Studijní opora: Management lidských zdroj. Obsah:

2008

Studijní opora: Management lidských zdroj Obsah: 1. Úvod 1.1. Cíle a obsah pedmtu Management lidských zdroj 1.2. Rozvrh samostatného studia pedmtu 1.3. Prameny (základní a rozšiující literatura) 2. Personální práce (personalistika) v organizaci 2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci 2.2. Funkce personálního útvaru 2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera 3. Formování personálu organizace staffing 3.1. Personální plánování, pojem a oblasti 3.1.1. Personální strategie a personální politika 3.1.2. Pedpov nabídky a poptávky po lidských zdrojích 3.1.3. Druhy personálních plán 3.2. Získávání pracovník 3.2.1. Podmínky a zdroje získávání pracovník 3.2.2. Volba metod získávání pracovník 3.2.3. Zásady efektivního získávání pracovník 3.3. Výbr pracovník 3.3.1. Kritéria a metody výbru 3.3.2. Výbrový pohovor, píprava a zpsob vedení výbrového pohovoru 3.4. Pijímání a adaptace pracovník 3.4.1. Pracovní pomr vznik a zmny, povinnosti vyplývající z pracovního pomru 3.4.2. Formální a neformální adaptace 3.4.3. Úloha manažer v prbhu adaptace 3.5. Rozmísování pracovník 3.5.1. Formy rozmísování pracovník, tzv. vnitní a vnjší mobilita pracovník 3.5.2. Skonení pracovního pomru 3.5.3. Penzionování pracovník 3.5.4. Hromadné propouštní, outplacement 4. ízení pracovního výkonu a hodnocení pracovník 4.1. Koncepce ízení pracovního výkonu 4.2. Pracovní výkon a pracovní výkonnost 4.3. Principy a proces ízení pracovního výkonu 4.3.1. Neformální a formální hodnocení pracovník 4.3.2. Kritéria, metody a subjekty hodnocení 4.3.3. Hodnotící rozhovor 4.3.4. Využití výsledk hodnocení 5. Vzdlávání a rozvoj pracovník 5.1. Formování pracovních schopností lovka a pracovníka 5.2. Proces vzdlávání a rozvoje, formy a metody 5.3. Vzdlávání a rozvoj pracovník v praxi VŠEM 2008 1

Studijní opora: Management lidských zdroj 1. Úvod ízení lidských zdroj je definováno jako strategický a logicky promyšlený pístup k ízení toho nejcennjšího, co organizace mají lidí, kteí v organizaci pracují a kteí individuáln i kolektivn pispívají k dosažení cíl organizace. ízení lidských zdroj lze považovat za soubor vzájemn propojených politik, vycházejících z urité ideologie a filosofie. Smysluplnou verzi ízení lidských zdroj tvoí následující 4 aspekty: 1. zvláštní, specifická konstelace pesvdení a pedpoklad; 2. strategické podnty poskytující informace pro rozhodování o ízení lidí; 3. ústední role liniových manažer; 4. spoléhání na soustavu pák k formování zamstnaneckých vztah; Jeden z model ízení lidských zdroj (tzv. Model shody ízení v souladu se strategií organizace Fobrun a kol., 1984) je tvoen tmito typickými procesy: výbr spojování existujících lidských zdroj s pracovními místy hodnocení ízení pracovního výkonu odmování rozvoj rozvíjení vysoce kvalitních pracovník Obr. 1.1. Cyklus lidských zdroj * Odmování Výbr ízení pracovního výkonu Pracovní výkon Rozvoj *M. Armstrong, ízení lidských zdroj, str. 29 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007 VŠEM 2008 2

Studijní opora: Management lidských zdroj Z tohoto základního, by ne zcela komplexního pístupu k ízení lidských zdroj, vychází i následující obsah studia pedmtu Management lidských zdroj. 1.1. Cíle a obsah pedmtu Management lidských zdroj Pedmt seznamuje studenty se základy personální práce (personalistiky) v organizaci v pojetí její prozatím nejnovjší koncepce, oznaované jako ízení lidských zdroj. Pedstavuje personální práci jako ústední manažerskou roli, zdrazuje strategický význam personální práce, seznamuje s úelem a obsahem klíových personálních inností. Studijní pedmt je lenn do následujících oblastí ízení lidských zdroj: význam a pojetí personální práce v organizaci formování personálu organizace neboli staffing. Zde se jedná o dílí, ale vzájemn provázané personální aktivity: personální plánování, získávání pracovník, výbr pracovník, píjímání a adaptace a rozmísování pracovník. ízení pracovního výkonu a hodnocení pracovník vzdlávání a rozvoj pracovník 1.2. Rozvrh samostatného studia pedmtu den 1: kap. 2. den 2: kap. 3.1., 3.2. den 3: kap. 3.3. den 4: kap. 3.4. den 5: kap. 3.5. den 6: kap. 4.1., 4.2. den 7: kap. 4.3. den 8: kap. 5.1., 5.2. den 9: kap. 5.3., 5.4. 1.3. Prameny (základní a rozšiující literatura) Základní literatura: Bucman, Nmec, Šiký, Personální management, VŠEM, Praha VŠEM 2008 3

Studijní opora: Management lidských zdroj Rozšiující literatura: Armstrong, ízení lidských zdroj 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007 Dvoáková a kol., Management lidských zdroj 1.vydání, C.H. Beck, 2007 Dvoáková, Metody personální práce-cviebnice-1.vydání, Oeconomica, 2006 Koubek, ízení lidských zdroj.základy moderní personalistiky-3.vydání, Management Press, Praha 2004 Koubek, ízení pracovního výkonu (nakladatelství Management Press, Praha 2004) Palán, Lidské zdroje výkladový slovník, Academia, Praha 2002 Odborná periodika: Personál HR Forum Práce a mzda Moderní ízení Zpravodaj pro mzdové úetní a personalisty Personální servis Internetové odkazy: Ministerstvo práce a sociálních vcí www.mpsv.cz Management lidských zdroj Deloitte Touche Tohmatsu Personalista www.personalista.com SHRM Online: Society for Human Resource Management HRM guide Houston HRM Association www.hhrma.org HRWorld Pozn. V dalším textu jsou uvádny pouze odkazy na rozšiující literaturu 2. Personální práce (personalistika) v organizaci Njaký as probíhala diskuse o rozdílech mezi ízením lidských zdroj a personálním ízením. Nyní se termíny ízení lidských zdroj a lidské zdroje používají, a už oprávnn nebo ne, jako synonymum pro personální ízení. VŠEM 2008 4

