lní Personáln organizaci ůže e fungovat jen tehdy, pohybu a využívat vat: materiáln zení, (stroje a jiná zdroje materiál, energie); lidské zdroje.

Transkript

1 Personáln lní práce a její úloha v organizaci Jakákoliv koliv organizace můžm ůže e fungovat jen tehdy, podaří-li se jíj shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat vat: materiáln lní zdroje materiál, energie); finanční zdroje; (stroje a jiná zařízen zení, informační zdroje potřebn ebné k fungování a lidské zdroje.

2 Lidské zdroje a jejich řízení jsou součást stí řídících ch činností organizace, jejich význam je pro organizaci rozhodující význam personáln lní práce

3 Personáln lní práce personalistika (definice) ta část řízení organizace, která se zaměř ěřuje na vše, v co se týká člověka v pracovním m procesu = jeho získávání,, formování,, fungování,, využívání,, jeho organizování a propojování jeho činností,, výsledků jeho práce, jeho pracovních ch schopností a pracovního chování,, vztahu k vykonávan vané práci, organizaci, spolupracovníkům m a další ším m osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká,, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávan vané práce, jeho personáln lního a sociáln lního rozvoje

4 personáln lní práce je jádrem j a celého řízení organizace Podmínkou úspěšnosti organizace je uvědom domění si hodnoty a významu lidí,, lidských zdrojů, uvědom domění si, že e lidé představují největší bohatství organizace a že jejich řízení rozhoduje o tom, zda organizace uspěje či i nikoliv.

5 Termíny personáln lní práce, personalistika, personáln lní administrativa, personáln lní personáln lní řízení, řízení lidských zdrojů: práce či i personalistika nejobecnější označen ení pro danou oblast řízení organizace personáln lní administrativa (správa), personáln lní řízení, řízení lidských zdrojů označuj ují jednotlivé vývojové fáze či i koncepce personáln lní práce a její postavení v hierarchii řízení organizace:

6 personáln lní administrativa (správa va) historicky nejstarší pojetí personáln lní práce, tu chápe jako službu, zajišťuj ující především administrativní práce a administrativní procedury spojené se zaměstn stnáváním m lidí,, pořizov izováním, uchováváním m a aktualizací dokumentů a informací týkajících ch se zaměstnanc stnanců a jejich činností a poskytováním těchto informací řídícím m složkám m organizace; přežívá až do současn asné doby (hl. v organizacích ch s autoritativnější ším m a centralizovanější ším m způsobem řízení)

7 personáln lní řízení objevuje se před p II. sv. válkou, v hledání konkurenční výhody formováním kvalitního pracovního kolektivu,, vznikají personáln lní útvary,, v nichž se formuluje personáln lní politika organizace, rozvíjej její se metody personáln lní práce ce,, která se profesionalizuje, personáln lní práci vykonávaj vají specialisté, personáln lní útvary mají již poměrn rně velkou autoritu a pravomoc k relativně autonomnímu mu rozhodování,, personál. práce ale zůstává orientována na téměřt výhradně na vnitroorganizační problémy zaměstn stnávání lidí a hospodařen ení s pracovní silou, málo pozornosti věnováno dlouhodobým, strategickým otázk zkám, personáln lní práce spíš íše e operativní charakter

8 řízení lidských zdrojů nejnovější koncepce personáln lní v práce, formuje se průběhu 50. a 60. let (ve vyspělých zemích), řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace,, jeho nejdůle ležitější složkou, lidská pracovní síla se stává nejdůle ležitějším m výrobním m vstupem, znaky jsou:

9 strategický přístupp k personáln lní práci a ke všem personáln lním činnostem, orientace na vnější faktory formování fungování pracovní síly organizace př.. zájem z o populační vývoj, vnější a ekonomické podmínky, trh práce, hodnotové orientace lidí, jejich sociáln lní rozvoj a životní způsob, osídlen dlení a životní prostřed edí,, legislativa,

