VYSOKÁ ŠKOLA BÁSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA KATEDRA MANAGEMENTU Postup píjímání a adaptace zamstnanc ve spolenosti GlaxoSmithKline, s. r. o. Student: Vedoucí bakaláské práce: Marina Bokiy Ing. Pertra Horváthová, Ph.D. Ostrava 2013
Obsah 1 Úvod... 5 2 Teoretická východiska pijímání a adaptace zamstnanc... 7 2.1 ízení lidských zdroj... 7 2.1.1 Cíle LZ... 9 2.1.2 Strategické LZ... 9 2.2 Personalistika (personální práce)... 11 2.2.1 Personální útvar... 12 2.2.2 Personální innosti... 12 2.3 Píjímání zamstnanc... 14 2.3.1 Pijímání zamstnance z hlediska právního ádu eské republiky... 15 2.4 Adaptace zamstnanc... 16 2.4.1 ízená adaptace... 17 2.4.2 Uvádní nových zamstnanc do organizace... 18 2.4.3 Roviny adaptace... 19 2.4.4 Adaptaní proces... 23 2.4.5 Fáze adaptaního procesu... 23 2.4.6 Prbh adaptace... 23 2.4.7 Metody adaptace... 23 2.4.8 Adaptaní program... 23 2.4.9 Vyhodnocení adaptace zamstnance... 27 3 Charakteristika spolenosti... 29 3.1 Profil spolenosti... 29 3.2 Historie spolenosti... 29 3.3 Souasnost spolenosti... 30 3.4 Personální oddlení... 31 4 Analýza souasného postupu pijímání a adaptace... 32
4.1 Proces pijímání zamstnanc... 32 4.2 První pracovní den... 33 4.3 Proces adaptace zamstnanc... 35 4.4 Analýza zbru dat... 36 5 Návrhy a doporuení... 47 5.1 Doporuení pro spolenost GSK, s. r. o.... 49 6 Závr... 51 Seznam použité literatury... 53 Seznam zkratek... 55
1 Úvod Pro každého lovka nová práce pedstavuje životní pedl. Pro spolenost zase nový zamstnanec pedstavuje vynaložení velkého množství zdroj, a to finanních, asových i lidských. Z ehož vyplývá, že poátení fáze, jež proces píjímání a adaptace zamstnanc zajisté je, je jak pro nového zamstnance, tak i pro spolenost velmi citlivý a zárove významný proces. Vysoká fluktuace zamstnanc je pak pro spolenost velkým nebezpeím a tak je poteba svým zamstnancm vytvoit takové podmínky, aby k vyšší než spolenosti oekávané fluktuaci nedocházelo. Adaptaní proces neprobíhá ve vakuu, psobí na nj také individuální faktory jedinenosti zamstnance, jako jsou zkušenosti a charakter, a také kontextuální faktory, jako je charakter spolenosti a její organizaní kultura. Organizaní realita má velkou sílu a mže se stát, že peváží jednotlivcovy charakteristiky a potebám zamstnance pak mže být pikládána nižší dležitost, a to zcela nevdom. Cílem této bakaláské práce je zjistit, jaká je stávající situace procesu pijímání a adaptace ve vybrané spolenosti, porovnat ji s odbornou literaturou. Dležité však bude i porovnání stávající situace z pohledu spolenosti s výpovmi zamstnanc, zachycených pomoci vyplnných dotazník, kdy bude zjištno, zda nedochází k výše uvedenému potebám zamstnance se pikládá nižší dležitost než potebám spolenosti. V této bakaláské práci bude teoretická ást zamena na koncept celého procesu píjímání a adaptace zamstnanc a to, jak je pojat rznými autory. Modely a koncepty budou dále sloužit jako vodítko pro samotnou analýzu. Pro tuto bakaláskou práci byla vybrána spolenost GlaxoSmithKline, s. r. o., jenž je eskou pobokou jedné z nejvtších farmaceutických spolenosti ve svt GlaxoSmithKline Plc. Z dvodu obsahu informací veejnosti nepístupné bude celá praktická ást a pílohy veejnosti nezveejnná. Jelikož cíl je zamen na subjektivní dimenzi procesu píjímání a adaptace zamstnanc tedy jak vnímají svoji situaci samotní zamstnanci spolenosti GlaxoSmithKline, s. r. o., kteí se procesu úastní budou práv oni výzkumným vzorkem a prostednictvím dotazníku budou získána potebná data k rozkrytí dvod problematinosti adaptace. Pro odhalení moment, kdy nastavení procesu spolenosti nekoresponduje
s potebami zamstnanc, bude celý proces píjímání a adaptace popsán tak, jak jej koncipuje spolenost GlaxoSmithKline, s. r. o., což umožní identifikovat, jaké složky píjímání a adaptace akcentuje organizace ve srovnání s tím, co je dležité pro nov nastupující pracovníky. Po provedení analýzy a zodpovzení výzkumných otázek, budou navrhnuta možná ešení a zlepšení pojímání procesu píjímání a adaptace zamstnanc spolenosti GlaxoSmithKline, s. r. o. V této bakaláské práci bude použito pouze mužského rodu frekventovaných slov, jako je nap. zamstnanec, manažer i mentor jde o generické maskulinum, zahrnující i osoby ženského rodu a je použito pro plynulost textu, nikoli pro poškození žen.
