Univerzita Pardubice. Fakulta ekonomicko-správní. Bakalářská práce

Univerzita Pardubice Fakulta eknmick-správní Bakalářská práce 2015 Pavel Babic

Univerzita Pardubice Fakulta eknmick-správní Vybrané činnsti řízení lidských zdrjů v rganizaci Pavel Babic Bakalářská práce 2015

Prhlášení Prhlašuji, že jsem tut práci vypracval samstatně. Veškeré literární prameny a infrmace, které jsem v práci využil, jsu uvedeny v seznamu pužité literatury. Byl jsem seznámen s tím, že se na mji práci vztahují práva a pvinnsti vyplývající ze zákna č. 121/2000 Sb., autrský zákn, zejména se skutečnstí, že Univerzita Pardubice má práv na uzavření licenční smluvy užití tét práce jak šklníh díla pdle 60 dst. 1 autrskéh zákna, a s tím, že pkud djde k užití tét práce mnu neb bude pskytnuta licence užití jinému subjektu, je Univerzita Pardubice právněna de mne pžadvat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, které na vytvření díla vynalžila, a t pdle klnstí až d jejich skutečné výše. Suhlasím s prezenčním zpřístupněním své práce v Univerzitní knihvně. V Pardubicích dne 30. 4. 2015 Pavel Babic

Pděkvání Rád bych pděkval veducímu mé bakalářské práce, panu Ing. Zdeňku Brdskému Ph. D., za dbrné rady, infrmace a připmínky, které mi pmhly při zpracvání tét práce. Dále bych chtěl pděkvat veducímu střediska ve výrbě agregátu ve ŠKODA AUTO a.s., panu Jiřímu Jnášvi, za pskytnuté infrmace.

SHRNUTÍ Bakalářská práce analyzuje řízení pracvníh výknu ve splečnsti ŠKODA AUTO a.s. Teretická část definuje a ppisuje základní pjmy managementu a řízení lidských zdrjů. Dále je práce zaměřena na činnsti řízení lidských zdrjů. V praktické části jsu ppsány činnsti řízení lidských zdrjů ve splečnsti ŠKODA AUTO a.s. se zaměřením na řízení pracvníh výknu ve výrbě. Cílem práce je analýza činnstí řízení lidských zdrjů ve vybrané rganizaci. KLÍČOVÁ SLOVA Management, řízení lidských zdrjů, ŠKODA AUTO, řízení pracvníh výknu TITLE Selected activities f human resurce management in the rganizatin. SUMMARY The bachelr thesis analyses the perfrmance management f ŠKODA AUTO a.s. The theretical part defines and describes the basic cncepts f management and human resurces management. Further wrk is fcused n the activities f human resurce management. The practical part describes the activities f human resurce management in the cmpany ŠKODA AUTO a.s. with a fcus n perfrmance management in prductin. The aim is t analyse the activities f human resurce management in an rganizatin. KEY WORDS Management, human resurces management, ŠKODA AUTO, perfrmance management.

Obsah ÚVOD... 10 1 ZÁKLADNÍ POJMY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 11 1.1 MANAGEMENT... 11 1.2 MANAŽER... 12 1.2.1 Manažerské rle... 13 1.3 MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI... 13 1.3.1 Lidské dvednsti... 13 1.3.2 Technické dvednsti... 14 1.3.3 Kncepční dvednsti... 14 1.4 ROZHODOVÁNÍ... 14 1.4.1 Typy rzhdnutí... 14 1.4.2 Rzhdvací faktry... 15 1.5 PLÁNOVÁNÍ... 16 1.5.1 Dělení plánů... 16 1.5.2 Sestavvání plánů... 16 1.6 ŘÍZENÍ IMPLEMENTACE... 17 1.7 MOTIVACE... 18 1.7.1 Terie mtivace... 18 1.7.2 Terie zaměřené na bsah... 18 1.7.3 Terie mtivace zaměřené na prces... 20 1.8 KONTROLA... 21 1.8.1 Preventivní kntrla... 21 1.8.2 Průběžná kntrla... 22 1.8.3 Kntrla zpětnu vazbu... 22 1.9 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 23 1.9.1 Histrie řízení lidských zdrjů... 24 1.9.2 Persnální plitika a strategie řízení lidských zdrjů... 25 1.9.3 Strategické řízení lidských zdrjů... 25 1.9.4 Frmvání pracvních pstjů a výknnstníh klimatu rganizace... 26 1.9.5 Zajišťvání běžné persnální agendy... 27 1.9.6 Řízení lidí v nestandardních situacích... 27 1.9.7 Cíle řízení lidských zdrjů... 27 1.10 SHRNUTÍ 1. KAPITOLY... 28

2 VYBRANÉ ČINNOSTI ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 29 2.1 VYTVÁŘENÍ A ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST... 29 2.1.1 Principy vytváření pracvních míst... 30 2.1.2 Přístupy k vytváření pracvních úklů a pracvních míst... 30 2.1.3 Analýza pracvních míst... 33 2.2 PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 33 2.2.1 Cíle plánvání lidských zdrjů... 34 2.2.2 Prces plánvání pracvníků... 34 2.2.3 Plánvání persnálních činnstí... 35 2.3 ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ... 35 2.3.1 Prces získávání pracvníků... 35 2.3.2 Vnitřní a vnější zdrje získávání pracvníků... 36 2.3.3 Metdy získávání pracvníků... 36 2.3.4 Výběr pracvníků... 37 2.4 HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU... 38 2.4.1 Cíle dměňvání... 38 2.4.2 Odměna... 39 2.4.3 Celkvá dměna... 39 2.5 VZDĚLÁVÁNÍ... 40 2.5.1 Metdy vzdělávání... 40 2.6 SHRNUTÍ 2. KAPITOLY... 43 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY... 45 SEZNAM ZKRATEK... 47 SEZNAM OBRÁZKŮ... 48 SEZNAM TABULEK... 48

Úvd Lidské zdrje patří mezi nejdůležitější část jakékliv firmy. Jsu t hlavně lidé, kteří díky svým zkušenstem, znalstem a dalšími faktry vlivňují úspěšnst firmy. Aby lidé c nejlépe naplňvali cíle splečnstí, je důležité je, správně mtivvat a hdntit jejich výkn. Tat bakalářská práce se bude věnvat lidským zdrjům splečnsti ŠKODA AUTO a.s., která patří mezi největší firmy půsbící v České republice. Splečnst půsbí v autmbilvém průmyslu, který se pdílí velkým dílem na hspdářství České republiky. Cílem bakalářské práce bude analýza vybraných činnstí řízení lidských zdrjů ve vybraném pdniku. Z výsledků analýzy tvrba mžných dpručení k zlepšení sučasnéh stavu. Práce je rzdělena na část tereticku a prakticku. V teretické části autr využil pznatků a infrmací načerpaných v dbrné literatuře. V praktické části je využit infrmací získaných ze zaměstnání ve ŠKODA AUTO a.s. v ddělení na výrbu agregátů. Ke splnění cíle práce se v první kapitle bude autr zabývat vysvětlením základních pjmů managementu, funkcí manažera a činnstí managementu, mezi které patří rzhdvání, plánvání, kntrlvání, mtivvání a řízení lidských zdrjů. Druhá kapitla bude bsahvat pdrbnější infrmace činnstí řízení lidských zdrjů. Mezi činnsti řízení lidských zdrjů patří analýza a vytvření pracvníh místa, plánvání a získávání lidských zdrjů, mtivace, vzdělávání a především hdncení pracvníh výknu. V praktické části se nejprve další kapitla bude věnvat představení splečnsti ŠKODA AUTO a.s., a t její histrii, situaci na trhu a srvnání s knkurencí v České republice ve výrbě autmbilů. Ve čtvrté kapitle za pmcí teretických znalstí budu zanalyzvány činnsti lidských zdrjů ve ŠKODA AUTO a.s. s větším zaměřením na hdncení pracvníh výknu. V závěrečné části bakalářské práce bude na základě předchzích pznatků a získaných infrmací udělán návrh na zlepšení hdncení pracvníh výknu ve výrbních úsecích splečnsti ŠKODA AUTO a.s. 10

