Strategický management

Transkript

1 Strategický management 6 Konkurenceschopnost firmy Konkurenční výhoda firmy Manažerský model konkurenceschopnosti a koncepce úspěchuschopnosti Podnikatelská fakulta VUT v Brně Brno 2007 Ing. Robert Zich, Ph.D. Fakulta podnikatelská VUT v Brně, Kolejní 2906/4, Brno, zich@fbm.vutbr.cz, Tel.: Konzultace: místnost P637, Kolejní 2906/4 GO!

2 KONKURENCESCHOPNOST FIRMY Chce-li firma uspět v současném konkurenčním prostředí - konkurenci - musí být především konkurenceschopná.. Co s tím ale dál?

3 Čtyři + tři otázky... První - Co je to úspěch? Druhá - Co je to konkurence? Třetí - Co je to konkurenceschopnost? Čtvrtá - Co je to konkurenční výhoda? První doplňující - Jak dosáhnout konkurenceschopnosti? Druhá doplňující - Jaká je úloha managementu při budování konkurenceschopnosti? Třetí doplňující - Je vztah mezi konkurenceschopností a dosažením úspěchu?

4 Definice úspěchu Úspěch = X? Spokojenost zákazníků? Zisk? Spokojenost zaměstnanců? Hodnota pro vlastníky?... dosažení předem definovaných cílů na požadované úrovni Poznámka: Cílově orientovaný přístup - MBO principy... Specific - Konkrétní Measurable - Měřitelné Attainable but challenging - Dosažitelné a inspirující Relevant and recorded - Relevantní a zaznamenané Time frame - Časově vymezené

5 3D Hodnocení úspěchu firmy Ekonomický 3 dimenze úspěchu firmy Cíle vlastníků cíle formulované zpravidla managementem na základě směru stanoveného vlastníkem Externí Interní Vztahy se všemi interními stakeholdery zaměstnanci, odbory atd. Interní rozvoj firmy technologie, systém řízení atd. Vztahy se všemi externími stakeholdery sociální odpovědnost ethical and legal norms etické a právní normy atd.

6 Několik 3D otázek Otázka: Je třeba aby byla firma hodnocena jako úspěšná ve všech třech rozměrech? Otázka: Kdo vlastně bude hodnotit míru úspěchu? Otázka: Jakou roli hraje požadovaná míra a měřítko úspěchu? Otázka: Proč nespoléhat na universální kritéria například finanční, marketingová a pod.?

7 Konkurenceschopnost a konkurenční výhoda - tradiční pojetí konkurenceschopnost je tvořena konkurenčními výhodami... konkurenční výhoda je jádrem výkonnosti podniku na trzích, na kterých existuje konkurence... konkurenční výhoda dává výhodu před konkurenty (nákladová výhoda nebo diferenciace)... vyrůstá z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro zákazníky, a která převyšuje náklady na její vytvoření Tato definice je základ, ale poněkud konzervativní a těžkopádný... M.E. Porter

8 Zřejmě největší nevýhody pojetí založených na konceptu M.E. Portera: zpravidla nereflektují vývoj chápání konkurenceschopnosti a konkurenčních výhod neberou v úvahu specifika podmínek v ČR - což je pochopitelně hlavně problém našich firem a nebude to až tak vadit zahraničním konkurentům... nebo ne? nejsou dostatečně komplexní - například z hlediska rozvoje managementu

9 Pamatujete si tento rozvoj? Strukturální konkurenční výhody Rozvoj nejvýznamnějších konkurenčních výhod japonských firem Nízké mzdy Vysoká intenzita využití kapitálu Specializace - ekonomika velkého rozsahu Flexibilní výroba - široká výrobková řada Quality Funkční konkurenční výhody Minimalizace času Ch. Coates Efektivní řízení (1997)

10 Otázka: Vidíte nějaké rozdíly mezi uvedenými výhodami? Příklady charakteristik firmy, které by mohly vytvořit udržitelnou konkurenční výhodu: zaměření na zákazníka, hodnota pro zákazníka výjimečná kvalita výrobku rozsáhlá smlouva o distribuci hodnota značky a reputace firmy výrobní technologie umožňující dosahovat nízkých nákladů patenty a autorská práva vládou ochraňovaný monopol výjimeční zaměstnanci a manažerský tým

