikace získat dležité informace o potencionálních, nových, zákaznících a následn je pesvdit ke koupi. Podle toho, zda chce firma oslovit jmenovit vybranou skupinu zákazník, anebo upednost uje oslovení anonymní velké skupiny zákazník, se rozlišují tyto dva druhy oslovování: pímé oslovování u tohoto typu oslovování existuje možnost navázání osobního kontaktu se zákazníkem a poskytnutí zptné vazby od zákazníka. Informace nap. o výrobkovém portfoliu firmy jsou uzpsobeny individuálním potebám jednotlivých skupin zákazník, ovšem na druhou stranu je zde nevýhoda pomrn vysokých náklad vynaložených na získání jednoho kontaktu a také chybjící široká psobnost kampan. hromadné oslovování vede pedevším ke zvýšení známosti firmy a prezentování image. Dojde zde k zásahu rozsáhlých cílových skupin, a to vtšinou velmi rychle a s pomrn dobrou mírou úspšnosti. Ale i tento druh oslovování vyžaduje dslednou pípravu a je spojen s pomrn vysokými náklady na rzné marketingové kampan.

35 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 34 Piemž úspch konkrétní akce nelze mit okamžit, tak jak tomu mže být u pímého oslovování nových zákazník. Výhody a nevýhody jednotlivých skupin a nástroj oslovování jsou pehledn zobrazeny v tabulce, která je souástí píloh, konkrétn tedy Píloha P II: Nástroje pímého a hromadného oslovování zákazník a jejich pro a proti, která je pevzata a zpracována z knihy [11] zamené na získávání a vyhledávání nových zákazník od Verweyena. Vhodná volba jednotlivých nástroj se odvíjí pedevším od cílové skupiny osob, kterou chce firma oslovit. Aby bylo dosaženo synergického efektu, tak lze jednotlivé nástroje použít souasn, ovšem za splnní pedpokladu, že na sebe navazují v asové posloupnosti; že jsou, co se týe obsahu, ve vzájemném souladu; a že jsou peliv a prbžn pipravované. Pochopiteln k úspšnému získání nových zákazník je poteba i následujících charakteristik: motivace prodejce si musí jistojist stát za svými produkty, což zákazník vycítí. To, že budou obchodní zástupci motivování k dosažení vytyených cíl, se jednoznan odrazí v jejich pozitivním myšlení a dopadu na zákazníka. vrohodnost souvisí s dodržování slib a dalších drobných ujednání, podle kterých zákazník hodnotí obchodního zástupce. moderní argumentace se vztahuje ke snaze odlišit se od konkurence. Je tedy dležité, aby argumentace pesvdující ke koupi byla nová a neotelá. Dokonce si lze vytvoit spolen se zákazníkem nový pohled na produkt samotný a tak kreativn nabídnou nekonvenní ešení. doporuení mže dát stávající zákazník novým, potencionální, klientm. Nebo jen ten zákazník, který pozná obchodního zástupce jako motivovaného, vrohodného a moderního partnera, dá na nj doporuení a dobré reference ostatním. kontakty s jednotlivými zákazníky jsou nesmírn dležité pro udržování bezproblémové komunikace. Pravidelné návštvy webových prezentací obchodních partner, pop. jeho konkurent, informování zákazníka o aktuálních aktivitách firmy, rozšíení výrobkového portfolia, apod. zákazník jist ocení. Komunikace se ovšem nemusí týkat výhradn jen obchodních témat; protože aktivní pstování kontakt je skvlým prostedkem k vytvoení silných a intenzivních vztah se zákazníky [11], [17].

36 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 35 II. PRAKTICKÁ ÁST

37 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 36 4 METODIKA ZPRACOVÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE 4.1 Cíle diplomové práce Primární cíl Primárním cílem mé diplomové práce je vypracovat projekt, jehož realizace pispje k optimalizaci ízení vztah se zákazníky ve firm Kovar s. r. o. Splnní primárního cíle souvisí se splnním cíl sekundárních. Sekundární cíle Sekundární cíle jsou v této práci definovány ti; a sice zpracovat literární rešerši související s konceptem zameným na ízení vztah se zákazníky; dále analyzovat souasný stav ízení vztah se zákazníky; a na základ analýzy definovat potenciál pro možnou optimalizaci ízení vtah se zákazníky. Cíl teoretické ásti Cílem teoretické ásti je pedevším provést przkum literárních pramen, které souvisejí s konceptem zameným na ízení vztah se zákazníky a zpracovat na toto téma literární rešerši. Ta zahrnuje souasné poznatky z pohledu více autor a vychází zejména z aktuálních knižních zdroj a elektronických lánk. Obsahem rešerše má být jak definice konceptu samotného, tak možné kroky pi implementaci, zavádní, konceptu do podnikové praxe; také jsou zde charakterizovány možné finanní náklady a rizika. Závr rešerše bude vnován metodám vyhledávání nových zákazník. Cíl praktické ásti Cílem praktické ásti je pedevším analyzovat souasný stav ízení vztah se zákazníky ve firm Kovar s. r. o. Na základ této analýzy pak budou definovány možnosti ke zlepšení a doporuení pro firmu Kovar v této oblasti. Fináln je poté vypracován projekt, který pispje k optimalizaci ízení vztah se zákazníky. 4.2 Použité metody pi zpracovávání diplomové práce V rámci zpracovávání analýzy souasného stavu a vypracování projektového ešení jsou použity metody, které jsou bžn využívány v podnikové praxi s ohledem na specifikaci této práce. Jejich struný popis a definice cíl jsou obsahem následujících subkapitol.

38 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky SWOT analýza Tato analýza slouží k rychlému a efektivnímu zhodnocení interních a externích faktor, které mají vliv na chod firmy. Proto je zamena na Kovar jako celek a je souástí charakteristiky firmy na zaátku praktické ásti diplomové práce. Analýza je nejprve znázornna schematicky se struným vyjádením jednotlivých faktor, které jsou potom v odstavcích slovn charakterizovány a rozepsány Dotazníkové šetení mezi zamstnanci Cílem dotazníkového šetení realizovaného v beznu 2010 bylo zjistit, jak zamstnanci sami vidí úrove vztah se souasnými zákazníky, pop. zda podle nich existují noví potencionální zákazníci. Ukázka dotazníku je souástí pílohy, Píloha P VI: Dotazník ízení vztah se zákazníky ve firm Kovar s. r. o. Aby bylo dotazníkové šetení relevantní, tak probhlo pouze mezi vybranými zamstnanci firmy. Otázky totiž byly zameny na specifickou oblast, ízení vztah se zákazníky, a proto na n mohli adekvátn odpovídat jen ti, u nichž je kontakt se zákazníky souástí každodenní práce. V dotazníku bylo celkem deset uzavených otázek, u nichž mli respondenti na výbr z vícero možností. Další dv otázky byly otevené, protože v nich mli zamstnanci sami charakterizovat souasné vztahy se zákazníky a v další vyjádit vlastní námty, rady a tipy na zlepšení. Celkem bylo tedy rozdáno 24 dotazník a k vyhodnocení je jich možno použít 18, tj. 75 % z pvodního potu dotazník. Návratnost dotazník graficky zachycuje následující graf, Graf 1. Návratnost dotazník v dotazníkovém šetení mezi zamstnanci Vráceno k vyhodnocení Nevráceno Graf 1. Návratnost dotazník v dotazníkovém šetení mezi zamstnanci [vlastní zpracování].

39 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 38 Pestože se to v kvantitativním mítku mže jevit jako pomrn malý vzorek ke zpracování analýzy; tak na druhou stranu kvalitativní stránka vyplnných dotazník je mnohem vyšší, než jaká by byla v pípad dotazníkového šetení mezi všemi zamstnanci Kovaru. Mezi 18ti respondenty pevažovali muži, tch odpovídalo celkem 12, v šesti pípadech vyplnily dotazník ženy. Co se týe jednotlivých úsek firmy, na nichž dotazníkové šetení probhlo, tak sedm dotazník pišlo k vyhodnocení z obchodního úseku, šest z konstrukcí, ti jsou vyplnny vrcholovým vedením firmy a poslední dva respondenti jsou pracovníci ekonomického úseku. Prmrná délka pracovního psobení pro firmu se pohybuje okolo devíti let, piemž jsou zde zamstnanci s 15ti letou zkušeností v Kovaru, ale i noví, kteí jsou ve firm zatím jen dva roky. Nicmén v pohledu na ízení vztah se zákazníky nehraje tento faktor až tak velkou roli Dotazníkové šetení mezi zákazníky Toto dotazníkové šetení probhlo v listopadu 2009 z vlastní iniciativy firmy Kovar s. r. o. a ukázka dotazníku je souástí pílohy, Píloha P VIII: Dotazník Spokojenost zákazníka. Dotazníky byly zaslány klíovým obchodním partnerm, tedy pouze 30 zákazníkm a i pesto je návratnost dotazník pomrn malá. K analýze je vhodných jenom 12 vyplnných dotazník. Návratnost dotazník zachycuje následující graf, Graf 2. Návratnost dotazník v dotazníkovém šetení mezi zákazníky Vráceno k vyhodnocení Nevráceno Graf 2. Návratnost dotazník v dotazníkovém šetení mezi zákazníky [vlastní zpracování]. Dvodem tak nízké návratnosti jsou, dle vyjádení zamstnanc obchodního úseku, pedevším tyto faktory: zaneprázdnnost obchodních partner, nebo neochota se dotazníkového šetení zúastnit. Dalším dvodem je potom nulová, pop. velmi nízká, poptávka jednotlivých zákazník po produktech firmy v roce Jako píklad lze uvést situaci, kdy

40 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 39 k expedici produktu došlo pouze v beznu, a tak by listopadové odpovdi na otázky v dotazníku nebyly aktuální, relevantní. Dotazník byl pomrn jednoduchý, obsahoval osm otázek, charakteristik, kterým ml zákazník piadit bodové hodnocení od jedné do pti; piemž pt bod pedstavuje nejlepší možné hodnocení, tedy maximální spokojenost. Pehledné zobrazení výsledk tohoto dotazníkového šetení zachycuje tabulka, která je souástí píloh, konkrétn Píloha P IX: Bodové hodnocení daných charakteristik jednotlivými zákazníky Kvalitativní przkum interview V rámci analýzy souasného stavu byly v sídle firmy Kovar s. r. o. realizovány i dva ízené rozhovory. Tyto probhly 1. dubna 2010 a každý z nich trval pibližn 40 minut. Seznam otázek je souástí píloh, konkrétn P VII: Seznam otázek pro ízené rozhovory. První z nich probhl s pracovnicí obchodního úseku firmy, Mgr. Jarmilou Budínskou. Cílem tohoto interview bylo zjistit, jak se zamstnanci dívají na souasné ízené vztah se zákazníky a kde eventueln existuje prostor na zlepšení. Druhý rozhovor byl realizován s editelem a jednatelem firmy, panem Petrem Bambuchem. Tento byl zamen spíše ze strategického pohledu na ízení vztah se zákazníky, možné investice do nových nástroj a komunikaních prostedk a pínosy i rizika implementace systematického konceptu zameného na ízení vztah se zákazníky firmy Projektové ešení Pomocí výše definovaných analýz provedu zkoumání souasného stavu ízení vztah se zákazníky ve firm Kovar s. r.o. A protože jist existuje možnost, jak souasnou situaci v této oblasti zlepšit, bude poslední ást diplomové práce zamena na vypracování projektu. Ten bude z asového, finanního, rizikového hlediska a také z hlediska zabezpeení lidskými zdroji, zachycovat zámr, budoucí plán, jedné z možností optimalizace. 4.3 Výsledek diplomové práce Finálním výsledkem diplomové práce je práv projektové ešení, které v rámci své realizace pispje k optimalizaci ízení vztah se zákazníky ve firm Kovar s. r. o.

41 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 40 5 CHARAKTERISTIKA FIRMY KOVAR S. R. O. Firma Kovar s. r. o. se v souasné dob specializuje na výrobu ocelových kontejner, ale vyrábí i obytné kontejnery a další ocelové konstrukce. Pestože sídlí v malé obci Leskovec u Vsetína, tak si za 18 let své psobnosti dokázala získat zákazníky pedevším na nároných nmeckých a rakouských trzích. Stálá základna obchodních partner si firmu cení zejména pro její schopnost vyrobit kontejner pesn podle individuálních a mnohdy speciálních požadavk. Po rozsáhlých investiních akcích, které ve firm probhly bhem posledních pibližn devíti let, se dnes výrobní kapacita kontejner pohybuje okolo kontejnerových jednotek ron. Výrobní areál firmy Kovar je zachycen na následujícím obrázku, Obr. 5. Výrobní areál firmy Kovar s. r. o. v obci Leskovec [25]. Obr. 5 Výrobní areál firmy Kovar s. r. o. v obci Leskovec [26]. 5.1 Pedstavení firmy Kovar Firma Kovar s.r.o. byla založena v roce 1992, zaínala podnikat v pronajatých prostorách zemdlského družstva Valašské Kotáry a tehdy zamstnávala pouze 34 pracovník. Hlavní produkce obnášela nejrznjší ocelové konstrukce a výrobky pedevším pro NH Ostrava. Aby mohlo nadále docházet k rozvoji firmy, rozhodlo se vedení firmy Kovar zakoupit v roce 1994 výrobní prostory i strojové vybavení pronajaté od ZD Valašské Kotáry. V následujících letech 1994 až 1996 se firma úspšn prezentovala na mezinárodních stavebních veletrzích a dostala se tak do povdomí zákazník. Zájem o další výrobky firmy, hlavn speciální technologické kontejnery, neustále rostl. A práv proto bylo v roce 1998 zízeno obchodní oddlení firmy pro pímý styk se zahraniními odbrateli a také vlastní konstrukní kancelá, která je dodnes klíovým faktorem úspšnosti firmy. Díky tmto zmnám došlo k orientaci prodeje na pímé zákazníky a výroba se zmnila na kusovou, speciální výrobu, odvíjející se od konkrétních poteb a pání zákazník. Navíc v tom samém roce firma získala tzv. Velký sváeský prkaz pro svaování ocelových konstrukcí, který je udí-

42 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 41 lený technickým uebním a zkušebním ústavem pro sváee v Berlín, a také certifikát Evropský sváeský technolog, udílený eskou sváeskou spoleností. Ke znatelnému rozvoji firmy dochází neustále od roku Tehdy byla postavena svaovna, zakoupeno nové strojové vybavení, zaveden systém ízení výroby a jakosti dle ISO V roce 2004 firma obhájila certifikaci dle SN ISO 9001:2001 a dále byla certifikována dle systému ISO , systém environmentálního managementu, dle OHSAS 18001, systém managementu bezpenosti a ochrany zdraví pi práci, a dle ISO :2006, požadavky na jakost pi svaování. Každoron firma investuje nemalé ástky do strojového vybavení, do renovace výrobních prostor, vzdlávání zamstnanc, apod Souasná ekonomická situace firmy Do roku 2008 byl Kovar ve velmi dobré finanní situaci; spl oval kritéria pro píznivé ozna- ení bankovní bonity pi žádání o úvr, investoval ve velké míe do dalšího vybavení a realizoval projekty jak z vlastních zdroj, tak projekty zaštítné a financové z fondu EU a ze Státního rozpotu. Tento píznivý stav se odvíjel od výsledku hospodaení firmy, resp. tržeb za vlastní výkony a zboží, jak ukazuje následující graf, Graf 3. Vývoj tržeb za vlastní výrobky a zboží firmy Kovar v letech Tržby za vl.výkony a zboží (v tis. K) K K Graf 3. Vývoj tržeb za vlastní výrobky a zboží firmy Kovar s. r. o. v letech [26], [vlastní zpracování]. První velký propad tržeb v historii Kovaru nastal v roce Dvody zde byly dva, rychle posilující kurz eské koruny vi euru a také velké výkyvy v poptávce po výrobcích firmy. Tyto dva faktory zapíinily doslova nemožnost kalkulovat ziskovost zakázky pe-

43 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 42 dem a dále docházelo ke zvýšeným nárokm na organizaci práce a zásobování. Pestože zaátek roku 2008 vypadal z hlediska poptávky po výrobcích firmy velice pívtiv, tak pibližn v polovin roku byla naízena týdenní dovolená a naopak na pelomu 3. a 4. tvrtletí pracovali zamstnanci v prodloužených smnách. Co se týe situace v roce 2009, tak ten byl poznamenán poklesem tržeb z dvodu hospodáské krize, omezováním investic a útlumem poptávky po výrobcích firmy. V prbhu roku došlo k poklesu objednávek pedevším od hlavních zákazník firmy. U nkterých šlo o pokles tém 70%, u jiných došlo ke snížení objednávek o 40 %. Tyto ztráty nebylo možno nahradit novými zákazníky, i výrobními programy, protože na trhu technologických kontejner je nízká poptávka z dvodu všeobecného útlumu investic v dob hospodáské krize. Pesto si firma drží své klíové zamstnance a pokrauje se stávající poptávkou po produktech s opateními jako nap. omezení pracovní doby na 6 hodin denn, omezení finanního osobního ohodnocení. Nicmén i v dob nepíznivé hospodáské situace zstává Kovar z dlouhodobého hlediska atraktivním a solventním obchodním partnerem pro své klíové zákazníky a dodavatele. Dkazem mže být iniciativa zamstnanc Kovaru pokusit se zabojovat o pední píky v prestižní soutži Firma roku Po vítzství v krajském kole, se firma prezentovala ped odbornou porotou a v konkurenci dalších 13 krajských vítz obsadila skvlé 3. místo. Náronou porotu zaujala pedevším jedinenost výrobku, rozsah obchodních aktivit v zahranií, ale také vztah k zamstnancm a okolí firmy. Pro rok 2010 by firma ráda získala dostatený objem zakázek, pestože to bude velmi tžké, a dále se zamí na snižování výdaj na všech úsecích firmy. Ale ani toto obtížné období to Kovar neodradí od realizace dvou investiní projekt; a sice revitalizace výrobních objekt, jejich zateplení a vybudování vzduchotechniky; a dále jsou plánovány stavební úpravy ve správní budov firmy [24], [26], [vlastní zpracování]. 5.2 Hlavní cíle a klíové faktory úspšnosti firmy Kovar Posláním firmy Kovar je výroba kvalitních kontejner pro rzné technologie s tzv. pedmontáží, piemž jsou brány v potaz individuální poteby zákazník. Firma si už na zaátku svého psobení vytyila tyto ti hlavní cíle: spokojenost zamstnanc, které se firma snaží dosáhnout prbžným poskytováním standardních i nadstandardních benefit, nap. finanní benefity, prémie a odmny,

44 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 43 firemní obdy, sportovní aktivity, bezúroné pjky, vánoní veírek, fotbalový turnaj, a v neposlední ad systematické a pravidelné vzdlávání zamstnanc, apod. spokojenost zákazník, protože pímo na nich je firma existenn závislá. Kovar má pt hlavních, klíových, zákazník, kteí jsou situováni v Nmecku, Holandsku, Rakousku. Nejvtší zákazník odebral v posledním roce výrobky v hodnot tvoící více jak 20 % objemu tržeb. A celkov pt nejvtších zákazník odebírá za pibližn 60 % objemu tržeb. Nové zákazníky firmy vtšinou získávala díky webovým prezentacím, nebo na základ doporuení od stávajících zákazník, ale k žádnému rozsáhlejšímu vyhledávání nových zákazník zatím nedochází. Firma si zakládá na pímé komunikaci se zákazníkem, tedy každý zákazník má ve firm Kovar svého obchodního zástupce, s nímž mže konzultovat svoji zakázku, požadavky, rozmry výrobk, technickou vybavenost, atd. Kovar dále poskytuje nadstandardní servis v dob pedrealizace, kdy disponuje vlastní konstrukní dílnou a v dob realizace, kdy poskytuje montáž na míst. dosahování píznivých výsledk hospodaení, které by umož ovaly další investice a následný rozvoj firmy. Dosahování píznivých výsledk hospodaení, resp. zisku, v rozmezí % (pop. i více), je stanoveno s ohledem na pokrytí souasných i plánovaných investic a celkový rst firmy. Protože jak íká editel firmy: Kdo neroste, je malý [24], [vlastní zpracování]. Za klíové faktory úspšnosti Kovaru, lze považovat následující rysy podnikatelských aktivit firmy: specializované a kvalitní výrobkové portfolio, pro které firma disponuje dostatkem výrobních kapacit; vlastní konstrukní dílna, která poskytuje zákazníkovi veškerou podporu již pi vývoji výrobku; pedmontáž a poskytování montáže na míst; rozsáhlé investice do vybavení a strojového zaízení, které umož ují používání moderních technologií pi výrob; normy: SN EN ISO ady 9001:2001, 14001:2005, 18001:1999; dále pak ISO :2006 zamené na jakostní požadavky pi svaování, tedy tzv. Velký sváeský prkaz;

45 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 44 certifikát Evropský sváeský technolog, který je udílený eskou sváeskou spoleností; pomrn stálá základna dlouhodobých zákazník a dodavatel; kvalifikovaní zamstnanci, u nichž dochází k neustálému vzdlávání a možnosti zvyšování jejich kvalifikace; webové stránky ve více jazycích, u nichž se plánuje možnost zadání pedbžné objednávky on-line [24], [vlastní zpracování]. 5.3 SWOT analýza firmy Kovar Ke zhodnocení souasné situace, v níž se firma Kovar nachází jsem si zvolila SWOT analýzu, která je pro pehlednost zachycena na Obr. 6. SWOT analýza firmy Kovar s. r. o. P o z i t i v n í N e g a t i v n í I n t e r n í Strengths Silné stránky Kvalitní a jedinené výrobky Pizpsobení výrobk dle pání zákazníka Dobré dlouhodobé vztahy s obchodními partnery Investice do strojového vybavení, moderních technologií a vzdlávání zamstnanc Dobrý vztah zamstnanc k firm Certifikace norem ISO; záruka kvality pi svaování Weaknesses Slabé stránky Úzké portfolio výrobk Nerovnomrnost zadávání zakázek Rostoucí poet reklamací Nevyízené pohledávky z minulosti Nízká aktivita v oblasti vyhledávání nových zákazník Zatím nerealizovaný systematický rozvoj konceptu zameného na ízení vztah se zákazníky E x t e r n í Opportunities Píležitosti Možnost upevnní silné pozice na trhu po odeznní hospodáské krize Aktivní vyhledávání nových zákazník Pronikání na nové trhy Diverzifikace výroby, nové výrobkové portfolio Možnost zavedení eura v eské republice Threats Hrozby Nová konkurence v odvtví Dlouhotrvající hospodáská krize a s ní související omezení investic Možnost ztráty souasných zákazník Volalita eské mny vi euru Zmny cen vstup do výroby Obr. 6. SWOT analýza firmy Kovar s. r. o. [25], [vlastní zpracování].