1 Základní pjmy řízení lidských zdrjů Persnalistika tvří tu část řízení rganizace, které se zaměřuje na vše, c se týká člvěka v suvislsti s pracvním prcesem, tj. jeh získávání, frmvání, využívání, jeh rganizvání a prpjvání jeh činnsti, výsledků jeh práce, jeh pracvních schpnstí a pracvníh chvání, vztahu k vyknávané práci, rganizaci a splupracvníkům a dalším sbám, s nimiž se v suvislsti se svu prací stýká a rvněž jeh sbníh uspkjení z vyknávané práce, jeh persnálníh a sciálníh rzvje. 1.1 Management Management je disciplína, která nepskytuje vyčerpávající a jasné návdy, jak řídit jakukliv rganizaci. Představuje subr pznatků, které by si měl manažer svjit a jež služí jak výchdisk pr jeh práci. V knkrétních situacích je musí umět vhdně aplikvat, kmbinvat, ppř. i rzvíjet. Řada závěrů, které byly směrdatné p desetiletí, je vývjem mdifikvána, překnána a nahrazena nvými. Existují však některé becné zkušensti, které jsu praxí pslední zhruba stvky let věřené, které lze pvažvat za jistá výchdiska řízení. D tét kategrie pznatků patří vymezení základních manažerských funkcí. Těžiště výkladů manažerské práce spčívá ve vymezení základních manažerských činnstí, jak jsu rzhdvání, plánvání, implementace, kntrla, rganizvání, kmunikvání a práce s infrmacemi. [3] Veber definuje management jak suhrn všech činnstí, které je třeba udělat, aby byl zabezpečen chd rganizace. S pjmem management se můžeme setkat v trjím významu: specifická aktivita, skupina řídících pracvníků, vědní disciplína. [7] 11

Pr bližší pchpení spektra manažerských aktivit je vhdné tyt aktivy dále členit. Své praktické pdstatnění má rzdělení manažerských aktivit s hledem na charakter a časvé hledisk, kdy rzlišujeme: Strategické řízení Jde manažerské aktivity, které jsu realizvány vrchlvu úrvní managementu, v případě malých a středních pdniků čast jejich vlastníky či ustaveným výknným vedením. Zaměřují se na klíčvé faktry fungvání a kncipují směr či směry rzvje rganizace. Mají dluhdbější charakter, zpravidla 3 až 5 let. Taktické řízení Jde řídící aktivity směřující k naplnění strategických cílů, bvykle v časvém výhledu jednh rku. V sudbé manažerské praxi se za nástrj taktickéh řízení pvažují rční plán, rzpčty apd. Těžiště aktivit v taktickém řízení spčívá zejména ve finančním řízení firmy. Operativní řízení Jde manažerské aktivity směřující k realizaci taktických záměrů, nástrje jsu perativní plány s časvým výhledem ne delším než čtvrtletní, čast kratším (plány měsíční, týdenní či směnvé). [7] 1.2 Manažer Pstavení manažera v prcesu řízení můžeme znázrnit schématem: vlastník-manažerzaměstnanec. Někdy se namítá, že tt schéma je nepřesné, prtže manažer je vlastně také jenm zaměstnanec. [7] Vše se dvíjel pdle veliksti pdniku, v malém pdniku byla funkce manažera a vlastníka i zaměstnance čast ttžná, až se zvětšváním se tyt rle rzdělili. I velké firmy z pčátku mívaly ve vedení jedntlivce, kteří byli velkými individualitami, a úspěšnst splečnstí byla z velké části závislá na nich. Byli t například H. Frd a T. Baťa z pčátku 20. stletí či z dnešní dby např. S. Jbs. Jak se pdnikatelské subjekty i neziskvé rganizace stávaly rzsáhlejšími a členitějšími, jak rzšiřvaly předmět své činnsti, tak se zvyšvaly nárky na jejich řízení a členění managementu. V sučasné dbě se manažeři rzdělují bvykle d tří úrvní. Manažeři první linie základní úrveň pstavení manažerů, která je jen stupínek výše nad výknnými pracvníky. (mistři, veducí dílen apd.) 12

Střední manažeři zahrnují velmi pčetnu a rzmanitu skupinu řídících pracvníků. V činnsti středních manažerů zaujímá největší pdíl pskytvání a získávání infrmací. Udává se, že tyt činnsti zabírají až 40% jejich pracvníh času (manažeři závdů a veducí různých útvarů). Vrchlví manažeři reprezentují zpravidla takvé pracvníky, kteří usměrňují a krdinují všechny činnsti a vytvářejí kncepce určité rganizační jedntky. Tat skupina řídících pracvníků je zvláště důležitá, prtže na její práci závisejí knečné výsledky. Vrchlví manažeři jsu relativně dděleni d rganizace a přebírají na sebe dpvědnst za vlastníky. Těsnu vazbu na vlastníky je vytvářen jejich zvláštní pstavení v řídicí hierarchii. [7] 1.2.1 Manažerské rle Budeme-li zkumat činnsti, kterými se manažeři během dne zabývají, zjistíme, že vystupují v něklika typech vztahů vůči nadřízeným, pdřízeným, splupracvníkům, klientům či veřejnsti. Jejich chvání se liší dlišnými pravidly a principy. Henry Mintzeberg charakterizval deset různých rlí, které manažeři zastávají. Interpersnální rle představitel, veducí a spjvatel. Infrmační rle pzrvatel, šiřitel a mluvčí. Rzhdvací rle pdnikatel, řešitel rušivých událstí, distributr zdrjů, vyjednavač. [2] 1.3 Manažerské dvednsti Bez hledu na t jaku pzici zastává v rganizační struktuře, musí mít manažer určité, becně pužitelné manažerské dvednsti. Velikst pdílu těcht dvednstí však závisí na tm, na kterém stupni managementu se manažer nachází. Tyt dvednsti se rzdělují na tři základní a jsu t lidské, technické a kncepční. 1.3.1 Lidské dvednsti Manažeři musejí realizvat většinu prací, za které zdpvídají, prstřednictvím jiných lidí. Z tht důvdu jsu pr ně nezbytné lidské dvednsti. K tmu, aby mhl vést pdřízené pracvníky, musí být především schpen s nimi efektivně kmunikvat a účinně je mtivvat. 13

1.3.2 Technické dvednsti Představují schpnsti pužívat specifické znalsti, techniky, metdy a pstupy pr realizaci výknných činnstí a prcesů. Určití manažeři musejí mít specifické technické dvednsti lidí, které řídí, aby dkázali efektivně zabezpečvat prvádění různých prací. 1.3.3 Kncepční dvednsti Znamenají schpnst vidět firmu jak systém, který je třeba usměrňvat tak, aby byly dsahvány jeh strategické cíle. Manažeři s kncepčními znalstmi a dvednstmi musejí znát všechny pdstatné aktivity rganizace a dkázat je užitečně krdinvat. [3] 1.4 Rzhdvání Rzhdvání je mžné chápat jak jádr řízení. Význam rzhdvání se prjevuje především v tm, že kvalita a výsledky těcht prcesů, zejména strategických rzhdvacích prcesů, vlivňují zásadním způsbem efektivnst fungvání a buducí prsperitu těcht rganizací. [7] Je mžné je také chápat jak výběr alternativníh průběhu činnsti. Rzhdvání je jádrem plánvání. Čast manažeři pvažují rzhdvání za svji hlavní činnst. Rzhdvání je však puze krkem v plánvání. [9] Všichni manažeři na všech řídících úrvních dělají rzhdnutí. Knečný vliv těcht rzhdnutí může mít značný rzsah. Některá z nich jsu strategickéh charakteru a vlivňují zásadním způsbem prsperitu neb přežití rganizace, jiná mhu být zdánlivě nevýznamná. Všechna rzhdnutí však mají na výknnst rganizace určitý vliv. Je prt důležité, aby manažeři rzvíjeli své dvednsti rzhdvání. [3] 1.4.1 Typy rzhdnutí I když lze manažery dlišvat pdle jejich vzdělání, živtníh stylu, pčtu let praxe, či pdle místa půsbení, všichni bez rzdílu musejí rzhdvat. Rle rzhdvatele znamená, že manažer je sučasně řešitel prblému. Jakmile vznikne určitý prblém, manažer určí běžný pstup jeh řešení. Tyt mžnsti jsu dvě, prgramvané a neprgramvané rzhdnutí. Prgramvané rzhdnutí 14