2 Teoretická východiska pijímání a adaptace zamstnanc V této kapitole je piblížená problematika ízení lidských zdroj a personalistiky, následn jsou popsány konkrétní personální inností v podniku, a to pijímání a adaptace zamstnanc v organizaci. Cílem zpracování teoretického hlediska pijímání a adaptace v organizaci je piblížit tyto procesy v obecném mítku podle autor odborné literatury. 2.1ízení lidských zdroj ízení lidských zdroj (dále jen LZ) je souhrnem metodologií a rozhodování, jejichž cílem je ízení a rozvíjení lidského potenciálu v organizacích (Pražská, 2006). LZ je strategický a logický promýšlený pístup k ízení toho nejcennjšího, co v organizaci je lidí, pracujících v organizaci a pispívajících (individuáln i kolektivn) k dosažení cíl organizace (Armstrong, 2010). LZ je nejdležitjší oblastí celého podnikového ízení, jelikož lidské zdroje pedstavují nejvtší bohatství podniku a ízení tchto zdroj rozhoduje o tom, zda podnik uspje i nikoli. Lidské zdroje jsou dležité, jelikož jsou tvoivým prvkem organizací lidé navrhují a vyrábjí zboží, poskytují služby, kontrolují kvalitu, starají se o uplatnní na trhu, rozdlují finanní zdroje a stanovují strategii a cíle organizace bez efektivn pracujících lidí je dosažení jakýchkoliv cíl nereálné (Milkovich, Boudreau, 1993). Podnik mže fungovat, podaí-li se mu shromáždit, propojit, uvést do chodu využívat materiálních, finanních a lidských zdroj, což je úkolem podnikového ízení. LZ je ten úkol, který je zamen na vše, týkajícího se lovka v pracovním procesu jeho získávání, formování, fungování, využívání, organizování a propojování jeho inností, výsledk jeho práce, pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, podniku, spolupracovníkm a bezmála i jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje (Koubek, 2012). LZ je charakteristické tmito znaky: strategický pístup k personální práci a ke všem personálním innostem,
orientace na vnjší faktory formování a fungování pracovní síly organizace, personální práce pestává být záležitostí odborných personalist a stává se souástí každodenní práce všech vedoucích pracovník, úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace, personální práce se sává páteí, nejdležitjší oblasti ízení organizace, ústední manažerskou rolí, vedoucí personálního útvaru bývá lenem nejužšího vedení organizace, klade se mimoádný draz na rozvoj lidských zdroj jako nástroj pro vtší flexibilitu organizace, orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovník, orientace na participativní zpsob ízení a sounáležitost pracovník s organizací, draz na vytváení žádoucí organizaní struktury a zdravých pracovních vztah, vytváení dobré zamstnanecké povsti organizace. První ti z uvedených odlišnosti jsou klíové (Koubek, 2012). Dle Koubka (2012) hlavními úkoly LZ jsou: vytváení dynamického souladu mezi potem a strukturou pracovních úkol a jimi tvoenými pracovními místy a potem a strukturou pracovník v organizaci, takzvan mít správného lovka na správném míst a snažit se, aby na promnlivost požadavk pracovních míst proces rozvoje pracovních schopností pracovník reagoval s pedstihem, optimální využívání pracovních sil v organizaci, formování tým, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztah v organizaci, personální a sociální rozvoj pracovník organizace, dodržování všech zákon v oblasti práce, zamstnání lidí a lidských práv a vytváení dobré zamstnavatelské povsti organizace. Moderní LZ by se podle názor mnohých autor mlo zamit spíše na jinak definované hlavní úkoly. Tento nový pístup prezentují mimo jiných i práce vytvoené Americkou spoleností pro výcvik a rozvoj ( American Society for Training and Development ), kde je stanoveno poadí hlavních úkol takto: zlepšení kvality pracovního života, zvýšení produktivity, zvýšení spokojeností pracovník,
zlepšení rozvoje pracovník jako jedince a kolektiv, zvýšení pipravenosti na zmny. Jak je z výše uvedeného zejmé, organizace by mly být v souasném konkurenním prostedí velmi efektivní a mli by být schopny reagovat pružn na stále mnící se podmínky. Velice dležité jsou kvalitní a produktivní lidské vztahy v organizaci a pée o zamstnance. Jak již bylo vysvtleno v pedešlé kapitole o personalistice, ízení a rozvoj lidí v podniku je zajišován personálním útvarem, který má zájem budovat a realizovat personální strategií a politiku. 2.1.1 Cíle LZ Cílem LZ je schopnost organizace plnit prostednictvím lidí své cíle, a to pedevším v oblasti zabezpeování a rozvoje zamstnanc, ocenní zamstnanc a vztah (Armstrong, 2010). Dalším cílem LZ je zabezpeit získání a udržení potebné kvalifikované, oddané a dobe motivované pracovní síly. Je poteba podnikat kroky pro pedvídání budoucí poteby zamstnanc a jejímu uspokojování a ke zvyšování a rozvíjení schopnosti lidi (jejich pispívání k cílm organizace, jejich potenciálu a zamstnanosti), nabízením píležitosti k uení a neustálému rozvoji (Armstrong, 2010). LZ musí brát v úvahu tyto dva cíle: umožnní podniku dosáhnout optimálních krátkodobých a stedndobých výsledk, pizpsobení ízení podniku potebám a snaze zamstnanc. Proces LZ hledá ešení nezbytná k realizaci kompromis, piemž na nj psobí tlak obou uvedených cíl (Pražská, 2002). 2.1.2 Strategické LZ Praktickým vyústním personální strategie organizace, která vytváí obraz o podniku a podílí se na utváení jeho konkurenceschopnosti, je strategické ízení lidských zdroj. Hlavním cílem je formovat strategickou schopnost organizace zabezpeováním kvalifikovaných, oddaných a dobe motivovaných zamstnanc, jež jsou zapotebí k dosahování trvalé konkurenní výhody (Armstrong, 2010).
Myslíme tím k1onkrétní úsilí, které smuje k dosažení cíl obsažených v personální strategii. Hlavním nástrojem strategického LZ je strategické plánování. Obecné strategické ízení organizace musí ešit pedn následující otázky: podnikatelskou filozofii, poslání, roli na trhu a ve spolenosti, pozitivní í negativní vnjší faktory, pednosti a nedostatky organizace, cíle organizace, dosažení cíl. Všechny uvedené otázky v sob zahrnují problematiku lidských zdroj a nedokážou být zodpovzeny, dokud lidské zdroje nebudou brány v potaz. Lidské zdroje do jisté míry urují formulaci filozofie organizace, jejího poslání a její roli na trhu. Pozitivním i negativním vnjším faktorem bývá populaní vývoj vytvoení pracovních zdroj a pracovních sil, rozmístní obyvatelstva a prostorová mobilita, jež úzce souvisí se situaci na trhu práce. Pednostmi i nedostatky v organizaci mže pak být povaha práce v organizaci, množství a struktura zamstnanc a jejich pracovní chování, produktivita práce, flexibilita, mobilita apod. Tyto skuteností pedurují cíle, jichž organizace chce dosáhnout, a vymezují cesty k jejich dosažení. Z uvedených otázek nám plynou tyto ti, které strategické LZ musí ešit nejdíve: míra souladu mezi pracovními místy a zamstnanci, souasná míra souladu, z níž vyplívá úrove produktivity práce a osobního uspokojení zamstnanc, zmny v politice i praktické innosti na úseku lidských zdroj, potebné k dosažení žádoucího souladu mezi pracovními místy a zamstnanci. V prbhu strategických úvah se tyto otázky dále konkretizují na poet a druh zamstnanc, jichž bude v organizaci poteba, jaká nabídka pracovních sil se pedpokládá v organizaci i mimo ni a co je teba udlat, aby byla pokryta poteba zamstnanc v organizaci. Aby bylo dosaženo odpovdi na takovéto otázky, musí se strategické ízení zabývat vnitními i vnjšími podmínkami. Mezi vnjší podmínky patí populaní vývoj a jeho dopad na reprodukci pracovních zdroj, vývoj na trhu práce vztah nabídky pracovních sil a poptávky po nich, zmny techniky a technologie využívané v organizaci, zmny hodnotových orientací lidí (pedevším profesn kvalifikovaných orientací), orientací