10 personáln lní práce přestp estává být zález ležitostí odborných personalistů a stává se součást stí každodenn dodenní práce všech v vedoucích ch pracovníků mají nejblíže e k jednotlivcům, úzké propojení personáln lní práce strategiemi a plány organizace lidské zdroje jsou klíčovou oblastí řízení organizace, se strategického personáln lní práce se stává nejdůle ležitější oblastí řízení organizace,

11 vedoucí personáln lního útvaru bývá nejužší šího vedení organizace, členem důraz na rozvoj lidských zdrojů jako nástroj n flexibilizace organizace, orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků, orientace na participativní způsob řízení a sounále ležitosti pracovníků s organizací, důraz na vytvářen ení žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních ch vztahů, vytvářen ení organizace. dobré zaměstnavatelsk stnavatelské pověsti

12 Úkoly řízení lidských zdrojů Obecným úkolem je sloužit tomu, aby byla organizace výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval zvyšovat produktivitu a zlepšovat využit ití lidských, informačních, materiáln lních a finančních zdrojů (do všech v zasahují ovlivňuj ují). konkrétn tní pracovníci, ci, a tak je

13 Hlavní úkoly: usilovat o zařazov azování správn vného člověka na správn vné místo a snažit se o to, aby byl tento člověk k neustále připraven p přizpp izpůsobovat se měnícím m se požadavk adavkům m pracovního místa, m optimáln lní v využívání organizaci využit ití schopností pracovníků, pracovních ch pracovní sil doby a

14 formování týmů,, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci, personáln lní a sociáln lní rozvoj pracovníků organizace rozvoj schopností,, osobnosti, sociáln lních vlastností,, kariéry, ry, příznivp znivé pracovní podmínky, dodržov ování všech zákonz konů v oblasti práce, zaměstn stnávání lidí a lidských práv v a vytvářen ení dobré zaměstnavatelsk stnavatelské pověsti organizace.

15 Do popřed edí se dostává vše, co slouží pružnosti a efektivnosti organizace, důraz d se klade také na zdravé vztahy v organizaci a na péči p o pracovníky.

16 Personáln lní činnosti (služby, funkce) vytvářen ení a analýza pracovních ch místm definování pracovních ch úkolů,, pravomocí a odpovědnost dností a jejich spojování do pracovních ch míst, m pořizov izování pracovních ch míst, m jejich aktualizace, popisu personáln lní plánov nování plánov nování potřeby pracovníků a jejího pokrytí,

17 získávání,, výběr r a přijp ijímání pracovníků příprava prava a zveřej ejňování informací o volných pracovních ch místech, m příprava p prava formulářů řů, volba dokumentů požadovaných uchazečů čů,, shromažď žďování uchazečích, ch, organizace testů materiálů od o a pohovorů, rozhodování o výběru, vyjednávání s vybraným uchazečem em o podmínk nkách jeho zaměstn stnání apod., hodnocení pracovníků hodnocení,, jeho podmínky, harmonogram, podklady atd.,

18 rozmísťov ování (zařazov azování) ) pracovníků a ukončov ování zařazov azování pracovního na konkrétn tní poměru pracovní místo, povyšov ování,, převp evádění na jinou práci, penzionování a propouštění, odměň ěňování v tom i motivování, vzdělávání pracovníků identifikace potřeb vzdělávání,, jeho plánov nování,, hodnocení jeho výsledků a účinnosti,

19 pracovní vztahy hl. organizace jednání mezi vedením m a odbory, sledování stížnost ností, komunikace v organizaci apod., péče e o pracovníky pracovní prostřed edí, BOZP, pracovní doby, stravování,, aktivity volného času, služby rodinným příslup slušníkům atd., personáln lní informační systém zjišťov ování, uchovávání,, zpracovávání a analýza dat týkajících ch se pracovních ch míst, m pracovníků, jejich práce, mezd,, poskytování příslušných informací příslušným osobám.