Pužije-li se pr řešení prblému pakvatelný, běžný pstup, je výsledkem prgramvané rzhdnutí. V denní praxi dělají manažeři řadu prgramvaných rzhdnutí. K jejich dsažení by manažeři neměli vynakládat nadbytečné úsilí ani nadbytečný čas. Neprgramvané rzhdnutí Čas d času se manažeři setkávají se specifickými prblémy, které nemají analgii v minulsti, neb jsu mimřádně slžité či extrémně významné. Tyt prblémy vyžadují dlišné, a někdy i jedinělé řešení. Důležité je, aby ptřeba neprgramvanéh rzhdnutí byla jednznačně identifikvána. Je nutné si uvědmit, že realizace neprgramvaných rzhdnutí bývají bvykle finančně velmi nárčná a mívají strategický charakter. Pr dsažení neprgramvaných rzhdnutí se nejčastěji využívají becné rzhdvací pstupy, úsudek, intuice a tvřivst. Ačkliv manažeři neradi pužívají při rzhdvání intuici, nemají k dispzici takvé účinné techniky a kvantitativní metdy na pdpru rzhdvání jak u rzhdvání prgramvanéh. [7] 1.4.2 Rzhdvací faktry Nedílnými sučástmi většiny rzhdvacích prcesů jsu rizik a nejistta. Výsledky mnha rzhdnutí závisejí na buducím vývji určitých faktrů, které přesně neznáme. Při hdncení variant a vlbě ptimální varianty určené k realizaci vycházíme puze z určitých předpkladů, resp. dhadů buducích hdnt těcht pdstatných faktrů. [3] Je lgické, že pr realizaci bude nejvhdnější ta varianta, která bude přinášet nejpříznivější výsledky a c nejvíce eliminvat mžné nepříznivé důsledky vlby. Je důležité mít k dispzici správně stanvené cíle řešení prblému, které mhu rzhdvateli pmci při výběru nejvhdnější alternativy. Při hdncení alternativ přicházejí v úvahu tři situace: rzhdvaní za jistty v tmt případě má rzhdvatel k dispzici kmpletní znalsti mžných důsledcích vlby jedntlivých alternativ, rzhdvání za rizika rzhdvatel má k dispzici pravděpdbnstní dhady vzniku mžných důsledků vlby jedntlivých alternativ, rzhdvaní za nejistty rzhdvatel nemá žádné infrmace s tím, s jaku pravděpdbnstí mhu nastat mžné důsledky vlby jedntlivých alternativ. [7] 15

1.5 Plánvání Manažerská aktivita zaměřena na buducí vývj rganizace, určující, čeh a jak má být dsažen. Určení, c se má stát, nikliv reakce na t, c se stane. Plánvání by měl vést k cílům, které jsu určvány v různých úrvních a plánech. Plánvání je zaměřen na stanvení buducích stavů rganizace a cest k jejich dsažení. Plánvání stejně tak znamená určení cíle s hledem na zdrje a stanvení cest (knkrétních aktivit) k dsažení těcht cílů. T, že rganizace se nachází v neuspkjivé situaci, může mít příčinu ve špatném plánvání, chybném určení cílů s hledem na dispnibilní zdrje neb v chybném určení pstupů, jak těcht cílů dsáhnut. Plánvání v každé rganizaci plní následující úkly: je nástrjem rzvje rganizace, pmcí plánů určení směřvání rganizace, je prstředkem zabezpečujícím krdinaci a prprcinalitu uvnitř rganizace, prpjení strategických, taktických, perativních plánů, prvázanst bchdních, výrbních, persnálních, technických, investičních a dalších plánů, uspřádaní plánu pdle rganizačních úrvní. 1.5.1 Dělení plánů V rganizaci se zpravidla sestavuje řada plánů, které na sebe musí navazvat a rzdělujeme je pdle různých hledisek. Časvé hledisk prpjení strategických, taktických a perativních plánů. Věcné hledisk prvázanst plánů bchdních, výrbních, persnálních, investičních aj. Hledisk rganizačních úrvní kaskáda plánů, plány jedntlivých útvarů až p plány celpdnikvé. 1.5.2 Sestavvání plánů Nejbecnější pstup tvrby plánu spčívá v prvedení následujících krků: 1) knkretizace záměrů vyplývajících pr danu blast plánvání z nadřazených záměrů rganizace, 2) zabezpečení nezbytných infrmačních zdrjů pr tvrbu plánu, 3) vypracvání návrhu plánu, 16

4) seznámení dtčených útvarů rganizace s návrhem plánu, 5) stanvisk dtčených útvarů k návrhu plánu, 6) úprava návrhu plánu v suladu s připmínkami dtčených útvarů, 7) schválení a vydání definitivní pdby plánu. Výchdiskem pr sestavvání plánu je znalst nadřazených záměrů rganizace, které se týkají dané blasti plánvání. Mají-li plány být nástrji, které v rzhdující míře určují buducí vývj rganizace, musí c nejlépe a s předstihem předvídat buducí vývj. Těžiště plánvací činnsti spčívá ve vypracvání návrhu plánu, ten tvří základ, který je předmětem diskuse, připmínek, stanvisek, prjednávání atd., na jehž knci je definitivní pdba plánu. S návrhem plánu by měly být seznámeny dtčené útvary rganizace. V prvé řadě jde ty útvary, kterých se záměry plánu dtýkají. Uvedené útvary by měly vypracvat stanvisk k návrhu plánu, ppřípadě uvést připmínky či vlastní dpručení. [3] 1.6 Řízení implementace Zajištění splnění řídících záměrů je důležitu úlhu manažerů. Vyžaduje širký kruh aktivit, které je třeba vyvinut zvláště ve vztahu ke splupracvníkům s cílem dsáhnut řídících záměrů, knkretizvaných především v sustavě plánů, a t se zřetelem k hspdárnému vynalžení zdrjů, s minimálním negativním vlivem na živtní prstředí, při zajištění maximální bezpečnsti práce apd. Výchdiskem půsbení na lidi s cílem dsáhnut žáducíh chvání s hledem na určené cíle je bezpchyby mtivvání, resp. různé kncepce mtivačních přístupů. Úkly řízení implementace: vlivňvání, přímé nástrje, nepřímé nástrje, vedení lidí, krdinace. 17

