2006 Hamrová Kate ina

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE Fakulta managementu v Jindichov Hradci BAKALÁSKÁ PRÁCE 2006 Hamrová Kateina

2 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE Fakulta managementu v Jindichov Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry MENÍ VÝKONNOSTI PROCESN ORIENTOVANÉ SPOLENOSTI - E.ON Autor práce: Hamrová Kateina Vedoucí práce: prof. Ing. František Ková, CSc.

3 Prohlášení Prohlašuji, že bakaláskou práci na téma MENÍ VÝKONNOSTI PROCESN ORIENTOVANÉ SPOLENOSTI - E.ON jsem vypracovala samostatn. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v piloženém seznamu literatury. Jindichv Hradec, ervenec 2006 podpis studenta

4

5 Podkování Tímto bych ráda podkovala všem, kteí mi pi tvorb této práce pomáhali a konzultovali, zejména panu prof. Kováovi, vedoucímu této práce, za jeho cenné rady a metodickou pomoc.

6 Obsah 1. ÚVOD DVODY MENÍ VÝKONNOSTI U PODNIKATELSKÝCH SUBJEKT SROVNÁNÍ VÝKONNOSTI BENCHMARKING [7] Co je to benchmark a benchmarking? Pístupy k benchmarkingu S kým provést benchmarking Jak se provádí benchmarking Výsledek benchmarkingu Jak benchmarking ovlivuje spolenosti NUTNOST TRVALÉHO ZVYŠOVÁNÍ VÝKONNOSTI JAK MIT VÝKONNOST PODNIKU VAZBA NA STRATEGII MENÍ VÝKONNOSTI METODA BALANCED SCORECARD [4] PESNÉ MENÍ VÝKONNOSTI PROCESNÍ PÍSTUP A STRATEGICKÉ ÍZENÍ [4] FORMY ÍZENÍ PODNIKU A METODA BSC ORGANIZACE FIRMY [8] PROCESNÍ STRUKTURA PROCES [8] Procesní organizace znaky procesního ízení Charakteristika procesního ízení ÍZENÍ PROCESN ORIENTOVANÉ SPOLENOSTI NA ZÁKLAD METODY BSC [4] Schéma metody princip procesního managementu [8] Kritéria pro stanovení cíl Kritéria pro stanovení ukazatel ROLE ÍDÍCÍCH PROCES VE STRUKTUE SPOLENOSTI [6] TRANSFORMACE FIRMY NA PROCESN ÍZENOU [8] ROZDLENÍ PROCES VE FIRM REALIZACE STRATEGIE V JEDNOTLIVÝCH PROCESECH... 31

7 4.2. SOULAD ÍZENÍ FIREMNÍCH PROCES SE STRATEGIÍ FIRMY Zavádní BSC MODEL BALANCED SCORECARD A JEHO DOPAD NA FIREMNÍ PROCESY [1], [2], [3] Architektura Balanced Scorecard Implementace princip Balanced Scorecard ve spolenosti Osobní Balanced Scorecard Podnikové plánování Zptná vazba ÚSPŠNÁ REALIZACE DLEŽITOST VAZEB PÍIN A NÁSLEDK VÝZNAM ÍZENÍ RIZIK V RÁMCI MANAŽERSKÉHO INF. SYSTÉMU A JEHO VLIV NA HODNOCENÍ FIN. STABILITY A VÝKONNOSTI [9] HLAVNÍ PRINCIPY PROSAZOVANÉ V PODNIKOVÉM ÍZENÍ RIZIK ÍZENÍ RIZIK VE SKUPIN E.ON CZECH RIZIK Globální strategické cíle E.ON Cíle ízení rizik ve skupin E.ON Czech Hlavní funkce ízení rizik Strategie ízení rizik Fáze ízení rizik ve skupin E.ON Czech Kategorizace rizik Klasifikace rizik Mení rizik Strategie ízení jednotlivých rizik IMPLEMENTACE SYSTÉMU VASNÉHO VAROVÁNÍ VE SKUPIN E.ON CZECH Frekvence vasného varování Vstupní data pro poteby vasného varování Výpoet a piazení indikátor Vyhodnocení indikátor expertní systém Varování Architektura systému vasného varování Projekt SAPrisk realizace systému vasného varování... 53