20 Kdo se podílí na řízení lidských zdrojů Personáln lní útvar + Je součást stí práce všech v vedoucích ch pracovníků (jsou odpovědni dni za výsledky musí mít t vliv na výběr r podřízených)

21 Personáln lní útvar specializovaný na řízení lidských zdrojů,, zajišťuje odbornou, tj. koncepční,, metodologickou, poradenskou, usměrňovac ovací,, organizační a kontrolní stránku personáln lní práce a poskytuje v této to oblasti speciáln lní služby vedoucím m pracovníkům všech úrovní i jednotlivým pracovníkům, posuzuje důsledky d zamýšlených změn n pro oblast práce a zaměstnanosti v organizaci, vedoucí pracovník k personáln lního útvaru bývá členem nejužší šího vedení organizace, vzrůstaj stající význam řízení lidských zdrojů se odráží v nárocích ch na personalisty.

22 Vytvářen ení a analýza pracovních ch místm

23 Vytvářen ení a analýza pracovních ch míst m je proces, během b něhon hož se definují konkrétn tní pracovní úkoly jedince (popř.. skupiny jedinců) a seskupují se do základnz kladních prvků organizační struktury, tj. do pracovních ch míst,, která musejí zabezpečit nejen efektivní uspokojování potřeb organizace, ale i uspokojování potřeb držitel itelů pracovních ch míst m (pracovníků místa), zařazených azených na tato pracovní

24 poskytuje obraz práce na pracovním m místm stě a tím m vytváří i představu p o pracovníkovi, který by měl m l na pracovním m místm stě pracovat, jde o proces zjišťov ování,, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, dnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínk nkách, za nichž vykonává,, a o další ších pracovních ch místm st. se souvislostech

25 Cílem analýzy je zpracování informací v podobě tzv. popisu pracovního místam (specifikace pracovního místa) m je podkladem pro odvozování místo klade na pracovníka. požadavk adavků,, které pracovní Analýza pracovního místa m je rozhodujícím východiskem pro proces vytvářen ení pracovních ch míst (design( pracovních ch místm st) či i změnu jejich profilu (redesign( redesign).

26 Vytvářen ení a analýza pracovních ch míst m je systematickým procesem - po vytvořen ení pracovního místa m se po určit ité době provede analýza popis a specifikace pracovního místa m hledat možnosti, jak práci vykonávat vat efektivněji (v úvahu změny techniky, technologie, sortimentu, organizace práce atd., jejich dopad na práci na pracovním m místm stě) možné nové definování pracovních ch úkolů,, povinností a odpovědnosti dnosti pracovního místa m (jeho redesign). Nově definované pracovní místo se pak po čase opět t analyzuje a celý cyklus se opakuje.

27 Proces vytvářen ení pracovních ch úkolů a pracovních ch míst: m Specifikace jednotlivých úkolů - jaké různé úkoly je třeba plnit, Specifikace metod (způsobu) provádění každého úkolu - jak se bude každý z úkolů konkrétn tně provádět, Kombinace jednotlivých úkolů a jejich přiřazovp azování konkrétn tním m pracovním m místm stům, ta pak přidp idělena jedincům - jak třeba t různr zné pracovní úkoly seskupit, aby se vytvořilo pracovní místo, Stanovení vztahu pracovního místa m k jiným pracovním m místm stům.

28 Obsah práce často je cílem c minimalizovat čas potřebný k vykonávání každé jednotky práce specializace práce (pracovník k vykonává co nejúžeji eji definované pracovní úkoly, a to pokud možno pomocí jednoduchých operací).

29 Výhody specializace není třeba klást takový důraz d na kvalifikaci pracovníků,, vykonáváním m stejných úkolů se zvyšuje zběhlost a výkonnost pracovníka, snižuj ují se mzdové nahradit živou práci stroji) náklady (lze snadněji

30 Nevýhody specializace monotónn nní a nudná práce zvyšuje pravděpodobnost podobnost výskytu chyb,, zvyšuje také pravděpodobnost podobnost výskytu pracovních ch úrazů, nespokojenost s prací,, zužuj ují se možnosti motivování pracovníků (nelze využít rozmanitost práce, možnost rozhodovat o postupu práce apod.).