11 Definice konkurenceschopnosti... konkurenceschopnost je významným faktorem posilujícím schopnost firmy dosahovat úspěchu tvořená konkurenčními výhodami. Je-li dostatečná, pak umožňuje firmě konkurovat. existuje více typů konkurenčních výhod (strukturální a funkční), které mění svůj význam pro úspěšnost a rozvoj konkurenceschopnosti v závislosti na měnících se podmínek na trhu tzv. pseudo konkurenční výhody představují faktory, které nevytvářejí konkurenceschopnost, ale mohou firmě pomoci při dosahování úspěchu management je kritickým faktorem ovlivňujícím rozvoj konkurenceschopnosti je třeba rozvíjet jak vnitřní tak vnější prvky konkurenceschopnosti

12 MANAŽERSKÝ MODEL K-sti MANAGEMENT Prvky: Plánování - Organizování - Stimulace - Kontrola Externí složka Strukturální konkurenční výhody KONKURENCESCHOPNOST FIRMY Interní složka Funkční konkurenční výhody Funkce: Výrobní - Technická - Obchodní - Personální - Ekonomická MANAGEMENT

13 Strukturální konkurenční výhody: založeny zpravidla na jednom faktoru dílčí charakter, neprovázané s ostatními přednostmi, často rozvíjené pouze v rámci jednoho oddělení založeny jsou nejčastěji na: vlastnictví majetku - technologie apod. vlastnictví zdrojů - přírodní zdroje dříve dosaženém úspěchu - podíl na trhu finanční výhodě - nízké náklady apod. nejsou zpravidla rozvíjeny v rámci jednotlivých aktivit managementu relativně snadno napodobitelné zpravidla operují s kvantifikovatelnými ukazateli a faktory vytváří nutný základ konkurenceschopnosti

14 Funkční konkurenční výhody: obvykle vyplývají z více faktorů a jsou takto i chápány jsou obvykle provázány v rámci fungování firmy založeny jsou nejčastěji na schopnostech lidí, respektive na schopnostech firmy jsou cíleně rozvíjeny v rámci jednotlivých aktivit managementu relativně obtížně se napodobují - rozvíjeny jsou na základě komplexu schopností, který je v každé firmě jiný představují to, v čem se firmy mohou z pohledu konkurenceschopnosti výrazně odlišit jejich přesná kvantifikace a kvantifikace přínosů, je často poměrně obtížná

15 Konkurenční výhody rozvíjené na základě disponibilních zdrojů Schopnosti... Kompetence Majetek... Hmotné a nehmotné zdroje Vzácné Neimitovatelné 4 Hodnotné Udržitelná konkurenční výhoda Nenahraditelné Základní kompetence

16 Základní pravidla pro praktický rozvoj konkurenceschopnosti firmy: zapojení managementu do tvorby konkurenceschopnosti rozvoj vnitřních i vnějších složek konkurenceschopnosti růst významu funkčních konkurenčních výhod neznamená, že strukturální výhody jsou bezvýznamné - tvoří nutný základ vždy budou existovat firmy snažící se dosahovat úspěchu spíše na základě jiných faktorů než na vlastní konkurenceschopnosti význam konkurenceschopnosti zřejmě roste spolu s přibližováním se dokonalé konkurenci - neplatí to však 100% je třeba analyzovat, zda je firma schopna dosáhnout takové úrovně konkurenceschopnosti aby uspěla - úspěchuschopnost

17 VYMEZENÍ VÝZNAMU KONKURENCESCHOPNOSTI VE VZTAHU K ÚSPĚCHU Otázky: jsou neúspěšné firmy vždy nekonkurenceschopné? jsou úspěšné firmy vždy konkurenceschopné? Odpověď: Zřejmě ne!

18 Proč? úspěch v podnikání je ovlivňován mnoha faktory, které leží mimo firmu konkurence má odlišné charakteristiky na jednotlivých trzích a v jednotlivých oborech úroveň etiky podnikání - nižší úroveň s sebou nese růst významu faktorů, které často nemají mnoho společného s konkurenceschopností využívání prostředků jako jsou vládní podpory, či dotace - je obtížné konkurovat těmto firmám pouze na základě vlastní konkurenceschopnosti atd.