Studijní opora: Management lidských zdroj Podívejme se na nkteré shodné rysy a rozdíly mezi ízením lidských zdroj a personálním ízením:* Shodné rysy: - strategie personálního ízení i strategie ízení lidských zdroj vycházejí z podnikové strategie - za ízení lidí jsou odpovdni linioví manažei. Personální útvar poskytuje nezbytnou podporu - shoda v pohledu na respektování jedince, vyváženost poteb organizace a jednotlivce a rozvíjení lidí v zájmu dosažení maximální úrovn jejich schopností - jednou z nejdležitjších funkcí je pizpsobování lidí neustále se mnícím požadavkm organizace - používají stejným zpsobem metody výbru pracovník, analýzy schopností, ízení pracovního výkonu, vzdlávání, rozvoje manažer a ízení odmování - v systému pracovních vztah pikládají znaný význam procesm komunikace a participace Rozdíly: - ízení lidských zdroj (LZ) je založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filosofii - LZ pikládá vtší význam ízení podnikové kultury a oddanosti (commitment) - od specialist na lidské zdroje se oekává, že budou spíše partnery v podnikání než jen administrátory na úseku personálu - LZ považuje pracovníky za jmní, bohatství, aktiva, a nikoliv za nákladovou položku Jak konstatovali Hendry a Pettgrew (1990), ízení lidských zdroj lze vnímat jako úhel pohledu na personální ízení, a nikoliv za personální ízení samé. Z pohledu subjekt personálního ízení lze dovodit následující: personální management se v zásad skládá ze dvou vzájemn se ovlivujících, avšak relativn samostatných funkních oblastí: - první z nich je vytváení systémových podmínek a pedpoklad pro ovlivování jednání pracovník (všechny personální a sociální procesy). Za pevážnou ást tchto proces odpovídá personální útvar a jeho specializovaná oddlení. VŠEM 2008 5

Studijní opora: Management lidských zdroj - druhou oblastí je vlastní vedení lidí, pi nmž jde o bezprostední ovlivování vdomí (postoj, hodnotových preferencí, sociálních norem a vzor jednání) a projev jednání pracovník (výkonnost, iniciativa, atd.). Rozhodujícími subjekty vedení lidí jsou ídící pracovníci na všech stupních ídící hierarchie. *M. Armstrong, ízení lidských zdroj 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007 2.1. Význam a pojetí personální práce v organizaci (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.1., str.13-14) Základem fungování jakékoliv organizace je shromažování, propojení, uvedení do pohybu a využívání následujících zdroj: Obr. 2.2. Zdroje organizace a proces ízení LIDSKÉ ZDROJE MATERIÁLNÍ ZDROJE Plánování Kontrolování CÍLE ORGANIZACE Organizování INFORMACE Vedení FINANNÍ ZDROJE Neustálé využívání tchto ty zdroj je stžejním úkolem ízení organizace. Schéma jasn zaazuje lidské zdroje do kontextu ídících inností organizace. VŠEM 2008 6

Studijní opora: Management lidských zdroj Definice personální práce (nkdy se také uvádí personalistika): Personální práce tvoí tu ást v pracovním procesu, tj. na jeho: ízení organizace, která se zamuje na lovka získávání, formování, využívání, organizování a propojování jeho inností s výsledky práce, pracovní schopnosti a pracovní chování, vztah k vykonávané práci, vztah k organizaci, spolupracovníkm a spolupracujícím osobám, osobní uspokojení z vykonávané práce, personální a sociální rozvoj Ponvadž lidé uvádjí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání a protože zárove pedstavují pro organizaci ten nejcennjší a v rozvinutých tržních podmínkách i nejdražší zdroj, který rozhoduje o prosperit a konkurenceschopnosti organizace, je personální práce (v koncepci tzv. ízení lidských zdroj) jádrem a nejdležitjší oblastí celého ízení organizace. Vývojové fáze personální práce (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.2., str.15-17) Termíny personální práce i personalistika se obvykle používají jako nejobecnjší oznaení pro tuto oblast ízení organizace. Z pohledu jednotlivých vývojových fází, koncepce a obsahu personální práce a jejího postavení v hierarchii ízení organizace hovoíme o: Personální administrativ (správ) pedstavuje historicky nejstarší pojetí personální práce, zajišuje pedevším administrativní práce a procedury, spojené se zamstnáváním pracovník. Toto pojetí má výlun pasivní roli. Je však stále uplatováno, zejména v organizacích s centralizovanjším zpsobem ízení, s nízkou mírou dlby pravomocí. Personálním ízení tento styl personální práce vychází z koncepce expanze, ovládnutí co nejvtší ásti trhu, získání konkurenní výhody v podob peliv vybraného, VŠEM 2008 7

Studijní opora: Management lidských zdroj organizovaného a motivovaného pracovního kolektivu. Zaíná se uplatovat aktivní role personální práce-tzv. personální ízení. Personální práce se profesionalizuje, formuluje se personální politika organizace, rozvíjejí se metody personální práce (specialist), personální útvary získávají autoritu a autonomní rozhodovací pravomoc. Ke slabým stránkám patí: orientace na vnitroorganizaní problémy zamstnávání lidí a hospodaení s pracovní silou, absence strategických prvk ízení pracovních sil a zamstnanosti. Personální práce v této fázi vývoje mla spíše povahu operativního ízení. ízení lidských zdroj vyšší vývojová fáze personální práce, stává se nejdležitjší složkou ízení organizace. Vyjaduje význam lidské pracovní síly jako nejdležitjšího výrobního vstupu a motoru innosti organizace. Obr. 2.3. Vztah strategického ízení k dalším personálním innostem PERSONÁLNÍ STRATEGIE PERSONÁLNÍ POLITIKA STRATEGICKÉ ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ PERSONÁLNÍ POLITIKA PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ Historický vývoj koncepcí personalistiky Orientaci personální práce v historickém kontextu uvádí následující pehled: Referent pée o zamstnance (The welfare officer) Manažer pro získávání, výbr a vzdlávání zamstnanc (The sttaff manager) VŠEM 2008 8

Studijní opora: Management lidských zdroj Referent pro vyjednávání s odbory (The industrial relations officer) Poradce pro rozvoj ízení organizace (Management development advisor) Plánova lidských zdroj (The human resource planner) Manažer lidských zdroj (The human resources manager) Znaky odlišující ízení lidských zdroj od personálního ízení: Strategický pístup ke všem personálním innostem orientace na dlouhodobou perspektivu, zvažování dlouhodobých dsledk pijatých rozhodnutí Orientace na vnjší faktory fungování pracovní síly v organizaci zájem o populaní vývoj, vnjší ekonomické podmínky, trh práce, hodnotové orientace pracovník, jejich sociální rozvoj a životní zpsob, legislativu, spod. Personální práce pestává být záležitostí odborných personalist a stává se souástí každodenní práce všech vedoucích pracovník více výkonné personální práce pechází na vedoucí pracovníky, personální útvar více plní roli koncepní, poradenskou, kontrolní Úzké propojení personální práce se strategickými plány organizace Personální práce se stává ústední manažerskou rolí Draz na rozvoj lidských zdroj jako nástroj flexibility organizace Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovník Orientace na participativní zpsob ízení Draz na vytváení žádoucí firemní kultury a zdravých pracovních vztah Vytváení dobré zamstnanecké povsti organizace Klíová slova: personální práce, definice personální práce, koncepce ízení lidských zdroj, vývojové fáze personální práce, personální administrativa, personální ízení, ízení lidských zdroj, odlišující znaky ízení lidských zdroj a personálního ízení Vyjmenujte obsah personální práce v organizaci (definice personální práce). Charakterizujte jednotlivé vývojové etapy personální práce (od personální správy až po ízení lidských zdroj). Uvete kterými znaky je charakterizována nejvyšší etapa vývoje personální práce ízení lidských zdroj. 2.2. Funkce personálního útvaru (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.8., 1.9., str. 29-33) VŠEM 2008 9