týkajících se vzdlávání, rodiny, volného asu, sociálních poteb apod., prostorová mobilita obyvatelstva, pracovních zdroj a pracovních sil, pracovní a sociální legislativy a politiky zamstnanosti. V souvislosti s vnitními podmínkami, je poteba se zabývat temi skupinami podmínek, které souvisejí s organizací (velikost, organizaní struktura, prostorová struktura, technika, apod.), prácí (charakter a obsah, rozmanitost, obtížnost, rizikovost, individuální nebo týmový charakter atd.) a zamstnanci (poet, ekonomická, sociální, demografická i prostorová struktura, znalosti a dovednosti pracovník, mobilita, rodinné zázemí, životní podmínky). Strategické LZ se musí zaobírat velkým množstvím faktor ovlivujících formování a fungování pracovní síly organizace, a tím i organizace samé (Armstrong, 2010). 2.2 Personalistika (personální práce) Personalistika je obor, jehož pedmtem je personální organizace rzného druhu a vytváení píznivých podmínek pro jeho uplatnní, využití a rozvoj k dosažení provozních a rozvojových cíl organizací. Pojem personalistika je taktéž souhrnným a obecným oznaením pro ty organizaní funkce, agendy a innosti, které slouží personálnímu zajištní provozu a rozvoje organizace (íkáme jim personální inností). Personální práce (personalistika) tvoí tu ást ízení organizace, která se zamuje na vše, co se týká lovka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho innosti, výsledk práce, jeho pracovních schopnosti a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkm a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou práci stýká, a rovnž jeho osobního uspokojení z vykonané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje (Koubek, 2012, 13 s.). Význam personální práce v organizaci charakterizuje nkteré skutenosti, jako je vytvoení pracovní funkce personalisty, zízení personálního útvaru a jeho zalenní v organizaní struktue a také postavení personálního editele v hierarchii manažer. Pojem personální práce není doposud jednoznan vymezený. Všeobecn vyjaduje filozofii a pístup organizace k ízení a vedení lidí. V bžném život se používají k oznaení výkonu personálních inností, které má na starost personalista i personální útvar, i ásti nápln práce vedoucích zamstnanc, kdy plní svou ídící funkci a vykonávají operativní personální innosti ve vztahu ke svým podízeným. Jde o sms rzných formálních i neformálních aktivit vedoucích pracovník, které je složité vymezit zcela pesn (Dvoáková, 2007).
2.2.1 Personální útvar Personální útvar je pracovišt specializovaní na LZ, kdy zajišuje odbornou (koncepní, metodologickou, poradenskou, usmrovací, organizaní a kontrolní) stránku personální práce a poskytuje v této oblasti speciální služby vedoucím pracovníkm i jiným zamstnancm (Koubek, 2012). ízení a rozvoj lidí v podniku je zajišován personálním útvarem, který má zájem budovat a realizovat personální strategií a politiku. Rozsah útvaru je závislý na velikosti a typu organizace zatím, co v malých organizacích funkci personalisty mže vykonávat pracovník s jinou funkcí, ve velkých podnicích existují personální útvary s vtším potem pracovník. Moderní personalista musí mít jak teoretické, tak praktické dovednosti, potom také znalosti v oblasti techniky a technologie, které se používají v oné organizaci. Dále by ml sledovat vnjší faktory, psobící na organizaci, orientovat se v právech, psychologii a v neposlední ad umt jednat s lidmi. Dnešní personalista již není pouze administrativním pracovníkem, ale tvrím manažerem. 2.2.2 Personální innosti Personální innosti neoddliteln patí k procesu ízení. Odpovdní za n jsou všichni vedoucí pracovníci, k nimž se adí i personalisté. Top management stanovuje dlouhodobé personální cíle, stední a nejnižší management ídí zamstnance, spolupracuje s nimi, motivuje je, vybírá je, hodnotí je, odmuje a vzdlává. Personální útvary provádjí poradenské metodické, administrativní, kontrolní a organizaní innosti. Personální innosti pedstavují výkonnou ást práce personálního útvaru, který zajišuje, organizuje a koordinuje tyto innosti, kontroluje a usmruje všechny pracovníky, kteí se podílejí na personálním ízení a provádní personálních inností a zárove vypracovává a také neustále zdokonaluje jejich metodiku (Koubek, 2012). Nejastji uvádné personální innosti (Armstrong, 2010): analýza pracovních míst, tj. poizování popis a specifikace pracovních míst a taktéž aktualizace tchto materiál. V dnešní dob použijeme pojem analýza rolí, schopností a dovedností,
personální plánování, tj. plánování poteby pracovník v podniku, jeho pokrytí a plánování personálního rozvoje pracovník, získávání a výbr pracovník, tj. píprava a zveejování informací o volných místech, píprava formulá a volba dokument požadovaných od uchaze o zamstnání, shromažování materiál o uchazeích, pedvýbr, organizace pohovor, rozhodování o výbru, vyizování korespondence aj., hodnocení pracovník (hodnocení pracovního výkonu pracovník), tj. píprava potebných formulá, obsahu a metody hodnocení, asového plánu hodnocení, dále poizování, vyhodnocování a uchovávání dokument, navrhování a kontrola opatení, rozmisování pracovník a ukonování pracovního pomru, tj. pijímání a uvádní pracovník do práce, povyšování, pevádní na jinou práci, peazení na nižší funkci, propouštní a penzionování pracovník, odmování a další nástroje ovlivování pracovního výkonu a motivace pracovník, poskytování zamstnaneckých výhod, podnikové vzdlávání pracovník, identifikace poteb vzdlávání, plánování vzdlávání, hodnocení výsledk vzdlávání, úinnost vzdlávacích program, pracovní vztahy, jednání mezi vedením organizace a odbory, poizování a uchovávání zápis z jednání, sledování agendy stížností, otázky komunikace v organizaci apod. pée o pracovníky, tj. bezpenost a ochrana zdraví pi práci, vedení dokumentace, organizace kontroly, sociální služby atd., personální informaní systém, tj. zjišování, uchovávání, zpracování a analýza dat týkajících se pracovník, práce, mezd a sociálních záležitostí, uchovávání a aktualizace osobních materiál zamstnanc, organizování a analýza zvláštních šetení mezi pracovníky, poskytování informací apod., przkum trhu práce, tj. odhalení potenciálních zdroj pracovních sil, nabídky pracovních sil na trhu práce a poptávky po nich, analýz konkurenní nabídky pracovních píležitostí aj., zdravotní pée o pracovníky, tj. pravidelná kontrola zdravotního stavu pracovník, taktéž i léba, první pomoc i rehabilitace, innosti zamené na metodiku przkum, zjišování a zpracování informací, vytváení harmonogram personálních prací a systém s použitím matematických a strategických metod v personální práci, uplatnní poítaových systém v podnikové personalistice apod.,