46 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 45 Strengths Silné stránky Charakteristickou a velmi dležitou silnou stránkou firmy Kovar je bezesporu její kvalitní a jedinený výrobek. Dlouhodob dobré vztahy s obchodními partnery, investice do strojového vybavení, vzdlávání zamstnanc a celkového rozvoje firmy pispl k tomu, že firma dnes patí k pedním eským producentm technologických kontejner. Mezi stálé zákazníky firmy patí pedevším nmetí a rakouští obchodníci, kteí vyžadují vysokou jakost dodávaných výrobk. Tu firma zaruuje nejen používáním kvalitních vstup do výroby, pravidelným proškolováním zamstnanc, ale také certifikáty jakosti. Tyto obhájila po tech interních auditech, které ve firm probhly v lo ském roce a v souasném dob je držitelem tchto certifikaních oprávnní: SN EN ISO ady 9001:2001, 14001:2005, 18001:1999; dále pak ISO :2006 zaruující jakost pi svaování, tedy tzv. Velký sváeský prkaz; a ješt certifikát Evropský sváeský technolog, který je udílený eskou sváeskou spoleností. K utužování dobrých obchodních vztah jist pispívá i fakt, že firma Kovar disponuje vlastní konstrukní kanceláí a že každý zamstnanec obchodního oddlení komunikuje pouze se svým okruhem zákazník. Firma si také dává záležet na dobrých vztazích se zamstnanci. Ti pocházejí pevážn z mikroregionu, v nmž firma psobí, a nkteí z nich pracují v Kovaru od samého založení. Další znatelnou zmnou pispívající ke zvýšení konkurenceschopnosti a celkové efektivity výroby je postupné zavádní metod prmyslového inženýrství, které se zaaly implementovat pibližn v roce 2008 a již dnes firma pociuje jejich pozitivní vliv na fungování celého výrobního procesu. Weaknesses Slabé stránky Firma Kovar má v dsledku své specializace pomrn úzké portfolio výrobk. Speciální technologické kontejnery totiž tvoí % výrobní produkce, s ímž pímo souvisí i pokles ekonomických výsledk firmy v dsledku hospodáské krize. Neexistuje totiž žádný jiný produkt, pop. diverzifikace výroby, na kterou by se Kovar mohl dnes zamit. Navíc firmu v posledních letech trápí tzv. sezónní výkyvy v poptávce, kdy nap. ve druhém tvrtletí roku 2008 nedocházelo k efektivnímu využití výrobní kapacity, zatímco se na pelomu 3. a 4. kvartálu pracovalo v prodloužených smnách. S tímto velkým a nárazovým nárstem výroby a technologickou nároností zakázek souvisí i nárst reklamací. Ty snížily jak poet zakázek, tak i efektivitu výroby a zapíinily finanní ztráty. Proto se jimi nejen vedení firmy musí zabývat a promptn ešit každou individuální reklamaci, nebo udržení si stávající zákazník je jedním s pedsevzetí pro rok Další slabou stránkou, která mže nepízniv

47 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 46 ovlivnit chod firmy, jsou nevyízené pohledávky z obchodních vztah. Nkteré z nich jsou dnes již vymáhány soudn, na uhrazení nkterých po splatnosti se stále eká. Poslední dv slabé stránky souvisí s ízením vztah se zákazníky. Nízká aktivita ve vyhledávání nových zákazník pímo souvisí s tím, že po produktech firmy byla dosud dostaující poptávka, a tak aktivní navazování nových obchodních partnerských vztah nebylo poteba. Nicmén tato situace se v poslední dob mní a nkteí zamstnanci obchodního oddlení se na hledání a získávání nových zákazník podílejí. A co se týe konceptu zameného na ízení vztah se zákazníky, tak mezi zamstnanci Kovaru zatím nedochází k osvt o tomto konceptu a tedy ani k jeho žádnému systematickému využívání i rozvoji. Opportunities Píležitosti Jednou z velkých píležitostí Kovaru je možnost upevnit si silnou pozici na trhu speciálních technologických kontejner po odeznní hospodáské krize. V souasné dob provází tento specifický segment trhu útlum, který je zpsobem útlumem investic v dalších odvtvích, v nichž spolupracující firmy psobí. Další píležitostí je pro Kovar aktivní a systematické vyhledávání nových zákazník, s ímž souvisí i možnost pronikání na nové trhy, nap. východní Evropy. Vedení firmy si dokonce hraje i s myšlenkou, že možností k rozvoji by byla i diverzifikace výroby a vytvoení nového výrobkového portfolia. To by mlo firm zaruit peklenout dobu nedostatku zakázek na speciální technologické kontejnery. Uvažuje se nap. o dodání rzných komponent, finálních zaízení, pro technologické kontejnery, které by byly montovány pímo v areálu firmy Kovar. Takže k expedici by šly kontejnery kompletn doplnné o veškeré technologie, istiky, baterie, pumpy, apod. Dále je zde možnost navázat nové obchodní vztahy a získat další zákazníky nap. i pro pvodní kontejnerové produkty. A poslední zmi ovanou píležitostí je možnost zavedení eura v eské republice. Pestože dnes nelze pesn vyíslit ekonomické dopady tohoto kroku, tak v souasné dob má vedení firmy Kovar informace od slovenských obchodních partner. Ti se vtšinou shodují na tom, že po pekonání prvotního šoku se situace zklidní a z dlouhodobého hlediska je jednotná mna s obchodními partnery pro firmu spíše pínosem. Threats Hrozby Jedna z nepíjemných hrozeb, která mže negativn ovlivnit chod firmy, by mohla být dlouhotrvající hospodáská krize a na ni navazující výrazné omezení investic. Již v souasné dob Kovar pociuje tento fakt na objemu svých zakázek, potažmo tržeb a zisku. V lo ském

48 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 47 roce dokonce došlo k omezení pracovní doby, krátily se platy, posouvaly firemní investice do dalšího období. Nicmén dosud tento tlak firma ustála a zdá se, že poátkem 2. tvrtletí roku 2010 zaíná docházet k mírnému nárstu poptávky po produktech Kovaru. Další dv hrozby musí mít vedení firmy, ale i její zamstnanci, neustále na pamti. Pestože je výroba speciálních kontejner pomrn technologicky nároná a vyžaduje velké vstupní investice, mže se kdykoli objevit nová konkurence v odvtví, a už na eském i zahraniním trhu. A s tím by mohl eventueln souviset i odliv zákazník k této nové firm. Jednou z možností jak tomuto pedejít, je upev ování dobrých obchodních vztah se zákazníky, napl ovat jejich požadavky v co nejkratším ase za udržení vysoké kvality výrobk, které potom budou prodávány za akceptovatelnou cenu. Další z hrozeb, kterou se Kovar v souasné dob zabývá je volalita eské koruny vi euru. To nap. v posledním roce hospodaení firmy pineslo citelné ztráty, protože bylo v postat nemožné spoítat na zaátku obchodní spolupráce ziskovost zakázky, když je mezi objednáním a zaplacením produktu nkolikamsíní prodleva. A poslední hrozba, kterou ve spojitosti s fungováním firmy uvádím, je možná zmna cen vstup do výroby, a už materiálních, i energetických, i rst ceny lidské práce. Všechny tyto faktory mají vliv na nákladovost a ziskovost veškerých produkt [25], [vlastní zpracování]. 5.4 Výrobkové portfolio firmy Kovar Firma Kovar zamuje svou výrobu pedevším na speciální, technologické, kontejnery, díky jejichž kvalit a jedinenosti se v této oblasti výroby dopracovala až na výsadní postavení mezi eskými výrobci. Hlavní sezónou jsou pro firmu podzimní msíce, kdy se akumulují zakázky pedevším od stálých zákazník z Nmecka. Pehled obrázk, zachycujících vybrané výrobky firmy, je souástí pílohy, konkrétn PÍLOHA P III: Ukázka výrobkového portfolia firmy Kovar s. r. o. Speciální kontejnery se používají k umístní proudových generátor, kompresor, nádrží a istiek vody, topných kotl, rozvodných skíní a dalších stroj. Materiálové kontejnery jsou díky své konstrukci z ocelových profil a plech vhodné pro použití jako nap. skladišt palet se zbožím, materiálem, dílny, garáže, apod.

49 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 48 Pestavby kontejner se týkají pedevším námoních kontejner, kdy se jednou použité námoní kontejnery, upraví nap. izolací, vestavním oken, dveí, uchycovacích prostedk, anebo se nahradí pekližková podlaha odolnjší ocelovou podlahou. Ocelové konstrukce dopl ují ocelové kontejnery, které mohou být konstruovány jako odkalovací nádrže s výztuhami stn, píkami, napouštcími a vypouštcími otvory apod.; ocelové rámy se zase mohou využívat pro pepravu tžkých zaízení a náklad. Obytné kontejnery slouží jako kanceláe, ubytovací a sociální zaízení, šatny, nebo stánky. Kontejnerové jednotky se mohou skládat do modul a sestav až do výšky tí podlaží. Krom této specializované výrobní innosti se firma Kovar okrajov zabývá i zemdlskou inností, která je pozstatkem po bývalém ZD Valašské Kotáry, které zde díve psobilo. Firma obhospodauje v souasné dob necelých 200 ha zemdlské pdy a trvalých travních porost, z nichž pevážná vtšina je využívána k pastv skotu. Souástí zemdlské innosti je i chov 70 ks krav a 20 ks mladého dobytka. Píjmy z této innosti tvoí v posledních letech pibližn 1 % z celkových tržeb [25], [vlastní zpracování]. 5.5 Organizaní struktura firmy Kovar Formální vztahy jsou dnes ve firm Kovar uspoádány v rámci funkní organizaní struktury, která je souástí píloh, PÍLOHA P IV: Organizaní struktura firmy Kovar s. r. o., pevzatá z interních materiál firmy Kovar [26]. Veškerá odpovdnost a pravomoci souvisejí s individualitou jednotlivých pracovních míst a jsou souástí pracovní smlouvy jako takové, organizaního ádu, vnitních pedpis a pop. popisu funkních míst. K posledním vtším zmnám docházelo postupn v letech 1998 až 2001, kdy firma Kovar pipravovala koncepci pro splnní podmínek k ISO certifikaci. Podle vyjádení vedení firmy se organizaní struktura lehce mní pibližn každé dva až ti roky, tj. že se drobnými úpravami pizpsobuje aktuálním potebám firmy Zamstnanci firmy V souasné dob pracuje v Kovaru 199 zamstnanc, piemž vtšina z nich se pímo podílí na výrob jako sváei, montéi, elektrikái, apod. Zbývajících asi 40 zamstnanc zastává administrativní pozice na rzných úrovních, jsou to tedy tzv. THP pracovníci. Prmrný poet zamstnanc podílejících se na chodu firmy od doby jejích založení až po souasnost

50 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 49 znázor uje Graf 4. Vývoj prmrného potu zamstnanc ve firm Kovar s. r. o. v letech Poet zamstnanc Rok Graf 4. Vývoj prmrného potu zamstnanc ve firm Kovar s. r. o. v letech [26], [vlastní zpracování]. Zamstnanci jsou pro firmu Kovar velmi dležití, a to nejen z jejího efektivního fungování a prosperity. Firma se navíc snaží zamstnávat a posléze vychovávat kreativní pracovníky s osobním zájmem na rozvoji firmy. V oblasti pée o zamstnance se firma sousteuje na vytváení pohodových pracovních vztah a zajištní dobré informovanosti o aktivitách firmy, které se dje nejen prostednictvím asopisu Kovaránek, ale zárove zamstnance motivuje systémem finanních benefit, péí v oblasti kulturního a sportovního vyžití, apod. Do aktivit pée o zamstnance spadá i jejich vzdlávání. První rozsáhlejší a cílené vzdlávání se ve firm dje od roku Tehdy byl zpracován projekt, na jehož základ docházelo k erpání finanní dotace z ESF. V rámci tohoto prvního vzdlávacího projektu se proškolila vtšina zamstnanc ze všech úrovní organizaní struktury firmy. Tento první projekt byl zamen na vzdlávání v oblasti svtových jazyk, ekonomických a obchodních dovedností, materiál, technických znalostí a dovedností, sváeských postup, pracovních práv i povinností, komunikaních dovedností atd. Cílem projektu bylo zvýšení schopnosti zamstnanc reagovat na specifické požadavky a pání zákazník. Druhá etapa vzdlávání probíhá v období opt za dotaní podpory z fond EU. Ovšem nyní se zamstnanci budou zdokonalovat v oblasti štíhlé výroby, finanního ízení firmy, v manažerských a komunikaních dovednostech, apod. Výše finanních prostedk vynaložených na vzdlávání pesahuje za ob etapy 5 mil. K.

51 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky ízení vztah se zákazníky v rámci organizaní struktury Firma Kovar se specializuje na kusovou výrobu, od ehož se také odvíjí její vztahy k zákazníkm, kde je upednost ován individuální pístup. Každý zákazník má na obchodním úseku svého konzultanta, obchodního zástupce, na kterého se mže kdykoli obrátit. Tento zástupce firmy Kovar konzultuje se zákazníkem veškeré technické parametry zakázky, také cenu, termíny dodání a další specifika. Podklady k zakázce jsou pak dále pedány pracovníkm konstrukní dílny, kteí zpracují návrhy. Po sestavení výkresové dokumentace je tato opt konzultována se zákazníkem skrze zamstnance obchodního úseku. Do ízení vztah se zákazníky jsou tak nejvíce zainteresování pedevším zamstnanci obchodního a konstrukního úseku. Nicmén by v tomto smru mlo být aktivní i vedení firmy. A s konceptem jako takovým je nutné alespo okrajov obeznámit i ostatní zamstnance firmy, kteí se do kontaktu se zákazníky dostanou nap. v rámci jejich návštv a obchodních jednání v Kovaru. Pi komunikaci se zákazníky jsou nejastji využívány jak osobní obchodní jednání, tak komunikace prostednictvím u, telefonu, nebo faxu. V souasné dob se informace o zákaznících uchovávají pomocí papírové databáze, nap. u výkresové dokumentace související s danou zakázkou; programu MS Excel, nap. kontakty na zákazníka a informaního systému A-systém ++. Domnívám se, že dnešní organizace firmy je v rámci její organizaní struktury na velmi dobré úrovni. Zamstnanci jsou individuáln seznámeni s náplní své práce a pravideln spolupracují s kolegy z jiných úsek. Pro firmu je tato varianta dostaující a odpovídá aktuálním podmínkám, v nichž Kovar realizuje svoje podnikatelské aktivity [26], [vlastní zpracování]. 5.6 Interní procesy ve firm Kovar Souástí dokumentu IMS, Integrovaný Management Systému, a splnní požadavk pro ISO normy je i procesní mapa, model, firmy, který je souástí píloh, konkrétn tedy P V: Procesní model firmy Kovar s. r. o. Pro lepší zhodnocení interních proces ve firm Kovar je hlavní proces dále rozlenn a zachycen na Obr. 7. Dílí procesní mapa hlavního procesu firmy Kovar, který je umístn na následující stran. Protože se firma specializuje na kusovou výrobu, je každý její výrobek jiný a jedinený. Pesto existují v prbhu výroby innosti, které se opakují a jejichž vzájemné navazování je pi všech výrobkových projektech tém shodné.

52 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 51 H l a v n í p r o c e s y ízení vztah se zákazníky Návrh a vývoj výrobku Nakupování materiálu Výroba kontejneru Kontaktování firmy zákazníkem Píjem podklad ze smlouvy do konstrukní dílny Zjištní materiálu (druh, množství) nutného pro výrobu Píjem výkres jednotlivými mistry ve výrob Stanovení požadavk zákazníkem Zpracování výrobní výkresové dokumentace Oslovení stávajících dodavatel Píprava prac. pomcek a stroj Konzultace speciálních požadavk Finální úpravy po konzultaci se zákazníkem Vyhodnocení nabídek na nákup materiálu Materiálové zajištní výroby Schválení požadavk v písemn podob - smlouva Finální verze konstrukního ešení výrobku Nákup materiálu Píprava materiálu - dlení, ohýbání, vrtání, frézování Konzultace se zákazníkem v prbhu výroby Pedání výkres jednotlivým mistrm ve výrob Píjem materiálu Svaování - naváení jednotlivých díl Pedání poklad ze smlouvy do konstrukní dílny Skladování materiálu Prbžná kontrola kvality rozpracovaného výrobku Pískování výrobku Lakování výrobku Kontrola kvality výrobku Expedice výrobku Obr. 7. Dílí procesní mapa hlavního procesu firmy Kovar [24]. Protože se v diplomové práci zamuji na ízení vztah se zákazníky, tak jsou v následujících odstavcích subprocesy s tímto související strun popsány.

