VII. VYBRANÉ METODY MENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU SPIDER ANALÝZA (grafická analýza) Ke zvýšení názornosti ve finanní analýze používáme rzných graf, nejbžnjší jsou sloupkové, spojnicové a výseové grafy. V poslední dob si oblibu získal tzv.spider graf. Umožuje rychlé a pehledné vyhodnocení postavení uritého podniku v ad ukazatel vzhledem k odvtvovému prmru (tak se vtšinou dosud používá); možné však je i srovnání (v oboru nebo odvtví) s nejlepším nebo konkurenním podnikem. Obvykle se používá 16 pomrových ukazatel (poet lze však zvýšit nebo snížit). Ty se vyjádí v procentech vi odvtvovému prmru (lze použít i medián nebo jinou stední hodnotu), prmr odvtví se tedy považuje za 100 %. Nap. Odvtvový prmr ukazatele ROE je 3,43 %, analyzovaný podnik vykazuje 3,32 %, což je zaokrouhleno 97 % odvtvového prmru (3,32/3,43). U ukazatel, které je žádoucí minimalizovat (nap. doba inkasa pohledávek), poítáme s pevrácenou hodnotou (odvtvový prmr dlený hodnotou analyzovaného podniku). Zvláš pozor musíme dát na ukazatele, které mají nabývat optimální hodnoty (nemají být ani píliš vysoké, ani píliš nízké to jsou nap. ukazatele likvidity). D1 Podíl stálých aktiv A1 Rentabilita VK D2 Obrátka aktiv A2 Rentabilita tržeb D3 Doba obratu pohledávek A3 Rentabilita provozní. D4 Doba obratu zásob A4 Rentabilita aktiv C1 Cizí zdroje/vk C2 Krytí stálých aktiv C3 Doba obratu závazk C4 Vlastní financování B1 Krytí zdroj B2 Penžní likvidita B3 Pohotová likvidita B4 Bžná likvidita - 1 -
Základem grafu jsou soustedné kružnice, z nichž první od stedu vyjaduje odvtvové prmry, tj. 100 % hodnoty ukazatel, další 200 % atd. Graf je rozdlen do ty kvadrant, z nichž první v podstat zahrnuje ukazatele rentability, druhý ukazatele likvidity, tetí složení finanních zdroj a tvrtý ukazatele aktivity. V každém kvadrantu jsou tyi paprsky (celkem 16), které vybíhají ze stedu grafu. Na n se nanášejí hodnoty ukazatel hodnoceného podniku. Sousední hodnoty vyznaené na jednotlivých paprscích se spojí, ímž se získá konený spider graf. Vtšinou již na první pohled poskytuje graf pedstavu o hodnoceném podniku: pesahují-li špice kružnici prmrných hodnot (kružnice 100 %), jde o podnik nadprmrný, jsou li od kružnice 100 % blíže stedu, jde o podnik podprmrný. V jednom grafu lze zachytit i nkolik podnik, graf je však mén pehledný. Graf ovšem nemže nahradit podrobnou analýzu jednotlivých ukazatel a jejich vztah. Spider analýzy trpí uritými nedostatky, které jsou dány velkou koncentrací paralelních ukazatelových soustav. Analytik má pro posouzení situace firmy k dispozici mén dat a nemže ani provést trendovou analýzu. Pavuinové grafy jsou graficky velice pitažlivé a líbivé, teoreticky však nemají oproti klasickému sloupkovému grafu žádnou pednost. Plocha pavuiny nemá dle nkterých teoretik žádnou vypovídací schopnost. Píklad energetické spolenosti: UKAZATEL ODVTVÍ PODNIK A % PODNIK B % A1 ROE (%) 3,43 3,32 97 0,55 16 A2 ROS (%) 3,59 6,14 171 0,35 10 A3 Rent.prov.in. (%) 10,03 23,71 236 7,89 79 A4 ROA (%) 2,07 1,96 95 0,19 10 B1 CF/CZ 0,22 0,2 91 0,1 45 B2 Cash likvidita 0,39 0,5 128 0,001 3 B3 Rychlá likvidita 0,65 0,59 91 0,4 62 B4 Bžná likvidita 1,06 1,25 118 0,47 44 C1 CZ/VK 0,63 0,67 94 1,87 34 C2 VK/SA 0,78 0,67 86 0,47 60 C3 DO závazk 121 90 134 219 55 C4 VK/AKT 0,6 0,59 98 0,35 58 C5 SA/VK 0,77 0,88 114 0,73 95 C6 Obrat aktiv 0,58 0,64 110 0,55 95 C7 DO pohledávek 40 32 125 121 33 C8 DO zásob 34 34 100 22 155-2 -