dodržování zákon v oblasti práce a zamstnávání pracovník, tj. striktní dodržování ustanovení zákoníku práce a ostatních zákon týkajících se zamstnanc, práce, sociálních záležitostí i odmování (Armstrong, 2010). 2.3 Píjímání zamstnanc Pijímání pracovník je personální innost zahrnující právní a administrativní náležitosti související s nástupem zamstnance a také jeho uvedením na pracovišt (Kociánová, 2010). Pracovní pomr je vztah mezi zamstnavatelem a fyzickou osobou, který je vtšinou uzavírán podpisem pracovní smlouvy a vzniká dnem, který je sjednán v této pracovní smlouv jako den nástupu do práce (pop. dnem, který byl uveden jako den jmenování na pracovní místo vedoucího zamstnance). Dalším krokem po podepsání pracovní smlouvy je pijímání zamstnance, kdy se provede zaazení nového zamstnance do personální evidence, a to poízením zamstnancovy osobní karty, mzdového listu, evidenního listu dchodového zabezpeení, vystavení firemního prkazu a další. Rozsah poteb jednotlivých organizací o údajích zamstnanc se mže lišit (Koubek, 2012). Bhem prvního dne v organizaci by nový zamstnanec ml být seznámen s pracovním ádem, pedpisy týkající se bezpenosti a ochrany zdraví pi práci, kolektivní smlouvou a vnitními pedpisy organizace. Dležitou souástí procesu pijímání je uvedení na pracovišt, což by ml uinit nejvyšší pracovník organizace, kdy by ml doprovodit nového zamstnance na jeho nové pracovišt a formáln jej pedat jeho bezprostednímu nadízenému, který nového zamstnance pedstaví ostatním zamstnancm organizace i pracovní skupiny. Dále je poteba nového zamstnance obeznámit s informacemi o sociáln-hygienických podmínkách práce (šatny, skíky, možnosti stravování, umývárny, záchody, aj.). Je-li poteba nového zamstnance zaškolit, je mu pidlen instruktor, jde obvykle o zkušenjšího kolegu, který nového zamstnance bude zaškolovat a kontrolovat v období jeho adaptace (více v kapitole 2.4 Adaptace zamstnanc). Na konci procesu pijímání je zamstnanec zaveden na místo výkonu své práce a jsou mu formáln pedána zaízení, která bude k výkonu práce potebovat. Je dležité, aby
zamstnanec pišel do píjemného prostedí a pidlený pracovní prostor by ml být uspoádaný tak, jak se od zamstnance bude vyžadovat, aby vypadal (Koubek, 2012). 2.3.1 Pijímání zamstnance z hlediska právního ádu eské republiky Pijímání zamstnanc z hlediska právního rámce je upraveno v zákon. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znní pozdjších pedpis. Pro úely této práce se budu vnovat pouze vybraným ustanovením zákoníku práce, která upravují problematiku vzniku pracovního pomru, tj. konkrétn legislativní úpravou postupu zamstnavatele ped vznikem pracovního pomru a následným vznikem pracovního pomru. Nutno poznamenat, že již ped vznikem pracovního pomru, legislativa dává zamstnavateli právo stanovit si vlastní požadavky na uchazee o zamstnání týkající se kvalifikace, nezbytných požadavki zvláštních schopností (ustanovení 30 odst. 1 zákona. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znní pozdjších pedpis). Pi výkonu uritých zamstnání zvláštní právní pedpisy samy stanoví nkteré pedpoklady, které musí daný uchaze o zamstnání splovat, ímž ale není limitováno již výše zmínné právo zamstnavatele o stanovení vlastních požadavk na uchazee o zamstnání (blíže nap. zákon. 451/1991 Sb., kterým se stanoví nkteré další pedpoklady pro výkon funkcí ve státních orgánech a organizacích eské a Slovenské Federativní Republiky, eské republiky a Slovenské republiky, ve znní pozdjších pedpis). Dalším právem zamstnavatele je právo vyžádat si ješt ped vznikem pracovního pomru od uchazee o zamstnání i jiných osob údaje, které bezprostedn souvisí s uzavením pracovní smlouvy (ustanovení 30 odst. 2 zákona. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znní pozdjších pedpis). Zamstnavatel však nemá jen práva, ale i povinnosti, které mu vznikají již ped vznikem pracovního pomru, a takovými povinnosti jsou zejména povinnost seznámit uchazee o zamstnání (tj. potencionálního zamstnance) s právy a povinnostmi, které by pro nj vyplývaly z pracovní smlouvy. Jedná se pedevším o podmínky ohledn výkonu práce, odmování. Nkterá zamstnání vyžadují ped vznikem pracovního pomru podstoupení lékaské prohlídky, v takových pípadech je povinnosti zamstnavatele zajistit uchazei o zamstnání danou prohlídku (ustanovení 31 a 32 zákona. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znní pozdjších pedpis).
Pracovní pomr pak vzniká mezi zamstnavatelem a zamstnancem na základ pracovní smlouvy, volby i jmenování (ustanovení 33 zákona. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znní pozdjších pedpis), a to konkrétn dnem nástupu do práce, který byl sjednán v pracovní smlouv, popípad dnem jmenování na pracovní místo vedoucího zamstnance. Nejastji dochází ke vzniku pracovního pomru uzavením pracovní smlouvy, která musí obsahovat tyto náležitosti (ustanovení 34, 34, 34b zákona. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znní pozdjších pedpis): identifikace zamstnavatele, druh práce, místo i místa výkonu práce, den nástupu do práce, pracovní doba, mzda, plat, zpsob odmování, termín výplaty, místo a zpsob výplaty, dovolená, zpsob urení dovolené, výpovdní doba, práva a povinnosti zamstnance. Dále je zamstnavatel povinen svého zamstnance do jednoho msíce ode dne nástupu do zamstnání informovat o kolektivní smlouv, v pípad, že taková smlouva existuje, o pracovním ádu, o pedpisech sloužících k zajištní bezpenosti a ochrany zdraví pi práci a o tzv. vnitních pedpisech. Výjimku z povinnosti zamstnavatele informovat zamstnance o kolektivní smlouv a dalších výše uvedených pedpisech je dána u zamstnavatele, který uzavel pracovní pomr se zamstnancem na dobu kratší než jeden msíc (ustanovení 37 odst. 4 zákona. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znní pozdjších pedpis). Významnou náležitostí pracovní smlouvy je skutenost, že pracovní smlouva musí být vždy uzavená písemn a každá ze smluvních stran obdržet po jednom vyhotovení. 2.4 Adaptace zamstnanc Pojem adaptace je obecn možné chápat jako proces, kdy se aktivn pizpsobuje životním podmínkám a jejich zmnám. Tyto podmínky lovk nepijímá jen pasivn, ale snaží se si pizpsobovat je vzhledem ke svým zájmm, potebám nebo hodnotám (Nový, 1997).