31 Orientace na specializaci práce v posledních letech výrazně ochabla. V současn asné době se uplatňuje uje hl. rotace práce, rozšiřov ování obsahu práce a obohacování práce.

32 Rotace práce periodické obměň ěňování vykonávan vané práce překonání jednostranného zatížen ení organismu a monotónnosti nnosti v práci, osvojování si nových zkušenost eností a dovedností, Rozšiřov ování obsahu - horizontáln lní seskupování pracovních ch úkolů,, pracovník k plní více úkolů podobné povahy, Obohacování práce - vertikáln lní seskupování pracovních ch úkolů,, pracovník k vykonává úkoly různých r zaměstn stnání,, práce se stává komplexnější ší, činí se přidáním m pravomocí a odpovědnost dností.

33 Výhody nového přístupup stupu: : pracovní síla je flexibilnější a lépe l zvládá změny, lepší zastupitelnost pracovníků,, práce je zajímav mavější (má motivační účinky). Nevýhody: vyšší náklady na vzdělávání a rozvoj pracovníků,, vyšší náklady na odměň ěňování (pracovníci ci mají vyšší kvalifikaci), problémy se získz skáváním m pracovníků (musejí mít širší odborný profil).

34 Pracovní prostřed edí

35 Pracovní prostřed edí tvoří souhrn všech v materiáln lních a sociáln lně psychologických podmínek pracovní činnosti při i vytvářen ení pracovních ch úkolů a míst se zaměř ěřit na: Prostorové řešení pracoviště Fyzikáln lní podmínky práce Sociáln lně psychologické podmínky práce

36 Proces analýzy pracovních ch místm

37 Proces analýzy pracovních ch míst m a jeho kroky Určit účel a cíle c analýzy s přihlédnutím k potřeb ebám m další ších personáln lních činností, Předložit hrubý plán n akce vedení organizace, Získat podporu vedoucích ch útvarů organizace, jednotlivých

38 Snažit se získat představitele p pracovníků (zástupce odborů) ) pro spolupráci, Sestavit podrobný plán s časovým rozvrhem. Vybrat a vyškolit osoby,, které budou analýzu provádět, Informovat všechny pracovníky, na jejichž pracovní místa se analýza zaměř ěří, Realizovat pilotní (ověř ěřovací) ) krok analýzy, Kontrola výsledků a prodiskutování případných padných problémů,

39 Prodiskutovat plán n s liniovými manažery a specialisty a v případě potřeby jej upravit, Realizovat plánovanou akci v plné šíři, Kontrola a vyhodnocení výsledků, Zpracování popisů a specifikací pracovních ch míst.

40 Zdroje informací pro analýzu pracovních ch míst: m držitel pracovního místa, m pozorovatel, bezprostředn ední nadřízený, specialista na analýzu pracovních ch míst, m nezávislý odborník k na danou práci, spolupracovníci ci či i podřízen zení, další odborníci, předevp edevším m techničtí experti, existující písemné materiály.

41 Metody zjišťov ování informací o pracovních ch místechm Pozorování Pohovor Dotazníkov ková metoda

42 Personáln lní plánov nování

43 Personáln lní plánov nování plánování lidských zdrojů,, plánov nování pracovníků - slouží k realizaci cílůc organizace tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle c a realizuje opatřen ení směř ěřující k současn asnému a perspektivnímu zajištění úkolů organizace adekvátn tní pracovní silou.

44 Jeho cílem je, aby organizace měla m v současnosti i v budoucnosti pracovní síly: v potřebn ebném m množstv ství (kvantita), s potřebnými znalostmi,, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita), s žádoucími osobnostními charakteristikami, optimáln lně poměrem k práci, motivované a s žádoucím

45 flexibilní a připravenp ipravené na změny, optimáln lně rozmíst stěné do pracovních ch míst m i organizačních celků organizace, ve správný čas a s přiměřenými náklady. n

46 Personáln lní plánov nování je odvozeno z dlouhodobých plánů organizace a musí jim sloužit it,, zárovez roveň je nejdůle ležitější součást stí všech plánovac novacích ch procesů v organizaci. Jeho role vzrůst stá s velikostí organizace.