BALANCED SCORECARD Uritým mezníkem v kritice vypovídací schopnosti hodnotových (finanních) kritérií pro mení výkonnosti podniku, pro posouzení úspšnosti jeho pežití v budoucnosti je tzv. koncepce Balanced Scorecard. Vlastní koncepce má své poátky v roce 1990, kdy Institut Nolana Nortona sponzoroval jednoroní výzkumný projekt s názvem Mení výkonnosti podniku budoucnosti, vedoucím projektu byl David Norton a konzultantem Robert Kaplan. V prbhu projektu se msín scházeli pedstavitelé firem z rzných oblastí výroby, služeb, tžkého prmyslu, hi-tech atd. Jejich diskuze vyústila do navržení systému vyvážených (balanced) ukazatel výkonnosti podniku (scorecard). Úastníci projektu se shodli v názoru, že spoléhání se na souhrnné hodnotové (finanní) ukazatele mže omezit potenciál podniku v budoucnosti. Základním motivem bylo zjištní, že tradiní pístupy mení výkonnosti, založené pouze na hodnotových (finanních) ukazatelích, již nepostaují. Zmna, kterou koncepce BSC pinesla, bylo rozšíení a propojení mení výkonnosti podniku z pouze finanních ukazatel na mítka i z dalších prez, tzv. perspektiv innosti podniku. Termínu perspektiva je používáno zámrn cílem je zdraznit, že perspektivy znamenají pohled z rzných úhl na jednu a tutéž vc, a to na innost podniku, jeho ízení, strategii. Je-li obecn ízení v podstat souborem hypotéz o píin a dsledku, ml by správn sestavený BSC konkretizovat cíle v rzných perspektivách tak, aby bylo možno je nejen konkrétn vyjádit a mit, ale zejména sledovat jejich provázanost, aby mohly být komplexn ízeny a ovovány. BSC by ml popsat posloupnost hypotéz o vztazích píiny a dsledku mezi vstupními mítky (syntetické finanní ukazatele napíklad zisk) a jejich hybnými silami (finanní a naturální ukazatele vývoje jednotlivých perspektiv). tyi základní perspektivy, které jsou nejastji v souvislosti s koncepcí BSC uvádny, hodnotová (finanní), zákaznická, interních proces a rstu, je možno považovat pouze za výchozí. Neznamená to, - 3 -
že by podnik v konkrétním pípad nemohl využít i další možné perspektivy. Dležitá je pedevším možnost transformace zámr a cíl do konkrétních mítek a schopnost srozumitelné komunikace ve firm. Bylo by nedorozumním se domnívat, že koncepce BSC hledá jiná kritéria mení výkonnosti než kritéria hodnotová. Jejím cílem není nahradit mení výkonnosti podniku pomocí zisku i jiných odvozených kritérií jinými kritérii. Koncepce BSC považuje hodnotová kritéria jako nezastupitelná vzhledem k jejich objektivnosti (jsou provena trhem) a syntetinosti (jsou souhrnným výsledkem transformaního procesu podnikatelské innosti). Cílem je však odstranit zkreslení hodnotových ukazatel zpsobené jejich sledováním z krátkodobého hlediska. Protože problematika mení výkonnosti podniku není rozhodn problematikou novou, je dležité si povšimnout podstatného rozdílu. Pedmtem zájmu tradiní kritiky vypovídací schopnosti zisku byla problematika pojetí náklad, jejich ocenní a zejména jejich asové soumitelnosti s výnosy v daném období. Výnosy z prodeje byly naopak zpravidla považovány za hodnotovou veliinu, které není nutné vnovat samostatnou pozornost, protože je dána relativn jednoznan, je objektivizována prodejem zákazníkovi, který je ochoten za nakoupený výkon zaplatit uritou ástku penz. Je li hodnota mitelná v penžních jednotkách pouze zákazníkem, pi prodeji, prostednictvím výnos z prodeje, pichází ocenní zákazníkem vždy s uritým zpoždním za vlastním vytvoením výkonu. Výnosy z prodeje jsou tzv. zpoždním indikátorem. Cílem BSC bylo v jejím prvotním zúženém pojetí, jako systému ukazatel mení výkonnosti, odstranit vnitní rozpornosti hodnocení innosti podniku. Tato rozpornost vyplývá z nkolika problém. Zejména z rozdílné asové orientace mení výkonnosti podniku pomocí syntetických hodnotových ukazatel (rozpor mezi krátkodobou a dlouhodobou výkonností), rozdílného stupn nejistoty mení (rozpor mezi analýzu dosaženého vývoje a hledáním hybných sil budoucího vývoje), rozpornosti charakteru vnjšího tržního a vnitního prostedí podniku. Hodnotové cíle jsou ohniskem, do nhož smují cíle a mítka ostatních perspektiv BSC. Hodnotová mítka jsou výstupní mítka, jsou vtšinou obecná, odrážejí spolený cíl, pedstavují zpoždné indikátory ziskovost, podíl na trhu, spokojenost zákazník, kvalifikace zamstnanc apod. výkonnosti pedstavují pedstižné indikátory a jsou to jedinené indikátory sestavené pro konkrétní podnikatelskou jednotku. Dobe sestavený BSC by ml obsahovat vhodnou provázanost výstup (zpoždných indikátor), které by mly být definovány tak, aby odpovídaly strategii podnikatelské jednotky. Konkrétn výbr mítek si zvolí každý podnik sám, v návaznosti na specifika své innosti a konkrétní strategické zámry. Pro inspiraci je možno uvést jako píklad mítka ve tyech zmínných základních perspektivách: EVA EBIT MÍTKA PRO HODNOTOVOU PERSPEKTIVU Marketingový mix Snižování náklad Využití zdroj (investic) Rst prodeje podle Snižování náklad Návratnost investic segment zákazník ízení náklad % výdaj na výzkum a % výnos z nových vývoj výrobk a zákazník Vývoj ziskovosti zákazník. - 4 -