Adaptabilita je vykládána jako schopnost lovka zvládat požadavky prostedí, které se prbžn mní (Nový, 1997). Adaptovanost je pak chápána jako úrove prbžného vyrovnávání se s podmínkami mnícího se prostedí a také jako výsledek dosažený v prbhu celého procesu (Nový, 1997). Pojmy socializace a adaptace se mohou zdát totožné, avšak jsou zde rozdíly. Socializace je celoživotním procesem, zatím co sociální adaptace se dá chápat jako krátkodobý proces, který se váže na konkrétní situaci v život. Dalším rozdíl vnímáme v tom, že socializace je funkcí psobení spolenosti na jedince a v tomto procesu si lovk vzorce jednání osvojuje, ale v procesu adaptace je využívá (Nový, 1997). Zaazení pracovník a také jejich adaptace do pracovního procesu je závrem výbrového procesu a zaátkem pracovního procesu. V rámci tohoto procesu se zamstnanci pizpsobuji prostedí v podniku (Vajner, 2007). Adaptace je proces pomáhání novým zamstnancm zvládnout rychle novou práci tak, aby se brzy stali platnými a produktivními. Skutený proces adaptace zaíná ped prvním dnem v práci, obvykle jako souást náborového a výbrového procesu (Foot, Hook, 2002). Pro podnik noví zamstnanci pedstavují investici, od které se oekává, že se v blízké dob vrátí. Pro dosažení úspšné návratnosti, musí zamstnanec projit adaptaním procesem, který by ml být co nejlépe sestaven a ízen (Stýblo, 2008). 2.4.1 ízená adaptace ízená adaptace v podstat znamená systematickou orientaci a formalizované zalenní nového zamstnance do kulturního, sociálního a pracovního systému organizace. Tato adaptace mže být bu písemn zpracována, nebo prost jen tradovaná a pedávaná z generace na generaci vedoucích zamstnanc (Dvoáková, 2007). Hlavním úelem ízení adaptace je: snížit náklady na fluktuaci zamstnanc, snížit ztráty na produktivit, zvýšit pracovní spokojenost (Dvoáková, 2007).
Hlavními cíli tohoto ízení z pohledu zamstnanc je dosažení co nejlepšího a nejrychlejšího plnní pracovních požadavk, které jsou na pracovníka kladeny a také získání perspektivy dalšího odborného rstu a kariéry. Z pohledu organizace je hlavním cílem ízení adaptaního procesu pedevším splnní oekávání na pozici a roli daného zamstnance a jeho úspšnost pi naplování cíl podniku. Pro ízení adaptace je vhodné vypracovat smrnice v podob adaptaních program, jež jsou souástí organizaních pedpis. Jednotlivé fáze zaazování zamstnanc upravují pak typové adaptaní programy plány, kde bývá zpravidla velmi podrobn rozpracován pracovní zácvik, což je dležitou složkou pracovní adaptace (Nový, 1997). K úspšnému zvládnutí adaptace je zapotebí zvládnutí všech jejích oblastí a rovin, proto je teba je brát jako celek, ve kterém se poznatky a zkušenosti vzájemn prolínají. Základní funkce dobe zrealizované adaptace dlíme na funkce pro zamstnance a zamstnavatele. Do funkcí pro zamstnance zahrnujeme funkce motivaní (znamená, že firma má o zamstnance zájem a snahu ulehit mu zapracování), informaní (zamstnanec se systematicky dostává k informacím), sociální (seznámení zamstnance s ostatními, zapracování se do týmu), kontrolní (zamstnanec cítí tlak na svou výkonnost a aktivitu), psychohygienické(zbavuje se úzkosti, že nco nezvládne), rozvojové(uí se novým vcem a posiluje své sebevdomí), sebereflexní (zjišuje, zda se na danou pozici vlastn hodí a zda na ni staí), rekapitulaní (zamstnanec se integruje do firemní kultury a mže se rozhodnout, jestli se na ni hodí). Do funkcí pro zamstnavatele spadají pak funkce rychlého zapracování, zptné vazby k procesu náboru a výbru,rozvinutí výkonnosti zamstnance,zlepšení image firmy,argumentace pro možné rozlouení se zamstnancem,ušetení náklad pi rozlouení se,efektivní využití zkušební doby,zlepšení komunikace a týmové spolupráce,registrace možných chyb v podnikových procesech (noví lidé ve firm mohou vidt i to, co stálí zamstnanci nevidí), (Vajner, 2007). Hlavní pekážkou adaptace z praktického hlediska je nedostatená spolupráce mezi zúastnnými, tzn. vedoucími, personálními útvary a samotnými úastníky adaptaního procesu. Další pekážky jsou nepipravenost a neízenost adaptaního procesu, chápání adaptace jako zla, jež je teba zkrátit, apod. Dsledky nesprávného pístupu jsou málo viditelné a stojí v pozadí, mají však velký vliv na fungování podniku, jedná se nap. o nižší výkonnost a pomalejší zapracování, neuspokojení nových zamstnanc, odchody
zamstnanc v období pizpsobovacího procesu nebo nepozornost pi zjišování silných a slabých stránek adaptovaných pracovník (Stýblo, 2008). 2.4.2 Uvádní nových zamstnanc do organizace Na procesu adaptace se podílí personální útvar, pímý nadízený, tutor (mentor, kou), vedoucí útvar a nkteí ze zamstnanc. Organizace pro splnní úkol a cíl LZ využívá jednotlivé, vzájemn provázané personální innosti. Tmi jsou innosti získávání, výbr a pijímání zamstnanc, poté innosti, které se s adaptací zamstnanc prolínají i na ni plynule navazují, rozmísování, vzdlávání a rozvoj zamstnanc a pée o zamstnance (Dvoáková, 2007). Uvádní nových zamstnanc do organizace spoívá v procesech charakteristických pro den, kdy zamstnanec nastupuje do organizace, a dále pak v procedurách, které mají novému zamstnanci poskytnout základní informace, které potebuje k tomu, aby se rychle a vhodným zpsobem v podniku adaptoval a zaal pracovat. Hlavní cíle uvádní nových zamstnanc do organizace se dají shrnout následovn: pekonání poátení fáze, kdy se novému zamstnanci jeví všechno neobvyklé, cizí a neznámé, vytvoení v mysli nového zamstnance píznivého postoje a vztahu k organizaci a to pro zvýšení pravdpodobnosti jeho stabilizace, dosažení podávání žádoucího pracovního výkonu nového zamstnance v co nejkratším možném ase po nástupu, snížení pravdpodobnosti brzkého odchodu zamstnance (Armstrong, 2010). 2.4.3 Roviny adaptace Adaptace zamstnance probíhá v tchto rovinách: formální a neformální adaptace pracovní a sociální adaptace, adaptace na firemní kulturu (Koubek, 2012). Formální adaptace je systematický a plánovitý proces, který vtšinou zabezpeuje personální oddlení a nadízený, neformální adaptace pak pedstavuje pirozený proces, který zabezpeují spolupracovníci,