Studijní opora: Management lidských zdroj Personální útvar HR department zajišuje odbornou, tj. koncepní, metodologickou, poradenskou, usmrovací, organizaní a kontrolní stránku personální práce a poskytuje v této oblasti speciální služby vedoucím pracovníkm všech úrovní, jakož i jednotlivým pracovníkm organizace. Plní rovnž nkteré úkoly smrem k vnjším institucím (státní správy, regionální správy SÚ, trhu práce, vzdlávacím institucím, a pod Mezi specifické úkoly personálního útvaru patí: - návrh, formulace a prosazování personální strategie a personální politiky organizace - poradenská a koordinaní innost vi vedoucím pracovníkm organizace - analýza zámr organizace z hlediska dopadu na oblast práce a lidského initele - pedkládání návrh, týkajících se záležitostí personální práce (vrcholovému vedení) - zajišuje existenci a fungování personálních inností (služeb, funkcí) V této ásti personálních inností se stále více prosazuje outsourcing personálních služeb. Jedná se zejména o: - získávání a výbr pracovník - outplacement - píprava princip odmování (nap.:analýza trhu práce, mzdové przkumy, zpracování mzdové agendy, atd. ) - otázky zdraví pracovník a bezpenosti práce - zajišování zamstnaneckých benefit - získávání informací (nap.: przkumy mínní/spokojenosti zamstnanc) Vnitní uspoádání (lenní) personálního útvaru závisí zejména na : velikosti organizace rozsahu personálních inností, které organizace zajišuje vlastními silami rozsahem teritoriálního psobení-nadnárodní spolenosti (nap. existence oddlení služeb pro Expatriates-pracovníci jež pracují v jiné, než mateské zemi) VŠEM 2008 10

Studijní opora: Management lidských zdroj Obr. 2.4. píklad z praxe-organizaní struktura HR Departmentu v nadnárodní spolenosti, psobící v R Director HR Mngr MOD & Resourcing & HR & GA Mngr HR Brand Building & CA Mngr HR Operations & Employee Relationship Mngr Compensation & Benefits & IA Mngr HR SK Supervisor HR Systems & Administrat. MOD & Resources Executive HR Executive HR Executive Compensation & Benefits Analyst HR Executive HR Administrator MOD & Resources Executive Employee Relations Executive Compensation & Benefits Analyst HR Executive HR Administrator International Assignment Analyst Assistant HR HR System Analyst HR System Analyst Pokud jde o postavení personálního útvaru v hierarchii organizace ubývá organizací, v nichž personální útvar má postavení oddlení. Nejvyšší pedstavitel personálního útvaru je velmi asto lenem vrcholového vedení organizace. Klíová slova: personální útvar funkce a specifické úkoly, outsourcing personálních Klíová slova: personální služeb, vnitní práce, uspoádání definice personální organizaní práce, struktura koncepce ízení lidských zdroj, vývojové fáze personální práce, personální administrativa, Které specifické personální innosti ízení, zajišuje ízení lidských personální zdroj, útvar odlišující? znaky ízení lidských Vysvtlete pojem outsourcing personálních služeb a uvete píklady zajišování personálních zdroj služeb a personálního touto aktivitou. ízení ím je zpravidla charakterizována velikost a organizaní struktura personálních útvar? Vyjmenujte obsah personální práce v organizaci (definice personální práce) Charakterizujte jednotlivé vývojové etapy personální práce (od personální správy až po ízení lidských zdroj) VŠEM 2008 11

Studijní opora: Management lidských zdroj 2.3. Odborný a osobnostní profil personálního manažera Následujících pt rolí tvoí kompaktní celek, který pedstavuje znalostní kapitál a profesní vybavení personálního manažera: 1. Strategický partner 2. Manažer kvality proces 3. Psycholog organizace 4. Interní poradce 5. Liniový manažer (pokud vede samostatné personální oddlení) Velmi podstatnou schopností personálního manažera (a to je vlastn jeho další role) je schopnost uplatovat jednotlivé role v závislosti na konkrétní, aktuální situaci podniku. Prakticky nikdy se nesetkáme v praxi s tím, že by všechny role byly používány souasn ve stejné míe. (dílí popis jednotlivých rolí je v uvedené zákl. literatue) Z výše uvedeného pehledu rolí lze stanovit i potebné kompetence (znalosti, dovednosti, zkušenosti a postoje) personálního manažera. Role strategického partnera vyžaduje analytické a strategické myšlení, schopnost implementovat teoretické modely do praxe, ízení zmny, ovlivování, vyjednávání, pesvdování, oboustrannou komunikaci. Role manažera kvality proces vyžaduje znalost proces ízení lidských zdroj, orientaci v ostatních vnitropodnikových procesech, analytické myšlení, schopnost vidt souvislosti, pedstavivost, tvoivost, pelivost, systematinost. Role psychologa organizace vyžaduje základní znalost psychologie a sociologie, vysokou empatii a emoní inteligenci, pedvídání možných scéná vývoje situace, diplomacii. Role interního poradce vyžaduje znalost pracovního práva a související legislativy, znalost administrativních postup a úkon vi úadm, konzultaní dovednosti, schopnost interpretace údaj a jev, argumentace, pesvdování, ovlivování. VŠEM 2008 12

Studijní opora: Management lidských zdroj Role liniového manažera vyžaduje dovednosti ve vedení a ízení lidí, organizování, plánování, ešení problém a konflikt, orientace na výsledky, vytrvalost, ochota uit se nové vci. Jinou definici schopností personalist poskytují následující pehledy: Tab. 2.5. Soustava schopností pro personalisty podle M. Armstronga:* Schopnost: Doplte kompetence Znalost podniku a kultury Strategické schopnosti Efektivnost organizace Interní konzultování Poskytování služeb Soustavný odborný rozvoj Tab. 2.6. Rozhodující oblasti schopností, vytvoená na základ výzkumu Business School University of Michigan * Oblast (doména) schopností: Doplte složky, kompetence Osobní dvryhodnost Schopnost ídit zmnu Schopnost ídit kulturu Zabezpeování personální práce Znalost podniku a podnikání * M. Armstrong, ízení lidských zdroj 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, Grada, Praha 200 Klíová slova: odborný a osobnostní profil personálního manažera, role: Strategický partner-manažer kvality proces-psycholog organizace -Interní poradce-liniový manažer Uvete požadované oblasti odborného a osobnostního profilu personálního manažera. VŠEM 2008 13