1.7 Mtivace Je definvána jak vnitřní hnací síla člvěka. Je t vnitřní stav duše člvěka, který jej aktivuje neb uvádí d phybu. Mtivace tak zahrnuje úsilí, vytrvalst a cíle. Je v ní přání člvěka dvádět výkn. [3] Obecných závěrů týkajících se mtivace lze využít ve směru pracvní mtivace. Úlhu jejích nástrjů je utvářet smýšlení a chvání vedených lidí tak, aby byl v suladu s psláním firmy. Od manažerů vyžadujeme schpnst vyvlat u splupracvníků zájem, chtu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činnstí, které jsu v suladu s cíli firmy. Většina lidí stráví značnu část svéh živta v práci. Je prt důležité pznat, zda je pr ně práce puhým prstředkem získávání peněz neb i něčím více. Prvtním důvdem práce lidí je skutečně ptřeba získat peníze pr zajištění existence. Jakmile jsu jejich příjmy dstatečné, začne se mnh z nich zajímat další faktry, které jim pracvní činnst může přinést. Prces mtivvání se uskutečňuje prstřednictvím manažerských technik a systému dměn a trestů, pmcí stimulů a pbídek. 1.7.1 Terie mtivace Mnh terií mtivace existuje prt, aby manažeři mhli pchpit t, prč se lidé chvají tak, jak se chvají. Žádná všem nepskytuje univerzálně přijatelné vysvětlení lidskéh chvání. Lidé jsu prstě velmi kmplikvaní. Smyslem th, že na tmt místě uvedeme nejppulárnější z těcht terií, není ukázat jediný nejlepší přístup. Spíše jde uvedení myšlenek, které pak mhu manažeři využít k rzvji svých vlastních mtivačních přístupů. Dvě nejčastěji diskutvané skupiny terií jsu terie zaměřené na bsah a terie zaměřené na prces. [3] 1.7.2 Terie zaměřené na bsah Snaží se rzpznat t, c je v jedinci neb v pracvním prstředí a c vyvlává a udržuje určité chvání. Mezi představitele patří A. Maslw a F. Hezberg. Maslwva terie Vychází z předpkladu, že jednání člvěka vlivňuje celá řada ptřeb, které lze uspřádat hierarchicky. Člvěk se nejprve snaží uspkjit vlastní základní živtní ptřeby a ptřeby své rdiny (fyzilgické ptřeby a ptřeby bezpečí). Jsu-li tyt ptřeby uspkjeny, má zájem uspkjit ptřeby vyšší (ptřeby sciálních jistt a uznání). Nejvyšší pstavení mezi 18

ptřebami přiznává Maslw ptřebě seberealizace, tzn. uspkjení, které plyne z plnéh využití všech schpnstí člvěka. [7] Manažeři terii hierarchie ptřeb v širké míře akceptují. Hierarchie je snadn pchpitelná, je přitažlivá, neuráží zdravý rzum a zdůrazňuje některé faktry, které mtivují lidi. Prstřednictvím mzdy neb platu jsu jedinci schpni uspkjvat fyzilgické ptřeby své i svých rdin. Pmcí systému dměňvání a pskytvání zaměstnaneckých výhd rganizace rvněž pmáhají uspkjvat většinu ptřeb bezpečí a jistty. Knečně pmáhají při uspkjvání sciálních ptřeb tím, že umžňují lidem, aby při práci na sebe navzájem půsbili a sdružvali se. [3] Herzbergva dvufaktrvá terie Terie zalžená na studii uspkjvání ptřeb. Při šetření mezi techniky a účetními se Hezrberg a jeh splečníci ptali na kamžiky, kdy se respndenti v suvislsti se svu prací cítili bzvláštně dbře či špatně. Každý zaměstnanec byl pak pžádán, aby ppsal klnsti, které vedly k těmt pcitům. Na základě zmíněnéh zkumání dspěl Herzberg ke dvěma závěrům. První z nich nazval Herzberg udržvací faktry, prtže jsu nezbytné k udržení přiměřené úrvně spkjensti. Udržvací faktry, nejsu-li přítmny, vyvlávají spíše nespkjenst, ale neznamenají silnu mtivaci, jsu-li přítmny. Je uveden deset těcht faktrů: pdnikvá plitika a správa, dbrný dzr, vztahy s nadřízeným, vztahy s pracvníky stejné úrvně, vztahy s pdřízenými, plat, jistta práce, sbní živt, pracvní pdmínky, pstavení. 19

Na druhé straně, faktry druhé skupiny, jsu-li přítmny, vedu k silné mtivaci a spkjensti, ale jejich absence nemá za následek přílišnu nespkjenst. Tyt faktry nazval Herzberg jak mtivační faktry a určil jich šest: dsažení cíle, uznání, pvýšení, práce sama, mžnst sbníh růstu, dpvědnst. Herzbergv šetření mezi techniky a účetními mu naznačil, že prtikladem spkjensti není nespkjenst, ale prstě žádná spkjenst. Významným pznatkem je t, že jsu-li zaměstnanci vysce mtivvaní, nevadí jim tlik nespkjenst plynucí z udržvacích faktrů. Avšak pačně t neplatí. Rzdíl mezi mtivačními a udržvacími faktry je pdbný tmu, c psychlgvé ppsali jak vnitřní a vnější mtivátry. Vnitřní mtivátry jsu sučástí práce a bjeví se, když zaměstnanec vyknává práci. Mžnst vyknávat práci s vnitřním mtivačním ptenciálem je mtivující, prtže práce sama je dměnu. Vnější mtivátry jsu vnějšími dměnami, které mají význam neb hdntu p vyknání práce neb mim pracviště. Pskytují malé (pkud vůbec) uspkjení pté, c byla práce vyknána. [3] 1.7.3 Terie mtivace zaměřené na prces Sustřeďují se na t, jak dchází k mtivaci, tj. c iniciuje určité chvání, c je řídí, udržuje a c je zastavuje. Terie spravedlnsti Terie míní, že uvědmění si nespravedlnsti je mtivační silu. Když se někd dmnívá, že sním, byl ve srvnání s statními nespravedlivě jednán, pkusí se tut nespravedlnst dstranit. Lidé se dmnívají, že je mžné míru spravedlnsti cenit pměrem mezi vklady a výnsy. Vklad d zaměstnání zahrnuje zkušenst, úsilí a schpnst. Výns práce zahrnuje plat, uznání, pvýšení a zaměstnanecké výhdy. Mezi způsby redukvání nespravedlnsti patří: dchd ze zaměstnání, změna vkladu vlženéh d zaměstnání (např. méně práce, častější absence), 20

změna výnsu prstřednictvím žádsti vyšší plat neb ddatečné zaměstnanecké výhdy, změna vnímání již bdržených výnsů ze zaměstnání. Vrmva expektační terie Expektační terie mtivace, tak jak byla půvdně prezentvána v rce 1964 psychlgem Victrem Vrmem, vidí mtivaci jak prces řídící vlbu. Vrm říká, že jedinci jsu při práci mtivváni k tmu, aby si vlili mezi různými způsby chvání. Určitá sba si může vybrat buď pmalejší, neb rychlejší temp práce. Vlba záleží na jedinci. Jestliže určitá sba věří, že její pracvní úsilí bude přiměřeně dměněn, bude mtivvána ke zvýšení úsilí. Lgika expektační mtivace je v tm, že jedinci vynakládají pracvní úsilí k dsažení takvéh výknu, který by měl za následek žáducí dměnu. Třemi primárními prměnnými v expektační terii mtivace jsu vlba, čekávání a preference.[3] 1.8 Kntrla Využití ve všech úrvních řízení. Jde kntrlu skutečných stavů, pr další zhdncení a přijetí závěrů pr další rzhdvání. Pd pjmem kntrla většinu rzumíme prces sledvání, rzbru, zjišťvání dchylek mezi žáducím stavem a skutečnstí. [10] Fáze kntrly: 1) určení předmětu kntrly, 2) získání a výběr infrmací pr kntrlu, 3) věření správnsti získaných infrmací, 4) hdncení kntrlvaných skutečnstí, 5) závěry a návrhy patření, 6) zpětná kntrla. [7] Rzlišujeme tři základní typy kntrly z hlediska půsbnsti. 1.8.1 Preventivní kntrla Je zaměřena na zjišťvání kvantitativních a kvalitativních dchylek zdrjů pužívaných rganizací. Lidské zdrje musejí vyhvvat kvalifikačním pžadavkům dané rganizace. Pracvníci musejí mít intelektuální a fyzické schpnsti ptřebné pr vyknávání zadaných úklů. Materiály musejí mít pžadvané vlastnsti a být k dispzici v pžadvaném mnžství 21