53 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 52 Kontaktování firmy zákazníkem Kovar si za 18 let svého psobení na trhu vybudoval stálou základnu zákazník, kteí se k firm neustále vracejí. O dlouhodobé spolupráci se stálými, klíovými, zákazníky svdí i grafické znázornní v kapitole 6 Zákazníci firmy Kovar. Pokud se na firmu obrátí noví zákazníci, dje se tak vtšinou na základ webové prezentace, doporuení stávajících zákazník, oslovení v rámci speciálních setkání, nap. veletrh a výstav, apod. Stanovení požadavk zákazníkem, konzultace speciálních požadavk každý ze stálých zákazník má na obchodním úseku Kovaru svého obchodního zástupce, s nímž konzultuje své požadavky na výrobek. Protože se vtšinou nejedná o první kontakt, tak lze odhadnout a pedpokládat, jaké požadavky bude zákazník mít, pop. lze pedešlou zakázku dohledat v databázi a upravit ji dle aktuálních poteb. Vzhledem k tomu, že se firma Kovar specializuje na kusovou výrobu, oekává se, že každý ze zákazník bude mít trochu odlišné, speciální, požadavky. A proto musí být každý detail prodiskutován a zákazníkem schválen, aby nedošlo k nesrovnalostem v konstrukní díln a následn ve výrob. Schválení požadavk v písemn podob smlouva pokud se zástupci firmy Kovar dohodnou se zákazníkem na požadavcích, mže dojít k podpisu smlouvy, v níž se ob strany zaváží k plnní povinností, které pro n ze smlouvy vyplývají. Konzultace se zákazníkem v prbhu výroby v pípad, že se v prbhu výroby zmní jakýkoli parametr výrobku, musí tento fakt obchodní zástupce se zákazníkem prodiskutovat. Dje se tak vtšinou elektronicky, prostednictvím u, telefonicky, ve výjimených pípadech pijede zákazník situaci osobn projednat do výrobního areálu firmy Kovar. Pedání poklad ze smlouvy do konstrukní dílny zástupce obchodního oddlení je také odpovdný za pedání požadavk zákazníka, obsažených ve smlouv, pracovníkm konstrukní dílny. Vzhledem k povaze výroby se domnívám, že procesy ve firm odpovídají jak interním potebám Kovaru, tak zabezpeují dostatenou komunikaci se zákazníkem. Ovšem vidím zde možnost implementovat speciální software na modelaci, sledování efektivity a vyhodnocování proces. Vím, že je otázkou asu, kdy tento projekt bude v Kovaru pedložen a realizován [24], [vlastní zpracování].

54 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 53 6 ZÁKAZNÍCI FIRMY KOVAR Firma Kovar udržuje se svými zákazníky dlouhodob dobré obchodní vztahy. S nkterými spolupracuje už více než 10 let. Pehled délky spolupráce s klíovými, zákazníky firmy zachycuje následující Graf 5. Rozdlení klíových zákazník dle délky spolupráce. 31% 31% 38% 0-5 let 5-10 let 10 let a více Graf 5. Rozdlení klíových zákazník dle délky spolupráce [vlastní zpracování]. Z grafu lze vyíst, že firma má zákazníky s nimiž spolupracuje nap. již 15 let, na druhou stranu v posledních pti letech Kovar navázal nové obchodní kontakty, které jsou pro firmu do budoucna velmi dležité. Nové zákazníky Kovar vtšinou získal díky webovým prezentacím, na základ doporuení od stávajících zákazník, anebo v rámci úasti na veletrzích, výstavách. Ale k žádnému rozsáhlejšímu vyhledávání nových zákazník zatím nedochází. Co se týe segmentace zákazník, tak dosud nebyl ve firm zpracován a implementován cílený koncept. Prozatím je využíváno pouze rozdlení do skupin podle zem pvodu zákazníka a jeho podílu na celkových tržbách. K tomuto slouží program MS Excel, do nhož jsou pravideln zaznamenávány aktuální údaje o výši tržeb za jednotlivé zákazníky, procentní podíl na tržbách, fakturace podle zemí a z dvodu exportu a fakturace v zahraniní mn i kurz eské koruny vi euru. Tabulka umístná na následující stran, Tab. 1. Poadí zákazník dle procentuálního podílu na celkových tržbách za rok 2009, zachycuje práv procentuální podíl tržeb na celkových tržbách u klíových deseti zákazník firmy. Z dvodu diskrétnosti jsem zvolila vlastní ozna- ení zákazník pomocí kombinace alfabetických znak. Údaje v tabulce jsou z roku 2009 a je z nich patrné, že jeden nejvtší zákazník odebírá produkty, jejichž hodnota dosahuje pibližn 20 % z celkové výše tržeb. Dále lze z tabulky vyíst, že pt zákazník odebírá výrob-

55 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 54 ky v hodnot pesahujících 60 % tržeb, což je trend posledních pibližn ty let. Tato skupina zákazník je pro firmu Kovar klíová. Tab. 1. Poadí zákazník dle procentuálního podílu na celkových tržbách za rok 2009 [vlastní zpracování]. Kód Tržby Podíl na celk. Zákazník zem za zákazníka tržbách VA DE K 20,78 % JA DE K 14,61 % OA DE K 11,30 % DA NL K 10,10 % CA DE K 7,02 % WA DE K 6,01 % XA DE K 4,54 % BB CZ K 3,98 % FA DE K 3,91 % YA DE K 2,63 % Další charakteristika, která se u zákazník sleduje, je fakturace z geografického hlediska; tedy dle zemí, do kterých výrobky firmy putují. Podíl jednotlivých zemí na celkových tržbách znázor uje následující tabulka, Tab. 2. Pehled fakturace dle geografického hlediska, která zachycuje údaje v eských korunách za poslední dva hospodáské roky. Tab. 2. Pehled fakturace dle geografického hlediska [vlastní zpracování]. Podíl jednotlivých zemí na celkových tržbách v K v % v K v % Nmecko K 61,45% K 81,15% Nizozemí K 16,81% K 9,52% R K 12,33% K 5,01% Rakousko K 5,86% K 2,20% Finsko K 1,75% K 0,83% Švýcarsko K 1,25% K 0,55% Francie K 0,33% K 0,21% Norsko K 0,22% K 0,52% Celkem K 100,00% K 100,00%

56 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 55 Pestože ve firm došlo ke znatelnému poklesu celkových tržeb, pibližn o 28 %, tak nejvtší a klíoví obchodní partnei firmy jsou stále situováni v Nmecku, následuje Nizozemí, eská republika a Rakousko. S nkterými zákazníky Kovar spolupracuje už od roku 1996, jiní si firmu našli v posledních pti letech nap. na základ doporuení jejich stávajících obchodních partner. Obecn lze íci, že pedevším nmetí zákazníci si kladou velmi vysoké nároky na kvalitu. Fakt, že firma Kovar dokáže dlouhodob obstát na tchto nároných trzích, je jen potvrzením vysoké úrovn jejích výrobk a dobrých obchodních vztah se zákazníky. Pro lepší znázornní ilustruje i Graf 6. Odbyt výrobk Kovaru dle zem pvod zákazníka procentuální podíl odbytu dle zemí. 9% 5% 81% Nmecko Nizozemí R Rakousko Finsko Švýcarsko Francie Norsko Graf 6. Odbyt výrobk Kovaru dle zem pvodu zákazníka [vlastní zpracování]. Údaje v grafu jsou za rok 2009 a i z grafu je patrné, kde jsou situování klíoví zákazníci Kovaru. Odbyt pro Nmecké zákazníky tvoí 81 % celkové produkce, pibližn 9 % z celkové hodnoty výrobk putuje do Nizozemí a tuzemští obchodní partnei odebírají výrobky za pibližn 5 % z celkové hodnoty tržeb. Závrem snad lze jen íci, že nejen vedení firmy, ale také všichni její zamstnanci, si uvdomují zodpovdnost za splnní požadavk zákazníka. Snaží se o to, aby míra jeho spokojenosti byla co nejvyšší, k emuž využívají pedevším tyto prostedky: neustálé zlepšování produktu zajištné technickým zlepšování vlastností produktu, snižování celkového lead-time; pružnost a pizpsobivost zajištné neustálým zvyšování kvalifikace zamstnanc, využíváním nových technologií, materiál a komponent ve výrob; naprostá kvalita, která je chápána jakou neustálý proces zlepšování [vlastní zpracování].

57 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 56 7 ANALÝZA SOUASNÉHO ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY VE FIRM KOVAR S. R. O. Pro analýzu souasného stavu jsem zvolila dv metodiky, a sice ízené rozhovory doplnné o dotazníkové šetení, jehož výsledky jsou obsahem této kapitoly. 7.1 Dotazníkové šetení mezi zamstnanci firmy Význam zákazník pro firmu Tém všichni zamstnanci se v první otázce dotazníku shodují, že zákazníci firmy jsou pro Kovar nepostradatelní, existenn dležití a bez nich by firma jednoduše nemohla fungovat. Na jejich poptávce a následné objednávce produkt Kovar stojí a padá, a proto se snaží s maximálním nasazením splnit veškeré jejich požadavky. Pod pojmem ízení vztah se zákazníky si potom vtšina zamstnanc pedstavuje každodenní komunikaci pi vyizování a specifikaci objednávek; a dále udržování píznivých partnerských vztah se zákazníky, coby odbrateli produkt Kovaru. Poet zákazník firmy Jedna z otázek byla zámrn smována na odhad potu zákazník firmy. Nejrelevantnjší odpovdi samozejm poskytli zamstnanci obchodního a ekonomického úseku a také vedení firmy. Ti jsou v 75 % pípad pesvdeni o tom, že firma má v souasné dob mén než 50 stálých zákazník. U odpovdí pracovník úseku konstrukce byla tato varianta také nejastjší odpovdí, ale už se tam také vyskytovala možnost mezi 50 a 100 zákazníky. Dvodem ne píliš správného odhadu mže být absence komunikace, která se zákazníky probíhá výhradn skrze obchodní oddlení. etnost kontaktu zamstnanc firmy se souasnými zákazníky Jedna z prvních otázek byla zamena na etnost kontaktu se zákazníky a odpovdi jsou graficky znázornny na Grafu 7. etnost kontaktu zamstnanc firmy Kovar se souasnými zákazníky, který je umístný na následující stran. Z grafu lze vyíst, že polovina respondent se zákazníky komunikuje denn. Jsou to vtšinou obchodní zástupci, kteí se zákazníky eší specifika zakázky, i konstrukní ešení výrobku, navrhované konstruktéry Kovaru. Odpovdi o etnosti kontaktu se zákazníky jako

58 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 57 zídkakdy, anebo vbec, se týkají zamstnanc konstrukního úseku, kteí se zákazníky komunikují v podstat pouze pes obchodní zástupce firmy. Nejsem s nimi v kontaktu vbec Jen zídkakdy Pouze pi významných jednáních 1x / 2x do msíce Denn Poet odpovdí Graf 7. etnost kontaktu zamstnanc firmy Kovar se souasnými zákazníky [vlastní zpracování]. Komunikaní prostedky Jak již bylo zmi ováno v pedchozí kapitole, tak komunikace probíhá vtšinou em nebo telefonicky. Kontakt jednou, maximáln dvakrát do msíce, anebo pi významných obchodních jednáních se nejastji týká vrcholového vedení spolenosti. Jednatelé firmy se úastní schzek pouze s klíovými zákazníky firmy; anebo jsou pítomni pi vyjednáváních jejichž pedmtem je technologicky velmi nároný výrobek. Souasné vztahy se zákazníky Pestože se tém všichni zamstnanci shodují v tom, že jsou pro n zákazníci existenn dležití, tak pohled na úrove vztah s nimi se už liší. Situaci vyplývající z dotazníkového šetení zachycuje Graf 8. Hodnocení vztah se souasnými zákazníky jednotlivými úseky firmy, který je umístn na následující stran. Výborné vztahy se zákazníky si pochvaluje pibližn 17 % respondent. Pekvapivé je, že každý z nich pracuje na jiném úseku firmy. Zde se pravdpodobn promítly osobní zkušenosti jednotlivých zamstnanc, které jsou individuální; záleží na pístupu obou stran k jednání i tzv. poprodejní péi o zákazníky. Ovšem nejvíce zamstnanc považuje sou- asnou úrove vztah se zákazníky za velmi dobrou. Tuto variantu odpovdi zaškrtlo celkem osm respondent z 18ti, piemž nejvíce jich pracuje na obchodním úseku firmy. Vzhledem k tomu, že zamstnanci konstrukce nepijdou do kontaktu se zákazníky píliš

59 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 58 asto, tak ti intuitivn považují vztahy se zákazníky za pomrn dobré. Tuto variantu odpovdi volilo celkem šest zamstnanc zmi ovaného úseku firmy. Procentní vyjádení jednotlivých odpovdí 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Výborné Velice dobré Pomrn dobré Ne píliš dostaující Hodnocení úrovn vztahu se zákazníky Nedostaující Vedení firmy Ekonomický úsek Obchodní úsek Konstrukce Graf 8. Hodnocení vztah se souasnými zákazníky jednotlivými úseky firmy [vlastní zpracování]. Informaní nástroje používané pi komunikaci se zákazníky Pro efektivní ízení vztah se zákazníky je nezbytné v dnešní dob využívat moderní nástroje informaních technologií, aby správné informace byly konkrétnímu zamstnanci ihned k dispozici. Nicmén ani systém papírové databáze není v souasnosti opomíjen a spousta firem si takto uchovává nap. smlouvy a další dležité listiny z obchodního styku. Schematické znázornní nástroj, které jsou aktuáln využívány zamstnanci firmy Kovar zachycuje Graf 9. Nástroje využívané pi komunikaci se zákazníky, umístný na následující stran. Naprostá vtšina zamstnanc, konkrétn tedy 59 % z nich, využívá softwarové nástroje pro ízení vztah se zákazníky. Patí mezi n pedevším jednotlivé moduly interního informaního systému A-systém ++, který je firm Kovar pizpsoben na míru. Dále jsou pak data o zákaznících uchována prostednictvím program typu MS Office, nap. Word, Excel, apod. Jak lze odvodit z grafu, tak další nástroj, systém papírové databáze, má ve firm Kovar poád své místo. Tuto variantu odpovdi zaškrtlo 37 % respondent a jedná se pedevším o uchovávání konstrukních a projektových návrh, které jsou setídny a evidovány dle jednotlivých zákazník firmy. tyi procenta respondent odpovdla, že využívá jiné nástroje a z dopl ující otázky vyplynulo, že se jedná pedevším o Internet.

60 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 59 Graf 9. Nástroje využívané pi komunikaci se zákazníky [vlastní zpracování]. Konkrétní nástroje ízení vztah se zákazníky využívané v souasnosti Další otázka v dotazníku byla zamena na konkrétní nástroje, které jsou pi ízení vztah se zákazníky využívány v souasnosti. Na výbr mli respondenti tyto možnosti: kanálovou politiku, politiku vzájemných vztah, politiku znalostí a smluvní politiku; piemž bylo možno zaškrtnout i kombinaci více možností. Nejastji se v odpovdích vyskytovala kanálová a smluvní politika, shodn pibližn ve 33 %. Lze pedpokládat, že uplat ování kanálové politiky, tedy poskytnutí optimálního výrobku, v požadované kvality ve stanovenou dobu, na správné místo s minimálními náklady, se uplat uje vtšinou u zákazník, kteí poptávají produkty firmy Kovar jednorázov, i zcela výjimen. U této politiky totiž neexistují žádné nadstandardní vztahy se zákazníkem. Zato smluvní politika by se dala charakterizovat jako pizpsobení se jednotlivým skupinám zákazník, jak v cenových tak platebních podmínkách. Tetí politika, politika znalostí, byla respondenty vybrána ve 28 % pípad. Zde se projevuje dobrá vzájemná informovanost obou stran, asté obchodní schzky i komunikace se zákazníky, což se dle výše zmi ovaných analýz také dje. A pouze 6 % respondent se domnívá, že v souasnosti se uplat uje i tzv. politika vzájemných vztah, kdy nap. zákazník má možnost kontaktovat firmu prostednictvím Internetu. V souasné dob se nap. vylepšuje nabídka na webových stránkách firmy, kde budou zákazníci moci zadat pedbžnou on-line poptávku po produktech. Píslušný pracovník ob-

61 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 60 chodního úseku bude o tomto kroku zákazníka informován prostednictvím u. Potom tedy mže zákazníka kontaktovat a probrat s ním specifika zakázky a další podrobnosti nutné pro pedání podklad zakázky konstruktérm firmy. Dotazníkové šetení spokojenosti zákazník Míru seznámení se zamstnanc s výsledky dotazníkového šetení, které je zameno na zjištní spokojenosti souasných zákazník firmy Kovar s. r. o., zachycuje následující graf, Graf 10. Míra seznámení se s výsledky dotazníkového šetení. 6 5 Poet odpovdí Ano, jsou dležité pro moji práci Ani, ale jen proto, že m výsledky zajímají Ne, tyto výsledky nepotebuji znát Net, tyto výsledky m nezajímají Míra seznamení se s výsledky dotazníkového šetení Nevím o žádném dotazníkovém šetení Graf 10. Míra seznámení se s výsledky dotazníkového šetení [vlastní zpracování]. Toto dotazníkové šetení probíhá každoron z vlastní iniciativy firmy Kovar s. r. o. Dotazníky jsou rozesílány pedevším klíovým zákazníkm firmy a i pesto je jejich návratnost pomrn malá. Analýza tohoto dotazníkového šetení je obsahem následující kapitoly. Odpovdi zamstnanc firmy Kovar na otázku, zda jsou seznámeni s výsledky dotazníkového šetení spokojenosti zákazník, jsou následující: pt je s výsledky seznámeno, protože je považuje za dležité a užitené pro svou práci; další pt je sice s výsledky seznámeno, ale jen proto, že jej zajímají; dva respondenti odpovdli, že tyto výsledky nepotebují znát a šest zamstnanc o tomto dotazníkovém šetení vbec neví.

62 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 61 V tomto pípad se jedná o konstruktéry, kteí do osobního styku se zákazníky v podstat nepijdou a komunikují s nimi skrze obchodní zástupce firmy. Noví zákazníci firmy Jedna z otázek zkoumala, zda se zamstnanci Kovaru domnívají, že pro firmu existují noví, potencionální zákazníci. Firma Kovar v souasné dob tží pedevším z dlouhodobých obchodních vztah a léta trvající píznivá ekonomická situace nikoho nenutila aktivn vyhledávat nové obchodní partnery. Ovšem dnes je situace jiná a je teba se jí pizpsobit, teba práv v tom smru, že se budou vybraní zamstnanci firmy intenzivn vnovat navazováním nových kontakt. Z výsledk dotazníkového šetení vyplývá, že je o existenci nových potencionálních zákazník firmy pesvdeno 56 % respondent, dalších 33 % odpovdí sice uznává, že je zde prostor pro navázání nových obchodních vztah, ale je velmi tžké tyto klienty, poptávající specifický produkt firmy, najít. Shodn necelých 6 % zamstnanc firmy odpovdlo, že zákazníci možná existují, ale zatím se o n nezajímali; anebo o zákazníci dosud neví. Formy hledání nových zákazník Jedna z posledních otázek byla zamena na možné formy hledání nových, potencionálních, zákazník firmy. Výsledky jsou zobrazeny na následujícím grafu, Graf 11. Formy hledání nových zákazník doporuené zamstnanci. 3% 34% 38% 25% Direct marketing Oslovení na veejných akcích Doporuení od obch. partner Jiné formy Graf 11. Formy hledání nových zákazník doporuené zamstnanci [vlastní zpracování]. Tzv. direct marketing by rádo uplatnilo až 38 % zamstnanc. Zde se jedná pedevším o cílené kontaktování vybraných potencionálních zákazník prostednictvím nap. mail,

63 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 62 telefonu, i speciálních nabídek zaslaných poštou. Nicmén celá tvrtina respondent spoléhá na doporuení firmy Kovar novým zákazníkm od stávajících obchodních partner. Pestože se tak v souasnosti dje a firmu oslovují zákazníci, kteí si ji vybrali na základ referencí; nelze se na tuto formu navazování obchodních kontakt spoléhat i do budoucna. Je teba pevzít iniciativu a být aktivní. Jednou z možností je i úast na specializovaných veletrzích a výstavách, kterou podporuje silná skupina, 34 % respondent. Firma Kovar se v minulosti úastnila specializovaných veletrh, ale bohužel zatím bez výrazných pínos a bez nových, perspektivních, zákazník. Možná práv proto se dnes uplatují i jiné formy získávání obchodních partner, a to pedevším cílené vyhledávání na Internetu. Pro tento zpsob získávání zákazník se vyjádila pibližn 4 % zamstnanc a aktivní jsou v tomto smru pedevším zástupci z obchodního úseku firmy. Ochota zapojit se do hledání nových zákazník Poslední otázka, u níž mli zamstnanci na výbr z pti možných odpovdí, se týkala jejich vlastní iniciativy a ochoty pustit se do hledání nových zákazník. Jednotlivé možnosti a poet odpovdí zachycuje následující graf, Graf 12. Ochota zamstnanc zapojit se do hledání nových zákazník Ano, urit; považuji to za souást mé práce Ano, pokud by se to zohlednilo v platovém ohodnocení Spíše ne Ne Nevím Graf 12. Ochota zamstnanc zapojit se do hledání nových zákazník [vlastní zpracování]. Z grafu lze vyíst, že osm respondent z 18 by bylo ochotno se do této aktivity zapojit, protože to považuje za souást své práce. Tento výsledek považuji je velmi píznivý a povzbudivý. Domnívám se, že pokud by došlo k vypracování konceptu a systematického plánu pro jednotlivé zamstnance, rapidn by se zvýšila šance na uzavení nových partnerských