Studijní opora: Management lidských zdroj 3. Formování personálu organizace staffing 3.1. Personální plánování, pojem a oblasti (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap.3. str.87-116) Definice: Personální plánování (plánování lidských zdroj) slouží k realizaci cíl organizace tím, že pedvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatení, smující k souasnému a perspektivnímu zajištní úkol organizace odpovídající pracovní silou. Požadavky na souasnou, ale zejména budoucí pracovní sílu lze formulovat následovn: kvantitativní požadavky rozsah znalostí, dovedností a zkušenosti (potebná kvalita) pracovníci s požadovanými osobnostními charakteristikami optimáln motivovaní, s žádoucím pomrem k práci flexibilita, pipravenost na zmny optimální rozmístní do pracovních míst i organizaních celk-ve správný as a s pimenými náklady Personální plánování je tzv. odvozeným plánováním. Znamená to, že primární je plánování prodeje výrobk a služeb, výrobních cíl, technického rozvoje, apod. Jakýkoliv personální plán, má-li být efektivní musí být odvozen z dlouhodobých cíl organizace a musí jim sloužit. Efektivnost personálního plánování je podmínna tmito zásadami: znát a respektovat strategii organizace cyklus plánování innosti organizace a cyklus personálního plánování by mly být asov sladny personální plánování by mlo být celoorganizaní záležitostí (trvalý rozvoj organizace je odvislý od úrovn pracovní síly) VŠEM 2008 14

Studijní opora: Management lidských zdroj Klíová slova: personální plánování-plánování lidských zdroj, požadavky na souasnou a budoucí pracovní sílu, efektivnost personálního plánování Definujte požadavky na pracovní sílu z pohledu personálního plánování. ím je podmínno efektivní personální plánování? Oblasti a proces personálního plánování Personální plánování je rozdleno do tí relativn samostatných ástí: Obr. 3.1. PLÁNOVÁNÍ PERSONÁLNÍHO ROZVOJE (KARIÉRY) JEDNOTLIVÝCH PRACOVNÍK PLÁNOVÁNÍ POKRYTÍ POTEBY PRACOVNÍK PLÁNOVÁNÍ POTEBY PRACOVNÍK Plánování poteby je plánováním pracovních míst (poptávky) Plánování pokrytí poteby je pedvídáním nabídky pracovních sil v organizaci i mimo ni a také stanovením cest, jak pro organizaci zabezpeit potebné zdroje pracovních sil Plánování personálního rozvoje(kariéry) pispívá k zabezpeení potebných zdroj pracovních sil, zvyšuje atraktivitu práce, snižuje množství a intenzitu nežádoucích odchod Stejn jako v pípad plánování jiných oblastí je pro personální plánování rozhodující pedvídání, prognóza. VŠEM 2008 15

Studijní opora: Management lidských zdroj Proces plánování pracovník je posloupností následujícího: Obr. 3.2. INFORMACE ANALÝZA Prognózy poteby pracovních sil Prognózy zdroj pracovních sil PROGNÓZA PLÁN Proces personálního plánování, u nhož lze rozeznat jednotlivé etapy i fáze, pibližuje následující schéma: Obr. 3.3. Rozepsání plánovaných úkol organizace na jednotlivé organizaní složky Odhad celkové poteby lidských zdroj Odhad potu, kvalifikaní a další struktury pracovník, kteí budou potební pro splnní plánovaných úkol Odhad existujících vnitních zdroj Odhad potu a kvalifikaní struktury pracovník vlastní organizace, kteí budou pro tyto úkoly k dispozici Odhad tzv. isté poteby lidských zdroj (poet/struktura), která mže být nulová, mže znamenat potebu dodatených pracovník i snížit jejich poet VŠEM 2008 16

Studijní opora: Management lidských zdroj Sumarizace Podklad z organizaních jednotek v personálním útvaru Vypracování plán personálních inností Zabezpeení isté poteby lidských zdroj v jednotlivých organizaních složkách i v celé organizaci Klíová slova: plánování poteby, pánování pokrytí poteby, plánování personálního rozvoje(kariéry), fáze personálního plánování Popište a vysvtlete rozdíly jednotlivých ástí personálního plánování 3.1.1. Personální strategie a personální politika (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.5., str. 22-23) Personální strategie definice: Personální strategie organizace se týká dlouhodobých, obecných a komplexn pojatých cíl v oblastech poteby pokrytí a využití pracovních sil a zdroj a hospodaení s nimi. Její nedílnou souástí jsou cesty a metody jak tchto cíl dosáhnout. Obecná východiska pro stanovení podnikové personální strategie: - personální strategie je determinována celkovou strategií organizace - cíle v oblasti práce a lidského faktoru jsou provázány s ostatními cíli organizace - musí brát v úvahu i vnjší, mimo organizaci existující podmínky reprodukce pracovní síly Personální politika definice: mže být chápána dvojím zpsobem: 1. jako systém relativn stabilních zásad, jimiž se subjekty-organizaní útvary organizace-ídí pi rozhodování VŠEM 2008 17

Studijní opora: Management lidských zdroj 2. jako soubor opatení, jimiž se subjekty snaží ovlivovat a usmrovat chování a jednání lidí za úelem efektivního plnní úkol a cíl organizace Ob tato pojetí personální politiky jsou navzájem provázána, tvoí jednotu obecnjšího (1.) a konkrétního (2.) Nkolik poznámek k obsahu dobe zformulované a dlouhodob stabilní personální politiky organizace: - pro pracovníky srozumitelná a pijatelná personální politika má zásadní význam pro dlouhodobou úspšnost organizace - upevuje vztahy mezi pracovníky a vedením - vytváí píznivé klima, minimalizuje pracovní konflikty - respektuje jak zájmy organizace, tak i pracovník - projevuje se v ad dalších personálních aktivit (získávání a výbr pracovník, odmování, vzdlávání, personální a sociální rozvoj, spolupráce s odbory, atd. ) Klíová slova: personální strategie, personální politika, Vysvtlete souvislosti, pop. rozdíly mezi pojmy: personální strategie a personální politika 3.1.2. Pedpov nabídky a poptávky po lidských zdrojích ( M. Armstrong, ízení lidských zdroj 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007, str. 312-318 ) Prognózování, pedpovídání poptávky (poteby pracovník) je proces odhadování budoucího potu pracovník, dovedností a schopností, které tito pracovníci budou pravdpodobn potebovat Ideálním východiskem prognózy je roní (krátkodobý) plán a dlouhodobý podnikový plán promítnutý do inností jednotlivých podnikových útvar, funkcí, apod. Jako píklad uvádím: fúze nebo pevzetí jiného podniku, vytvoení nové poboky, útvaru prodeje, realizace významného projektu/nového výrobku, rozšíení výrobní kapacity, ale i racionalizace inností vedoucí k možným snižováním pot pracovník, zavádní nové techniky a technologie. VŠEM 2008 18