a v pžadvaném čase. Také musí být k dispzici dstatečné mnžství ptřebných zařízení a nářadí. Neméně důležité je, aby měla rganizace k dispzici dstatečné mnžství finančních zdrjů. Preventivní kntrla zahrnuje veškeré manažerské úsilí zaměřené na zvýšení pravděpdbnsti, že dsažené výsledky budu příznivé ve srvnání s výsledky plánvanými. V preventivní kntrle hrají významnu rli zásady, pravidla a taktiky představující směrnice pr prvádění buducích činnstí. Je však třeba rzlišvat mezi určváním zásad, pravidel a taktik a mezi jejich implementací. Určvání zásad je sučástí plánvání, zatímc jejich implementace je sučástí kntrlvání. Kntrlní techniky: výběr pracvníků, umísťvání pracvníků, kntrla jaksti materiálu, investiční rzpčet, finanční rzpčet. 1.8.2 Průběžná kntrla Je zaměřena na prbíhající perace, jejím úklem je zjistit, zda perace prbíhají v suladu se stanvenými cíli. K tmu služí standardy dvzené d plánvanéh průběhu daných aktivit. Průběžnu kntrlu pužívají v největší míře prvzní manažeři, kteří usměrňují práci svých pdřízených. Usměrňvání zahrnuje manažerské instruvání pdřízených pracvních pstupech a metdách a sledvání, zda jsu správně uplatňvány. Nejčastěji se praktikuje pmcí sbníh pzrvání a zjišťvání, zda jsu práce prváděny stanveným způsbem a zda přinášejí pžadvané výsledky. Manažeři mívají pr zabezpečení efektivní průběžné kntrly dstatečnu pravmc pužívat finanční a jiné stimuly. Kntrlní techniky: usměrňvání. 1.8.3 Kntrla zpětnu vazbu Je zaměřena na knečné výsledky. Krekční patření jsu směřvána na pužívané zdrje neb perace. Název tht typu kntrly je dvzen d skutečnsti, že histrické výsledky 22

jsu návdem pr buducí akce. V pdnicích se pr tent typ kntrly pužívají například rzpčty, plánvané kalkulace, finanční výkazy, kntrly jaksti neb hdncení efektivnsti. Například finanční výkazy jsu pužívány pr psuzení dsavadníh vývje a k určení, zda je třeba v buducnu pdniknut nějaku krekční aktivitu pr jeh zlepšení. Zpětnu vazbu je mžné pužít i pr sledvání situace na trhu a jak výchdisk pr řadu důležitých rzhdnutí. Kntrlní techniky: analýza finančních výkazů, nákladvá analýza, kntrla jaksti, hdncení výknnsti pracvníků. [3] 1.9 Řízení lidských zdrjů Řízení lidských zdrjů lze definvat jak prces dsahvání pdnikvých cílů prstřednictvím získávání, stabilizvaní, prpuštění, rzvje a ptimálníh využívání lidských zdrjů v rganizaci. Významným úklem řízení lidských zdrjů je bstarávání kvalifikvaných, talentvaných a mtivvaných zaměstnanců. Zahrnuje t získávání, třídění, výběr a umísťvaní pracvníků. Persnální rzvj zahrnuje vzdělávání, výchvu, hdncení pracvníků a přípravu pracvníků na stávající neb buducí práci. Optimální využívání lidí předpkládá pchpení jak individuálních, tak pdnikvých ptřeb d té míry, aby t vedl k plnému využití lidskéh ptenciálu. Tat část řízení lidských zdrjů ukazuje, jak je důležité sustavně rzpznávat a prpjvat ptřeby rganizace s ptřebami lidí. [3] Oblasti: persnální plitika a strategie, frmvání pracvních pstjů a výknnstníh klimatu rganizace, zajišťvání běžné persnální agendy, řízení lidí v nestandardních situacích. [7] 23

1.9.1 Histrie řízení lidských zdrjů Persnální řízení jak zvláštní přístup v managementu rganizace vznikl a začal se rzvíjet na přelmu 19. a 20. stletí. Hlavní událstí v histrii hspdářství byla průmyslvá revluce, ve které se ze začátku pmcí parních a psléze elektrických strjů změnila prduktivita práce a změna v řízení rganizace. Vznikaly pstupné tlaky zaměstnanců, kteří žádali různé sciální jistty. Mezi tyt změny se dájí zařadit minimální mzdy, mezení pracvní dby, státní legislativa, sciální pjištění a různé úlhy státu v rzhdvání hspdářství. V rce 1919 byla zřízena za účelem řešení sciálních knfliktů instituce Mezinárdní rganizace práce. Vznikem studií mezi lidským kapitálem a výrbu začaly vznikat první směry. Prvním tímt směrem byl tzv. Taylrismus. Výzkum F. Taylra vyústil ve frmulaci čtyř principů řízení práce: na hdncení práce jedntlivce je třeba využívat vědecký přístup, ve výrbě, vzdělávání a rzvji pracvníka je ptřeba také využít vědecký přístup, splupráce s pracvníky, aby dváděná práce byla pdle vědecky stanvených pstupů, uvědmění, že existuje jednznačná dělba práce a zdpvědnsti mezi veducími manažery a pracvníky. Veducí mají pravmc a zdpvědnst za uskutečnění všech prací. Dalšími pstavami, které různě vlivňvali chápání řízení lidských zdrjů a managementu byli H. Fayll, který určil 14 principů na správní řízení rganizace, německý scilg M. Weber a americký výrbce autmbilů H. Frd. [8] Řízení lidských zdrjů představuje nejnvější kncepci persnální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala frmvat v průběhu 50. a 60. let. Řízení lidských zdrjů se stává jádrem řízení rganizace, jeh nejdůležitější slžku a také nejdůležitější úlhu všech manažerů. Tímt nvým pstavením persnální práce se vyjadřuje význam člvěka, lidské pracvní síly jak nejdůležitějšíh výrbníh vstupu a mtru činnsti rganizace. Dvršuje se vývj persnální práce d administrativní činnsti k činnsti kncepční, skutečně řídící. Řízení lidských zdrjů charakterizují a d persnálníh řízení dlišují následující znaky: strategický přístup k persnální práci a všem persnálním činnstem, rientace na vnější faktry frmvání a fungvání pracvní síly rganizace, 24

persnální práce přestává být záležitstí dbrných persnalistů a stává se sučástí každdenní práce všech veducích pracvníků. [6] 1.9.2 Persnální plitika a strategie řízení lidských zdrjů Jedná se stanvení, jakým způsbem budu zabezpečené pracvní pzice (dhdy, zaměstnanecký pměr, externí atd.). Stanvuje nástupní pdmínky, kariéru, mzdvé pdmínky. Strategie je pr střednědbý časvý výhled. Jedná se výhled pčtu zaměstnanců, jejich dbrnst a kvalifikaci, hdncení, pracvní pdmínky. [7] Ve firemní praxi je persnální plitika vnímána ve dvu rvinách. Předně jak stanvení dluhdbých zásad a přístupů k zapjvání lidí d firemních aktivit. V tmt případě jde kncepční stanvisk, jak budu zabezpečvána jedntlivá pracvní místa. Ve druhém pstji jde t, že některé firmy prezentují své rzhdující persnální principy v samstatném dkumentu, který nese značení persnální plitika. [7] V bu případech existuje nějaký cíl, cílvá představa, strategie, strategický záměr, z něhž frmulace persnální plitiky vychází. Dbře zfrmulvaná, dluhdbě stabilní a pr pracvníky srzumitelná a přijatelná persnální plitika má zásadní význam pr úspěšnst a dluhdbu existenci. [6] Strategie lidských zdrjů vyjadřují, c rganizace zamýšlejí udělat, pkud jde různé stránky plitiky a praxe řízení lidských zdrjů. Jsu jednak prpjeny s pdnikvu strategií, jednak navzájem mezi sebu. Účelem strategií lidských zdrjů je usměrňvat vytváření a realizaci prgramů řízení lidských zdrjů. Jsu jakýmisi prstředky, s jejichž pmcí rganizace sděluje všem, jichž se t týká, své záměry tm, jak budu řízeny její lidské zdrje. [1] 1.9.3 Strategické řízení lidských zdrjů Strategické řízení lidských zdrjů je přístup k rzhdvání záměrech a plánech rganizace v pdbě plitiky, prgramů a praxe týkající se zaměstnávání lidí, získávání, výběru a stabilizace pracvníků, vzdělávání a rzvje pracvníků, řízení pracvníh výknu, dměňvání pracvních vztahů. Pjetí strategickéh řízení lidských zdrjů je dvzen d pjetí řízení lidských zdrjů a strategie. 25