Neformální adaptace nových zamstnanc je zamená na tyto ti oblasti: celopodniková adaptace spolená pro všechny zamstnance organizace bez ohledu na obsah a charakter jejich práce, je zamená na zprostedkování obecných informací útvarová (skupinová, týmová) adaptace týká se organizaní jednotky, do níž pracovník nastupuje, obsahuje detaily a zvláštnosti, jimiž se vyznauje práce v daném útvaru, bývá obsahov spolená pro všechna pracovní místa útvaru, adaptace na konkrétní pracovní místo je diferencovaná dle obsahu a charakteru práce na konkrétní pracovní pozici (Koubek, 2012). Pracovní adaptace Adaptace na práci mže být spojena napíklad se zaazením nového zamstnance, s peazením zamstnance na jiné pracovní místo v rámci podniku nebo se zmnou zamstnavatele. Mže souviset i s návratem zamstnance na pvodní pracovišt po jeho dlouhé nepítomnosti. asto bývá spojena s inovacemi na pracovišti (Pauknerová, 2008). Sociální adaptace Cílem sociální adaptace je dosažení zaazení zamstnance do existujícího systému mezilidských vztah na pracovišti i ve firm, má smovat k vytvoení souladu mezi hodnotami, normami a zvyklostmi jednotlivce se zamením, hodnotami a normami pracovního týmu. Noví zamstnanci mnohem rychleji najdou správný vztah ke své práci v organizaci v pípad, že proces jejich adaptace na sociální prostedí probhne hladce. Sociální aspekty práce, tedy vztahy se spolupracovníky, jsou velmi dležité. Míra, ve které mohou zamstnanci pímo ovlivovat kvalitu této adaptace je omezená. Mla by ji být vnována pozornost v rámci systému i programu uvádní zamstnance do organizace. Tento program i systém se týká pijetí, dokumentace, úvodní informace, uvedení na pracovišt, formálních informaních kurz pro nové zamstnance a také jejich formálního a neformálního vzdlávání (Armstrong, 2010). Pracovní a sociální adaptace se navzájem prolínají. V praxi se jedná o proces, kdy zamstnanec vrstá do systému firemního života a aktivn se pizpsobuje tomuto systému a jeho promnlivým podmínkám. Adaptaní proces obvykle trvá od jednoho do šesti msíc dle složitosti práce a zaazení zamstnance ve firemní hierarchii. V pípad, že je adaptaní proces dobe ízený a propracovaný, mže mít výrazn motivaní charakter. Na druhou stranu
mže také ale odhalit pípadné nesrovnalosti v oekáváních zamstnance i organizace (Tureková, 2004). Adaptace na firemní kulturu Adaptaní proces je klíovým ke ztotožnní zamstnance s firemní kulturou spolenosti. Nový zamstnanec se setkává s firemní kulturou již ped nástupem, což také ovlivuje jeho rozhodování o pijetí nabízené pracovní pozice. Každá spolenost by proto mla dbát na to, aby byl zamstnanci poskytnut soubor informací o organizaci, její kultue, jejích perspektivách, organizaním uspoádání, pracovním režimu apod. V prbhu adaptaního období dochází k vytváení vztahu práv k firemní kultue, který mže být jak pozitivní tak i negativní. Pokud zamstnanec získá negativní postoj k organizaní kultue, se kterou se neztotožní, mže se stát, že se nedokáže pizpsobit a odejde. Jsou rzná lenní identifikací s podnikem a je možné je odlišit na základ rzných pístup, zde je jeden z nich: pirozená identifikace osobnost pracovníka, jeho hodnotové preference a zájmy pln korespondují s podnikovými cíli, hodnotami a normami, zamstnanec je s nimi zcela ztotožnn, selektivní identifikace s jednotlivými podnikovými cíli, normami a hodnotami se zamstnanec identifikuje v rozdílné míe; ty z nich, které jsou v rozporu s profilem jeho osobnosti, odmítá, evokovaná identifikace prostednictvím indoktrinace a ízené adaptace vedení podniku pozitivn ovlivuje identifikaci spolupracovník, vykalkulovaná identifikace spolupracovník se podídí podnikovým cílm, normám a hodnotám, aniž je pijme za své; dvodem je evidentní výhoda tohoto pedstíraného stavu identifikace (Bedrnová, Nový, 2007). 2.4.4 Adaptaní proces Proces adaptace zaíná již ped prvním dnem v novém zamstnání, jako souást náborového a výbrového procesu. Všichni autoi se shodují, že jde o aktivní, dlouhodobý proces, do njž vstupuje mnoho faktor. Tento proces obvykle trvá déle, než je délka zkušební doby. Pi nástupu do zamstnání se zakládá karta o prbhu adaptaního procesu, kterou si zamstnanec vyzvedne na personálním oddlení. Do této karty jsou zaznamenány veškeré
informace, které souvisí s rozvojem zamstnance (školení, rozvoji, atd.). Veškeré záznamy na kart musí být stvrzeny podpisem odpovdného zamstnance. Karta o prbhu adaptaního procesu je pak souástí osobní karty zamstnance (Koubek, 2012). ízení adaptaního procesu sleduje dva aspekty - aspekt zamstnance (rozvoj osobnosti, uspokojování poteb a požadavk, pracovní spokojenost) a aspekt organizace (vytváení souladu mezi pedpoklady zamstnanc a nároky vykonávané práce), (Bedrnová, Nový, 2007). Rozhodujícími subjekty adaptaního procesu jsou ídící zamstnanci. Jejich systematická pée mže tento proces novému zamstnanci znan usnadnit. Ml by sledovat prbh celého procesu, hodnotit jeho prbh a odstraovat potíže a pekážky, které se mohou objevit (Nový, 1997). Prbhu adaptace velmi prospívá, pokud je zamstnanci pro dobu adaptace pidlen zkušený len pracovní skupiny patron, konzultant i instruktor jehož úkolem je pomoci novému zamstnanci po odborné stránce, ale také pi usnadnní orientace v novém sociálním prostedí pracovní skupiny i celého podniku (Surynek, 2006). 2.4.5 Fáze adaptaního procesu Adaptaní proces je možné rozdlit do 4 fází: fáze pípravná zahrnuje období ped nástupem do nového zamstnání, návratem do svého pvodního zamstnání, zmnou pracovního zaazení i pracovní skupiny. Provádí se zde formulace toho, cose od zamstnance oekává a píprava na zvládnutí nových podmínek. Podmínky zvládnutí této fáze jsou oekávání zmny, adekvátnost pedstavy o nárocích a požadavcích na jedince, jež nová situace bude klást, úsilí, jenž je poteba vynaložit na osvojení si pedpoklad pro zvládnutí nové situace a také soubor schopností a osobních pedpoklad. fáze globální adaptace poíná zmnami vnjších podmínek a za její hlavní rys je považována aktivace psychické innosti zamstnance, jde o procesy poznávací (kognitivní) i citové (emocionální) prožívání lovka, které je provázeno nárstem naptí a vzrušení, což vede ke stavu dezorganizace jednání a pechodného snížení výkonnosti.