Studijní opora: Management lidských zdroj Pro odhady budoucí poteby pracovník se využívá celá ada prognostických metod (uvádím zde pouze pehled popis metod je v uvedené literatue): metoda založená na úsudku manažer (expertní metoda) analýza vývojového trendu kvantitativního pomru mezi kategoriemi pracovník metoda založená na asových studiích prognózování poteby dovedností a schopností Na základ porovnání prognóz nabídky a poptávky lze odhadnout nedostatek/pebytek pracovník. Toto je pak východiskem pro plány získávání, stabilizace i snižování potu pracovník. K tomu se využívají rzné poítaové plánovací modely, asto však vystaíme s jednoduchým prognostickým výpotem. Nap.: 1. souasný poet pracovník 170 2. roní míra ztrát vycházející z dosavadních údaj 15% 3. oekávané ztráty bhem následujícího roku 26 4. poet pracovník na konci následujícího roku 144 5. poteba pracovník na konci následujícího roku 199 6. poteba pracovník na konci následujícího roku, které je teba získat/propustit 55 3.1.3. Druhy personálních plán ( M. Armstrong, ízení lidských zdroj 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007, str. 320-325 ) Plány inností jsou odvozeny z obecnjších strategií zabezpeování lidských zdroj a jsou vytváeny pro následující oblasti: Plán zabezpeování lidských zdroj - z ad pracovník organizace - plán získávání z vnjších zdroj - plány atraktivního zamstnavatele Plán flexibility, jeho cílem je zlepšit flexibilitu jednotlivých inností, zlepšit využití lidského potenciálu, snížit náklady, zefektivnit proces snižování potu pracovník, zvýšit produktivitu. VŠEM 2008 19

Studijní opora: Management lidských zdroj Jednotlivé typy: - využívání pracovník na ástený úvazek - sdílení pracovního místa (job-sharing) - práce doma a distanní práce - subcontracting - flexibilní pracovní doba (denní, týdenní, zhuštné pracovní týdny, ) - systém pesas pomocí flexibilní pracovní doby, uspoádání pracovních smn - systém smnové práce, vícesmnné pracovní režimy Plán snižování potu pracovník, cíl by mlo být dosahováno pedevším: - pomocí pirozených odchod - stimulováním dobrovolných odchod nadbytených pracovník Klíová slova: typy personálních plán: Plán zabezpeování lidských zdroj, Plán flexibility, Plán snižování potu pracovník Vyjmenujte a objasnte základní typy personálního plánování Které formy organizace práce / personálního plánování lze zaadit do tzv. Plán flexibility. Charakterizujte nkteré z nich. 3.2. Získávání pracovník Definice: Získávání pracovník je innost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci pilákala dostatené množství odpovídajících uchaze o tato místa, a to s pimenými náklady a žádoucím termínu. Tato innost zahrnuje: rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdroj informování o volných pracovních místech v organizaci nabízení tchto volných pracovních míst pesvdování vhodných jedinc o výhodnosti práce v organizaci jednání s uchazei získávání pimených informací o uchazeích V moderní teorii ízení lidských zdroj znamená získávání pracovník orientaci na vnitní zdroje (z ad souasných pracovník organizace), je tedy implicitn obsaženo v úsilí o hospodaení s pracovní silou, v úsilí o zvyšování produktivity práce. VŠEM 2008 20

Studijní opora: Management lidských zdroj 3.2.1. Podmínky a zdroje získávání pracovník Vnitní podmínky zpravidla souvisí jednak s pracovním místem a jednak s organizací. Pokud jde o pracovní místo, dležitou roli hraje: povaha práce postavení v hierarchii funkcí organizace požadavky (vzdlání, kvalifikace, aj.) rozsah povinností a odpovdností organizace práce a pracovní doby místo vykonávané práce podmínky práce (odmna za práci, pracovní prostedí Podmínky související s organizací mohou být následující. význam a úspšnost organizace povst organizace (ve vztahu k zákazníkm i vlastním zamstnancm) odmování na trhu práce úrove pée o pracovníky možnost vzdlávání, personálního rozvoje mezilidské vztahy, personální klima umístní organizace (lokalita) Vnjší podmínky jsou charakterizovány zejména: demografickým vývojem, promnlivostí reprodukce pracovních zdroj ekonomikou-vývojem národního hospodáství, strukturálními zmnami (stav mezi poptávkou a nabídkou pracovních sil) hodnotovou orientací, profesn kvalifikaní orientací lidí technologickým vývojem-vytváí požadavky na profesní a kvalifikaní strukturu lidských zdroj územní diferenciací a specifiností trhu práce politickou a legislativní situací zem Volná pracovní místa mže organizaci obsazovat ze dvou zdroj-z vlastních ad (interní zdroje) nebo na trhu práce (externí zdroje). Interní zdroje pracovních sil tvoí: pracovníci uspoení v dsledku technického rozvoje VŠEM 2008 21

Studijní opora: Management lidských zdroj pracovníci uvolování v souvislosti s ukonením njaké innost,v dsledku organizaních zmn pracovníci, kteí dozráli, tj. jsou zpsobilí k výkonu náronjší funkce pracovníci se zájmem pejít na uvolnné i nov vytvoené pracovní místo Tab. 3.4. Výhody a nevýhody získávání pracovník z interních zdroj Výhody organizace zná silné a slabé stránky uchazee uchaze zná lépe organizaci zvyšuje se morálka a motivace zamstnanc lepší návratnost investic, vložených do zamstnanc Nevýhody pekážky pronikání nových myšlenek a pístup zvení soutžení o povýšení mže negativn ovlivovat morálku a mezilidské vztahy podniková slepota pi povyšování využití zkušeností stávajících zamstnanc Interními zdroji pracovních sil zpravidla jsou: volné pracovní síly na trhu práce zamstnanci jiných organizací erství absolventi škol, i jiných vzdlávacích institucí dále pak doplkové zdroje: ženy v domácnosti, dchodci, studenti, pracovní zdroje v zahranií Tab.3.5. Výhody a nevýhody získávání pracovník z externích zdroj Výhody širší možnost výbru, než ve vlastní organizaci nové pohledy, názory, poznatky a zkušenosti zvení zpravidla levnjší, snadnjší a rychlejší získávání kvalifikovaných pracovník Nevýhody kontaktování,hodnocení a výbr potenciálních zamstnanc je obtížnjší adaptace a orientace pracovník je delší potenciální konflikty s dosavadními pracovníky, kteí se cítí kvalifikováni i oprávnni získat obsazovaná místa Stále více organizací uplatuje politiku stejných píležitostí-to znamená, že všichni uchazei, a už se jedná o pracovníky organizace i externí zájemce-mají stejné výchozí podmínky a tím pádem stejnou šanci získat obsazované místo. Klíová slova: vnitní a vnjší podmínky získávání pracovník, interní a externí zdroje, doplkové externí zdroje VŠEM 2008 Charakterizujte podmínky a zdroje získávání 22 zamstnanc.