MÍTKA PRO ZÁKAZNICKOU PERSPEKTIVU as Jakost Cena Objem prodeje (K,ks) % podíl na trhu % podíl u zákazník Ziskovost zákazník % splnných termín prmrná doba odezvy % servisních zásah. Poet reklamací Poet záruních oprav Dotazníky na subjektivní hodnocení jakosti % srovnávání cen s konkurencí % srovnávání cen s minulým obdobím Prmrná jednotková cena MÍTKA PRO PERSPEKTIVU PODNIKOVÝCH PROCES Doba trvání procesu Jakost procesu Náklady na proces Doba úhrady náklad vývoje ze zisku vybraných výrobk istá doba zpracování k celkové dob realizace výrobku % nových produkt Poet nov uvedených produkt na trh Investice do nových produkt. Míra závad Množství odpadu % proces se statistickou kontrolou Využití metody ABC MÍTKA PRO PERSPEKTIVU UENÍ SE A RSTU Schopnosti zamstnanc Schopnosti inf.syst. Motivace Mení spokojenosti zamstnanc (dotazník) Pomr obsazení strategických pracovních míst. Pomr pokrytí strategických informací % informací v reálném ase % motivovaných ídících pracovník % ídících pracovník s osobními cíli Míra povdomí o projektu (dotazník) Není-li možno v moderním tržním prostedí mit pedem hodnotu, je však možno mit charakteristiky, které ji ovlivují. ídit hodnotu je podobný problém jako ídit zdraví jednotlivce. Na jedné stran nelze hodnotu (zdraví) vyíslit, na stran druhé je možno sledovat vývoj uritého potu kritérií a ukazatel, založených na vyhodnocení píinných vztah mezi vývojem hodnoty (zdraví) a faktor, které ji (ho) ovlivují (píina-dsledek). I když není možné mit hodnotu produkt díve než pi jejich prodeji, je možné hledat píinné souvislosti vývoje hodnoty (pínosu zákazníka) a vývoje náklad, a tak v podstat zákaznicky orientovat ízení celého podnikatelského procesu. V koncepci Balanced Scorecard je tžištm pozornosti nalezení komplexní vyváženosti a to hned v nkolika smrech. Pedevším mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi hodnotovými a naturálními mítky, mezi zpoždnými indikátory a hybnými silami, mezi vnitními a vnjšími faktory výkonnosti. Pi hodnocení innosti podniku, pi jeho ízení, je proto nezbytné harmonizovat ízení ve tyech rzných pohledech (prezech, perspektivách). Dkladnjší analýza mítek a tzv. hybných sil rozvoje budoucího rozvoje podniku v nkolika základních prezech umožuje vytvoit nejen komplexní systém mítek - 5 -
VÝNOS Y Vybrané metody mení výkonnosti podniku výkonnosti, ale i vyvinout celý manažerský systém. Zlepšení všech mítek BSC by mlo zapíinit zvýšení hodnotových cíl, ekonomické výkonnosti. Všechny cíle a mítka všech ostatních perspektiv by mly být propojeny s dosažením jednoho nebo více cíl hodnotové perspektivy. Toto propojení k hodnotov vyjádeným cílm explicitn vyjaduje, že dlouhodobým cílem podniku je tvorba zisku a všechny strategie, programy a iniciativy by mly umožnit jeho dosažení. BSC je dležitým komunikaním nástrojem ízení, zdrazuje, že hodnotová a naturální mítka musejí být vhodn propojena a transformována pro ídící pracovníky na všech úrovních podnikového ízení. ídící pracovníci by mli být takto informováni o ekonomických dsledcích vlastních rozhodnutí, a tím i motivováni k jejich ovlivování. Koncepce BSC není ve své podstat niím novým, je komplexním modelem úinného strategického ízení. Velkou pedností BSC je její srozumitelnost pro ídící pracovníky odlišného profesního zamení. Pro manažerské úetnictví je BSC užitenou inspirací, problematika transformace souhrnných hodnotových kritérií ve složit strukturované hierarchii vnitropodnikového odpovdnostního ízení, nezbytnost propojení hodnotových informací s vlastním procesem tvorby výkonu patí k základním charakteristikám manažerského úetnictví. - 6 -