Ve strategickém řízení lidských zdrjů se řeší tázky: 1) Jaké míry suladu mezi pracvními místy a pracvníky chce rganizace v buducnsti dsáhnut? 2) Jaká je sučasná míra suladu a z ní vyplývající úrveň prduktivity práce a sbníh uspkjení pracvníků? 3) Jaké změny v plitice i praktické činnsti na úseku lidských zdrjů jsu nezbytné, aby byl dsažen žáducíh suladu mezi pracvními místy a pracvníky? Pstupně se tyt tázky knkretizují. 4) Klik a jaký druh pracvníků bude rganizace ptřebvat? 5) Jaká nabídka pracvních sil se perspektivně předpkládá v rganizaci i mim ni? 6) C je třeba udělat, aby byla pkryta žáducí perspektivní ptřeba pracvníků v rganizaci? [6] 1.9.4 Frmvání pracvních pstjů a výknnstníh klimatu rganizace Jedním z hlavních úklů persnálníh útvaru při frmvání pdnikvé pracvní síly je dsáhnut takvéh výknu a pracvních pstjů, které zabezpečí dsažení pdnikvých cílů. Vymezujeme dva způsby vlivňvání pracvních pstjů a výknů: Nesbní vlivňvání je spjen s půsbením frmálních a závazných pravidel řízení rganizace, s rganizačními a pracvními nrmami, které mají závazný charakter a zaměřují se v první řadě na řízení prcesů. Jejich silnu stránku je přesnst, závaznst a mžnst standardizace a parametrizace pstupů zabezpečujících ptřebnu kvalitu činnsti a efektivnsti výstupu. Tyt přístupy vlivňvání pracvníh výknu mají charakter,,tvrdých faktrů řízení. Jejich půsbení má však nesbní charakter, pracvník je může chápat jak dcizené nástrje řízení ptlačující jeh sbnst, sbní pstje a jeh vliv na celkvý výsledek činnsti. Osbní vlivňvání, jehž základem jsu přístupy zalžené na mezilidských vztazích, mtivaci, vlivu pdnikvéh klimatu, nefrmálních nrem chvání skupin a identifikace s firmu. Tyt přístupy vlivňvání pracvních pstjů a výknu mají charakter,,měkkých faktrů řízení, jsu btížně měřitelné a kvantifikvatelné. [7] 26

1.9.5 Zajišťvání běžné persnální agendy Vedení evidence zaměstnanců Vedení příslušné agendy spjené s rganizací příjímání a uvlňvání pracvníků Zabezpečvání pvinnstí ve vztahu ke zdravtním pjišťvnám a správě sciálníh zabezpečení Splupráce s úřady práce Zabezpečvání pdkladů pr sciální dávky zaměstnancům Organizvání výcvikvých a vzdělávacích aktivit Vedení persnálníh infrmačníh systému 1.9.6 Řízení lidí v nestandardních situacích Jedná se scénáře v různých mimřádných situacích, jak můžu být stávky, epidemie, dvlené, nárazvá změna pžadavků na pracvní sílu. Připravenst řídících pracvníků na řešení místních a dílčích persnálních prblémů. (stresvé situace, sexuální btěžvání, disciplinární prhřešky apd.). [7] 1.9.7 Cíle řízení lidských zdrjů Obecným cílem řízení lidských zdrjů je zajistit, aby byla rganizace schpna prstřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle. Cíle plníme v následujících blastech: efektivnst rganizace, řízení lidskéh kapitálu, řízení znalstí, řízení dměňvání, zaměstnanecké vztahy, uspkjvání rzdílných ptřeb, překlenvání prpasti mezi rétriku a realitu. [1] 27

1.10 Shrnutí 1. kapitly Management je brán jak vědní disciplína či řídící pracvníci. O úspěchu firmy čast rzhdují schpnsti manažerů, kteří musí být dbrými vůdci a přijímat správná rzhdnutí. Na rzhdvání jsu závislé všechny statní manažerské funkce. Manažer se rzhduje pdle rizika či nejistty výsledku. Plánvání bývá čast první funkcí, kdy se v plánech rzhduje buducnsti firmy a jejíh směřvání. Plány se liší pdle velikstí splečnstí a pdle rganizačníh uspřádání, kdy jsu plány střediskvé až p celpdnikvé. Velku míru se v případě manažera v jeh práci setkáváme s mtivací. Jde mtivaci jeh samtnéh a mtivvání jeh pdřízených k dsahvání c nejlepších výsledků. V psledních letech má tat činnst mnhem důležitější pstavení, prtže puze dbře mtivvaný a spkjený zaměstnance dkáže dsáhnut c nejlepšíh výsledku. Kvalita a dbrá splupráce záleží i na výběru zaměstnanců. Každý zaměstnanec by ale měl své schpnsti a vzdělání zvyšvat v průběhu celéh svéh pracvníh živta. Persnalistika se tedy stará pracvní místa, přijímání, dměňvání a vzdělávání pracvníků. Veškerá rzhdnutí a činnsti by měly být kntrlvány. Před přijetím rzhdnutí, průběhu a p výsledku by měl dcházet ke kntrlám, které by měli vést k výsledku a dalších rzhdnutí. 28

2 Vybrané činnsti řízení lidských zdrjů Persnální činnsti vyknává persnální útvar k realizaci rganizačních cílů v blasti řízení a vedení lidí. Jde administrativně-správní činnsti vyplývající z pracvně-právní legislativy i kncepční, metdické a analytické činnsti, na které navazuje pradenství manažerům a zaměstnancům. Někdy se hvří persnálních službách, a t zejména tehdy, pkud je persnální útvar vnímán jak subjekt, který zajišťuje pžadavky a ptřeby zaměstnanců (vnitřních klientů). Jedná se činnsti a agendy zaměřující se na člvěka v pracvním prcesu v blastech: analýza práce a vytváření pracvníh úklu, plánvání lidských zdrjů, získávání, výběr a adaptace, rzmisťvání zaměstnanců, rganizace práce a pracvní pdmínky, bezpečnst a chrana zdraví při práci, řízení pracvníh výknu a hdncení zaměstnanců, vzdělávání a rzvj, dměňvání a zaměstnanecké výhdy, pracvní vztahy a klektivní vyjednávání, péče zaměstnance a pdnikvý sciální rzvj, kmunikace a infrmvání zaměstnanců, persnální infrmační systém. [4] 2.1 Vytváření a analýza pracvních míst Vytváření pracvních míst je prces, během nějž se definují knkrétní pracvní úkly jedince (ppřípadě skupiny jedinců) a seskupují se d základních prvků rganizační struktury, tj. pracvních míst, která musejí zabezpečit nejen efektivní uspkjvání ptřeb rganizace, ale i uspkjvání ptřeb pracvníků zařazených na tat pracvní místa. Analýza pracvníh místa pskytuje braz práce na pracvním místě, a tím vytváří i představu pracvníkvi, který by měl na pracvním místě pracvat. Při analýze pracvních míst jde prces zjišťvání, zaznamenávání, uchvávání a analyzvání infrmací úklech, 29