8 6. MENÍ VÝKONNOSTI PROCES A MOTIVACE NA ZÁKLAD VÝKONNOSTI PROCES [9] U 6.1. PEDSTAVENÍ KONCERNU E.ON HISTORIE SKUPINY E.ON CZECH Psobnost jednotlivých spoleností energetické skupiny E.ON Czech od PECHOD NA PROCESN ÍZENOU FIRMU Strategické cíle spolenosti Jihomoravská energetika Celkový postup Fáze vývoje Jihomoravské energetiky Pro procesn ízená firma Základní prvky procesního ízení MENÍ VÝKONNOSTI PROCES MOTIVACE Mení výkonnosti parametr - pojmy Procesní model E.ON Mení výkonnosti proces a IT aplikaní podpora MENÍ VÝKONNOSTI PROCES (MVP) Ukazatele pro mení výkonnosti proces Motivaní ukazatele PRAKTICKÝ PÍKLAD MENÍ VÝKONNOSTI PROCES Mení výkonnosti proces (1 6/2003) Mení výkonnosti proces 1. revize (7-12/2003) Subjektivní hodnocení výkonnosti podprných proces Mení výkonnosti proces 2. revize (1 12/2004) Mení výkonnosti proces a dopad do motivace Vývoj potu ukazatel Mení výkonnosti proces Píiny nesplnní a pípadné korekce motivaních ukazatel ZÁVR LITERATURA SEZNAM OBRÁZK SEZNAM TABULEK... 73

9 1. Úvod Každý podnik, respektive jeho management, musí dbát na to, aby ml dostaten jasn stanovenou vizi, jejíž hlavní myšlenky musí být srozumitelné pro všechny zamstnance. Toho je však možné dosáhnout jedin tehdy, pokud základní a obecn definovanou dlouhodobou strategii firmy dokážeme transformovat do krátkodobjších a dílích cíl. Nedílnou souástí takto konkrétnji specifikovaných strategických cíl musí být také schopnost mení kvality fungování firmy a posouzení, zda se k naplnní cíl spolenost blíží, anebo se jim naopak vzdaluje. Metoda Balanced Scorecard je patrn nejkomplexnjší pohled na usmrování strategie podniku. Nezahrnuje jen finanní stránku, ale postihuje i vztahy se zákazníky, podnikové procesy a jejich ízení i otázku vlastního sebezdokonalování organizace. Od jejího prvního nasazení uplynulo více než deset let. Ješt ped nedávnem stailo, pokud si management firmy byl vdom toho, že vede úspšnou firmu, jelikož se rozhoduje na základ velmi dobrého systému finanního ízení. Hlídal si bilanní rovnováhu, likviditu, snižoval náklady na jednotku produkce a tak dále. Co chyblo byl zákaznický pístup, orientace na jejich požadavky a znalost jejich chování, a nebylo tedy možné zjistit, pro napíklad dávají pednost konkurenci.. O nkolik let pozdji byly priority zmnny a každý podnik se snažil budovat velmi dobrý systém ve vztahu se zákazníky. Hlídal si nákladovost, rentabilitu klíových zákaznických segment, dokázal vypozorovat nálady a chování klient a rovnou jim nabízel individuální ešení. Oblast interních proces byl ale znaný problém, pevažoval organizaní pístup nad procesním, což vedlo ke složitému a leckdy redundantnímu vykonávání stejných inností v rzných útvarech, nadbytený poet administrativních úkon na jednu objednávku oproti konkurenci. I tato fáze byla pekonána, hlavním mottem každé moderní spolenosti byly velmi dobe nastavené interní procesy, minimalizace potu úkon spojených s nejrznjšími innostmi, postupné zapojování princip e-business a e-commerce do podnikání apod..management však mnohdy nebyl spokojen s informaními podklady, pro zahlcení výkonnou prací klesal podíl úspšn absolvovaných školení, u vysokoškolsky vzdlaných zamstnanc jako kdyby se ztrácel potenciál k vlastnímu zdokonalování. Bylo tedy jasné, že mít jeden nebo více dílích systém ízení, které se zamují na zlepšení hospodáských výsledk v podnicích, vztahy se zákazníky, interní procesy a podobn, nestaí. 1