64 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 63 vztah pi porovnání s pasivním vykáváním na kontaktování firmy samotným zákazníkem. Co se týe opané strany odpovdí, tak dva zamstnanci zatím neví, nebo si nejsou jisti, se svou aktivitou pi vyhledávání nových zákazník a další ti zamstnanci odpovdli na tuto otázku záporn. Z dotazník jsem vypozorovala, že tyto odpovdi, ješt spolu s variantou spíše ne, se nejastji vyskytovaly u pracovník ekonomického konstrukního úseku, kde lze logicky pedpokládat nezájem o tyto innosti. Aktivní vyhledávání nových zákazník by mlo být úkolem pedevším pro obchodní zástupce firmy. Další doporuení zamstnanc související se ízením vztah se zákazníky Nkteí zamstnanci vyplnili i otevenou otázku pro jejich individuální vyjádení týkající se ízení vztah se zákazníky. V závru dotazník se objevovaly pání, i podnty, jako nap. aby uritá skupina zamstnanc aktivn vyhledávala nové zákazníky, tak jak se o to v posledních pár msících pokoušejí. Anebo aby docházelo k více osobním kontaktm se stávajícími zákazníky. Tyto návrhy by mly být pro vedení firmy inspirací k dalším krokm, rozdlení úkol, které s výše zmínným ízení vztah se zákazníky souvisejí. Firma Kovar se díky své specializaci na kusovou výrobu snaží maximáln pizpsobit a vyhovt každému svému zákazníkovi. V ízení vztah s nimi se tedy uplat uje individuální pístup, kdy každý zákazník má na obchodním úseku svého konzultanta, obchodního zástupce, na kterého se mže kdykoli obrátit. 7.2 ízené rozhovory se zamstnanci firmy Rozhovor se zamstnancem obchodního úseku Má první otázka byla zamena na komunikaci se zákazníky, tedy jak asto s nimi komunikují a jaké komunikaní kanály jsou využívány. Na tuto otázku ovšem vzhledem k povaze výroby neexistuje jednotná odpov, takže se zákazníky komunikují zástupci firmy podle poteby. V pípad, že se aktuáln eší njaký projekt, je reálné že projektový vedoucí bude informovat zákazníka i nkolikrát denn. Ovšem pokud zákazník nic nepoptává, mže dojít k perušení komunikace i na dva msíce. Mezi nejastji využívané komunikaní kanály patí bezesporu ová komunikace, která pro firmu skýtá výhody, jako možnost uložení konverzace, rychlého tisku, i okamžité peposlání požadavk zákazníka na ostatní oddlení. Dále se hojn využívá telefonního spojení, které je efektivní k rychlému upesnní specifických požadavk zákazník. Pi tomto druhu komunikace je bezpodmíne-

65 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 64 n nutná perfektní jazyková vybavenost projektových vedoucích, kteí se v této oblasti neustále zdokonalují. Pestože je v obchodních kruzích asto obchodováno na základ osobních kontakt, tak v Kovaru k nmu dochází sporadicky. Dvodem je zde povaha výroby a orientace na export. A proto se obchodní schzky omezily na upes ování velmi nároných a specifických projektových ešení, i na navázání kontakt s novými, potencionálními, zákazníky. Poslední dva zpsoby komunikace, s nimiž se lze pi styku se zákazníky v Kovaru setkat, je faxová komunikace a komunikace poštou. Tyto probíhají spíše v rámci ostatních úsek, nap. ekonomického, pi zasílání faktur za výrobky a služby. Podle Jarky Budínské jsou výše zmínné aspekty komunikace dostaující v pípad, že zákazník jeví pomrn asto zájem o výrobky firmy. Poté je mu totiž vnována dostatená pozornost. Na druhou stranu zde vidí jistý prostor pro zlepšení. Protože pokud zákazník nemá zadány aktuální projekty, tak jej firma sama od sebe aktivn nekontaktuje. Další otázka byla zamena na databázi zákazník a velmi m pekvapilo, že v souasné dob nemá Kovar k dispozici žádnou uspoádanou a systematicky zpracovanou databázi, kterou by zamstnanci aktivn využívali. Pouze v rámci elektronických dokument u individuálních obchodních zástupc a uchovávání jednotlivé projektové dokumentace. Tyto obsahují jakési základní data o stávajících i potencionálních zákaznících. Domnívám se, že firma s kapacitou a potenciálem jakou je Kovar, by mla v souasné dob disponovat sofistikovanou databází, která je v rámci modul propojitelná s ostatními úseky firmy. Zbývající skupina otázek už byla zamena ist na souasné ízení vztah se zákazníky, kteí jsou sice segmentováni do skupin podle kritérií jako nap. nap. ziskovost, délka spolupráce, apod. Ovšem jedná se o rozdlení spíše podvdomé, rozhodn ne databázové a cílen zpracovávané. Jak již bylo zmínno v pedchozích kapitolách, tak vyjednávací schopnost zákazník o cen je znaná. Každý se snaží tlait cenu dol, ale i Kovar musí respektovat urité výrobní náklady a snažit se o pimenou ziskovost zakázky. Proto je stanoven kalkulaní postup, který se modifikuje na základ specifikace poptávky. Výjimku pi cenových kalkulacích tvoí snad jen snaha uspt ve výbrovém ízení, kde se cena upravuje tak, aby projekt byl schopný obstát mezi ostatními nabídkami. Anebo v pípad zohlednní požadavk zákazníka na slevu produktu, kdy mže dojít k pedem prokonzultovaným zmnám provedení. V pípad, že se jedná o dlouholeté obchodní partnery firmy, mže jejich zakázka dostat z asového hlediska pednost ped ostatními. Pestože jsou tito stálí

66 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 65 zákazníci pro firmu velmi cenní, nedochází u nich k njakým markantním cenovým zvýhodnním. V prbhu posledních let stoupl vlivem extrémní technologické náronosti nkterých projekt také poet reklamací. I proto byla na obchodním úseku firmy vylenna pozice, která se reklamacemi a pípadnými stížnostmi zákazník zabývá. U tch je v pípad nespokojenosti s produktem vyžadována specifikace problému doplnná fotodokumentací. Po tomto upesnní je reklamace bu postoupena píslušnému úseku firmy, anebo zamítnuta. V pípad uznání reklamace musí úsek zodpovdný za chybu sestavit návrh na ešení problému, který je skrze obchodní úsek prezentován zákazníkovi. Nejastji se jedná nap. o zaslání chybjícího dílu a montáž ze strany zákazníka, nebo o opravu zamstnanci Kovaru pímo u zákazníka, apod. Poté, co se uspokojení nároky zákazníka, se v Kovaru vyíslí náklady, které v souvislosti s reklamací vznikly a ješt se urí píina vzniku vady, chyby. Je nezbytné si veškeré tyto faktory evidovat, protože píiny jsou po každé reklamaci konzultovány s konkrétními odpovdnými pracovníky. Toto je dležitou podmínkou k tomu, aby k podobné chyb v budoucnu nedocházelo, protože pak by mohlo dojít i nap. na finanní postihy, omezení prémií a osobního ohodnocení, u chybujících pracovník. Má poslední otázka na Jarku Budínskou se týkala zmn a novinek v komunikaci se zákazníky. Ptala jsem se, jaké konkrétní zlepšení by ona sama uvítala. Pestože si pochvalovala maximální nasazení a aktivní pístup k práci všech jejích koleg, tak uznává pínos a nutnost astjšího osobního kontaktu se zákazníky. Akoliv je toto z dvodu exportu asov a finann nároné, tak jak sama íká, je zde prostor na inovace a nová ešení. Možná by se to dalo realizovat i v rámci astjší prezentaci Kovaru na speciálních organizovaných setkáních s obchodními partnery, nap. na výstavách a veletrzích [vlastní zpracování] Rozhovor s editelem a jednatelem firmy První otázky smovaly taktéž k souasnému ízení vztah se zákazníky, protože i pan Bambuch se jako jednatel úastní schzek s klíovými zákazníky firmy. Ty mimochodem vnímá jako velmi dležité a rozhodující nejen pro souasný chod firmy, ale i pro její budoucí strategický rozvoj. Proto je nezbytné vztahy se zákazníky ídit, úastnit se pravidelných setkání, iniciativn kontaktovat zákazníky a snažit se vyhovt každému jejich požadavku. Je dležité mít njaký koncept, smrnici, která by byla zamena na ízení vztah se zákazníky, ovšem na druhou stranu je nežádoucí, aby se striktn postupovalo u všech jed-

67 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 66 nání stejn podle pedem stanovených parametr. Každý zákazník a tedy i každé jednání je jiné. A tomu se zamstnanci firmy musí pizpsobit, musí být v tomto smru flexibilní. Nap. s dlouholetými obchodními partnery je jednání zameno spíše na technologické provedení, konstrukní rysy produktu a pilují se detaily. Každá strana totiž ví, co mže od druhého partnera oekávat, kam smovat své požadavky. Zato jednání s novými, potencionálními, zákazníky se nese v duchu spíše oukávání, ujas ují se technické možnosti výrobce, platební podmínky odbratele, slaují se pedstavy obou stran. V rámci monitorování zákazník se zpracovávají také msíní, tvrtletní a roní statistiky zam- ené nap. na ziskovost jednotlivých zákazník, objem fakturace dle zemí, apod. Toto je úkolem ekonomického úseku ve spolupráci s obchodními zástupci firmy. Pestože nedochází k žádné systematické segmentaci zákazník, ani složitjší statistické analýzy, lze z jednoduchých výkaz odvodit, kteí zákazníci jsou z hlediska tržeb pro firmu klíoví. V souasné dob se k ízení vztah se zákazníky aktivn nevyužívá žádný modul stávajícího informaního systému firmy. Tento systém je sice firm pizpsobený na míru, ale musí se neustále inovovat, vylepšovat; a je možné, že v budoucnu dojde k propojení modul, nap. finanního a obchodního, tedy modulu zpracovávajícího poptávky od zákazník. Dále by pro firmu bylo výhodné, aby v rámci propojení tchto modul mohli obchodníci pi kalkulacích využívat informace o aktuálních nákladech na jednotlivé položky, komponenty výrobku; aby byli neustále informováni o objemu tržeb u jednotlivých zákazník; aby bylo možno provádt statistické zpracování dat, apod. A poslední otázky se týkaly samotného konceptu ízení vztah se zákazníky a jeho eventuální implementace ve firm. Pan Petr Bambuch se s tímto pojmem i výkladem konceptu bhem své praxe setkal. A pro budoucí ízení, i celkový rozvoj firmy vnímá jeho zavedení ve firm jako jednu z priorit. Ovšem ped samotnou implementací je nezbytné všechno peliv naplánovat, samotný koncept propracovat a jednotlivé nástroje pizpsobit potebám Kovaru. Žádoucí je také aktivní zapojení všech zamstnanc, pedevším obchodního oddlení. Bez jejich nasazení by totiž šel tento projekt ke dnu. Nicmén práv systematické a cílené ízení vztah se zákazníky by bylo pínosné u klíových obchodních partner firmy. Jak sám editel íká: Zákazník jen mrkne a my musíme okamžit reagovat. Co se týe eventuelních rizik pi zavádní konceptu, tak zde vidí jako zástupce vedení možnost petžování zamstnanc novými povinnostmi, kompetencemi a úkoly; možné jsou také dodatené a vyšší administrativní náklady; možná neochota zamstnanc a nepochopení ze

68 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 67 strany zákazník, kteí by nové prvky pi uplat ování moderního systému ízení mohli vnímat až jako obtžující. A jaká cenová hladina by pi implementaci projektu byla pro firmu pijatelná a reálná? Vedení firmy nepoítá s tím, že by se jednalo o jednorázovou a krátkodobou investiní akci. Pro Kovar by bylo lepší a vhodnjší implementovat koncept po etapách. Náklady se tak mohou bhem pár let vyšplhat až k nkolika milionm. K tomu se musí brát v potaz náklady na udržování systému, možné další investice do technického vybavení, trvalé zabezpeení lidských zdroj, apod. Zdá se tedy, že investiní náronost by nebyla tou hlavní omezující podmínkou Kovaru [vlastní zpracování]. 7.3 Závrené shrnutí analýzy souasného stavu Pro lepší zhodnocení a uzavení analýzy souasného stavu ízení vztah se zákazníky budou poznatky shrnuty v rámci silných a slabých stránek, která je obsahem této kapitoly. S i l n é s t r á n k y S l a b é s t r á n k y Vnímání dležitosti zákazník a jejich nezbytnosti pro existenci firmy Dlouhodob dobré partnerské vztahy se zákazníky Dennodenní komunikace pedevším s klíovými zákazníky firmy Úast vedení firmy na klíových jednáních Snaha o neustálé inovace v oblasti využívání IT pi ízení vztah se zákazníky Možnost rozšíit stávající informaní systém novými moduly Možnost aktivn vyhledávat zákazníky jednotlivými pracovníky obchodního úseku Možná úast na veletrzích a výstavách Zatím neexistuje databáze alespo v jednoduché form, která by byla zamstnanci aktivn využívána Možné petížení stávajících zamstnanc obchodního úseku novými administrativními povinnostmi pi implementaci databáze Nízká iniciativa pi kontaktování zákazník, kteí aktuáln nepoptávají produkty firmy Možná neochota zauovat se a proškolit se pi implementaci nových modul Zákazníci mohou asté kontaktování vnímat jako obtžující Nutnost rozsáhlých investic do nového hardware vybavení Pi zintenzivnní externí komunikace mže dojít k útlumu vnitrofiremní komunikace Obr. 8. Schéma zachycující silné a slabé stránky v souasném stavu ízení vztah se zákazníky [vlastní zpracování] Silné stránky Jednou z nejvtších silných stránek firmy Kovar je bezesporu vnímání zákazník jejími pracovníky. Ti jim totiž pikládají až existenní význam pro firmu, která je na jejich poptávce pímo závislá. Jak bylo eeno jedním respondentem: Na jejich zakázkách stojíme

69 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 68 a padáme. Pestože v posledních pibližn pti letech navázala firma nové obchodní vztahy, tak stále tží z dlouhodobých obchodních vztah a klíoví zákazníci si Kovar cení pro schopnost vyrobit produkt na míru. I to je dvodem tém dennodenní komunikace jednotlivých obchodních zástupc firmy se zákazníky. Musí se totiž probrat veškeré technologické provedení, je teba ujasnit si detaily; pi extrémn nároných zakázkách dochází vtšinou k osobním schzkám, kterých se úastní i vedení spolenosti. Jako velké plus vidím i snahu všech zamstnanc a iniciativu a podporu vedení pi implementaci nových technologií a metod pro komunikaci se zákazníky. V souasné dob se uvažuje o vytvoení nového modulu interního informaního systému A-systém ++. Jeho prostednictvím by mlo dojít k vytvoení databáze zákazník, evidenci zakázek, propojení s moduly zamené na finance, náklady, databází zákazník a dodávek, apod. Zamstnanci obchodního úseku by tak mli okamžit k dispozici práv ty informace, které potebují k sestavení adekvátní cenové kalkulace a k specifikaci podmínek individuálního projektu pro konkrétního zákazníka. Pínosem pro firmu by jist bylo aktivní a systematické vyhledání nových zákazník. Nkteí zamstnanci obchodního úseku se sice snaží kontaktovat potencionální zákazníky, o nichž našli reference na Internetu, ale prozatím tato aktivita nemá žádný systematický koncept a ani nejsou definovány pesné cíle vyhledávání, mítka úspchu, apod. Jednou z možností, jak potkat nové obchodní partnery, je úast Kovaru na specializovaných veletrzích a výstavách. Zde by bylo nutno zpracovat projekt s orientací na delší asové období, také by se musel zmapovat asový prbh jednotlivých akcí, jejich finanní náronost, rizika, apod. Toto téma je jedním z mých dalších doporueních pro firmu Kovar Slabé stránky Mezi slabé stránky souasného ízení vztah se zákazníky jednoznan patí absence aktuálních dat pro vytvoení databáze zákazník v njaké sofistikované podob, která by navíc byla zamstnanci Kovaru aktivn využívána. Sbr dat a jejich vkládání do systému tak bude asov velmi náronou aktivitou. V návaznosti na pedchozí slabou stránku mže dojít k petížení zamstnanc obchodního úseku novými administrativní povinnostmi. Bod, který také nevyznívá pro Kovar píliš pízniv je nízká iniciativa a etnost kontaktování tch zákazník, kteí aktuáln žádné produkty

70 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 69 nepoptávají. Domnívám se, že by jejich poteby a možné pání do budoucna mly být as od asu zjišovány a monitorovány. Mezi další slabé stránky jist patí neochota stávajících zamstnanc firmy. Pokud by nemli zájem o proškolení pi implementaci nových modul stávajícího A-systému ++, pokud by nemli zájem s nimi pracovat; je snaha o zlepšení ízení vztah se zákazníky marná. Možnou slabou stránkou, která by mohla pekazit snahu o zmnu, je reakce zákazník. Ti mžou nový koncept ízení vztah s nimi vítat, ale také jej mohou vnímat jako obtžující. Až jejich reakce ukáže, zda zásti intuitivní rozhodnutí o vylepšení souasného stavu byla správné. Pro ízení vztah se zákazníky využívá bez výjimky každý zamstnanec výpoetní techniku. Co se výkonnosti týe jsou na ni kladeny nemalé nároky a v souvislosti s rozšiováním A- systému ++ a možnou implementací nového softwaru, se mže ukázat, že stávající hardwarové vybavení je nedostaující. Ve spojitosti s realizací tohoto projektu by dodatená investice sice pinesla žádanou modernizaci stávajícího zaízení. Ovšem na druhou by muselo dojít k omezení, nebo posunutí, investiních projekt a akcí, které má firma rozbhlé z pedešlých let, nap. revitalizace pozemk okolo firmy, výmna oken ve správní budov, zateplení svárny, apod. Poslední možnou slabou stránkou je omezení a útlum vnitrofiremní komunikace v pípad, že by zamstnanci obchodního úseku byli nuceni orientovat se výhradn na komunikaci se zákazníky. A z dvodu asové vytíženosti by interní komunikace byla zredukována pouze na nejnutnjší vyjednávaní a porady. Eventueln by mohlo dojít i k omezení se pouze na telefonickou i ovou komunikaci. Tento jev by jist nepispl k udržení píznivé pracovní atmosféry, narušil by dobré vztahy na pracovišti a vzájemnou informovanost o aktuálním dní ve firm [vlastní zpracování].