metdách, dpvědnsti, vazbách na jiná pracvní místa, pdmínkách, za nichž se práce vyknává a dalších suvislstí pracvních míst. [6] Vytváření pracvních míst má dva cíle: Uspkjit pžadavky rganizace na prduktivitu, efektivitu činnstí a kvalitu výrbků neb služeb. Uspkjit ptřeby jedince týkající se jeh zájmů, pdnětnsti jeh úklů a jeh úspěchů. [1] 2.1.1 Principy vytváření pracvních míst Rbertsn a Smith (1985) dpručili následujících pět principů vytváření pracvních míst: vlivňvat rzmanitst dvednstí, pskytvat lidem příležitst vyknávat něklik úklů a spjvat a kmbinvat úkly, vlivňvat identitu (ucelenst a rzpznatelnst) úklu, spjvat a kmbinvat úkly a vytvářet přirzené pracvní skupiny, vlivňvat význam úklu, vytvářet přirzené pracvní skupiny a infrmvat lidi významu jejich práce, vlivňvat autnmii, pskytnut lidem dpvědnsti za stanvvání jejich vlastních systémů práce, vlivňvat zpětnu vazbu, vytvářet dbré vztahy a tevřít kmunikační kanály pr zpětnu vazbu. [1] 2.1.2 Přístupy k vytváření pracvních úklů a pracvních míst V terii se uvádí a v praxi se pužívá něklik přístupů k vytváření pracvních úklů a pracvních míst. Každý z nich sleduje různé cíle, má různé výhdy a nevýhdy. V literatuře jsu navíc přístupy různě pjmenvány a klasifikvány. Mezi nejznámější přístupy patří ty, pr něž se v nejnvější literatuře stále častěji pužívá značení mechanický, mtivační, bilgický a percepční. Mechanický přístup Mechanický přístup předpkládá, že existuje jen jeden nejlepší způsb prvádění dané práce a že pracvníci jsu užiteční v té míře, v jaké zapadnu d rganizace tím, že vyknávají určitu jasně specifikvanu činnst. Zdůrazňuje mechaniku vyknávání práce a stanvuje, jak ji vyknávat, aby se ptimálně využívaly čas, energie, surviny, strje atd. 30

Mechanický přistup, je vhdný spíše tam, kde se rganizace rientuje především na efektivnsti využití zdrjů, kde se práce pakuje a je dluhdběji předvídatelná, kde se při práci mhu vyskytnut časté chyby, a je prt třeba ddržvat určité pstupy, či kde rganizace nechce příliš investvat d vzdělávání a rzvje pracvníků. Mtivační přístup Mtivační přístup vychází z th, že práce, která pracvníka uspkjuje, je sama nejlepším mtivátrem. Pracvníci, kteří jsu spkjeni se svu prací, mají ji rádi a pvažuji ji za významnu, jsu mtivváni k tmu, aby ji vyknávali c nejlépe. Herzbergva dvufaktrvá terie mtivace vychází ze zkumání příčin spkjensti a nespkjensti s prací a knstatuje, že spkjenst a nespkjenst nejsu přímé prtiklady, ale dva různé nezávislé faktry. Hackmanův a Oldhamův mdel charakteristik práce představuje kmplexnější pdbu mtivačníh přístupu k vytváření pracvních úklů a pracvních míst. Autři mdelu dšli k závěru, že určité klíčvé charakteristiky práce determinují její mtivační ptenciál. Děje se t tak, že tyt klíčvé charakteristiky práce vedu k tmu, že pracvníci zažívají příznivé duševní stavy, které vedu k pracvním výsledkům. Míra, v jaké mdel charakterizuje skutečné chvání, závisí na tzv. tlumících faktrech, jak jsu znalsti a dvednsti, ptřeba sbníh růstu a spkjensti se suvislstmi práce. Terie scitechnických systémů je jiným příkladem mtivačníh přístupu a vychází z th, že mnh prácí je vyknáván nikliv jedinci, ale skupinami pracvníků, kteří na sebe sustavně vzájemně půsbí. Přístup klade důraz na sciální ptřeby pracvníků a na t, jak se vzájemně vlivňují se způsbem, jakým rganizace pužívá techniku a technlgii. [6] Bilgický přístup Bilgický přístup je dalším pkusem, jak překnat některé nedstatky mechanistickéh přístupu. Mezi ptřebami suvisejícími s prací dminují u pracvníků ptřeby bezpečnsti a phdlí. Při bilgickém přístupu k vytváření pracvních úklů a pracvních míst se sustřeďujeme na zmírnění neb eliminaci takvých prblémů, jak je fyzická únava, blest a další zdravtní btíže. Obvyklým řešením při bilgickém přístupu k vytváření pracvních úklů a pracvních míst je přízení židlí, stlů či instalace vhdnéh světlení neb dstranění hluku atd. Percepční přístup 31

Percepční přístup k vytváření pracvních úklů a pracvních míst bere v úvahu schpnst vnímání (percepce) a vůbec duševní schpnsti lidí a jejich hranice. Na rzdíl d bilgickéh přístupu, který se zaměřval na fyzické pžadavky práce, se percepční přístup zaměřuje na duševní pžadavky práce. Cílem tht přístupu je mezit pžadavky práce na zpracvání infrmací, tedy její duševní nárčnst, jinými slvy zjedndušit práci. Nejlepší přístup k vytváření pracvních úklů a pracvních míst představuje racinální kmbinace přístupů, která bere v úvahu všechny suvislsti a snaží se sladit zájmy rganizace a zájmy pracvníků. [6] V následující tabulce (tabulka 1) můžeme vidět negativa a pzitiva různých přístupů. Tabulka 1: Pzitiva a negativa přístupů k vytváření pracvních úklů a pracvních míst. Přístup Pzitiva Negativa Mechanistický Mtivační Bilgický Percepční Méně času a prstředků ptřebných na vzdělávání pracvníků. Snadnější získávání pracvníků. Vyšší míra využití zdrjů. Menší pravděpdbnst chyb. Snižují se mzdvé náklady. Vyšší spkjenst s prací. Vyšší mtivace. Vyšší pracvní angažvanst. Vyšší výkn. Nižší absence a fluktuace. Méně fyzickéh úsilí. Méně fyzické únavy. Méně zdravtních ptíží. Menší absence a fluktuace. Vyšší spkjenst s prací. Menší pravděpdbnst chyb. Menší pravděpdbnst nehd. Menší pravděpdbnst duševníh přetížení a stresu. Méně času a nákladů ptřebných na vzdělávání pracvníků. Vyšší využití zdrjů. Nižší spkjenst s prací. Nižší mtivace. Vyšší absence a fluktuace. Malá flexibilita pracvníků. Zdravtní dpady. Více času a prstředků ptřebných na vzdělání pracvníků. Nižší míra využití zdrjů. Větší pravděpdbnst chyb. Větší pravděpdbnst duševníh přetížení a stresu. Vyšší náklady na přizpůsbení či výměnu zařízení a na pracvní prstředí. Nižší spkjenst s prací. Nižší mtivace. Zdrj: KOUBEK, Jsef. Řízení lidských zdrjů: základy mderní persnalistiky. 5., rzš. a dpl. vyd. Praha: Management Press, 2015, 399 s. ISBN 978-80-7261-288-8. 32