47 Podmínky efektivnosti personáln lního plánov nování: Znát t a respektovat strategii organizace. Cyklus plánov nování činnosti organizace a cyklus personáln lního plánov nování by měly m být časově sladěny o personáln lních plánech přemýšlet současn asně a v kontextu s výrobními a další šími plány. Personáln lní plánov nování by mělo m být celoorganizační záležitostí personáln lnímu plánov nování věnovat ve vedení organizace náležitou pozornost.

48 Oblasti personáln lního plánov nování plánov nování potřeby pracovníků a plánov nování pokrytí potřeby pracovníků (prognózov zování zdrojů pracovníků) vnitřní, vnější zdroje, plánov nování personáln lního rozvoje (kariéry) ry) jednotlivých pracovníků úkolem je stabilizovat potřebn ebné jasnou perspektivu v organizaci. pracovníky, dát d t jim

49 Proces plánov nování pracovníků základem jsou dlouhodobé,, obecné a komplexně pojaté personáln lní cíle, ty se dále d konkretizují rozepsání plánovaných úkolů organizace na jednotlivé organizační jednotky odhad počtu a kvalifikační a další struktury pracovníků,, kteří budou v organizační jednotce potřebn ební ke splnění plánovaných úkolů (odhad celkové potřeby lidských zdrojů)

50 odhad počtu a kvalifikační struktury pracovníků organizační jednotky, kteří budou pro tyto úkoly k dispozici (odhad existujících ch vnitřních zdrojů pracovní síly) porovnání předchozích dvou odhadů,, jehož výsledkem je odhad tzv. čisté potřeby lidských zdrojů (počet, struktura), která může být nulová,, můžm ůže e znamenat potřebu dodatečných pracovníků jejich počet či i potřebu snížit

51 sumarizace podkladů z organizačních jednotek v personáln lním útvaru vypracování plánů personáln lní činnosti majících ch zabezpečit vyřešen ení čisté potřeby lidských zdrojů v jednotlivých organizačních jednotkách i v celé organizaci. Samozřejm ejmá je periodická kontrola a vyhodnocování plánů.

52 Možnosti uspokojování potřeby Vnitřní pracovníků zdroje: : pracovníci ci uspořen ení v důsledku zavedení techniky či i technologie, pracovníci ci uvolňovan ovaní v důsledku ukončen ení nějakého výrobního programu či i projektu, pracovníci, ci, kteří si zvýšili či i rozší šířili kvalifikaci, vybavení současných pracovníků výkonnější technikou či i technologií,, zlepšen ení organizace práce, pracovních ch podmínek nek,

53 Nadbytek pracovníků přirozené odchody (penzionování,, smrt), odchody z vlastní vůle pracovníků,, stimulování odchodů pracovníků (před edčasný důchod d či i odchod jinam) pomocí nabídky nějakn jaké kompenzace, v krajní nouzi propouštění pracovníků, Vnější zdroje až po využit ití vnitřních.

54 Plánov nování personáln lního rozvoje pracovníků Plánov nování následnictví plánov nování pokrytí potřeby pracovníků v určitých z vnitřních zdrojů,, zpracovávaj vají funkcích ch se pro jednotlivou pracovní funkci, ne pro jednotlivého pracovníka.

55 Plánov nování pracovní kariéry ry vždy individualizovaný plán n zpracovaný pro konkrétn tního pracovníka; postup: 1.pracovník k sám s m hodnotí své individuáln lní schopnosti, zvažuje své zájmy a stanovuje své pracovní cíle. 2.organizace hodnotí individuáln lní schopnosti a rozvojový potenciál l každého pracovníka. 3.pracovník k je informován n o tom, jaké se mu nabízej zejí možnosti a jakou kariéru ru můžm ůže e v organizaci udělat. 4.pracovník, jeho nadřízený a personalista se společně radí,, jak realisticky stanovit cíle c kariéry ry pracovníka a zpracovat plány směř ěřující k dosažen ení těchto cílů. c