71 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 70 8 SPOKOJENOST ZÁKAZNÍK SE SOUASNÝM STAVEM V rámci analýzy spokojenosti zákazník se souasným stavem se zamím na rozbor dotazníkového šetení, které probhlo z vlastní iniciativy Kovaru v listopadu roku Ukázka dotazníku je souástí pílohy, Píloha P IX: Dotazník Spokojenost zákazník. 8.1 Dotazníkové šetení mezi zákazníky firmy Pro pehledné zobrazení znázor uje body za jednotlivé kategorie podle zákazník následující graf, Graf 13. Hodnocení spokojenosti zákazník prostednictvím dotazníkového šetení. 40 Bodové hodnocení jednotlivých charakteristik BA CA FA JA KA OA VA WA XA YA CB EB Zákazník Reakce Kovaru na požadavky zákazníka Plnní termínu dodávek Plnní ostatních smluvních ujednání Jakost dodávek Technická úrove dodávek Vyizování reklamací Spokojenost s obch. zástupcem Kovaru Jaké reference byste o firm Kovar poskytli Graf 13. Hodnocení spokojenosti zákazník prostednictvím dotazníkového šetení [vlastní zpracování]. Z grafu lze vyíst, že nejvtší spokojenost s prací a výsledným produktem firmy Kovar pociuje zákazník EB z Nmecka, který snahu zamstnanc Kovaru splnit požadavky zákazníka s maximálním nasazením ohodnotil nejvyšším možným potem bod, tedy 40ti. Hned v závsu je hodnocení zákazníka OA, také z Nmecka, který v soutu piadil za jednotlivé charakteristiky Kovaru celkem 39 bod. A na pomyslném tetím míst je hodnocení zákazníka KA, z Rakouska, který vyjaduje spokojenost s firmou Kovar 35ti body. Obecn lze

72 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 71 konstatovat, že ve všech charakteristikách hodnotí zákazníci firmu Kovar velice pízniv, a pokud se u nkterých charakteristik vyskytují nižší bodové hodnocení, mli by jednotliví obchodní zástupci tyto problémové oblasti se zákazníkem individuáln konzultovat. Ohodnocení jednotlivých charakteristik je strun popsáno v následujících odstavcích. Reakce Kovaru na požadavky zákazníka První charakteristika se týkala schopnosti firmy Kovar reagovat na individuální požadavky zákazníka. Toto kritérium ohodnotili respondenti celkem na 47 bod, což lze pi maximálním možném dosažení 60ti bod považovat za velmi píznivé a povzbudivé. Jedním z klíových faktor úspšnosti firmy je totiž kusová výroba uzpsobená individuálním páním zákazníka. Plnní termínu dodávek Plnní termínu dodávek má celkem 41 bod, piemž se v této kategorii objevila neastji,jako bodové hodnocení, tyka vyjadující velkou mírou spokojenost s dodacím termínem. Dva ze zákazník hodnotí charakteristiku termín plnní dodávek pouze dvma body. Tady lze pedpokládat, že došlo k preferování nkterého z klíových zákazník, a práv výroba kontejnerových jednotek pro tyto obchodní partnei byla tedy posunuta na pozdjší období. Plnní ostatních smluvních ujednání Další z charakteristik, týkající se plnní dalších smluvních ujednání, obdržela v celkovém soutu 48 bod. Toto svdí o disciplín a dodržování povinností firmy Kovar vyplývajících se smluv. Jak již bylo mnohokrát eeno, firma tží pedevším z dlouhodob píznivého obchodního vztahu se zákazníky z Nmecka a Rakouska, kteí dodržování veškerých podmínek smluv tvrd vyžadují. Jakost dodávek Co se týe spokojeností s kvalitou, jakostí, dodávek, tak hodnocení tohoto kritéria se pohybuje mezi temi a pti body, dle individuálního posouzení zákazníka. V celkovém soutu má tato charakteristika 45 bod. Kvalitu produkt firmy Kovar zaruují nejen certifikáty ady ISO, které firma vlastní, ale i rzná certifikaní oprávnní zaruující kvalitu pi svaování, pravidelná školení a systematické vzdlávání, kterým prošel za poslední tyi roky tém každý zamstnanec firmy. Nicmén v pípad, že se jedná o technologicky velmi ojedinlou a náronou zakázku, mže dojít k pochybení. A práv v tomto pípad se zákazník obrací

73 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 72 na obchodní úsek, kde s ním kompetentní zamstnanec jednotlivé pipomínky probere a dále eší dle interních smrnic a postup. Technická úrove dodávek V hodnocení si u zákazník dobe stojí i technická úrove dodávek, která obdržela celkem 50 bod. Co se týe této charakteristiky, tak práv na technologickém provedení si dávají pracovníci jednotlivých úsek firmy maximáln záležet. Vše zaíná dohodnutím technických specifikací se zákazníkem prostednictvím obchodních zástupc firmy; pedání podklad do konstrukní dílny, kde dojde k vytvoení výkresové dokumentace, a proces pokrauje jednotlivými operacemi pi zpracovávání výrobku. Jak již bylo zmínno výše kvality a technického provedení zaruují certifikaní oprávnní, které firma Kovar vlastní. Vyizování reklamací Spokojenost s vyizováním reklamací ohodnotili respondenti dotazníkové šetení 49ti body, což reklamaní proces adí k tm lépe obodovaným charakteristikám. Reklamace jsou v poslední dob jednou z vcí, kterou se nejen vedení firmy intenzivn zabývá. K vtšímu nárstu reklamací došlo pedevším v posledních dvou letech z dvodu velkých výkyv v objemu poptávaného zboží a také mimoádnou technologickou náronosti jednotlivých výrobk. V souasné dob se touto problematikou, tedy reklamacemi, zabývá jeden zamstnanec obchodního úseku. Ten pijímá stížnosti a požadavky na opravy od zákazník, tyto postupuje kompetentním a zodpovdným pracovníkm firmy. Se zákazníky potom zptn komunikuje možnosti ešení problému. Vysoké hodnocení spokojenosti s tímto faktorem obchodních vztah lze tedy piíst pedevším zodpovdnému pístupu k reklamacím a jejich promptnímu ešení. Spokojenost s obchodním zástupcem Z tabulky v píloze lze dále vyíst, že nejvtší poet bod, tedy s ím jsou zákazníci nejvíce spokojeni, jsou práv obchodní zástupci firmy. Kvalita jejich práce a pístup k zákazníkm ohodnotili obchodní partnei 57mi body ze 60ti možných. Je to zpsobeno i faktem, že každý zákazník má ve firm svého obchodního zástupce. Ten se mu individuáln vnuje, zná a dokáže pedvídat jeho poteby a pání; a zákazník se na nj mže v jakékoli vci obrátit.

74 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 73 Jaké reference byste o firm poskytli Poslední z vcí, která firmu Kovar v dotazníkovém šetení zajímala, byla míra ochoty poskytnout o ní reference stávajícími zákazníky novým, potencionální, obchodním partnerm. Stávající respondenti obodovali tuto charakteristiku pomrn pízniv, nejastji se zde vyskytovaly tyi body, pop. pt. V celkovém soutu pak tato charakteristika obdržela povzbudivých 49 bod [26], [vlastní zpracování]. 8.2 Závrené shrnutí analýzy spokojenosti zákazník Závrem je spokojenost zákazník s prací a souasnou kvalitou výrobk firmy Kovar shrnuta prostednictvím silných a slabých stránek. S i l n é s t r á n k y S l a b é s t r á n k y Pístup obchodních zástupc firmy k zákazníkm Zpsob vyizování reklamací jedním specializovaným zamstnancem obchodního úseku Plnní termínu dodávek u klíových zákazník Technická úrove dodávek Ochota poskytnout pozitivní reference o firm novým, potencionálním, zákazníkm Schopnost firmy reagovat na požadavky zákazníka všech zákazník stejnou mírou Jakost kontejnerových jednotek, které jsou velmi nároné na zpracování Vnování se pednostn klíovým zákazníkm a souasn možné zanedbávání ostatních skupin zákazník Organizace a zaazování objednávek, kdy bžní zákazníci firmy ekají na výrobek pomrn dlouhou dobu Obr. 9. Schéma zachycující silné a slabé stránky související se spokojeností zákazník se souasným stavem [vlastní zpracování] Silné stránky Podle bodového hodnocení respondent z dotazník vyplývá, že mezi silné stránky firmy Kovar patí pedevším pístup obchodních zástupc k zákazníkm. Tato charakteristika získala nejvyšší poet bod. Jak již bylo eeno, každý zákazník má v Kovaru svého obchodního zástupce, takže je zde zajištn individuální pístup založený na dlouhodobé spolupráci, pedvídání poteb a aktivním vyjednávání. Mezi další velmi pízniv hodnocené charakteristiky patilo vyizování reklamací, které je zabezpeováno specializovaným zamstnancem obchodního úseku. Také s plnním dodávek jsou pedevším klíoví zákazníky firmy spokojeni. Ovšem toto se nkdy dje na úkor ostat-

75 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 74 ních zákazník firmy, kdy se realizace jejich poptávky dostává do asového skluzu. To by v budoucnu mohlo ohrozit dobré obchodní vztahy, a tak je teba se této problematice vnovat a pípadn intenzivn vyjednávat se zákazníky o zmn termínu dodání. Firma Kovar si zakládá na kvalit svých výrobk a také na technické úrovni dodávek, což vnímají zákazníci velmi pozitivn. Toto je zarueno jak certifikáty, tak díky kvalitní práci zamstnanc konstrukního oddlení firmy. Výše uvedené argumenty jsou jist dvody, pro jsou stávající zákazníci ochotni poskytnout dobré reference o Kovaru dalším, možným novým obchodním partnerm Slabé stránky Pestože bylo hodnocení zákazníky firmy Kovar ve vtšin pípad velmi píznivé, tak u nkterých zákazník lze najít nízké bodování nap. u níže zmínných charakteristik. Firma Kovar není schopna reagovat na požadavky zákazníka v takové míe, v jaké by jednotliví zákazníci oekávali. To pravdpodobn souvisí s upednost ováním vybraných klí- ových zákazník firmy, nap. v poadí výroby nimi poptávaných výrobk. Tím, že se firma vnuje pednostn pouze vybraným zákazníkm, dochází k zanedbávání ostatních skupin obchodních partner. Tito ale mohou být v budoucnu pro firmu existenn dležití, a proto by vedení firmy mlo souasnou praktiku pehodnotit a zmnit organizaci výroby, nap. dle asového sledu zadávání objednávek. Nárst reklamací v posledních letech souvisí s faktem, že se firma vnovala výrob pedevším technologicky velmi nároných kontejnerových jednotek. Každý kus svým zpsobem originál, a tak se v prbhu výroby mohou vyskytnout situace, s nimiž se pi projektování nepoítalo. Nicmén tento fakt pispl k tomu, že se u tchto zakázek provádí tzv. monitoring odbratelem a z dvodu rstu reklamací, byl na tuto oblast vylenn jeden zamstnanec obchodního úseku, s jehož prací jsou zákazníci velmi spokojeni [vlastní zpracování].

76 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 75 9 MOŽNOSTI OPTIMALIZACE ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY VE FIRM KOVAR S. R. O. Na základ analýz, definice silných a slabých stránek souasného stavu a také rozhovoru s nkterými zamstnanci firmy, jsou níže definovány možné zpsoby optimalizace a doporu- ení. Ty by ve výsledném efektu své realizace mly pispt ke zlepšení stávajícího konceptu ízení vztah se zákazníky uplat ovaného firmou Kovar s. r. o. Segmentace stávajících zákazník nap. na výrobní a obchodní firmy; dále je zde relevantní rozdlení dle prmyslu. Vzhledem k tomu, že se firma Kovar specializuje na kusovou výrobu a má v souasné dob do 50 zákazník, nebylo by pro ni píliš pínosné vytváet rozsáhlou segmentaci, nap. podle výše tržeb, potu odebraných kus výrobk, apod. Spíše by se zamstnanci firmy mli zamit na segmentaci dle individuálních poteb a pání zákazník, s ímž souvisí i rozdlení tchto skupin zákazník mezi obchodní zástupce. Zpracování databáze zákazník s cílem vytvoit pehlednou kartotéku informací o jednotlivých zákaznících, jejich zakázkách, výši odebraného zboží, apod. Ideální by bylo propojit tuto databázi se stávajícími vybranými moduly informaního systému A-systém ++, protože pak by bylo možno spojovat zákazníky s vystavenými fakturami, propojit požadavky na komponenty k výrob se skladem materiálu, apod. Navrhuji, aby databáze zákazník zalenná do modulu Firmy a aby obsahovala tyto skupiny informací: zákazníci, tj. název, sídlo, adresy, telefony, faxy, ísla bankovních út, údaje o obratu, pop. organizaní struktura. kontaktní osoby zákazníka, tj. jméno, píjmení, telefony, faxy, adresy, pracovní zaazení v rámci organizaní struktury, pípadný zástupce, apod. obchodní píležitosti u zákazníka, tj. potenciální výnos, nabídky, objednávky. aktivity spojené se zákazníkem, tj. informace o telefonátech, schzkách, ech, plánovaných úkolech. požadavky zákazníka, zahrnující dotazy, servisní požadavky, stížnosti, návrhy na zlepšení, apod. produkty a služby, které zákazník dále nabízí, jeho ceníky, katalogy, popisy a poznámky a další dokumenty.

77 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 76 Nový modul A-systému ++, který by zamstnancm obchodního úseku umožnil interaktivn vytváet kalkulace jednotlivých zakázek, zjišovat aktuální ceny jednotlivých díl potebných ke zhotovení produktu. A dále by jim umožnil spojit jednotlivé projektové ešení se zákazníkem, resp. s jeho poptávkou. Systematické vyhledávání nových zákazník spojené s aktivní úastí na specializovaných veletrzích a výstavách. Tyto aktivity vyžadují jak podporu vedení, tak zamstnanc, kteí se v dotaznících vyslovili, že by byli ochotni se na tchto akcích aktivn podílet. Z dalších rozhovor ovšem vyplynulo, že by se firma nemusela na nap. veletrzích, prezentovat jako vystavovatel, ale mohla by zde v rámci speciálních setkání navázat nové obchodní vztahy s potenciálními zákazníky. Pro úspšnou úast na tchto akcích je ovšem nezbytné zpracovat projektové ešení, ve kterém by bylo stanoveno: pehled akcí, kterých se Kovar v daném roce zúastní, tj. název, specializace a zam- ení akce, pop. veletrhu; místo konání; ujasnní, na kterých z nich se bude firma prezentovat jako aktivní vystavovatel. cíl úasti na jednotlivých akcích, tj. zda se jedná o prezentaci firmy za úelem zvýšení povdomí o Kovaru; anebo bude akce zamena na aktivní získávání nových obchodních kontakt. finanní náronost, tj. stanovení náklad na pípravnou fázi, fázi realizace a urení dalších náklad spojených s úastí na akci. úast jednotlivých zamstnanc firmy, tj. stanovení potu a skladby zamstnanc, kte- í se budou na jednotlivých výstavách aktivn podílet, a už v rámci piprav, i samotné realizace. mítka úspchu úasti na akcích, tj. nap. poet navázaných nových obchodních kontakt, ziskovost nových zákazník, apod. Hodnocení spokojenosti zákazník s každou individuální zakázkou, které by tak zamezilo situaci, kdy zákazníci, odebírající výrobky jednou ron, nejsou schopni poskytnout relevantní informace. Navíc je doložení spokojenosti zákazník jednou z podmínek pro ISO normy a toto pravidelné vyhodnocování spokojenosti se zakázkou by jist pisplo k lepší komunikaci a umožnilo by okamžit ešit pípadné nesrovnalosti i výhrady k uritým charakteristikám zjišovaným v rámci dotazníkového šetení [vlastní zpracování].

78 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky PROJEKT OPTIMALIZACE ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY VE FIRM KOVAR S. R. O. Projekt zamený na optimalizaci ízení vztah se zákazníky firmy bude souviset s nákupem a následnou implementací modulu informaního systému firmy Kovar s. r. o. Veškeré náležitosti související s pípravou a realizací projektu jsou obsahem následujících subkapitol Cíle projektu Primární cílem zpracovávaného projektového ešení je optimalizace ízení vztah se zákazníky ve firm Kovar s. r. o. Další cíle, konkrétní výstupy a aktivity jsou zpracovány v rámci logického rámce, který je souástí píloh, konkrétn tedy PÍLOHA P X: Logický rámec projektu [vlastní zpracování] Akceptaní kritéria projektu Aby byl projekt pijatelný a úspšnost realizace mitelná, je nutné si stanovit akceptaní kritéria. Ty budou brány ze tí níže uvedených hledisek Zajištní finanních zdroj Pedpokládá se, že projekt bude realizován ist z vlastních finanních zdroj firmy Kovar s. r. o. Vzhledem k oekávané finanní náronosti investice a s ohledem na výši disponibilních finanních zdroj firmy je uskutenní projektového ešení zcela reálné v prbhu maximáln píštích dvou let. Další z možností jak lze projekt finann zaštítit, je využití finanní podpory z fond EU a ze Státního rozpotu R. S ohledem na povahu projektu by bylo možno žádat o dotaci ve spojitosti s realizací Operaního programu Podnikání a inovace, OPPI, kde je ídícím orgánem Ministerstvo prmyslu a obchodu R. V rámci tohoto operaního programu je stanovena Prioritní osa 2, zamená mimo jiné i na rozvoj informaních a komunikaních technologií. Co se týe financí, v souasném rozpotovém období pipadá na tuto osu z fond EU celkem 243 mil., tj. 8 % z celkového rozpotu na program OPPI. Nicmén pro poteby diplomové práce bude projekt zpracováván v návaznosti na finanní možnosti firmy Kovar s.r.o, pedevším vlastní zdroje, kterými firma disponuje.

79 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky Subjektivní pedpoklady vedení firmy Kovar s. r. o. Protože se pedpokládá realizace projektu pedevším z vlastních zdroj firmy, je nezbytné stanovit i akceptaní kritéria, ovliv ující rozhodnutí vrcholového vedení, tedy majitel firmy. Subjektivní pedpoklady v souvislosti s realizací projektu ze strany zadavatele, tzn. pedevším vedení firmy Kovar s. r. o., jsou shrnuty v následujících bodech: udržení si finanní stability žadatele a zefektivnní firemních proces firmy, návratnost investice v asovém horizontu max. 4 let, zvýšení znalostí o projektovém ízení u vybraných zamstnanc firmy, zvýšení konkurenceschopnosti v souvislosti s využíváním moderních IT, a v neposlední ad žádoucí optimalizace ízení vztah se zákazníky Ekonomické ukazatele projektu O efektivnosti projektu budou dále vypovídat tzv. hodnotící, kriteriální, ukazatele. Nejastji využívané ukazatele jsou a jejich hodnoty zachycuje následující tabulka, Tab. 3. Ekonomické ukazatele pijatelnosti projektu. Tab. 3. Ekonomické ukazatele pijatelnosti projektu [vlastní zpracování]. Ukazatel Hodnota Interpretace pijatelnosti Závr istá souasná NPV je kladná, což je pozitivní a hodnoty Projekt hodnota K bylo dosaženo za 4 roky. je pijatelný (NPV) Vnitní výnosové procento (IRR) Index rentability 24,3 % 0,383 Vnitní výnosové procento je vyšší než sazba diskontu. Velmi dobré zhodnocení investice. Spl uje interní firemní kritéria pro pijatelnost projektu. Projekt je pijatelný Projekt je pijatelný Doba návratnosti 3 Bez dotace je žádoucí návratnost investice za 3 roky Projekt je pijatelný Výpoet jednotlivých ekonomických ukazatel Výpoet jednotlivých ukazatel byl proveden na základ vzorc, formulací, uvedených ve skriptech Podnikové finance, tj. zdroj [6], vydaných Univerzitou Tomáše Bati ve Zlín.