19 Koncepce úspěchuschopnosti... schopnost firmy dosahovat cíle na požadované úrovni. MANAGEMENT Strukturální konkurenční výhody Externí složka KONKURENCESCHOPNOST FIRMY Interní složka Nekonkurenceschopné faktory: nelegální praktiky neetické praktiky akceptovatelné praktiky Funkční konkurenční výhody Úspěchuschopnost firmy

20 Akceptovatelné výhody Jde o poměrně širokou skupinu výhod. K nejčastěji využívaným výhodám patří vládní pomoc, ochrana trhu, přirozený monopol, spolupráce se silnějším partnerem, náhodný úspěch apod. V žádném případě nejde o to tyto výhody odmítat a mohou přinášet firmě značný užitek. Obvykle ovšem nevytváří udržitelnou konkurenceschopnost firmy. To vyplývá zejména z faktu, že do určité míry přispívají k dosažení úspěchu spíše tím, že obchází a eliminují konkurenci. Navíc jsou obvykle založeny na externích faktorech, které firma nemá pod kontrolou. Jejich využití nemusí být problémem za předpokladu, že si je firma těchto rizik vědoma a snaží se získanou pozici využít k postupnému rozvoji vlastní konkurenceschopnosti.

21 Nezařaditelné výhody (neidentifikované) Zdánlivě jde o kategorii, která nemá praktické uplatnění. Ve skutečnosti jsou dva hlavní důvody proč může být výhodné je brát v úvahu. Pro praktické použití může být výhodné pokud do této kategorie firma zařadí výhody, u kterých se není jista jakého jsou charakteru. Druhým případem je situace kdy firma není vůbec schopna identifikovat faktory, které vedly k často neočekávanému úspěchu. Tato skupiny výhod tak může představovat jakousi černou skříňku, kterou je třeba z hlediska konkurenceschopnosti firmy podrobit podrobnější analýze. Snahou by mělo být analyzovat její obsah co nejdříve.

22 Výhody plynoucí z nerespektování etických a právních norem Tato skupina výhod představuje specifickou a pochopitelně velice citlivou oblast. Z čistě pragmatického hlediska mohou tyto faktory firmě skutečně přinést výhodu a pomoci ji dosáhnout úspěchu. Je pochopitelné, že tento přístup nelze považovat za obecně přijatelný nebo dokonce doporučený. Důležité ovšem je, že existují firmy, které jsou ochotny takové chování využívat. To je mimo jiné také jeden z důvodů, proč by firmy měly tyto faktory identifikovat. Navíc je pochopitelné, že faktory nelegální anebo neetické na jednom trhu mohou být na jiném trhu přijatelné, případně dokonce nutné. Rozdíly v chápání etiky i právních aspektů mohou být značné.

23 Měřítko úspěchu Prodej 1000 jednotek Prodej 1000 jednotek Měřítko konkurenceschopnosti Cena: 100 Cena: 200 Ostatní faktory Vládní pomoc Žádná 150 na jednotku Potenciál úspěchuschopnosti Úspěchuschopnost založená na vlastní konkurenceschopnosti Úspěchuschopnost založená na vládní pomoci VÝROBEK A Cena: 100 ÚSPĚCH FIRMY A Prodej: 300 jednotek < ÚSPĚCH FIRMY B Prodej: 1000 jednotek VÝROBEK B Cena: 50 Trh Potenciál trhu: 1300 jednotek 350 jednotek Část potenciálního úspěchu firmy A, o kterou přišla kvůli pseduo konkurenčním výhodám firmy B Žádné jednotky Část potenciální úspěchu firmy A, o kterou přišla kvůli konkurenceschopnosti firmy B Nákupní kritéria: cena koupit co nejdříve

24 Otázka: Jaká výhoda je využita?

25 Koncepce úspěchuschopnosti - Jak ji využít? Success-ability conception

26 Postup aplikace koncepce úspěchuschopnosti Čtyři základní kroky aplikace identifikace využívaných východy a jejich důležitosti Matice potenciálu úspěchuschopnosti hodnocení releventnosti přístupu Matice relevantnosti hodnocení možnosti rozvíjet a ovlivňovat zvolené faktory Matice možnosti rozvoje hodnocení přístupu z pohledu hodnoty pro zákazníka a schopnosti konkurence nabízet podobné výhody Matice CV - CV

27 Matice potenciálu úspěchuschopnosti" Dva důležité kroky: Preference managementu Konkurenční" nebo Pseudo-konkurenční" výhody Význam vybraných výhod Jaký je jejich přínos pro dosahovaný úspěch?"