10 Co chyblo, byl zastešující systém vyhodnocování strategie podniku, jakým je napíklad Balanced Scorecard. Balanced Scorecard znamená esky doslova vyvážená výsledková listina, ale pedkládá se spíše jako vyrovnaná výkonnost. Je to pravdpodobn zatím nejkomplexnjší pohled na exaktní realizaci a usmrování strategie podniku. Je to metodicky velice dobe propracovaný systém, jehož hlavní síla spoívá v celostním pohledu na podnikatelské aktivity. Nezahrnuje tedy jen finanní stránku a finanní ukazatele výkonnosti podniku, které v žádném okamžiku neposkytují a ani nemohou poskytovat celkový komplexní obraz organizace, ale bere v potaz i ostatní strategické prvky jako jsou jinak obtížn mitelná nehmotná aktiva vztah k zákazníkm, obraz spolenosti v jejich oích, rst konkurence schopnosti, kvalita interních podnikových proces, rstový potenciál a jeho využití, kontinuální zlepšování a tak dále. Management se musí potýkat se skuteností, že hodnotu vnímá jinak zákazník a jinak akcioná, jinak lenové výkonného vedení firmy. Pitom je na managementu, aby uspokojil všechny zainteresované. Strategie je v tomto smyslu pohyb z bodu A do bodu B na mnícím se trhu, s rostoucími požadavky zákazník a zvyšující se konkurencí. Bariérou bývá, že vize a cíle asto neodpovídají samotnému jejich plnní. Nedostatek informací a neschopnost provázat jednotlivé systémy ízení jsou píinou takové neshody. Balanced Scorecard zjednodušen eeno staví kolem vize podniku a jeho strategie tyi klíové pohledy na tuto strategii: Finanní Oekávání zákazník Interní podnikové procesy Rstový zdokonalující pohled. Dále je pak nutno zajistit pro jednotlivé oblasti stanovení exaktn mitelných a vyhodnotitelných kritérií-ukazatel, podle nichž jsou jednotlivé oblasti hodnoceny a podle nichž je pak usmrována innost organizace. S maximální mírou komplexnosti je teba nastavit koncepní rámec pro mení a ízení výkonnosti organizace, komunikovat jeho výstupy všem zainteresovaným subjektm a poskytnout jasné, srozumitelné a obsahov relevantní znalosti a informace pro management na všech rozhodovacích stupních. Ten pak na jejich základ musí usmrovat podnikové procesy žádoucím smrem a samozejm také adresn odmovat pracovníky v závislosti na mitelném úspchu v rámci pedem daných, každému srozumitelných pravidel, pravomocí a pedevším jasné odpovdnosti. 2

11 Vyhodnocování kritérií se provádí prostednictvím nástavby informaního systému, který je dostaten integrován se základním podnikovým informaním systémem a je dostaten otevený, aby dovolil definovat vlastní kritéria a postupy. To pispívá k rychlosti uvedení nových ídících postup do života a k jejich provázanosti na každodenní život organizace. Jen tak mže vrcholový management mít k dispozici opravdu vasné a relevantní informace, které umožují rychlou reakci na jakékoliv odchylky od žádoucích hodnot. Dalším nástrojem, jehož integrace s podnikovým systémem je žádoucí, jsou aplikace typu Customer Relationship Management, jež lze v této metodologii využít pro podporu zákaznického pohledu, pro njž poskytuje údaje. Nástroje typu strategické výhledy i správa proces, které umožují detailní analytický pohled z nejrznjších hledisek na transakní data, je možné také využít jako datovou základnu pro již zmínné klíové pohledy na podnikovou strategii. Jde o sofistikované modelové ešení ízení spolenosti, které pracuje nejen s klasickými úetními a finanními informacemi, ale celým profilem firmy. 3