Studijní opora: Management lidských zdroj 3.2.2. Volba metod získávání pracovník Pi volb vhodné metody získávání pracovník hledáme odpovdi na následující otázky: Využijeme pro získávání pracovník vnitní nebo vnjší zdroje pracovní síly? Jaké požadavky klade obsazovaná pracovní funkce na pracovníka? Kolik asu a finanních prostedk máme k dispozici? S ohledem na výše uvedené mžeme využít následující metody: Uchazei se nabízejí sami Doporuení stávajícího/dívjšího pracovníka Pímé oslovení vyhlédnutého jedince Vývsky Inzerce v tisku, rozhlase a televizi Spolupráce se školami (veletrhy pracovních píležitostí) Spolupráce s úady práce Využívání služeb personálních agentur Využívání služeb poítaové sít Internet (WWW, e-mail) Klíová slova: metody získávání pracovník Na em závisí volba vhodné metody získávání pracovník? Uvete píklady vhodných metod pro danou situaci. 3.2.3. Zásady efektivního získávání pracovník Pi získávání pracovník se vyplatí dodržovat následující zásady: Volné pracovní funkce se snažíme obsadit nejprve z vnitních zdroj Pi oslovování vnjších zdroj vystupujeme neanonymn Uchazee pedem informujeme zejména o: charakteristikách pracovní funkce, požadavcích pracovní funkce na pracovníka, pracovních podmínkách spojených s pracovní funkcí Uchazem sdlujeme pesné, pravdivé, úplné a relevantní informace Uchazee získáváme na základ jejich pracovních schopností Vyvarujeme se jakékoliv diskriminace uchaze VŠEM 2008 23

Studijní opora: Management lidských zdroj Zvýšení pracovní atraktivity organizace a efektivnosti získávání pracovník podporováno: je náležitou péí o pracovní podmínky náležitou péí o hygienické podmínky práce péí o sociální rozvoj pracovník zlepšováním mezilidských vztah a sociálního klimatu v organizaci personálním rozvojem pracovník vzdláváním pracovník postavením organizace, její souasnou úspšností a perspektivou seriozním vztahem k zákazníkm, transparentností a etikou podnikání Tyto aktivity mají sílící koncepní charakter, vyúsující v komplexní aktivitu, tzv. Personální marketing. Definice: Personální marketing pedstavuje použití marketingového pístupu v personální oblasti, zejména v úsilí o zformování a udržení potebné pracovní síly organizace, které se opírá o vytváení dobré zamstnavatelské povsti organizace a výzkum trhu práce. Jde o upoutání pozornosti potenciálních zamstnanc na kvality zamstnávání v organizaci. Klíová slova: nástroje efektivního procesu získávání pracovník, Personální marketing Co pedstavuje v soudobém ízení lidských zdroj Personální marketing? Na které oblasti innosti organizace se zamuje? 3.3. Výbr pracovník (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 5., str. 156-177) Definice: Úkolem výbru pracovník je rozpoznat, který z nich bude na základ provedeného pedvýbru pravdpodobn nejlépe vyhovovat následujícím požadavkm: -charakteru obsazovaného místa, -vytváení zdravých mezilidských vztah v pracovní skupin/organizaci, -je schopen akcentovat hodnoty v dané skupin, VŠEM 2008 24

Studijní opora: Management lidských zdroj -pispívat k vytváení podnikové kultury, -je flexibilní, -má rozvojový potenciál k pedpokládaným zmnám. Dležitým faktem je, že výbr pracovník je oboustrannou záležitostí: organizacezamstnavatel si vybírá pracovníka, ale pracovník si zárove vybírá zamstnavatele. Posuzování uchazee je klíovým problémem výbru pracovník. Díve než mžeme pistoupit k vlastnímu výbru pracovník, musíme vyešit tyto problémy v následujících krocích: 1. stanovit požadavky na odbornou zpsobilost pracovníka (vzdlání, kvalifikace) 2. stanovit, na základ eho bude odborná zpsobilost pracovníka posuzována 3. stanovit kritéria pracovního výkonu (vychází z popisu pracovního místa) 4. stanovit faktory k pedvídání úspšného výkonu (predikátory) 5. stanovit týmová (skupinová, útvarová, celoorganizaní) osobnostní kritéria 6. stanovit faktory a metody, které použijeme k zjišování a pedvídání osobnostních charakteristik 7. vyešit problém získávání objektivních, dostaten podrobných, vrohodných a úelu pimených informací 8. verifikace všech dostupných informací Klíová slova: výbr pracovník-definice, posuzování uchazee Definujte požadavky na výbr pracovník. Které kroky determinují efektivní postup výbru pracovník? 3.3.1. Kritéria a metody výbru Pro výbr pracovník již nestaí do jaké míry jsou naplnny požadavky obsazovaného místa. Stále více se prosazují tato ti kritéria výbru: 1. celopodniková kritéria schopnost uchazee pijmout hodnoty organizaní kultury, pispt k jejich rozvíjení: Dále pružnost a pizpsobivost uchazee, akceptování zmny. Tato kritéria zpravidla nebývají uvádna v nabídce zamstnání, jsou uplatována intuitivn a asto i subjektivn. VŠEM 2008 25

Studijní opora: Management lidských zdroj 2. týmová kriteria týkají se vlastností, které by ml mít jedinec pracující v uritém konkrétním týmu (odborné schopnosti a charakteristika osobnosti musí zapadat do týmu). 3. kritéria pracovního místa tradiní kritéria, odpovídají specifikaci, tj. požadavkm pracovního místa na schopnosti a další vlastnosti držitele pracovního místa. Validita a spolehlivost a srozumitelnost kritérií výbru pracovník je jedním z nejvíce diskutovaných problém souasné teorie i praxe personální práce. Validita uruje míru do jaké uritý predikátor skuten pedpovídá úspšný výkon práce. Spolehlivost závisí na tom, do jaké míry uritá metoda výbru vykazuje u téže osoby a za stejných podmínek shodné výsledky i v rzném ase. Kriteria výbru a jim používané predikátory a metody výbru musejí být stanoveny a používány pimen obsazovanému místu a povaze práce (nap. AC jsou vhodná jen pi obsazování manažerských a vedoucích míst). Klíová slova: kritéria výbru pracovník Popište ti kategorie kritérií výbru pracovník a jejich vzájemný vztah. Metody výbru pracovník a jejich použití S ohledem na rozsah a mnohostrannost použití metod výbru pracovník se soustedím pouze na základní výet nejpoužívanjších metod. Detaily je teba prostudovat v uvedené literatue. Dotazník použití dotazníku je vhodné ve všech pípadech výbru uchaze Zkoumání životopisu je opt univerzální metodou výbru strukturovaný životopis nestrukturovaný životopis VŠEM 2008 26