80 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 79 istá souasná hodnota Maximální výše investice dle zpracovaného logického rámce je stanovena na K. Pedpokládá se, že každým rokem pinese investice zisk ve výši K, což pedstavuje pedevším úsporu náklad na as zamstnanc z dvodu zefektivnní firemních proces a také zkrácení asu na získání potebných informací. Hodnota byla stanovena na základ metody kvalifikovaného odhadu. Zisk bude z dvodu rychlého zastarávání technologií generován pouze po dobu následujících 4 let. Diskontní sazba byla stanovena ve výši 7,9 %, což pestavuje dle firemních podklad [26] váženou prmrnou hodnotu náklad kapitálu. Podle vzoreku dle výše zmínné literatury bylo vypoítáno, že souasná hodnota budoucích penžních tok z investice je rovna K. vnitní výnosové procento Pi použití diskontní sazby 7,9 % je istá souasná hodnota kladná. Vnitní výnosové procento je ale založeno na relaci, kdy se tato istá souasná hodnota rovná nule. A proto je teba najít nyní takovou diskontní sazbu, pi níž bude istá souasná hodnota záporná, což je poteba pro finální výpoet vnitního výnosového procenta. Pro další výpoty byla zvolena výše diskontní sazby rovna 25 %. Pi tomto zhodnocení se potom istá souasná hodnota rovná K, je tedy záporná. Dle vzoreku pro výpoet vnitního výnosového procenta, uvedeného v citované literatue [6], je hodnota rovna 24.3 %. index rentability Je dalším ukazatelem pro zhodnocení pijatelnosti projektu a vypoítá se jako pomr isté souasné hodnoty, tj K a maximálních pijatelných investiních výdaj na projekt, které jsou K. Pro tento projekt je potom index rentability roven koeficientu 0,383. Výnosnost investice, pedstavovaná tímto koeficientem, je dle interních materiál [26] firmy Kovar pijatelná. Tyto totiž uvádjí minimální ziskovost ve výši 30 %. doba návratnosti Tento ukazatel pedstavuje poet let, které jsou poteba k tomu, aby se pedpokládané kumulované hotovostní toky vyrovnaly investici na projekt, která se odhaduje na K. Pedpokládá se, že každým rokem pinese investice píjem ve výši K, který pedstavuje pedevším úsporu náklad na as zamstnanc z dvodu zefektivnní firemních proces a také zkrácení asu na získání potebných informací. Hodnota byla stanovena na zá-

81 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 80 klad metody kvalifikovaného odhadu. A propoet doby návratnosti investice zachycuje následující tabulka, Tab. 4. Doba návratnosti investice. Tab. 4. Doba návratnosti investice [vlastní zpracování]. Rok Období CF (v K) Kumulované CF (v K) Návratnost ,-- 0,-- Ne , ,-- Ne , ,-- Ne , ,-- Ano , , Závrem lze tedy konstatovat, že projekt bude pijatelný, pokud budou v souladu akceptaní kritéria všech tech kategorií, tedy nejlépe pokud: bude ve finanních možnostech firmy Kovar financovat projekt z vlastních zdroj, budou úspšn naplnny alespo tyi ze šesti subjektivních pedpoklad vedení firmy Kovar, bude splnna efektivnost projektu, tedy splnní pijatelných hodnot výše stanovených ekonomických ukazatel [vlastní zpracování] Zainteresované strany V rámci projektového ešení je také nezbytné identifikovat zainteresované strany. Ty mohou mít zájem na pípadné realizaci projektu; pop. být jeho realizací pozitivn, nebo negativn ovlivnni. Je dležité, aby firma v rámci realizace brala ohled na poteby a pání tchto zainteresovaných stran, o pípadných dopadech je vas informovala a dále, aby se snažila zam- it projekt tím smrem, který bude pro vtšinu zainteresovaných stran vyváet uritou kladnou hodnotu. Pehled jednotlivých zainteresovaných stran a jejich pípadných oekávání a požadavk je obsahem následujících odstavc. Vedení firmy má zájem na úspšné realizaci projektu pedevším z dvodu pozitivního vlivu na ízení vztah se zákazníky, pípadn získání další konkurenní výhody a následný rst hodnoty podniku. Vedení firmy má tedy na realizaci projektu pímý vliv a v souvislosti s rozhodováním a schvalováním také velkou moc jeho prbh ovlivnit.

82 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 81 Zamstnanci jsou ovlivnni realizací projektu pedevším z dvodu možnosti využívání nového modulu zameného na ízení vztah se zákazníky. Tento by jim mohl usnadnit práci a mít v tém okamžit k dispozici informace, potebné pro práci jednotlivých zamstnanc vybraných úsek firmy, pedevším tedy obchodního, konstrukního a ekonomického. Jednotliví zamstnanci firmy mohou mít tedy menší i vtší zájem na realizaci projektu; záleží pedevším na míe využitelnosti nového modulu a ochot aktivn s novým modulem pracovat. lenové projektového týmu byli vybráni, aby sestavili projektové ešení zamené na optimalizaci ízení vztah se zákazníky. Nad projektem stráví spoustu asu a energie vložená do píprav projektu by se jim mla vrátit v podob satisfakce z úspšné implementace. Mají velkou moc ovlivnit projekt jako takový, tedy jeho skladbu, naasování, výbr dodavatele, potažmo finance a tedy by mli mít i velký zájem na jeho úspšné realizaci. Dodavatelé informaního systému mají velký zájem na realizaci projektu. Možností podílet se na implementaci modulu zajistí vybranému dodavateli práci, finanní píjem a dále bude pravideln pispívat k rstu obratu, protože se bude podíle na údržb a drobných opravách systému, pop. dodávání nových modul. Pestože je míra vlivu u vybraného dodavatele pomrn malá, tak zájem na realizaci projektu je u nj pomrn velká. Zákazníci firmy jsou smyslem a hnací silou celého projektu. Ten by ml ve finále pispt k optimalizaci ízení vztah s nimi. Protože je jejich moc, co se týe možnosti ovlivnit prbh projektu, pomrn velká; mli by mít v ideálním pípad velký zájem na jeho realizaci. Veškeré projektové ešení se totiž odvíjí od výsled dotazníkového šetení, které mezi zákazníky probhlo a potažmo také od osobních zkušeností s individuálními zákazníky, které mají jednotliví obchodní zástupci firmy Kovar. Ve výsledném efektu mže totiž dojít ke zkvalitnní komunikace s nimi, zkrátí se celý proces zpracování kalkulace, objednávky a potažmo i asu potebného k výrob kontejnerové jednotky. Dodavatelé, obchodní partnei se mohou projektem jednak nechat inspirovat a navíc by v budoucnu mohlo dojít k implementaci podobného modulu zameného principieln zam- eného na ízení vztah s dodavateli. I oni pocítí pozitivní vliv úspšn realizovaného projektu, protože pi rstu poptávky po produktech firmy Kovar dojde i k rstu poptávky Kovaru po produktech stávajících dodavatel, kteí se specializují na komponenty potebné pro výrobu kontejnerových jednotek. Nicmén jejich moc ovlivnit projekt samotný je pomrn

83 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 82 malá a stejn tak je v souasné dob malý i jejich zájem na pípadné realizaci [vlastní zpracování] Matice moci / dynamismu Matice moci / dynamismu zachycuje zainteresované strany v souvislosti s jejich mocí ovlivnit projekt a zárove míru pedvídatelnosti, s jakou lze odhadnout jejich postoj k rzným problémm. Zainteresované strany projektu optimalizace ízení vztah se zákazníky firmy Kovar zachycuje ve výše zmínných hlediscích následující schéma, Obr. 10. Matice moci / dynamismu. Obr. 10. Matice moci / dynamismu [vlastní zpracování]. Snad nejobtížnjší skupina zainteresovaných stran je v poli D, tedy pro nás zákazníci, kteí pedstavují pro žádaný výsledek projektu nejvtší nebezpeí, nebo naopak píležitost. U zákazník je nutné se pedem ujistit, zda by s navrhovaným ešením souhlasili, pop. jaké by mli výhrady. V rámci zpracovávání tohoto projektu, byla tato skupina oslovena prostednictvím dotazníkového šetení a dále byly zohlednny individuální zkušenosti obchodních zástupc firmy Kovar s jednotlivými zákazníky. V dalším zkoumaném poli, poli C, jsou dv skupiny zainteresovaných stran, a sice vedení firmy a lenové projektového týmu. Tito mají velkou moc se týe možné realizace projektu; ale na druhou stranu, pokud tyto skupiny budou vzájemn spolupracovat a aktivn mezi sebou komunikovat, lze oekávání a požadavky jednotlivých skupin snadno identifikovat a poté i realizovat. Podpora zainteresovaných stran v poli A a B, tedy podpora ze strany zamstnanc, dodavatel IS a obchodních partner, mže pízniv ovlivnit pedpoklady a pání zbývajících skupin zainteresovaných stran a ve finále pozitivn podpoit realizaci projektu [vlastní zpracování].

84 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky Matice zájmu / moci Matice zájmu / moci pedstavuje jednotlivé skupiny zainteresovaných stran z hlediska jejich moci ovlivnit samotnou realizaci projektu a zárove úrove jejich zájmu, který mohou projevit bhem strategického rozhodování. Firma Kovar potom mže ke každé skupin zaujmout rozdílná stanoviska s ohledem na jejich pání, poteby a oekávání. Zainteresované strany s ohledem na výše zmínné možné postoje a moc znázor uje následující schéma, Obr. 11. Matice zájmu / moci. Obr. 11. Matice zájmu / moci [vlastní zpracování]. Klíoví hrái jsou v tomto pípad zástupci vedení firmy Kovar a lenové projektového týmu. Jejich moc ovlivnit realizovatelnost projektu je velké a stejn tak i úrove zájmu, který budou sami projevovat pi dležitých rozhodnutích. Relativn nejobtížnjší skupinou jsou zde zákazníci. I když jsou na poátku píprav projektu a v úvodní fázi realizace pasivní skupinou, mohou jejich zájmy a oekávání výrazn zahýbat strategickými rozhodnutími. V budoucnu by se dokonce mohli pesunout ke klíovým hrám, a proto je nezbytné tuto skupinu vas informovat o pípadných krocích a eventueln s nimi dležitá rozhodnutí prodiskutovávat. Další ti skupiny zainteresovaných stran, tedy zamstnanci firmy, dodavatelé IS a obchodní partnei mohou svj vliv na projekt uplatnit spolu s dalšími klíovými skupinami, a proto by se ani na n nemlo v rámci projektu zapomínat. Prozatím postaí pokud budou o pípadných krocích a fázích projekt prbžn informováni [vlastní zpracování].

85 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky asový harmonogram projektu Realizace projektu bude probíhat v šesti hlavních fázích, které potom dále zahrnují jednotlivé dílí innosti, aktivity. První fáze, píprava projektového ešení, zahrnuje pedevším urení a potvrzení len projektového týmu, kteí jako svj první úkol provedou analýzu souasného stavu ízení vztah se zákazníky. Pravdpodobn využijí nástroj jako nap. dotazníkové šetení, ízené rozhovory, apod. Ve druhé fázi, hrubé koncepci projektu, už bude projektový tým navazovat na analýzu a navrhne ešení optimalizace, které je nutné schválit vedením firmy Kovar. Tetí fáze, detailní koncepce projektu, bude pro projektový tým asov nejnáronjší. V zaátku je teba definovat cíle projektu, akceptaní kritéria a zainteresované strany. Následn si jednotliví lenové projektového týmu rozdlí podle svých kompetencí zpracování technických požadavk na výstup projektu, tedy modul, a výbr dodavatele. Další len týmu se bude vnovat asovému harmonogramu a zbývající len vypracuje finanní rozpoet a rizikovou analýzu. Po kompletaci jednotlivých ástí projektového ešení bude toto pedloženo vrcholovému vedení firmy, u nhož projde schvalovacím procesem. Snad nejdležitjší fází v rámci realizace projektu je tvrtá fáze, výstavba ešení optimalizace, jejímž výsledkem bude vypracovaný modul informaního systému pizpsobený aktuálním potebám firmy Kovar. Následn dojde k pilotní fázi a modifikaci, kdy bude modul bude implementován a zahájen zkušební provoz. V prbhu realizace této fáze projektu budou také píslušní zamstnanci proškoleni a seznámeni s možnostmi, které jim nový modul nabízí. Podle poteb potom dojde k úprav modulu a následn ke spuštní poslední fáze tohoto projektu, kterou je nasazení a provoz upraveného modulu. Co se týe aktivit, inností spadajících pod tuto fázi, tak patí zde pedevším pokraování školení zamstnanc, monitoring aktivního využívání modulu a vyhodnocení pínos pomocí dotazníkového šetení a diskusního fóra. Následn dojde k ukonení projektu, jehož obsahem byla implementace modulu pispívajícího k optimalizaci ízení vztah se zákazníky firmy Kovar. V následující tabulce, Tab. 5. Doba trvání jednotlivých inností a jejich návaznost, je zachycen pehled inností, které budou pímo souviset s realizací projektu. Pestože je velice dležité vytyit si jednotlivé innosti, délku jejich trvání a vzájemnou vazbu ješt ped samotnou realizací projektu, mli by lenové projektového týmu harmonogram aktualizovat a pizpsobovat novým podmínkám ovliv ujícím prbh projektového ešení. Pedpokládané datum zahájení projektu je pondlí, 7. ervna 2010.

86 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 85 Oznaení innosti Tab. 5. Doba trvání jednotlivých inností a jejich návaznost [vlastní zpracování]. Popis innosti Doba trvání (dny) Pedcházející innosti Píprava projektového ešení A Navržení len projektového týmu B Schválení a potvrzení úasti v týmu 1 A C Sbr dat pro zhodnocení souasného stavu 5 B D Analýza souasného stavu 5 C Hrubá koncepce projektu E Pedložení návrh na optimalizaci 1 D F Schválení vybraného návrhu optimalizace 1 E Detailní koncepce projektu G Definice cíl projektu optimalizace 0,5 F H Stanovení akceptaních kritérií 0,5 G I Analýza zainteresovaných stran 2 G J Sestavení asového harmonogramu 1 G K Stanovení technických požadavk na modul 2 G L Urení okruhu možných dodavatel modulu 1 K M Oslovení potencionálních dodavatel 0,5 L N Píjem nabídek od dodavatel 3 M O Analýza dodavatel dle stanových kritérií 2 N P Výbr vhodného dodavatele 1 O Q Sestavení finanního plánu projektu 2 H,I,J,O R Urení rizik projektového ešení 0,5 G S Kompletace projektového ešení optimalizace 2 R T Pedložení projektové dokumentace 1 S U Projednání projektu vedením firmy 1 T W Úpravy projektové dokumentace 2 U X Schválení projektové dokumentace 1 W Výstavba ešení optimalizace Y Uzavení smlouvy s dodavatelem modulu 1 X Z Vývoj modulu pizpsobeného potebám firmy 40 Y AA Implementace modulu v rámci IS firmy 3 Z Pilotní fáze a modifikace BA Spuštní zkušebního provozu modulu 5 AA CA Školení zamstnanc 10 BA DA Realizace diskusního fóra, porady k modulu 2 CA EA Úprava modulu dle pipomínek uživatel 10 DA Nasazení a provoz FA Spuštní upraveného modulu 1 EA GA Prbžné školení zamstnanc o zmnách 10 FA HA Monitoring aktivního využívání 5 FA IA Realizace dotazníkového šetení 5 FA JA Vyhodnocení dopad z realizace projektu 3 GA,HA,IA KA Ukonení projektu 1 JA

87 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 86 Celková doba realizace projektu je tedy 127 dní a schématické vyjádení návaznosti jednotlivých aktivit je vyjádeno v rámci Ganntova diagramu, který je souástí píloh, PÍLOHA P XI: Ganntv diagram projektových inností [vlastní zpracování] ízení lidských zdroj v rámci projektu Zabezpeení lidských zdroj zahrnuje nejen stanovení projektového týmu, ale je nutné naplánovat, zorganizovat a monitorovat veškeré procesy, které s pípravou a realizací projektu souvisejí Projektový tým S ohledem na organizaní strukturu firmy Kovar s. r. o. a poteby projektu, byli na zpracování projektové dokumentace vybráni tito zamstnanci firmy: Jan Novák zástupce vrcholového vedení; je jedním ze zakladatel firmy Kovar a v souasné dob také jejím editelem, jednatelem. V souvislosti s projektovým ešením optimalizace bude tedy manažerem projektu a na základ osobnostních charakteristik mu byla v rámci rozdlení týmových rolí piazena role usmr ovae. Martin Novák v souasné dob pracuje ve firm na pozici vedoucího obchodního úseku firmy. Má pod sebou tým osmi lidí, se kterými je denn v kontaktu, a už v rámci rozdlování úkol, i konzultace požadavk jednotlivých zákazník. Proto bude v souvislosti s projektem zastávat post realizátora a vyhodnocovae. Ing. Jií Cejnar je zamstnancem obchodního úseku firmy a jako obchodní zástupce firmy má na starosti uritý okruh zákazník. Je tedy zodpovdný za komunikaci s nimi a v návaznosti na výkresovou dokumentaci zahrnující individuální požadavky zákazníka sestavuje finální kalkulaci výrobku. V prbhu projektového ešení optimalizace bude tedy pedstavovat kompletovae a tzv. finišera. Eva Nová, DiS pracuje v souasnosti jako vedoucí úseku materiálového a technického zabezpeení firmy. Pedtím ovšem pomrn dlouhou dobu zastávala pozici na ekonomickém úseku firmy a dostala se tak do kontaktu tém se všemi projekty, které firma Kovar za finanní podpory fond EU a Státního rozpotu R, realizovala. V rámci firmy se také aktivn podílí na vydávání firemního asopisu Kovaránek a v neposlední

88 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 87 ad byla iniciátorem k úasti v soutži Firma roku. V rámci projektu bude nyní zastávat pozici inovátora a vyhledávae zdroj. Ing. Radek Štastný je interním správcem sít firmy Kovar. Má tedy na starosti veškeré technické zázemí firmy a ešení pípadných komplikací stávajícího informaního systému. V souvislosti s projektem optimalizace bude mu byla proto piazena pozice specialisty, který bude zodpovdný za výbr a spolupráci s dodavatelem pi analýze možné implementace vhodné IT. Jednotliví lenové projektového týmu mají jasn stanovené kompetence a odpovdnost za urité ásti projektu. Tyto jsou dále specifikovány v kapitole Matice zodpovdnosti. Co se týe nárok na kvalifikaci pro sestavení projektové dokumentace a následnou úspšnou realizaci projektu, tak lze pedpokládat, že vybraní zamstnanci mají s touto problematikou praktické zkušenosti. Firma Kovar totiž v posledních pti letech realizovala nkolik projekt a každý zamstnanec, a už více i mén, pišel do styku alespo s jedním z projektového ešení zameného na vzdlání zamstnanc, investice do technologií, strojového vybavení, softwarového vybavení, apod. Nicmén v pípad nesrovnalostí mohou projektové záležitosti konzultovat zamstnanci firmy Kovar se zástupci firmy H&B Real, a. s. ze Vsetína, konkrétn tedy manažerem oddlením programového financování, panem Ing. Bohdanem Mikuškem. Se vsetínskou firmou totiž Kovar dlouhodob spolupracuje v rámci projekt zaštítných financemi z fond EU. Lze tedy oekávat, že firma H&B Real, a. s. má s projekty bohaté zkušenosti a pan Mikušek bude tedy vhodným konzultantem Matice zodpovdnosti Matice zodpovdnosti upravuje kompetence jednotlivých len projektového týmu vztahující se k danému projektu. Piemž každý len je v rámci zpracovávání projektu zodpovdný za jednotlivé innosti v této míe: P provádí, O je odpovdný, S schvaluje, K konzultant, je informován. Matice zodpovdnosti je souástí píloh, konkrétn tedy Píloha P XII: Matice zodpovdnosti Pracovní prostedí pro zpracování projektu Pedpokládá se, že projekt bude vypracován v prostorách firmy Kovar, konkrétn v zasedací místnosti a v rámci pracoviš jednotlivých zamstnanc. Všechna pracovišt firmy jsou modern a vhodn vybaveny veškerými prostedky, které jednotliví zamstnanci k práci

89 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 88 potebují a která spl ují ergonomické parametry pro pohodlnou práci s minimálními negativními dopady na zdraví zamstnanc. Co se týe sociálního zázemí, tak to je ve firm umístno v každém pate správní budovy, takže v tomto smru je prostedí firmy k vypracování projektu maximáln vyhovující [vlastní zpracování] Technické ešení projektu Technické ešení projektu spoívá ve vytvoení a následné implementaci modulu informaního systému, který díky aktivnímu využívání zamstnanci pispje k optimalizaci ízení vztah se zákazníky. Tento nový modul by ml pedevším zamstnancm obchodního úseku firmy usnadnit práci s vyhledáváním relevantních informací, které potebují pro efektivní ízení vztah se zákazníky. Pro vedení firmy pak bude žádoucí, aby modul umož oval zpracování statistik zachycující nap. ziskovost zákazník, ziskovost jednotlivých zakázek, apod Požadavky na modul Firma Kovar s. r. o. v posledních pibližn pti letech investovala nemalé ástky do technického zázemí, pedevším pak do výpoetní techniky. ástka vylenná na nákup hardware vybavení se pohybuje okolo 4 mil. K a vzhledem k tomu, že v posledních dvou letech také došlo ke zmn informaního systému A-systém ++ z DOS verze na Windows platformu, tak se pro poteby projektu pedpokládá, že nebude teba dále investovat do hardware vybavení firmy. Požadavky na obsah nového obchodního modulu jsou spojené pedevším s potebou, aby v nm bylo možno aktualizovat informace o zákaznících, tj. propojit jej: se systémovým modulem firmy, v nmž se v souasnosti vytváí databáze jednotlivých zákazník, s ekonomickým modulem finance, odkud by obchodní zástupci získávali informace o nap. pohledávkách k jednotlivým zákazníkm, a obchodními moduly nákup a prodej, které obsahují aktuální výši materiálových náklad. Rozpis stávajících modul souasného informaního systému firmy Kovar zachycuje obrázek v pílohách, konkrétn tedy Píloha P XIII: Seznam modul stávajícího IS.