12 2. Dvody mení výkonnosti u podnikatelských subjekt Hlavním cílem každého podnikatelského subjektu je na prvním míst vytvoit a udržet konkurenní pozici podniku, tedy dlouhodob na trhu pežít. Dosahování zisku je z dlouhodobé perspektivy až druhoadý úkol. Jako nezbytné je tedy neustále zvyšovat výkonnost spolenosti, neustrnout ve vývoji, odhalovat slabá místa, tudíž vyvstává poteba vlastní výkonnost v turbulentn se mnícím tržním prostedí mit. Zásadní zmna pro celý systém hodnotového ízení a jeho informaní zjištní (manažerské úetnictví) spoívá v tom, že není možné ídit pouze náklady, ale hodnotu produktu. V konkurenním prostedí, na trzích s pebytkem nabídky, spolu nemají náklady s hodnotou produktu nic spoleného. Hodnota je urena trhem a je dána hodnocením zákazníka. Hodnota není pedem dána náklady produktu, ale jeho pínosem pro zákazníka, a tedy jeho cenou. Zákazník je ochoten zaplatit za funknost výrobk a služeb a není pro nj dležité to, jakým zpsobem výrobce tyto funkce zajistí a jak tchto funkcí dosáhne. To znamená, že pro produkt, který je prodáván zákazníkovi, není dležitá jeho podstata, ale jeho funkce. Hodnota je veliinou relativní, protože poteby a finanní zdroje, tedy kupní síla zákazník, jsou u každého z nich rzné. Tentýž výrobek nebo služba má pro každého zákazníka jinou velikost hodnoty. Hodnota pro zákazníka (Customer Value) patí ke klíovým pojmm tržní ekonomiky. Je to vztah mezi uspokojením poteby a zdroji použitými pro dosažení tohoto uspokojení. Argumentace výrobce, že prodává konkrétní produkt i službu za vyšší cenu než konkurence, by pro zákazníka nebyla pravdpodobn relevantní, pokud by byla zdvodnna tím, že má vyšší náklady. Pro zákazníka je dležité, zda má produkt s vyšší cenou vyšší kvalitu, rychlejší dodací lhty, vetší šíi sortimentu nabízenou dle katalogu atd.. Výsledkem jednání bude vyšší prodejní cena, pokud zákazník uvedené kvalitativní vlastnosti produktu požaduje, pokud však nejsou náklady vynaložené na produkt konkurenceschopné, je to problém výrobce, nikoliv zákazníka a prodejní ceny. Rozdíl mezi hodnotou a náklady je možné jednoduše vysvtlit existencí náklad, které netvoí a zárove nezvyšují hodnotu produktu, které neumožují zvýšit jeho funkní vlastnosti (náklady na skladování, náklady na opravy, apod.). Naopak je nkdy možné zvýšit hodnotu 4