fáze vdomého petváení vztahu jedince k novým, zmnným podmínkám projevuje se zmnami v hierarchii hodnot zamstnance, v petváení jeho postoj a sociálních vztah, dále v úprav navyklých forem a zpsobinnosti. výsledná adaptabilita vpravení se zamstnance do nových podmínek, pokud ovšem zamstnanec nezvládne nkterou z pedchozích fází adaptaního procesu, mže nastat rezignace i opuštní organizace (Paunkerová, 2008). 2.4.6 Prbh adaptace Rozvrh prbhu adaptace je zcela individuální, každá organizace má vypracovaný svj specifický postup, rozdílné uspoádání jednotlivých aktivit. V tabulce. 2.4.5se uvádí asový harmonogram v obecném mítku, je v ní specifikováno, jak by mly probíhat innosti v rámci adaptaního procesu. Tab. 2.1:asový harmonogram procesu integrace a adaptace Zdroj: Vajner (2007, 68 s.) 2.4.7 Metody adaptace Je nkolik metod, které je možné využít pro adaptaci, a to bu každou samostatn, nebo v kombinaci, což by mlo pinést vyšší úinek.
Management Trainees jde o zpravidla nkolikamsíní odborný manažerský program vzdlávání, spojující výuku s pracovní rotací v rámci podniku, kde jsou noví zamstnanci vedení osvojovat si manažerské dovednosti a ukazovat své silné stránky, komunikaní i rozhodovací schopnosti apod. Tento program je urený pro osoby, u nichž není pesn stanoveno, kam jejich další kariérový rozvoj v podniku bude smovat tedy pedevším pro absolventy škol (Stýblo, 2003). Rotace práce crosstraining zamstnanec je zaškolován formou provování rzných úkol na rzných místech organizace s rznou dobou trvání zamstnanec pechází mezi pracovišti v organizaci a seznamuje se s adou prací, takovým zpsobem se obeznámí se svou novou prací z širšího kontextu, má možnost vidt chod organizace z obecnjšího pohledu a získá kontakty na jiných pracovištích, což dlá zamstnance flexibilnjším. Mentoring používá se pi procesu ízení kariéry, kdy je zamstnanec veden v dlouhodobém asovém mítku (i nkolik let). Novému zamstnanci tzv. menteemu je pidlen tzv. mentor (ve své oblasti innosti osoba zkušená a znalá a mže svému svenci nabídnout cenné rady a pipomínky), jehož úkolem je objasnit nov píchozímu zamstnanci pravidla a zvyklosti organizace, ešit s ním problémy, ímž se zárove stará o jeho kariéru. Zptnovazební rozhovor již z názvu vyplývá, že jde o rozhovor, který pro nadízeného (pípadn personalistu) slouží jako zptná vazba, kdy se zjišuje, zda a jak se nový zamstnanec zaleuje do organizace, dále je v tomto rozhovoru prostor pro poskytnutí rad pro efektivnjší vykonávání práce a také k vyjasnní nedorozumni, které mohou bhem adaptace nastat. Hlavním cílem je zhodnocení úspšnosti adaptaního procesu (Dvoáková et al., 2007). 2.4.8 Adaptaní program Souástí adaptaního procesu je adaptaní program neboli plán, který zahrnuje kroky smující k adaptaci a stabilizaci zamstnance a pedstavuje nástroj urychlení zalenní a zapracování nových zamstnanc. Organizace jsou ochotné zvyšovat investice a plánovat as vnovaný orientaci zamstnanc. Draz je v posledních letech kladen i na poznání organizaní kultury, a proto program vysvtluje hodnoty a normy organizace s cílem vytvoit silnou identifikaci zamstnance a podnítit jeho angažovanost. Slouží ke sdlení, jak má kulturní pizpsobení zamstnance fungovat (Dvoáková et al., 2007).
Rozsah adaptaního programu je dán nároností a významem pracovní pozice, v níž bude zamstnanec psobit. Je zpracován personalistou ve spolupráci s píslušným liniovým manažerem i samotným novým zamstnancem, který by ml tento adaptaní plán akceptovat. Délka adaptaního plánu je závislá na: obsahu pracovní innosti a rozsahu zodpovdnosti dané pracovní pozice, míe odborné zpsobilosti a praktických dovedností zamstnance, individuálních vlastnostech a pedpokladech zamstnance, stupni shody mezi oekáváním zamstnance a oekáváním organizace. Souástí plánu jsou obvykle: stanovení cíl organizace koneným cílem je zformování výkonného zamstnance, vyhovujícího oekávání na danou pracovní pozici, scéná poznání podstaty práce, program zácvikového tréninku pro danou pracovní pozici vybrané rysy zácvikového tréninku, doporuení osvojení informací a znalostí (nap. o podniku, produktech, službách, historii, firemní etice a kultue, technologiích, inovacích, atd.) podmínky zkušební doby stanovení délky, definování cíl, vymezení kritérií hodnocení, zpsob ukonení a zhodnocení, vetn rozhodnutí o dalším setrvání i uvolnní zamstnance. Obr. 2.1:Schéma adaptaního programu Zdroj: Stýblo (2003, str. 73)
Známe tyto prvky adaptaního programu: adaptaní akce z hlediska širší sféry seznámení s novými pracovníky, informaní tiskopisy informaní balíek, materiály pro mentory i bezprostední nadízené, obsahující instrukce potebné k adaptaci nových zamstnanc, seznamovací koleko nových zamstnanc pes organizaní složky podniku, zapojení pracovník do rzných program, ve kterých se seznámí s novými úkoly (Kociánová, 2010). Pi nástupu do nového zamstnání by pracovník ml získat svj písemný individuální plán, jehož konkrétní podoba obsah i délka závisí na pozici, na kterou nastupuje (Stýblo, 2007, str. 142). Orientaní balíek Informovanost nového zamstnance je velice dležitou složkou adaptace. Nové informace pro zamstnance by mly být systematicky rozloženy v ase tak, aby zamstnanec nebyl informacemi pehlcen. Proto je užitené vytvoit tzv. orientaní balíek, který obsahuje obecné informace (pro všechny zamstnance organizace), dále informace týkající se konkrétní organizaní jednotky nebo oddlení a také informace v souvislosti s konkrétním pracovním místem. Je tedy dobré vytvoit píruku s informacemi, které nový zamstnanec potebuje znát a pipravit si seznam dokument a informací potebných pro dkladn promyšlený a ízený adaptaní proces. Orientaní balíek by ml sdružovat tyto informace: souasné schéma organizace, perspektivní projektové/organizaní schéma organizace, plán/mapa organizace a jejího zaízení, klíové termíny specifické pro odvtví, organizaci nebo píslušné pracovní místo, píruka informující o politice organizace, kopie kolektivní smlouvy, materiál obsahující popis pracovního místa a informace o specifických cílech píslušného pracovního místa, seznam zamstnaneckých výhod organizace, pop. jednotlivá menu tzv. kafetéria systému, seznam podnikových svátk (volných dn),