28 Základní hodnocení "Basic Matrix of the Success-Ability Potential" Velký Význam pro dosahovaný úspěch Malý Úspěchuschopnost založená na pseudokonkurenčních výhodách Úspěchuschopnost založená na konkurenceschopnosti Preferované výhody

29 Celkové hodnocení Preferované výhody Complete Matrix of the Success-Ability Potential" 100 Nejdůležitější 80 Jedna z důležitých 60 Nutný základ 40 Potenciálně použitelné 20 Neužitečné Profil úspěchuschopnosti firmy Význam pro dosahovaný úspěch Nelegální Neetické Nezařaditelné Akceptovatelné Strukturální konkurenční výhody Rozvoj pouze úspěchuschopnosti Nejasná oblast Funkční konkurenční výhody Rozvoj konkurenceschopnosti Rostoucí tendence zakládat úspěch firmy na pseudo-konkurenčních výhodách Rostoucí tendence zakládat úspěch firmy na konkurenčních výhodách

30 Matice relevantnosti V čem je problém? Pokud nabízíte nízkou cenu zákazníkům očekávajícím vysokou kvalitu... Pokud nabízíte nízkou mzdu zaměstnancům očekávajícím osobní rozvoj... Pokud respektujete etické normy na trhu, který je neuznává... Podstatné je nekrmit tygra mrkví...

31 Základní hodnocení "Matrix of the Relevancy" Význam pro dosahovaný úspěch Nízký Vysoký Význam pro trh Nízký Vysoký Pseudo konkurenční výhody Konkurenční výhody Mimo konkurenceschopnost Konkurenceschop nsot Preferované faktory Možné faktory Potenciál úspěchuschopnosti Charakter tržního prostředí

32 Celkové hodnocení 100 Nejdůležitější 80 Jedna z důležitých 60 Nutný základ 40 Potenciálně použitelné 20 Neužitečné Ne pouze ekonomická konkurence Extra náročné prostředí... Nezapomenout... "Matrix of the Relevancy" Ekonomicky pojímaná konkurence Nelegální Neetické Nezařaditelné Akceptovatelné Mimo konkurenceschopnost Charakteristika konkurenčního prostředí Kompletní hodnocení potenciálu úspěchuschopnosti Strukturální Funkcionální Konkurenceschopnost

33 Celkové hodnocení 100 The most important 80 One of the important 60 Necessary base 40 Possibly usable 20 Useless Business Environment Character Company Success-Ability Profile 100 The most important 80 One of the important 60 Necessary base 40 Possibly usable 20 Useless "Company" view Illegal Unethical Impossible to classify Out of Competitiveness Acceptable Characteristic of the Business Environment Structural comp. adv. Functional comp. adv. Competitiveness "Market" view Complete Success-Ability Potential

34 Matice možnosti rozvoje Otázkou je... Jaká je role firmy v dosahovaném úspěchu? Pokud si koupíte los a vyhrajete, pak jste velice úspěšní faktem ovšem je, že v zásadě nemáte žádnou možnost takto dosažený úspěch řídit!

35 Celkové hodnocení "Matrix of the Manageability" Schopnost řídit - rozvíjet a kontrolovat využívané výhody Absolutní Vysoká Průměrná Nízká Žádná Pod kontrolou Potenciální riziko Mimo kontrolu Nelegální Neetické Nezařaditelné Akceptovatelné Strukturální Funkcionální Mimo konkurenceschopnost Konkurenceschop nost Základní hodnocení se stupnicí Vysoká-Nízká versus Pseudokonkureční - Konkureční lze pochopitelně rovněž využít

36 Outsourcing výhody... Dr. F.L. RIEGER bydlel v době sněmu... v sousedním domě

37 "CI & CV Matrix" Dav důležité pohledy "CI" - Schopnost konkurentů napodobit - Competitors Imitation "CV" - Hodnota pro zákazníka - Customer Value Schopnost konkurentů nabízet tutéž nebo podobnou výhodu Nízká Nízká Vysoká Vysoká Hodnota pro zákazníky kterou výhoda přináší

38 Hodnocení některých specifických strategií s využitím koncepce úspěchuschopnosti

39 Otázkou je... Kdo bude příštím vítězem?

40 Pokud zvažujeme využívání pseudo-konkurenčních výhod lze se rozhodovat mezi třemi variantami: Neetické... Akceptovatelné... Ilegální... Vládní pomoc Schopnosti jiné firmy Monopolní pozice Náhodný úspěch

41 Vládní pomoc Revitalizace Hlavní cíl: Jak? Výsledek?... program české vlády... zachránit vybrané strojírenské podniky... posílit jejich konkurenceschopnost... lost money... great success

42 Jestliže chcete naplnit vodou vanu plnou děr Je opravdu dobrou variantou použijete-li více vody?... skutečně ji dáte k dispozici více peněz? Jestliže chcete zachránit firmu se špatným managementem a plnou děr...