13 produktu napíklad poskytnutím doplkové služby zákazníkovi, aniž to vyžaduje investici i výrazn vyšší náklady. Hlavním úkolem manažerského úetnictví je proto nejen poskytovat informace pro ízení náklad, ale i pro ízení hodnoty. Pitom skutenost, že hodnotu v porovnání s náklady není možné mit (až na výjimky) díve než v okamžiku prodeje zpsobuje, že pínos dílích inností uvnit podniku, které pispívají k tvorb celkové hodnoty produktu, není možno mit izolovan. Hodnota je mitelná až u finálního výkonu, v okamžiku jeho prodeje. Pínos každé innosti a služby uvnit podniku je pouze dílí a doplkový, je závislý na ostatních innostech. Jakákoliv snaha piadit efekt z prodej finálního výkonu arbitrárními kalkulaními postupy dílím innostem a výkonm uvnit spolenosti je zavádjící, neposkytuje správné informace pro rozhodování. Není-li možné na jedné stran mit hodnotu produkt díve než pi jejich prodeji, je možné na stran druhé mit základní faktory, které ovlivují vývoj hodnoty a vhodným zpsobem modifikovat tradiní nástroje hodnotového ízení, tj. kalkulace a rozpoty, popípad vhodn doplovat hodnotová kritéria mení efektivnosti kritérii naturálními. Jsou-li pro podnik jako celek vhodným kritériem skuten dosažené racionality jeho transformaního procesu, hlavní výdlené innosti (prodaných výkon) výnosy z prodeje (tržní cena), je naopak tato kategorie velmi omezen využitelná v hodnotovém ízení složitých vnitropodnikových struktur. Konkrétní innosti, které jsou nezbytné pro vytvoení, distribuci a prodej výkon, jsou zajišovány konkrétními útvary, jejichž zalenním do organizaní struktury spolenosti je definována jejich funkce, charakter jejich innosti, zpsob, jakým se podílejí na celopodnikové dlb inností, je urena míra jejich pravomoci a odpovdnosti. Organizaní strukturou je ve spolenosti popsána nejen hierarchie vnitních vztah útvar, ale i jejich vzájemná provázanost. Na relativn nejobecnjší úrovni je možno charakterizovat základní innosti (útvary) nezbytné pro komplexní vytvoení v jakýchkoliv konkrétn vcn odlišných podmínkách innosti (výrobní, obchodní innosti, ). Za základní a nejdležitjší innosti podniku, které rozhodují o úspšnosti prodeje výkon na trhu jsou útvary, které se zabývají samotnou koncepcí výkon (strategický marketing, výzkum a vývoj), zajišují komunikaci se zákazníky (marketing, podpora prodeje, public relations), zajišují nalezení a vybudování distribuních sítí (logistika, distribuce, prodej, poprodejní servis). 5

14 2.1. Srovnání výkonnosti Benchmarking [7] Co je to benchmark a benchmarking? Anglické slovo benchmark pochází z oblasti geografie, kde znamená mení oproti referennímu budu. V oblasti zlepšování je benchmark dosažení úrovn nejlepšího ve své kategorii. Dosažení této úrovn je oním referenním bodem a normou excelence oproti podobným procesm nebo výkonm, které míme. Benchmarking je procesem mení, který mže výrazn pispt k dosažení konkurenní výhody. Americké centrum pro produktivitu a kvalitu definuje benchmarking jako proces neustálého srovnávání a mení organizace oproti vdím firmám kdekoliv na svt, s cílem získat informace, které organizaci pomohou pijmout (a realizovat) aktivity vedoucí ke zlepšení své vlastní výkonnosti Pístupy k benchmarkingu Existují dva rozdílné pístupy benchmarkingu: Výkonový benchmarking Procesní benchmarking Výkonový benchmarking se soustedí na relativní výkonnost pomocí vybraného souboru mítek (asto mezi konkurenty). Hodnotí se pevážn parametry související s kvalitou (vetn technických parametr) a produktivitou (výrobní náklady, cena). Tento typ benchmarkingu je provádn asto jako konsorciální (studii provádí více organizací), za úasti tetí strany konzultant. Procesní benchmarking mí individuální výkonnost procesu a jeho funknost oproti organizacím, které jsou nejlepšími v provádní tchto proces. Procesní benchmarking hledá nejlepší praktiky (Best Practices) v provádní jednotlivých proces. Odpovídá tedy na otázku JAK organizace dosahuje vynikající výkonnosti. Typy procesního benchmarkingu: Interní benchmarking srovnává podobné innosti, postupy i výkony v rámci rzných podnikatelských jednotek jedné spolenosti. Konkurenní benchmarking je zamen na specifické produkty, procesy nebo metody používané pímými konkurenty organizace. Je obvykle provádn tetí, nezávislou stranou, aby byly lépe ošeteny konkurenní informace. 6