kopie formulá pro hodnocení pracovního výkonu zamstnanc a informace o termínech a procedurách hodnocení, kopie jiných formulá používaných zamstnanci, pehled možností vzdlávání v organizaci, zdroje informací (rzné pehledy), detailní informace o postupu v pípad nouze i nebezpeí na pracovišti, informace o prevenci nehod, telefonní ísla a adresy klíových pracovník organizace a další dležitá telefonní ísla (policie, hasii aj.), informace o pojištní zamstnanc (Koubek, 2012). Souástí plánu jsou obvykle: stanovení cíl organizace koneným cílem je zformování výkonného zamstnance, vyhovujícího oekávání na danou pracovní pozici, scéná poznání podstaty práce, program zácvikového tréninku pro danou pracovní pozici vybrané rysy zácvikového tréninku, doporuení osvojení informací a znalostí (nap. o podniku, produktech, službách, historii, firemní etice a kultue, technologiích, inovacích, atd.) podmínky zkušební doby stanovení délky, definování cíl, vymezení kritérií hodnocení, zpsob ukonení a zhodnocení, vetn rozhodnutí o dalším setrvání i uvolnní zamstnance. 2.4.9 Vyhodnocení adaptace zamstnance Souástí adaptaního procesu by ml být také systém kontrol prbhu a výsledk adaptace. Personalisté astji volí osobní kontakt se zamstnancem, anebo jim poskytují formuláe, ke zjištní, s ím mají noví zamstnanci potíže. Nejefektivnjší zptnou vazbou na proces adaptace je rozhovor nadízeného se zamstnancem, jelikož bezprostední nadízený má možnost ešit sociální a pracovní áležitosti na pracovišti. (Dvoáková, 2007) Jinými slovy je vhodné provádt dílí hodnocení jednotlivých krok adaptaního programu a celý proces kontrolovat prbžn. Pak je vtší možnost prbh adaptace korigovat a vas zasáhnout, v pípad, že nastane odchýlení se od pvodního programu i asového plánu. Závrené hodnocení adaptaního plánu by nemlo být formální a samoúelné, spíše
aby vyplynulo do dalšího uplatnní zamstnance v organizaci a jeho další pracovní kariery. Výsledkem procesu adaptace zamstnance je samotná jeho adaptace, kterou charakterizují odvedené výsledky práce ze dvou hledisek, kterými jsou kvantifikovatelné a slovn ohodnotitelná kritéria a také zalenní se zamstnance do sociálních vztah v organizaci (jak aktivn a jak asto spolupracoval s kolegy na pracovišti). Konec adaptaního procesu bývá shodný s ukonením zkušební doby zamstnance, což je vhodná doba pro zhodnocení výsledk adaptace i pracovního výkonu, stanovení dalších rozvojových cíl i úkol na píští období. To, jak se zamstnanec adaptoval v organizaci, by ml posuzovat jeho pímý nadízený, popípad vedoucí organizaní jednotky, patron nebo spolupracovníci. Mže se vyjádit i hodnocený zamstnanec, poskytnout svj pohled na svj proces adaptace. Hodnocení úrovn adaptace vypovídá o spokojenosti nového zamstnance s prací, jeho integraci do skupiny a systému organizace. Vyjádení zamstnance poskytuje personálnímu útvaru informace, které mžou posloužit ke zdokonalení adaptaního programu (Dvoáková, 2007).
Seznam použité literatury ARMSTRONG, M. ízení lidských zdroj. Nejnovjší trendy a postupy. 10. eské vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. et al. Psychologie a sociologie ízení. 3. vyd. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. DVOÁKOVÁ, Zuzana et al. Management lidských zdroj. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-883-4. FOOT, Margaret, HOOK, Caroline, Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6. KOCIÁNOVÁ, Renata. Personální innosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 242 s. ISBN 978-80-247-2497-3. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a stedních firmách. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2202-3. KOUBEK, Josef. ízení lidských zdroj. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. KOUBEK, Josef. ízení lidských zdroj: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2012. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. MILKOVICH, George T., BOUDREAN, John W. ízení lidských zdroj. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1993. 936 s. ISBN 80-85623-29-3. NOVÝ I. Sociologie pro ekonomy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. 168 s. ISBN 80-7169-433-9.
PAUKNEROVÁ D. et al. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 80-247-1706-9. PRAŽSKÁ Lenka, JINDRA, Jií. Obchodní podnikání. 2. pepr. vyd. Praha: Retail Management, 2006. 876 s. ISBN 80-7261-059-7. STÝBLO, Jií. Personální ízení v malých a stedních podnicích. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 146 s. ISBN 80-7261-097-X. STÝBLO, Jií, URBAN, Jan, VYSOKAJOVÁ, Margerita. Personalistika 2009-2010. Praha: ASPI, 2009. 912 s. ISBN 978-80-7357-429-1. STÝBLO, Jií, URBAN, Jan, VYSOKAJOVÁ, Margerita. Personalistika. 4. vyd. Praha: Meritum, 2011. 1008 s. 978-80-7357-627-1. SURYNEK, A., NOVÝ, I., Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 287 s. ISBN 80-247-1705-0. TURECKIOVÁ, M., ízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6. VAJNER, Ludk. Výbr pracovník do týmu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 112 s. ISBN 978-80-247-1739-5. WATKINS, Michael W. First 90 days. Harvard Business School Publis, 2003. 253 s. ISBN 1591391105. Zákoník práce 2013, Zákon. 262/2006 Sb., zákoník práce Hlava 2. paragraf 30, 31, 32, 33, 34 a 37.
Seznam zkratek apod. a podobn atd. a tak dále BOZP bezpenost a ochran zdraví pi práci CH consumer healthcare. íslo et al. a kolektiv GSK, Plc. GlaxoSmithKline Plc. GSK, s.r.o. GlaxoSmithKline, spolenost s ruením omezeným HR human resource IT informaní technologie nap. napíklad obr. obrázek PH pharmaceuticals PO požární ochrana pepr. vyd. pepracované vydání LZ ízení lidských zdroj s. stana tab. tabulka tj. to jest tzv. tak zvan/ý viz. lze vidt vyd. vydání
% - procento - paragraf