2.1.3 Analýza pracvních míst Analýza pracvních míst představuje prces zjišťvání, zaznamenávání, uchvávání a analyzvání všech ptřebných infrmací pracvních místech. Jde tedy v první řadě jakusi inventuru úklů, dpvědnsti a pdmínek spjených s pracvním místem a vazeb pracvníh místa na pracvní místa jiná. Infrmace zjištěné jedntlivých pracvních místech se za účelem zpracvání ppisu a specifikace určitéh typu pracvních míst následně analyzují. Funkční analýza pracvních míst je metda vyvinutá v Spjených státech půvdně pr ptřeby služeb na trhu práce. Pužívá standardizvané ppisy činnstí, dpvědnstí a pžadavků pracvníh místa, na jejichž základě se vytváří braz bsahu práce na pracvním místě. Zpravidla se pírá nějaku klasifikaci zaměstnání bsahující základní charakteristiky práce v těcht zaměstnáních. Metda PAQ je zalžená na kategrizaci činnsti pracvníka. Pužívá se v ní šest hlavních kategrií činnstí a 194 deskriptrů, ppisujících detailně těcht šest kategrií. Metda MPDQ je vysce strukturvaný dtazník navržený speciálně pr analýzu manažerských pracvních míst. Má 208 plžek týkajících se manažerské dpvědnsti, pravmci, pžadavků na pracvníka a jiných charakteristik funkce. [6] 2.2 Plánvání lidských zdrjů Plánvání lidských zdrjů znamená prcesně zaměřené rzhdvání tm, klik ddatečných pracvníků rganizace ptřebuje a k jakému termínu. Plány lidských zdrjů jsu dvzvány z plánů rganizace a představují předpvědi ptřebě lidí k zabezpečení určité prdukce či služeb. [4] Persnální plánvání má však za úkl nejen zajišťvat plnění pracvních úklů rganizace pracvními silami, ale zárveň zajišťvat a zprůhledňvat perspektivní persnální rzvj každéh pracvníka, napmáhat při uspkjvání jeh sciálních ptřeb a zvyšvat jeh uspkjení z vyknávané práce. 33

2.2.1 Cíle plánvání lidských zdrjů Získat a udržet si takvé pčty lidí, které rganizace ptřebuje a kteří by zárveň měli pžadvané dvednsti, zkušensti a schpnsti, předcházet prblémům suvisejícím s ptenciálním přebytkem neb nedstatkem lidí, frmvat dbře vycvičenu a flexibilní pracvní sílu a tak přispívat k schpnsti rganizace adaptvat se na nejisté a měnící se prstředí, snižvat závislst rganizace na získávání pracvníků z vnějších zdrjů v případech, kdy nabídka pracvních sil s kvalifikací, která je pr rganizaci klíčvá, je nedstatečná, a t pmcí frmulvání strategie stabilizace a strategie rzvje pracvníků, zlepšit využití pracvníků zaváděním flexibilnějších systémů práce. [1] 2.2.2 Prces plánvání pracvníků Stejně jak v případě plánvání jiných blastí je pr persnální plánvání rzhdující předvídání a prgnóza. V tmt případě jde především prgnózu ptřeby pracvních sil v rganizaci s prgnózu zdrjů pracvních sil, z nichž je mžné zmíněnu ptřebu pkrýt. Persnální plánvání v rganizaci vychází ze dvu prgnóz: prgnózy ptřeby pracvních sil, prgnózy zdrjů pracvních sil. K dhadům perspektivní ptřeby pracvníků lze pužit různých metd, které lze rzdělit na metdy intuitivní a kvantitativní. Intuitivní metdy dhadu jsu zalžené na důkladné znalsti vazby mezi úkly rganizace, techniku a pracvní silu a vyžadují značné zkušensti d pracvníků, kteří dhad prvádějí. Patří sem: delfská metda, kaskádvá metda, metda manažerských dhadů. Kvantitativní metdy dhadu pužívají matematickéh či statickéh metdlgickéh aparátu a vyžadují zpravidla mnžství dat. Patří sem metdy zalžené na analýzách vývjvých trendů, krelaci a regresi, grafické analýze, síťvém plánvání, mdelvaní a simulaci či pracvních nrmách. 34

Stejně jak v případě dhadů ptřeby pracvníků se k dhadům pkrytí tét ptřeby pužívá jak intuitivních, tak kvantitativních metd. Organizace pkrývá svu ptřebu pracvníků jednak z vnitřních zdrjů a jednak z vnějších zdrjů. 2.2.3 Plánvání persnálních činnstí Pdle th, jak řešíme prblém pkrytí čisté ptřeby pracvníků, pak zpracváváme plány jedntlivých persnálních činnstí. Mezi tyt plány patří zejména: plány získávání a výběru pracvníků, plány rzmísťvání pracvníků, plány dměňvání a prduktivity práce, plány penzinvání a prpuštění pracvníků. [6] 2.3 Získávání a výběr pracvníků Obecným cílem získávání a výběru pracvníků by měl být získat s vynalžením minimálních nákladů takvé mnžství a takvu kvalitu pracvníků, které jsu žáducí pr uspkjení pdnikvé ptřeby lidských zdrjů. [1] Získávání a výběr pracvníků spčívá v rzpznávání a vyhledávání vhdných pracvních zdrjů, infrmvání vlných pracvních místech v rganizaci, nabízení těcht vlných pracvních míst, v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených infrmací uchazečích a v rganizačním a administrativním zajištění všech těcht činnstí. [6] 2.3.1 Prces získávání pracvníků Získávání je dvustranu záležitstí. Na jedné straně stjí rganizace a knkuruje si s statními zaměstnavateli žádanu pracvní sílu. Na druhé straně vystupují ptenciální zaměstnanci, kteří hledají práci a vybírají si mezi různými nabídkami. Prces získávání završený výběrem zahrnuje následující pstup: 1) analýzu práce, identifikaci znalstí, schpnstí, dvednstí a jiných sbnstních charakteristik pžadvaných d uchazeče a plánvání lidských zdrjů, 2) zpracvání strategie získávání, tj. jaku pracvní sílu, z jakých zdrjů, pmcí jakých metd, za jak náklady a v jakém časvém plánu, 3) výběr včetně vytvření metdiky výběru, 4) hdncení efektivnsti získávání a výběru. [5] 35

2.3.2 Vnitřní a vnější zdrje získávání pracvníků Vnitřními lidskými zdrji jsu zaměstnanci rganizace a patří sem: pracvníci uspření v důsledku technickéh rzvje, pracvníci uvlňvaní v suvislsti s uknčením nějak činnsti či s jinými rganizačními změnami, pracvníci, kteří dzráli k tmu, aby mhli vyknávat nárčnější práci, než jaku vyknávají na sučasném pracvním místě, pracvníci, kteří jsu sice účelně využiti na sučasném pracvním místě, mají však z nějakých důvdů zájem uvlněné či nvě vytvřené pracvní míst v jiné části rganizace. [6] Získávání z vnitřníh trhu práce musí být pečlivě integrván s statními persnálními činnstmi, jakými jsu plánvání následnictví, analýza práce, výběr zaměstnanců a hdncení pracvníka. Pr rganizaci znamená nutnst investvat d vzdělávání a rzvje zaměstnanců. [4] Mezi vnější zdrje patří: vlné pracvní síly na trhu práce, čerství abslventi škl či jiných institucí připravujících mládež na pvlání, pracvníci jiných rganizací, kteří jsu rzhdnuti změnit zaměstnavatele neb které nabídka naší rganizace k tmut rzhdnutí přivede, ženy v dmácnsti, důchdci, studenti, pracvní zdrje v zahraničí. Organizace ve vyspělých zemích dávají přednst bsazvání vlných pracvních míst z vnitřních zdrjů, prtže získávání infrmací vnitřních zdrjích je dalek snadnější. Odpadá zdluhavé bdbí adaptace na práci v rganizaci, které u nvých pracvníků zvenku, znamená dčasně nižší pracvní výkn, dpadají náklady na drahu inzerci, zjedndušuje se výběr apd. [6] 2.3.3 Metdy získávání pracvníků Musí vycházet z th, že je třeba vhdným lidem dát na vědmí existenci vlných pracvních míst v rganizaci a zlákat je k tmu, aby se tat místa ucházeli. Metd získávání 36