15 Funkní nebo odvtvový benchmarking srovnává podobné funkce v rámci téhož odvtví nebo srovnává organizaní výkonnost s výkonností vdí firmy v odvtví. Generický benchmarking srovnává pracovní praktiky nebo procesy, které jsou nezávislé na odvtví S kým provést benchmarking Pravdpodobn nejobtížnjším aspektem benchmarkingové studie je identifikace vhodných cílových spoleností nebo partner benchmarkingu. Klíovou otázkou je, jak identifikovat, kterým jednotlivým spolenostem, by mla být v rámci benchmarkingu vnována pozornost. Primárním nástrojem k zodpovzení této otázky je sekundární výzkum. Je to proces, kdy pomocí przkumu v novinách, asopisech a další literatue a pomocí osobních kontakt lze identifikovat spolenosti, které provádí požadovaný proces výjimen dobrým zpsobem Jak se provádí benchmarking Benchmarkingový výzkum má mnoho forem: telefonický výzkum, psané dotazníky, przkum v literatue, výmna pipravených materiál nebo návštvy na míst. Obecn prochází benchmarking tyfázovým procesem: Naplánování benchmarkingového projektu Shromažování dat Analýza dat, identifikace výkonnostních mezer a hybných sil procesu Zlepšování (adaptace procesních hybných sil) Výsledek benchmarkingu Benchmarking mže poskytnout mítka, která srovnávají výkonnost daného procesu (který chceme zlepšit) mezi více cílovými organizacemi. Mže popsat mezeru organizace ve výkonnosti tak, jak byla zjištna srovnáním s identifikovanými úrovnmi výkonnosti. Pomáhá také najít nejlepší praktiky a hybné síly, které vyvolávají takové výsledky, je bylo možné sledovat bhem provádní studie. Umožuje stanovit výkonnostní cíle pro proces a identifikovat oblasti, v nichž je teba pijmout opatení ke zlepšení. 7

16 Jak benchmarking ovlivuje spolenosti Benchmarking byl a je využíván organizacemi strategicky. Výsledkem aplikace benchmarkingu je dosažení podstatných úspor. V zásad je užitek získaný z benchmarkingu trojí. Píprava na nejlepší praktiky pro výkonnost v uritém procesu Schopnost mit excelenci pro cílové procesy Možnost využít výsledk pro zlepšení výkonnosti 2.2. Nutnost trvalého zvyšování výkonnosti V prbhu roku 2004 probíhal ve firm E.ON projekt s názvem CZECH.ON. Posláním tohoto projektu bylo zmnit celý podnikový systém za úelem vyšší pružnosti v reakcích na požadavky zákazník, zlepšit komunikaci a spolupráci mezi zamstnanci, vytvoit týmového ducha pi ešení každodenních pracovních úkol a problém a nastavit jasné odpovdnosti a pravomoci. Spolenost E.ON je v tvrdém konkurenním boji s jednikou na trhu v oboru výroba-distribuce-prodej elektrické energie, spoleností EZ, a.s., takže si jasn uvdomuje, že dát nejlepší nabídku a zaruit nejlepší kvalitu je jediná cesta v rámci srovnání s tímto energetickým gigantem. Zavedení procesního ízení je jedna z možností jak k tomuto pispt. Firma mnila orientaci a myšlení zamstnanc na výsledky podnikových proces, na uspokojování poteb zákazníka. V koneném dsledku zamstnance neplatí firma, ale zákazník. Týmy zamstnanc budou pln zodpovdné za výsledky ucelených proces, jejichž výstupy slouží interním, nebo externím zákazníkm. Budou zodpovdni za jejich zlepšování, naproti tomu by všichni mli být motivováni k tomu, aby takovýto tým byl úspšný. K tomu musí mít k dispozici všechny nástroje ízení, aby tyto výsledky mohli ovlivnit. Proto byla nastavena mítka úspšnosti tchto tým. Všechny návrhy zmn v rámci proces smovaly k tomu, aby zamstnanci lépe spolu komunikovali a spolupracovali, aby byli dobe informováni o všem, co je dležité pro výsledek jejich práce, aby mli vše co potebují ke své práci k dispozici v optimální kvalit a vas, aby si rozšiovali a prohlubovali svoje znalosti a dovednosti a aby byli správn motivování za výsledek svoji práce, která se musí projevit vyšší spokojeností zákazník. Vyšší spokojenost zákazník se musí projevit ve vyšších tržbách, zisku a v neposlední ad ve stabilit pracovních míst a rostoucích výdlcích zamstnanc. Ke spolupráci si spolenost E.ON vybrala poradenskou spolenost Base Consult GmbH. Hlavním dvodem této volby byly profesionalita a zkušenosti konzultant spolenosti, a to pedevším 8