Studijní opora: Management lidských zdroj Testy pracovní zpsobilosti zpravidla jsou považovány za pomocný/doplkový nástroj výbru a bývají používány ve spojení s jinými metodami, nikdy ne samostatn. Druhy nejastji používaných test pracovní zpsobilosti: testy inteligence testy schopností testy znalostí a dovedností testy osobnosti skupinové metody výbru-jde o simulaci ešení praktického problému i hraní urité role Assessment centre (AC) (zdroj: J.Urban, Výkladový slovník ízení lidských zdroj, ASPI Publishing, 2004) Metoda hodnocení uchaze na uritou, zpravidla dležitou pozici (výbrový AC) nebo stanovení tréninkových požadavk nezbytných pro výkon stávající nebo budoucí pozice (rozvojový AC). Její hlavní pedností je soubžné posouzení více osob nkolika hodnotiteli, a to na základ ešení modelových úloh a zadání, blížících se svou povahou skuteným nárokm pracovního místa. Úkoly AC mohou být provádny individuáln i skupinov a mohou být zameny spíše odborn (pípadové studie) nebo na zvládání uritých sociálních situací a problém (schopnost skupinové spolupráce a rozhodování, schopnost vedení a motivování ostatních, osobní pesvdivost). Nevýhodou AC je vyšší asová náronost a finanní náronost. Výbrový pohovor-je nejpoužívanjší (nejvhodnjší a klíovou) metodou výbru. Podle množství a struktury úastník rozeznáváme následující typy pohovor: pohovor 1+1 pohovor ped panelem posuzovatel-komisí postupný pohovor-pohovor 1+1 s rznými posuzovateli skupinový (hromadný) pohovor Podle obsahu a prbhu se rozeznávají následující formy pohovor: nestrukturovaný-voln plynoucí pohovor strukturovaný-standardizovaný pohovor polostrukturovaný- pravdpodobn nejvíce používaná forma Zkoumání referencí-z pedchozích pracoviš, škol, pop. osob, které uchazee znají Lékaské vyšetení-tam, kde to okolnosti vyžadují VŠEM 2008 27

Studijní opora: Management lidských zdroj Pijetí pracovníka na zkušební dobu Klíová slova: metody výbru pracovník-dotazník, motivaní dopis, zkoumání životopisu, testy pracovní zpsobilosti, Assessment centre, výbrový pohovor Uvete nejpoužívanjší metody výbru pracovník a charakterizujte provádné innosti v rámci dané výbrové metody. 3.3.2. Výbrový pohovor, píprava a zpsob vedení výbrového pohovoru Výbrový pohovor je doporuován jako nejvhodnjší metoda výbru pracovník. Podmínkou je ovšem odborné vedení ze strany odpovdných zástupc organizace (zejména personalist a manažer). Prostednictvím výbrového pohovoru mžeme: ovit a doplnit dležité informace o uchazeích, podat uchazem informace o organizaci, práci a pracovních podmínkách, posoudit odbornou zpsobilost, osobnost a motivaci uchaze, zjistit pedstavu uchaze o pracovních podmínkách (zejména finanní odmn). Píprava na výbrový pohovor zahrnuje: Seznámit se s popisem a specifikací obsazované pracovní funkce. Seznámit se s žádostmi o zamstnání a životopisy uchaze. Navrhnout strukturu (fáze) výbrového pohovoru. Navrhnout otázky pro výbrový pohovor. Navrhnout vhodné místo a as pro výbrový pohovor. Pipravit si záznamový list pro hodnocení uchazee. Zvolit profesionální vzhled a vystupování. Výbrový pohovor má tuto typickou strukturu (fáze): 1. Úvod: úelem je navodit atmosféru a informovat uchazee o prbhu pohovoru. 2. Pedstavení zamstnavatele: úelem je podat uchazei alespo základní informace o organizaci a obsazované pracovní funkci (pracovních úkolem a pracovních podmínkách). 3. Pedstavení uchazee: úelem je dát uchazei možnost pedstavit se, zdraznit pednosti a vyjádit zájem o zamstnání v organizaci. Zpravidla dáme uchazei možnost, aby ve strunosti shrnul informace z žádosti o zamstnání a životopisu. VŠEM 2008 28

Studijní opora: Management lidských zdroj 4. Otázky a odpovdi: úelem je ovit a doplnit informace ze žádosti o zamstnání a životopisu, posoudit znalosti, dovednosti, osobnost a motivaci uchazee a získat pedstavu uchazee o pracovních podmínkách (zejména pedstavu o finanní odmn a kariérním postupu). Souasn dáme uchazei možnost zeptat se na skutenosti související s prací v rámci obsazované pracovní funkce a zamstnáním v organizaci. 5. Závr: dohodneme zpsob a termín informování uchazee o výsledku výbrového pohovoru. Nejastjší chyby pi vedení výbrového pohovoru: Podcenní pípravy na výbrový pohovor Vedení pohovoru na základ prvního dojmu (negativního i pozitivního). Subjektivní a nevyvážené vedení pohovoru. Kladení sugestivních a diskriminujících otázek. Tendence více hovoit než naslouchat. Hodnocení uchazee již bhem výbrového pohovoru. Nezapisování si poznámek z prbhu výbrového pohovoru Klíová slova: výbrový pohovor, píprava a zpsob vedení výbrového pohovoru, fáze výbrového pohovoru, chyby pi vedení výbrového pohovoru V em spoívá píprava na výbrový pohovor ze strany žadatele i posuzovatele? Popište optimální prbh (fáze) výbrového pohovoru Kterých chybných krok/inností by se ml posuzovatel vyvarovat v píprav a v prbhu výbrového pohovoru? 3.4. Pijímání a adaptace pracovník Definice: Pijímání pracovník pedstavuje adu personálních procedur, které následují po informování uchazee o tom, že byl vybrán a on akceptuje nabídku zamstnání v organizaci a koní dnem nástupu pracovníka do zamstnání. Nejdležitjší formální náležitostí pijímání pracovník je vypracování a podepsání pracovní smlouvy. VŠEM 2008 29

Studijní opora: Management lidských zdroj Definice: Adaptace pracovník je dkladn promyšlený, pro každý druh pracovních míst- pro každé pracovišt-pro organizaci, specifický program adaptaních a vzdlávacích aktivit, jež mají tyto specifické úkoly: urychlit proces seznamování s jejich novými pracovními úkoly, podmínkami, pracovním a sociálním prostedím, potebnými znalostmi a dovednostmi zkrátit období, po které pracovník nepodává standardní výkon a nedostaten se orientuje v novém pracovním a sociálním prostedí Adaptace pracovník má znaný vzdlávací aspekt, je stále více zaazována do systému vzdlávání v organizaci. I když je adaptace pevážn zamena na nov pijímané pracovníky, stále více organizací praktikuje specifickou orientaci i v pípad pechodu dosavadního pracovníka na jinou pracovní funkci. Oblasti adaptace a jejich obsah (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 6.3., str. 182-187) Orientace nových pracovník je dána hierarchickou strukturou organizace a v podstat se zamuje na ti oblasti: celoorganizaní orientace-zprostedkování obecných informací, zpravidla bez ohledu na charakter a obsah jejich práce (píklady: organizaní schéma, základní podnikové dokumenty, pehled možností vzdlávání, informaní brožura, atd..) útvarová, skupinová, týmová orientace-má postihnout zvláštnosti a detaily, jimiž se práce v dané organizaní jednotce vyznauje (píklady: funkce útvaru, pracovní povinnosti a odpovdnosti, postupy-pravidla - omezení, prvodce útvarem-pracovníci útvaru, atd..) orientace na konkrétní pracovní místo-je obsahov diferencováno podle charakteru a obsahu práce. Klíová slova: píjímání pracovník, adaptace pracovník, oblasti adaptace Co pedstavuje adaptace nových pracovník a které specifické úkoly eší tento proces? VŠEM 2008 30