43 Schopnosti jiné firmy Jeho očekávání... Nejsem-li dost silný, mohu žádat o pomoc někoho silnějšího? Vašich očekávání... Samozřejmě že můžete, ale otázkou a potenciálním problémem je riziko

44 První stádium... a nabízí mu veškerou svou kapacitu Slabá firma hledá silnějšího partnera... Tato nabídka je přijata za určitých podmínek... kvalita veškerá kapacita dodavatelé žádný vývoj jistota plateb Druhé stádium jistota objednávek šance přežít

45 Třetí stádium pomalá ztráta kontaktu s realitou žádný marketing žádný výzkum a vývoj žádné obchodní kontakty žádné nové zkušenosti minimální šance přežít samostatně apod.

46 Čtvrté stádium Partner odchází... Partner přebírá vaši firmu... kam?... východ a Čína... vlastní firma Vaše firma končí... Vaše firma se stává jednou z dílen...

47 Český obuvnický průmysl 80 Výroba milióny párů 10 Export Import 1989 Export z: Turecko Čína Hong Kong Polsko Slovensko Itálie Portugalsko Průměrná cena dovozu [EUR ] 1,67 2,53 3,80 6,74 8,70 16,22 32, Průměrná exportní cena české obuvi 10,22 EUR

48 Monopolní pozice Pokud jste jediní na trhu zákazníci se váš produkt - pokud ho potřebují nebo chtějí - obvykle koupí! ale pokud ne

49 Náhodný úspěch Jsem vítězem loterie...!... a co má být? Micro Mobility System a mikrokoloběžka

50 Strojírenské a elektrotechnické podniky v ČR

51 Současná konkurenceschopnost strojírenských firem v ČR kvalita kvalifikovaná pracovní síla spokojenost zákazníků krátké dodací lhůty jméno firmy schopnosti managementu široká výrobková řada nízká cena strategie firmy značka výrobku výrazně odlišný výrobek ve srovnání s konkurencí práce managementu nízké náklady jako takové nízké mzdové náklady podíl na trhu monopolní postavení firmy jiné nemáme žádnou významnou konkurenční výhodu 2% 5% 7% 10% 17% 15% 15% 14% 14% 14% 27% 25% 29% 40% 46% 44% 50% 70% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

52 Strukturální konkurenční výhody nízká cena % firem uvádějící konkurenční výhodu jako nejvýznamnější Konkurenční výhoda strategie firmy Všechny firmy 25% 17% Malé firmy 32% 14% Střední firmy 24% 21% Velké firmy 21% 16% značka výrobku 15% 11% 13% 21% výrazně odlišný výrobek ve srovnání s konkurencí 15% 11% 24% 11% nízké mzdové náklady 14% 7% 16% 18% nízké náklady jako takové 14% 21% 13% 11% podíl na trhu 10% 14% 5% 11%

53 Funkční konkurenční výhody % firem považujících výhodu za nejvýznamnější Konkurenční výhoda Vše Malé Střední kvalita 70% 61% 84% kvalifikovaní zaměstnanci 50% 18% 61% spokojenost zákazníků 46% 68% 45% krátké dodací lhůty 44% 46% 55% jméno firmy 40% 32% 50% schopnosti managementu 29% 14% 37% široká výrobková řada 27% 18% 29% práce managementu 14% 11% 18% Velké 63% 63% 32% 32% 37% 32% 32% 13%

54 Obtížně zařaditelné "výhody" jiné % firem uvádějící konkurenční výhodu jako nejvýznamnější Konkurenční výhoda monopolní postavení firmy nemáme žádnou významnou konkurenční výhodu Všechny 2% 5% 7% Malé firmy 4% 4% 11% Střední firmy 3% 11% 3% Velké firmy 0% 0% 8%

55 Rozsah konkurenčních výhod Netříděný soubor Střední firmy 21% 25% 24% 7% 6% 7% 14% 14% 13% 11% 2% 3% 2% 1% 20% 15% 10% 5% 3% 3% 5% 16% 13% 11% 18% 5% 3% % Velké firmy Malé firmy 25% 20% 15% 10% 5% 8% 8% 8% 16% 24% 11% 8% 8% 5% 5% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 11% 7% 7% 14% 25% 7% 21% 4% 4% 0% %

56 KONEC