90 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 89 Integrované informace umožní vyhledávat obchodním zástupcm údaje nezbytné pro kalkulaci zakázky, pracovat s aktuálními náklady na potebné komponenty a materiál k zakázce, zakázku ekonomicky vyhodnocovat, zjišovat objemy tržeb za jednotlivé zákazníky, dále zpracovávat statistiku a také uchovávat výkresovou dokumentaci k zakázce, nap. v tzv. pdf formátu, a celkov uchovávat projektové ešení zpracované pro konkrétního zákazníka. Zruší se tím papírová kartotéka výkres a projekt, která je nároná na skladovací prostor a aktivity související s vyhledávání konkrétní zakázky jsou i asov nároné. Pi samotném vytváení modulu informaního systému se potom jedná pedevším o as programátora, který musí vytvoit jednotlivé relaní tabulky a vše naprogramovat tak, aby nový modul vhodn dopl oval stávající informaní systém. A dále je zapotebí, aby sami zamstnanci byli v práci s modulem aktivní, konkrétn v oblasti vkládání aktuálních informací, zmn, sdílení údaj se zamstnanci z ostatních úsek firmy, apod. Toto by mlo být zabezpeeno pelivým zaškolením zamstnanc a realizací dotazníkového šetení a diskusních skupin, které pispjí ke sdílení zkušeností a ešení pípadných problém Analýza možných dodavatel Firma Kovar v souasné dob disponuje informaním systémem A-systém ++ od dodavatele Miss Centrum s. r. o. Pestože je tento systém pizpsobeným na míru jejím potebám, budu se v rámci zpracovávání projektového ešení zabývat i otázkou nákupu nového informaního systému, i modulu od jiného dodavatele. Na základ metody kvalifikovaného odhadu byly pro další analýzy vybrány tyto dodavatelské firmy Adastra s. r. o., Oracle Czech s. r. o., SAP R spol. s r. o. Následující tabulka, Tab. 6. Prosté hodnocení dodavatele podle poadí, zachycuje prosté hodnocení dodavatel ve tech zvolených kategoriích, a sice cena, kvalita a servis. Tab. 6. Prosté hodnocení dodavatele podle poadí [vlastní zpracování]. Dodavatelé Kritérium Miss Centrum s. r. o. Adastra s. r. o. Oracle Czech s. r. o. SAP R spol. s. r. o. Cena Kvalita Servis Celkem Poadí

91 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 90 Podle soutu bod za jednotlivé kategorie je nejvhodnjším dodavatelem spolenost Miss Centrum s. r. o. Za píznivou kvalitu nabízí pomrn dobrý výrobek u nhož zaruuje vysokou úrove servisních služeb. Další ti potencionální dodavatelé mají také velmi píznivé hodnocení a rozdíl ve výsledcích je minimální. Rozhodujícím faktorem je zde pedevším cena. Pi výbru jiného dodavatele, by muselo dojít k celkové reorganizaci IS a vzhledem k tomu, že ve vrcholovém vedení firmy existují na toto téma rozdílné názory, byla možnost nákupu zcela nového IS zamítnuta a pípadn posunuta na budoucí strategické jednání. Následující tabulka, Tab. 7. Váhové hodnocení dodavatele dle poadí, zohled uje i váhu jednotlivých kritérií. Nejvtší dležitost je zde pikládána cen, nejmenší potom servisu. Tab. 7. Váhové hodnocení dodavatele podle poadí [vlastní zpracování]. Dodavatelé Kritérium Váha Miss Centrum s. r. o. Adastra s. r. o. Oracle Czech s. r. o. SAP R spol. s. r. o. Cena 50 % 0,5 1 1,5 1,5 Kvalita 30 % 0,9 0,6 0,3 0,3 Servis 20 % 0,2 0,4 0,4 0,4 Celkem 100 % 1,6 2 2,2 2,2 Poadí Ve výsledném zhodnocení této analýzy je opt nejvhodnjším dodavatelem modulu firma Miss Centrum s. r. o. z Uherského Hradišt, která v souasnosti zabezpeuje bezproblémové fungování stávajícího informaního systému Kovaru. Toto pro ni píznivé hodnocení je ale bráno i s ohledem na poteby a pání vrcholového vedení firmy Kovar. Z dvodu dlouhodobjší spolupráce mají totiž oba obchodní partnei pedstavu o vzájemných možnostech, nárocích a požadavcích [vlastní zpracování] Finanní plán V rámci jednotlivých aktivit jsou stanoveny náklady, které jsou ureny bu odhadem, anebo na základ interních podklad firmy Kovar souvisejících s implementací stávaného informaního systému. Pehled náklad za jednotlivé aktivity, fáze projektu, zachycuje následující tabulka, Tab. 8. Finanní rozpoet na jednotlivé fáze projektu.

92 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 91 Tab. 8. Finanní rozpoet na jednotlivé fáze projektu [vlastní zpracování]. Projektová fáze Píprava projektového ešení Navržení len projektového týmu Schválení a potvrzení úasti v týmu Sbr dat pro zhodnocení souasného stavu Analýza souasného stavu Hrubá koncepce projektu Pedložení návrh na optimalizaci Schválení vybraného návrhu optimalizace Detailní koncepce projektu Definice cíl projektu optimalizace Stanovení akceptaních kritérií Analýza zainteresovaných stran Sestavení asového harmonogramu Stanovení technických požadavk na modul Urení okruhu možných dodavatel modulu Oslovení potencionálních dodavatel Píjem nabídek od dodavatel Analýza dodavatel dle stanových kritérií Výbr vhodného dodavatele Sestavení finanního plánu projektu Urení rizik projektového ešení Kompletace projektového ešení optimalizace Pedložení projektové dokumentace Projednání projektu vedením firmy Úpravy projektové dokumentace Schválení projektové dokumentace Výstavba ešení optimalizace Uzavení smlouvy s dodavatelem modulu Vývoj modulu pizpsobeného potebám firmy Implementace modulu v rámci IS firmy Pilotní fáze a modifikace Spuštní zkušebního provozu modulu Školení zamstnanc Realizace diskusního fóra, porady k modulu Úprava modulu dle pipomínek uživatel Nasazení a provoz Spuštní upraveného modulu Prbžné školení zamstnanc o zmnách Monitoring aktivního využívání Realizace dotazníkového šetení Vyhodnocení dopad z realizace projektu Ukonení projektu K K 200 K 500 K K K 500 K 300 K 200 K K 450 K 900 K K K K 500 K 300 K K K 750 K K 500 K K 300 K K K 300 K K 300 K K K K K K K K K 300 K K K K K 200 K

93 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 92 Co se týe propotu náklad, které souvisejí s prací len projektového týmu, tak u tchto je nejdležitjším faktorem cena lidské práce, kde je poítáno se 150 K/hod/os. Vzhledem k tomu, že lenové mají krom práce na projektu i vlastní nápl pracovního dne, pedpokládá se, že projektu se budou jednotliví lenové dle kompetencí v matici odpovdnosti vnovat cca 1-2hod/denn. Finanní náklady iní v celkovém soutu K, piemž nejvtší ást, tj. asi 72 % náklad, pipadne na výstavbu ešení optimalizace. S ohledem na výši náklad a investiním možnostem firmy budou náklady hrazeny z vlastních zdroj Kovaru. Jelikož bude projekt realizován bhem pl roku je dležité znát také cash-flow projektu, které je uvedeno v následující tabulce, Tab. 9. Cash-flow vyjádené v K pro jednotlivé msíce projektu. [vlastní zpracování]. Tab. 9. Cash-flow vyjádené v K pro jednotlivé msíce projektu [vlastní zpracování]. Msíc Fáze Píprava projektového ešení Hrubá koncepce projektu Detailní koncepce projektu Výstavba ešení optimalizace Pilotní fáze a modifikace Nasazení a provoz erven ervenec Srpen Záí íjen Listopad Prosinec 8.200,-- 0,-- 0,-- 0,-- 0,-- 0,-- 0,-- 500,-- 0,-- 0,-- 0,-- 0,-- 0,-- 0, , , ,-- 0,-- 0,-- 0,-- 0,-- 0,-- 0, , , ,-- 0,-- 0,-- 0,-- 0,-- 0,-- 0, , ,-- 0,-- 0,-- 0,-- 0,-- 0,-- 0, , ,-- Celkem , , , , , , ,-- Tabulka zachycuje v podstat jen výdaje související s realizací projektu, protože se nepedpokládá, že v prbhu implementace modulu by tento již generoval njaké píjmy. K této situace pravdpodobn dojde až po uvedení do provozu, tedy nejdíve v roce 2011.

94 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 93 Z tabulky lze vyíst, že k nejvyšším výdajm dojde v msících srpen, záí a íjen. Tehdy bude probíhat fáze výstavby ešení optimalizace, tedy bude zpracováván nový modul informaního systému. Ovšem vzhledem k souasné výši penžní hotovosti, kterou firma Kovar disponuje, a také s ohledem na oekávané píjmy za prodej vlastních výrobk, nenaruší výdej na tyto fáze realizace nijak vážn finanní stabilitu firmy [vlastní zpracování] Analýza možných rizik projektu Následující tabulka, Tab. 10. Možná rizika projektu, zachycuje pehled rizik, které ve spojitosti s pípravou a realizací projektu optimalizace ízení vztah se zákazníky mohou nastat. Dále je v tabulce uvedená míra dopadu rizika na projekt a pravdpodobnost s jakou mže dané riziko nastat. Poslední sloupeek se zabývá opateními, díky kterým lze negativní vlivy minimalizovat. Tab. 10. Možná rizika projektu [vlastní zpracování]. Riziko Technická A Nemožnost realizovat projekt v návaznosti na stávající IS. B Výskyt chyb v rámci zpracovávání informací z rzných modul IS. C Nový modul nesplní oekávání a pedem stanovené cíle. Ekonomická D Špatný odhad finanní náronosti projektu. Dopad Nutno upustit od projektu, pop. zvážit nákup nového IS. Nemožnost pracovat s modulem. Nutná modifikace. Nárst náklad. Nespokojenost ze strany zamstnanc, vedení firmy a potažmo i zákazník. Nárst náklad. Snížení doby návratnosti. Vliv na projekt Pravdpodobnost výskytu rizika Vysoký 0,2 Malý 0,6 Závažný 0,2 Prmrný 0,6 Opatení Podrobná analýza technických možností stávajícího IS. Pelivá píprava vývoje modulu, spolupráce dodavatele a interního servisního technika firmy Kovar. Pelivé zohlednní cíl projektu s ohledem na technické možnosti a požadavky na nový modul Pelivý propoet jednotlivých náklad. Aktualizace nákladových položek v prbhu realizace projektu.

95 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 94 E Dodavatelé budou na výslednou kalkulaci ceny nabalovat dodatené služby. Personální F Neochota zamstnanc aktivn využívat nový modul IS. G Nepochopení zmn v optimalizaci ze strany zákazník. Jiná H Nedodržení asového harmonogramu projektu. Nárst konené ceny modulu. Aktivní nevyužívání modulu by znamenalo zcela zbytenou investici. Neochota podílet se na inovacích a novém zpsobu ízení. Odkládání finálního ukonení projektu. Rst náklad. Prmrný 0,7 Vysoký 0,3 Závažný 0,3 Malý 0,5 Konzultace veškerých úprav a cenových zmn s dodavatelem. Aktivní komunikace se zamstnanci. Vyjád- ení nutnosti a pínos implementace. Pelivé zaškolení Aktivní komunikace se zákazníky. Seznámení je s oblastí zmn v ízení. Pravidelné dotazníkové šetení spokojenosti. Pelivé zvážení asových možností realizace. Brát v potaz asové rezervy. Rizika jsou dále zachycena v grafickém schématu, matici, zohled ující míru jejich dopadu na projekt a také pravdpodobnost s jakou mohou nastat. Matice je znázornna na Obr. 12. Schéma zachycující analýzu rizik. Obr. 12. Schéma zachycující analýzu rizik [vlastní zpracování]. U technických rizik jsou definována rizika související s implementací a samotných chodem, provozem, modulu. Velmi nepíznivý dopad na projekt by mlo z jištní, že by nebylo mož-

96 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 95 no implementovat nový modul v návaznosti na stávající IS. Ovšem vzhledem k tomu, že se stávající IS neustále dopl uje, je pravdpodobnost výskytu tohoto rizika pomrn malá. Podobným zpsobem je zhodnoceno i riziko, že nový modul nesplní oekávání a pedem stanovené cíle, tedy že nepovede k optimalizaci ízení vztah se zákazníky a nezvýší efektivitu práce obchodních zástupc v této oblasti. Tetí technické riziko operuje s možným výskytem chyb v rámci zpracovávání informací z rzných modul IS. Pestože je míra dopadu na realizaci projektu pomrn malá, je dležité, aby zde byla stanovena jasná kritéria, která má modul spl ovat a aby technik dodavatelské firmy spolupracoval s interním technikem firmy Kovar. Pro jistotu je v rámci minimalizace negativního dopadu vhodné vytvoit si pro tyto rizika alespo malou rezervu. Ekonomická rizika zahrnují pedevším špatný odhad finanní náronosti projektu a možné další náklady, které se budou na cenu nabalovat v souvislosti s dalšími úkony servisních technik. Ob tyto rizika mají prmrný dopad na projekt, protože neohrozí nijak podstat implementaci samotného modulu. Pravdpodobnost výskytu tchto rizik je pomrn vysoká, protože u každého projektu se musí poítat s pimeným nárstem náklad. Proto je vhodné zaadit tyto rizika do tzv. druhého segmentu, u nichž je teba mít uritou finanní rezervu a pípadn je pokrýt nap. z nerozdleného zisku z minulých let. Z hlediska personálního mže projekt negativn ovlivnit neochota zamstnanc aktivn využívat nový modul IS a stejn tak nepochopení zmn v optimalizaci ze strany zákazník. Jak již bylo eeno díve, ti mohou nap. asté kontaktování vnímat jako obtžující. Vzhledem k tomu, že ob rizika spadají do tvrtého segmentu, je teba si na n vylenit rezervu, a to jak finanní, tak asovou. Možný zpsob, jak lze tyto rizika eliminovat, existuje pedevším v aktivní komunikaci s obma zainteresovanými stranami, pelivém zaškolení zamstnanc a vyjádení dležitosti optimalizace pro efektivnjší a lepší ízení vztah se zákazníky. Do kategorie jiných rizik spadá pouze možnost nedodržení asového harmonogramu projektu. Toto mže být zpsobeno náhlým nárstem poptávky po zboží firmy. Zamstnanci vylenní na projekt by potom nemli as vnovat se píprav podklad pro implementaci modulu IS. Toto riziko je bráno v potaz již v rámci asového harmonogramu, kde jsou mezi jednotlivými innostmi jisté asové rezervy. Riziková analýza byla zpracována na základ metody kvalifikovaného odhadu. Vliv na projekt a pravdpodobnost výskytu rizika byla odhadnuta s ohledem na dosavadní zku-

97 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 96 šenosti pi projektovém ešení a také s ohledem na možný dopad praktického chodu firmy Kovar jako celku [vlastní zpracování] Udržitelnost projektu Pestože jsou na zaátku projektu definovány cíle a požadavky, které by ml projekt v rámci své realizace pinést, tak je dležité se zamit i na období po faktickém ukonení samotného projektu. Z asového hlediska se jedná spíše o krátkodobý projekt, který trvá pibližn pl roku a na jeho píprav se podílejí pedevším zamstnanci firmy Kovar. Samotný vývoj modulu už potom probíhá v kooperaci s dodavatelskou firmou Miss Centrum s. r. o. z Uherského Hradišt. Aby byl výstup projektu, tedy nový modul informaního systému, využitelný alespo ze stedndobého hlediska, je nezbytná pelivá píprava samotného modulu a souasné dkladné zaškolení zamstnanc Kovaru. Po implementaci technického zabezpeení jsou to totiž oni, kdo bude výstup projektu využívat pi své práci. Je teba, aby v tomto smru byli aktivní a iniciativní. Zde je také prostor pro vedoucí pracovníky, aby je správn motivovali, aby docházelo k sledování a pravidelnému vyhodnocování využitelnosti systému. V pípad, že bude do firmy Kovar pijat nový zamstnanec, je nezbytné, aby i on prošel dkladným školením souvisejícím s informaním systémem. To by mlo být zameno jak na jednotlivé moduly, které bude pi své práci využívat, tak na možnost promptn získávat aktuální integrované informace díky nov implementovanému modulu. Pedpokládá se, že stávající stav informaního systému firmy by mohl dostaující ješt po následující tyi roky. Poté je nutná aktualizace systému, zvážení nákupu nového hardware vybavení, pop. i implementace sofistikovanjšího informaního systému, který by zase lépe zoptimalizoval a zefektivnil ízení vztah se zákazníky [vlastní zpracování].

98 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky ZÁVRENÉ ZHODNOCENÍ PROJEKTOVÉHO EŠENÍ 11.1 Další doporuení pro firmu Kovar Na základ výsledk analytické ásti diplomové práce bylo definováno nkolik doporuení a námt na zlepšení souasného stavu ízení vztah se zákazníky. Jedno z tchto doporuení, nákup nového modulu IS, bylo následn rozpracováno v projektové ešení. Aby bylo docíleno kontinuálního zlepšování v této oblasti, lze firm Kovar doporuit pelivé sledování aktivního využívání modulu. To by mlo být zajištno v rámci dotazníkového šetení a realizací diskusních skupin, jak je uvedeno v Logickém rámci. Aby byla práce s modulem pro zamstnance pínosná, je teba je s modulem dkladn seznámit a poskytnout jim specializované školení. To by mlo být zabezpeeno techniky z dodavatelské firmy a zárove by mli mít zamstnanci možnost konzultovat pípadné nesrovnalosti s interním technikem firmy Kovar. Je nezbytné neustále zjišovat námty na zlepšení pímo od zamstnanc, kteí s modulem dnes a denn pracují. V návaznosti na implementaci modulu je ješt doporueno dopracovat databázi zákazník, alespo v takové míe, jaká je uvedena v kapitole zamené na možnosti optimalizace. Dále je teba informaní systém a potažmo i nový modul neustále pizpsobovat aktuálním potebám, implementovat nové relace mezi moduly, integrovat nové informace. Toto by se mlo dít na základ podnt od zamstnanc. Nicmén vedení firmy by se do budoucna by mlo zabývat možným nákupem nového, sofistikovaného, software, který pokryje veškeré procesy a innosti firmy, bude schopen je sledovat a z nákladového hlediska okamžit vyhodnocovat [vlastní zpracování] Verifikace projektu Projektové ešení optimalizace ízení vztah se zákazníky ve firm Kovar s. r. o. bylo zam- eno na nákup nového modulu stávajícího informaního systému. Tento modul by ml pispt jak k lepšímu ízení vztah se zákazníky, tak ke zefektivnní firemních proces, což lze snadno ovit na základ interních analýz doplnné o dotazníkové šetení. Pro bezproblémovou pípravu a realizaci projektu bylo teba urit leny projektového týmu. To by mli být zamstnanci mající zájem na následném rozvoji firmy a také se zájmem o dopl ující pracovní aktivity, protože se pedpokládá, že práce na projektu zabere každému z nich pibliž-

99 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 98 n šest až osm hodin týdn. lenové projektového týmu se nejprve zabývali stanovením cíle projektového ešení a urili akceptaní kritéria, podle kterých se následn bude hodnotit pijatelnost projektu. Dále bylo teba provést analýzu souasného stavu ízení vztah se zákazníky, a to jak z pohledu samotných zákazník, tak z pohledu zamstnanc Kovaru, pedevším obchodního úseku firmy. Pro zpracování analýz bylo využito dotazníkového šet- ení a ízených rozhovor a na základ výsledku byly potom navrženy opatení a doporuení, které by mly pispt k efektivnjšímu ízení vztah se zákazníky. Jedno z doporuení pak bylo rozpracováno v projekt, na jehož dílích fázích se podle urených kompetencí a zkušeností podíleli jednotliví lenové týmu. Pedevším bylo nutné urit zainteresované strany, které by mohly být realizací projektu ovlivnny; dále bylo nutné urit asový harmonogram. V jeho rámci se definovaly jednotlivé fáze projektového ešení, aktivity a jejich asová náronost. Pedpokládaná doba trvání projektu byla stanovena na 127 dn, tedy s projektem se zane 7. ervna 2010 a v pípad dodržení harmonogramu bude ukonen bude 6. prosince Co se týe finanní otázky, tak projekt byl realizován z vlastních zdroj firmy Kovar. Vzhledem k výši výdaj K lze toto považovat za pomrn nenároný projekt, který ovšem do budoucna bude vyžadovat aktualizace spojené s úpravou modul a tedy i dodatené finanní náklady. Možné úpravy a modifikace by eventueln provádl výhradní dodavatel modulu, a sice firma Miss Centrum s. r. o., která byla vybrána na základ prostého i váhového hodnocení, provádného v rámci analýzy potencionálních dodavatel. Samozejm, že v prbhu realizace každého projektu mohou nastat uritá rizika, která jej nepízniv ovliv ují. V rámci tohoto projektového ešení byla definována rizika ekonomická, technická, sociální a jiná. Piemž vytvoení celkových rezerv bylo doporuováno v souvislosti s problémy pi implementaci modulu, i neochot zamstnanc, pop. zákazník, pistoupit na nový zpsob ízení vztah se zákazníky smující k optimalizaci v této oblasti. Na druhou stranu se v rámci projektu mohly vyskytnou bžná rizika, jako nap. nárst náklad, nedodržení asového harmonogramu, apod., které se vyskytují snad u každého projektu. Míra dopadu na prbh realizace je sice pomrn malá, nicmén je lepší s tmito riziky poítat a stanovit si na ob uritý objem rezerv. Závrené zhodnocení úspšné implementace projektu probíhalo v rámci dotazníkových šetení a porad, na nichž se probíraly další návrhy a námty na zlepšení souasného stavu [vlastní zpracování].