Studijní opora: Management lidských zdroj 3.4.1. Pracovní pomr vznik a zmny, povinnosti vyplývající z pracovního pomru 33,odst. 1, Zákon. 262/2006 Sb., zákoník práce: Pracovní pomr se zakládá pracovní smlouvou mezi zamstnavatelem a zamstnancem, není li v tomto zákon stanoveno jinak. Pracovní smlouva, kterou mezi sebou uzavírají organizace a vybraný uchaze (pracovník), musí obsahovat ( 34): druh práce, který má pracovník pro organizaci vykonávat, místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce vykonávána, den nástupu do práce. Zamstnavatel je povinen uzavít pracovní smlouvu písemn. 36,odst. 1 pracovní pomr vzniká dnem, který byl sjednán v pracovní smlouv jako den nástupu do práce (pop. dnem, který byl uveden jako den jmenování na pracovní místo vedoucího zamstnance) Zmny pracovního pomru - obsah pracovního pomru lze zmnit jen tehdy, dohodnou-li se organizace a pracovník na jeho zmn. Zmnu pracovní smlouvy je nutné provést písemn. Konat práce jiného druhu nebo v jiném míst, než byly sjednány v pracovní smlouv, je pracovník povinen jen v pípadech uvedených v zákon Povinnosti vyplývající z pracovního pomru a) organizace je povinna: pidlovat pracovníkovi práci podle pracovní smlouvy, platit mu za vykonanou práci mzdu nebo plat, vytváet podmínky pro plnní jeho pracovních úkol, dodržovat ostatní pracovní podmínky stanovené právními pedpisy, smlouvou nebo stanovené vnitním pedpisem. b) pracovník je povinen: podle pokyn organizace (reprezentované manažerem) vykonávat osobn práce podle pracovní smlouvy v rozvržené týdenní pracovní dob dodržovat povinnosti, které mu vyplývají z pracovního pomru VŠEM 2008 31

Studijní opora: Management lidských zdroj Klíová slova: pracovní pomr - vznik a zmny, pracovní smlouva, povinnosti vyplývající z pracovního pomru Co musí obsahovat pracovní smlouva? 3.4.2. Formální a neformální adaptace Adaptace pracovník má složku formální a neformální. Formální adaptace pracovník probíhá zpravidla systematicky a plánovit na základ speciálního adaptan-vzdlávacího programu a pod vedením vedoucího pracovníka (manažera) a personalisty. Neformální adaptace pracovník probíhá spontánn pod vlivem sociálního okolí, zejména pod vlivem spolupracovník. Adaptan-vzdlávací program musí zabezpeit: tyto základní informace: cíle a strategii organizace, organizaní strukturu, kulturou organizace, práva a povinnostmi pracovníka, pracovní podmínky, pracovní ád, pedpisy k zajištní bezpenosti a ochrany zdraví pi práci (BOZP), kolektivní smlouvu, vnitní pedpisy, systém hodnocení a odmování, možnosti vzdlávání a rozvoje, apod. Odborné zalenní nového pracovníka do organizace a pracovní funkce, tzn. jeho pivyknutí na podmínky a požadavky nové pracovní funkce Sociální zalenní nového pracovníka do organizace a pracovní funkce, tzn. jeho pivyknutí na nové sociální vztahy 3.4.3. Úloha manažer v prbhu adaptace Dležitým úkolem manažera v prbhu adaptace pracovník je rozpoznat skutené schopnosti, dovednosti a motivy nového pracovníka a pln využit jeho potenciál. Dále uvádím nkolik manažerských zásad pi efektivním adaptaním procesu nového pracovníka: Vytváejme si komplexní úsudek Povujme pracovníka rznými úkoly Delegujme na pracovníka náronjší úkoly Tolerujme poátení neúspch a nedostatky Zajímejme se o poteby pracovníka VŠEM 2008 32

Studijní opora: Management lidských zdroj Klíová slova: formální a neformální adaptace nových pracovník, oblasti adaptan vzdlávacího programu, úloha manažer v prbhu adaptace Definujte cíle a uvete oblasti adaptan vzdlávacího programu. 3.5. Rozmísování pracovník Definice: Rozmísování pracovník lze nejpesnji definovat jako kvalitativní, kvantitativní, asové a prostorové spojování pracovník s pracovními úkoly a pracovními místy s cílem optimalizovat vztah mezi lovkem, jeho prací a pracovním místem. Pi rozmísování pracovník musíme brát v úvahu: profil pracovníka-jeho profesn kvalifikaní pedpoklady a charakteristiky jeho osobnosti profil, povahu pracovního místa-vyplývá z analýzy pracovních míst Primární roli pi rozmísování pracovník hrají pracovní místa se svými požadavky a pracovními podmínkami. Pro tato pracovní místa se snažíme najít pracovníky s odpovídající kvalifikací, pracovním výkonem a schopností pizpsobovat se daným pracovním podmínkám. Staffing formování pracovní síly organizace Definice: Staffing mžeme definovat jako formování potu, struktury a pracovních schopností pracovní síly (personálu) organizace, ízení kvantitativních a kvalitativních stránek její mobility. Vztah mezi rozmísováním pracovník a staffingem: rozmísování pracovník je souástí staffingu, ale staffing navíc zahrnuje i pizpsobování pracovník souasným i budoucím perspektivním potebám pracovních sil-obsahuje strategický aspekt. VŠEM 2008 33

Studijní opora: Management lidských zdroj Obr. 3.6. Formování personálu organizace (staffing) ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBR, PIJÍMÁNÍ, ORIENTACE Peazení Povyšování Pevedení na jinou práci PENZIONOVÁNÍ PROPUŠTNÍ REZIGNACE ÚMRTÍ OSTATNÍ Klíová slova: rozmísování pracovník, profil pracovníka a pracovního místa, Staffing formování pracovní síly organizace Vysvtlete pojem Staffing- formování pracovní síly organizace. 3.5.1. Formy rozmísování pracovník, tzv. vnitní a vnjší mobilita pracovník Rozmísování pracovník v rámci tzv. vnitní mobility má tyto formy: povyšování pracovník- zlepšuje se postavení pracovníka v hierarchii pracovních funkcí organizace. pevedení pracovníka na jinou práci nebo pracovišt-pracovník pechází na pracovní místo, které má pibližn stejný charakter i obsah práce, význam a postavení v hierarchii pracovních funkcí v organizaci peazení na nižší funkci-pracovník mže být peazen na nižší funkci v podstat ze dvou dvod: a) zrušení pracovního místa b) pracovník je shledán neschopným nadále efektivn vykonávat práci na daném pracovním míst. VŠEM 2008 34