100 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 99 ZÁVR Tato diplomová práce se zabývala možností optimalizace ízení vztah se zákazníky ve firm Kovar s. r. o. Pestože se jedná o stedn velkou firmu, sídlící v malé vesnici u Vsetína, tak si za tém 18 let své existence dokázala vydobýt jedno z výsadních postavení mezi výrobci speciálních ocelových kontejner. Vzhledem k tomu, že se firma specializuje na kusovou výrobu, kterou pizpsobuje individuálním páním svých zákazník, je pro ni existenn dležité udržovat s obchodními partnery píznivé vztahy. Jednou z možností jak tohoto docílit je implementovat v rámci bžného chodu firmy koncept zamený na ízení vztah se zákazníky. Zámrn používám slovo koncept, protože se nejedná pouze o technické vybavení, které by zamstnancm usnadnilo práci s informacemi. Jedná se totiž o filosofii, strategii, o zmnu v pístupu k ízení. Je potšující, že tém všichni zamstnanci pozitivn vnímají dležitost zákazník a jak sami íkají, jsou zákazníci pro Kovar element, na nmž firma stojí a padá. Ono totiž bez nadšení a zainteresovanosti pedevším samotných zamstnanc firmy, by se jakákoli zmna, inovace, v této oblasti tžko prosazovala. Obsahem praktické ásti této práce je analýza souasného stavu, založená na výsledcích dotazníkového šetení mezi zákazníky a zamstnanci a také na dvou ízených rozhovorech. Z výsledk analýzy vyplývá, že v souasné dob zamstnanci usilují o takové ízení vztah se zákazníky, aby na obou stranách panovala vzájemná spokojenost. Obchodní zástupci se snaží se splnit v maximální možné míe veškeré zákazníkovy požadavky, dále jsou pedevším s klíovými zákazníky firmy v dennodenním kontaktu a souasn nkteí z nich vyhledávají nové potencionální obchodní partnery. Pesto, tak jako všude jinde, zde existuje prostor pro zlepšení. Firm Kovar bylo v závru analýzy souasného stavu pedloženo nkolik doporuení, týkající se možností optimalizace ízení vztah se zákazníky, jako nap. segmentaci zákazník, dotvoení podrobné databáze zákazník, aktivní úast na veletrzích a výstavách a v neposlední ad také dokoupení a následná implementace nového modulu informaního systému firmy. Tento modul by ml zejména zamstnancm obchodního úseku pomoci okamžit získávat aktuální informace potebné pro zpracování podklad k urité zakázce. Jednalo by se pedevším o podklady ke kalkulacím, informace o nákladech potebných komponent a informace o již realizovaných podobných zakázkách. Dále by jim modul umožnil piadit

101 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 100 danou zakázku k píslušnému zákazníkovi z databáze a v neposlední ad by sloužil ke statistickému vyhodnocování ziskovosti a efektivnosti zakázek. Výše zmínný návrh, tedy implementace nového modulu IS, byl následn rozpracován do projektového ešení a výsledným efektem v závru jeho realizace by mla být žádaná optimalizace v oblasti ízení vztah se zákazníky. Objektivn mitelné ukazatele úspšnosti jsou zde zameny na 10% nárst spokojenosti zákazník zjišovaný pomocí dotazníkového šetení a také vyšší efektivita práce v oblasti ízení vztah se zákazníky projevující se nap. ve snížení asu na vyhledávání relevantních informací k zakázce o 15 %. Pestože toto projektové ešení pracuje s možností implementace modulu v rámci stávajícího informaního systému, tak do budoucna by se firma mla zabývat investici do sofistikovaného informaního systému, který by nap. vyhodnocoval i efektivitu jednotlivých proces. Toto ešení by jist pisplo k lepšímu zhodnocení interních inností a umožnilo by vedení firmy dále pracovat s informacemi o efektivnosti výrobního procesu a realizovat pípadná opatení. Vzhledem k investiní akcím, které firma Kovar každoron uskute uje lze pedpokládat, že i tento podnt bude v blízké budoucnosti rozpracován v projekt, který pak bude úspšn realizován. Nebo jak íká sám editel firmy: Kdo neroste, je malý. Dkazem tohoto pístupu je fakt, že se Kovar za poslední roky své existence stal jedním ze suverénních hrá na trhu technologických kontejner. A v souasnosti firma vyniká nejen v oblasti mimoádné kvality svých výrobk, ale také v pojetí pée o své zákazníky, své zamstnance a okolí, v nmž rozvíjí své podnikatelské aktivity.

102 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 101 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Bibliografie [1] BUREŠ, I., EHULKA, P. 10 zlatých pravidel pée o zákazníka aneb CRM v digitálním vku. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN [2] BURNETT, K. Klíoví zákazníci a pée o n. 1. vyd. Praha: Computer Press, s. ISBN [3] DOHNAL, J. ízení vztah se zákazníky: Procesy, pracovníci, technologie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., s. ISBN [4] CHLEBOVSKÝ, V. CRM - ízení vztah se zákazníky. 1. vyd. Brno : Computer Press, s. ISBN [5] LEHTINEN, J. Aktivní CRM - ízení vztah se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN [6] PAVELKOVÁ, D. Podnikové finance. 4.vyd. Zlín : Univerzita Tomáše Bati ve Zlín, s. ISBN [7] ROSENAU, M. D. ízení projekt. Eva Brumovská. 3. vyd. Brno: Computer Press, s. ISBN [8] SODOMKA, P. Informaní systémy v podnikové praxi. 1. vyd. Brno : Computer Press, s. ISBN [9] SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN [10] TAYLOR, J. Zaínáme ídit projekty. 1. vyd. Brno: Computer Press, s. ISBN [11] VERWEYEN, A. Jak získávat nové zákazníky: Direct mailing, y, telefonování, osobní jednání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN [12] WESSLING, H. Aktivní vztah k zákazníkm pomocí CRM: Strategie, praktické píklady a scénáe. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN

103 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 102 Internetové zdroje [13] Benchmarking In Wikipedia: the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida): Wikipedia Foundation, , [cit ]. Dostupné z WWW: < [14] Customer relationship management In Wikipedia: the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida): Wikipedia Foundation, , [cit ]. Dostupné z WWW: < [15] CHLEBOVSKÝ, V. CRM: Od šanonu, pastelek a diáe k sofistikovanému e- systému. IT Systems [online]. 2002,. 3, [cit ]. Dostupný z WWW: < vztah se zákazníky-od-sanonu-pastelek-a-diarek-sofistikovanemu-e-systemu.htm>. [16] LearnMarketing.net [online] [cit ]. Marketing Environment - PEST Analysis. Dostupné z WWW: < [17] LOŠÁKOVÁ, H. Loajalita zákazník a jejich ízení. Marketing a komunikace [online]. 2007, 1, [cit ]. Dostupný z WWW: < [18] SWOT In Wikipedia: the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida): Wikipedia Foundation, , [cit ]. Dostupné z WWW: < [19] SystemOnLine Zpravodajský portál asopisu IT systems. [online]. c [cit ]. Dostupný z WWW: < vztah se zákazníky/>. [20] Value Based Management [online]. c2009 [cit ]. PEST Analysis. Dostupné z WWW: < [21] Vlastní cesta - poradce a poradenství pro každého [online] [cit ]. Porterv model konkurenních sil. Dostupné z WWW: <

104 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 103 Interwiev [22] Rozhovor s paní Mgr. Jarmilou Budínskou z obchodního oddlení firmy Kovar s. r. o., konaný dne 1. dubna 2010 v sídle firmy v Leskovci. [23] Rozhovor s panem Petrem Bambuchem, editelem a jednatelem firmy firmy Kovar s. r. o., konaný dne 9. dubna 2010 v sídle firmy v Leskovci. Ostatní zdroje [24] BAMBUCHOVÁ, A. Reengineering podnikových proces: Provozní proces. S. l., s. Seminární práce. Univerzita Tomáše Bati ve Zlín. [25] BAMBUCHOVÁ, A. Využití finanních zdroj z ESF pro rozvoj a vzdlávání zamstnanc firmy Kovar s. r. o.. Univerzita Tomáše Bati ve Zlín, s. Bakaláská práce. Univerzita Tomáše Bati ve Zlín. [26] Interní materiály firmy Kovar s. r. o.

105 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 104 SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOL A ZKRATEK APS BI COBIT CRM ERP ESF OPPI SCM Advanced Planning and Schedulling. Business Intelligence. Control Objectives for Information Technology Customer Relationship Management. Enterprise Resource Planning. Evropský sociální fond. Operaní fond Podnikání a inovace Supply Chain Management.

106 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 105 SEZNAM OBRÁZK Obr. 1. Zmna firemní orientace...15 Obr. 2. Technologie ízení vztah se zákazníky, ili CRM...16 Obr. 3. Nástroje ízení vztah se zákazníky...20 Obr. 4. Náklady na jednotlivé fáze zavádní projektu zameného naízení vztah se zákazníky...25 Obr. 5 Výrobní areál firmy Kovar s. r. o. v obci Leskovec...40 Obr. 6. SWOT analýza firmy Kovar s. r. o...44 Obr. 7. Dílí procesní mapa hlavního procesu firmy Kovar...51 Obr. 8. Schéma zachycující silné a slabé stránky v souasném stavu ízení vztah se zákazníky...67 Obr. 9. Schéma zachycující silné a slabé stránky související se spokojeností zákazník se souasným stavem...73 Obr. 10. Matice moci / dynamismu...82 Obr. 11. Matice zájmu / moci...83 Obr. 12. Schéma zachycující analýzu rizik...94 Graf 1. Návratnost dotazník v dotazníkovém šetení mezi zamstnanci...37 Graf 2. Návratnost dotazník v dotazníkovém šetení mezi zákazníky...38 Graf 3. Vývoj tržeb za vlastní výrobky a zboží firmy Kovar s. r. o. v letech Graf 4. Vývoj prmrného potu zamstnanc ve firm Kovar s. r. o. v letech Graf 5. Rozdlení klíových zákazník dle délky spolupráce...53 Graf 6. Odbyt výrobk Kovaru dle zem pvodu zákazníka...55 Graf 7. etnost kontaktu zamstnanc firmy Kovar se souasnými zákazníky...57 Graf 8. Hodnocení vztah se souasnými zákazníky jednotlivými úseky firmy...58 Graf 9. Nástroje využívané pi komunikaci se zákazníky...59 Graf 10. Míra seznámení se s výsledky dotazníkového šetení...60 Graf 11. Formy hledání nových zákazník doporuené zamstnanci...61 Graf 12. Ochota zamstnanc zapojit se do hledání nových zákazník...62 Graf 13. Hodnocení spokojenosti zákazník prostednictvím dotazníkového šetení...70

107 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 106 SEZNAM TABULEK Tab. 1. Poadí zákazník dle procentuálního podílu na celkových tržbách za rok Tab. 2. Pehled fakturace dle geografického hlediska...54 Tab. 3. Ekonomické ukazatele pijatelnosti projektu...78 Tab. 4. Doba návratnosti investice...80 Tab. 5. Doba trvání jednotlivých inností a jejich návaznost...85 Tab. 6. Prosté hodnocení dodavatele podle poadí...89 Tab. 7. Váhové hodnocení dodavatele podle poadí...90 Tab. 8. Finanní rozpoet na jednotlivé fáze projektu...91 Tab. 9. Cash-flow vyjádené v K pro jednotlivé msíce projektu...92 Tab. 10. Možná rizika projektu...93

108 UTB ve Zlín, Fakulta managementu a ekonomiky 107 SEZNAM PÍLOH Píloha P I: Píloha P II: COBIT upravený model ízení vztah se zákazníky Nástroje pímého a hromadného oslovování zákazník a jejich pro a proti Píloha P III: Ukázka výrobkového portfolia firmy Kovar s. r. o. Píloha P IV Organizaní struktura firmy Kovar s. r. o. Píloha P V: Procesní model firmy Kovar s. r. o. Píloha P VI: Píloha P VII: Píloha P VIII: Píloha P IX: Píloha P X: Píloha P XI: Píloha P XII: Píloha P XIII: Dotazník ízení vztah se zákazníky ve firm Kovar s. r. o. Seznam otázek pro ízené rozhovory Dotazník Spokojenost zákazníka Bodové hodnocení daných charakteristik jednotlivými zákazníky Logický rámec Ganntv diagram Matice zodpovdnosti Seznam modul stávajícího IS

109 PÍLOHA P I: COBIT UPRAVENÝ MODEL ÍZENÍ VZTAH SE ZÁKAZNÍKY Podniková strategie její cíle a obchodní procesy ízení systému CRM M1 Monitoring proces M2 Ocenní dosažené úrovn ízení CRM M3 Hodnocení úrovn CRM M4 Auditní hodnocení (interní/externí) Mení a hodnocení COBIT CRM Kritéria (požadavky) na CRM Efektivita Spolehlivost Dvryhodnost Integrita Dostupnost Pizpsobivost Spolehlivost PO1 Definice strategického plánu CRM PO2 Definice architektury systému CRM PO3 Determinace technologických trend PO4 Definice organizace a vztah v CRM PO5 ízení investic PO6 ízení lidských zdroj PO7 Komunikace strategie a smru rozvoje PO8 ízení shody s externími požadavky PO9 ízení rizik PO10 ízení projekt PO11 ízení kvality/jakosti Plánování a organizace Zdroje Dodávka a podpora Lidé Nástroje a technologie Prostedí, vybavení, podmínky Data Akvizice a implementace DS1 Definice a správa operací CRM DS2 Správa služeb tetích stran DS3 ízení výkonnosti a kapacit DS4 Kontrola kontinuity operací a služeb DS5 Zajištní bezpenosti systému DS6 Identifikace a alokace provozních náklad DS7 Vzdlávání a osvta pracovník DS8 Zajištní asistenní služby zákazníkm DS9 ízení událostí a mezních stav DS10 Správa dat a informací AI1 Identifikace potebných nástroj AI2 Akvizice nutného vybavení AI3 Akvizice technologické infrastruktury AI4 Vývoj a správa provozních proces AI5 Instalace a certifikace systému AI6 ízení zmn

110 PÍLOHA P II: NÁSTROJE PÍMÉHO A HROMADNÉHO OSLOVOVÁNÍ ZÁKAZNÍK A JEJICH PRO A PROTI Nástroj Pro Proti Nástroje pímého oslovování Direct mailing Marketing po telefonu Osobní obchodní jednání Zákazník získá vysokou pozornost Atraktivní prezentování nabídky vysoce podncuje k zájmu o ni Lze se nerušen zabývat reklamními informacemi Lze podnítit k integraci a reakci Minimální ztráty zasažením nevhodných cílových skupin Úspch akcí lze zmit Individuální oslovování osobními e- maily Rychlé a levné Adresáti mohou být podrobn informováni prostednictvím prezentace, kterou lze zaslat v píloze Dopl ující informace poskytnou odkazy na vybrané ásti vlastní webové stránky Zákazníci mohou snadno a rychle odpovdt Nejrychlejší možnost kontaktu s cílovými osobami Moderní, souasné médium Lze použít bez velkých výdaj Vysoký poet kontakt Vhodné pro navázání kontaktu a tídní adres, pro prohloubení kontaktu a k dalším kontaktm Základ akvizice v urité oblasti Pímé osobní ovliv ování zájemc Velmi individuální a cílená komunikace s bezprostední možností reakce Vhodné pro vyjádení sympatií Je poteba delší as na pípravu a pelivé plánování/realizaci Jen minimální možnost zptné vazby, málo informací pro hodnocení Bariéry vzniklé interními firemními postupy pi otevírání pošty Mnoho ových schránek je již peplnno Pípadn jsou y automaticky oznaeny jako spamy a jsou vyazeny y psobí jako málo hodnotné Vyžadují profesionální realizaci, jinak hrozí negativní reakce Použití je omezeno v podstat jen na firemní cílové skupiny; pro soukromé osoby je vhodné jen tehdy, pokud již došlo k prvnímu kontaktu Vysoká náronost na as a kontakt Nejdražší forma akvizice na jednotlivý kontakt Vyžaduje dobe vyškolené a motivované pracovníky

111 Akce Mimoádná šance profilovat se Lze oslovit jednotlivé cílové osoby s možností okamžité reakce Výborn vhodné pro vytvoení osobního kontaktu Nástroje hromadného oslovování Reklama Sponzoring, VIP lidé, kteí ovliv ují veejné mínní PR a práce s veejností Webové stránky Zvýšená úrove známosti a dlouhodobá profilace Integrace odpovních kupon pro získávání využitelných adres Možnost spojení s jinými komunikaními nástroji Vhodné pro použití v jednotlivých oblastech firemních aktivit Vynikající možnost pro zvýšení úrovn známosti Docílení/aktivace pozitivní image v cílové skupin, možné úinné zapojení lokálních dležitých osobností Dležitý nástroj pro vytváení dvry a image Vysoká míra vlivu na veejnost Možnost spojení s ostatními prvky komunikace Vlastní webová stránka nabízí všestranné možnosti, jak informovat zájemce o firm, výrobcích a službách rychlými strunými texty, dopl ujícími informacemi a materiálem ke stažení The media message is: profesionáln vytvoené webové stránky s funkností zamenou podle poteb zákazník vytváejí moderní image Zákazníci se mohou prostednictvím integrovaných ových funkcí jedním kliknutím spojit s píslušnou kontaktní osobou Pi profesionální realizaci vysoká náronost na as a náklady Omezený poet kontakt Pi profesionální realizaci vysoké vynakládané prostedky (náklady na koncepci a ztráty) Omezená možnost pedávat pi komunikaci fakta Dopad na prodej není pímo mitelný Vysoká asová a finanní náronost Dopad na prodej není pímo mitelný Profesionáln vytvoené webové stránky nejsou zrovna levné Základní informace a pedevším redakní ásti je teba pravideln aktualizovat Konkurenní boj o omezenou pozornost relevantních cílových skupin je extrémn velký

112 PÍLOHA P III: UKÁZKA VÝROBKOVÉHO PORTFOLIA FIRMY KOVAR S. R. O.