17 ze zahranií, kde jsou konkurenní podmínky v tomto odvtví ješt tvrdší, silné reference a zpsob práce. Odborná kvalita konzultant a efektivní zpsob práce byly dokonale využity bhem projektu, kdy se lenové managementu E.ON a vedoucí projektu z konzultaní firmy stali partnery, kteí si dvují a jdou za spoleným cílem. Bhem jednoho roku byla v rámci projektu nastavena nová pravidla ízení, zefektivnny procesy, zavedeno mení výkonnosti proces, zaveden nový motivaní systém orientovaný na výkonnost, nastavena plochá organizaní struktura eliminující bariéry v komunikaci a motivaci. Navazujícím projektem byly realizované zmny zakomponovány do konceptu controllingu a následn do informaního systému. ešili jsme i problematiku vedení zvláštních projekt napí procesy. Po ukonení mise konzultant probíhá každodenní práce manažer na ukotvení nových pravidel, praktik, mení a vyhodnocování, uplatnní nových motivaních ukazatel dá se íci na budování nové firemní kultury. Realizace projektu pinesla spolenosti E.ON již dnes krátce po ukonení následující efekty nebo minimáln vytvoila pedpoklady pro jejich genezi: Orientaci na zákazníka a tvorbu pidané hodnoty - jednoznan definovány ucelené procesy (end to end od požadavku zákazníka procesu k jeho uspokojení) pro hlavní i podprné procesy s eliminací všeho, co nepidává hodnotu. Jednoznan definovány služby podprných proces pro podporu hlavních proces - nastaveny interní zákaznickododavatelské vazby a odpovdnosti (nap. u poskytování ICT, poskytování infrastruktury, personalistiky atd.) vytvoen tlak na zkvalitnní služeb a na snižování náklad. Zkrácenou prbžnou dobu vybraných proces (primárn podporujících strategické cíle) nap. zkrácení doby tvorby nabídky cílov o 70%. Zefektivnní proces ve vývoji nových produkt a zavádní nových výrob. Plochou organizaní strukturu postavenou na procesech spolenosti zlepšena komunikace, motivace za výstupy proces. Jasnou odpovdnost za celé procesy (hlavní i podprné) na úrovni ídící (vlastníci proces) i na úrovni provádcí (vedoucí procesních tým, procesní týmy). Zákaznicky orientované ukazatele pro procesy vetn zpsobu jejich mení a vyhodnocování pro ízení proces (podpora rozhodování založeného na mení výsledk proces) a jejich další prbžné zlepšování. Systém pro procesní ízení náklad jasnou alokací náklad na produkty a procesy. Motivaní systém pro vlastníky proces, vedoucí procesních tým i procesní týmy postavený na výsledcích mení proces. 9

18 Zásadním zpsobem ovlivnnou podnikovou kulturu (vyšší angažovanost zapojením manažer i mnoha dalších zamstnanc do návrh a realizace zmn orientovaných na zvyšování výkonnosti). Základy týmové práce zamstnanc v rámci každodenní realizace proces (nastavením spolené motivace) i v rámci navazujícího prbžného zlepšování (znalost postup analýzy, návrh a implementace zmn). Strategie spolenosti propojenou s výkonností proces 2.3. Jak mit výkonnost podniku vazba na strategii Výkonnost podniku se tradin mí finanními ukazateli, ty však poskytují pohled pouze na dosažené, tedy minulé, výsledky innosti spolenosti. Metoda Balanced Scorecard, nazývaná také strategickým systémem pro mení výkonnosti podniku, umožuje stanovit mítka a parametry pro komplexní hodnocení budoucí úspšnosti Vaší spolenosti. Metoda BSC je úzce propojena s podnikatelskou strategií. Neslouží však ke stanovení strategie Vaší spolenosti, ale k definování, co konkrétn chce Vaše spolenost dosáhnout formou kritérií a parametr. Tato kritéria jsou mitelná a mžete tedy hodnotit, jak se Vám daí stanovených cíl dosahovat. Prvním krokem použití metody BSC je tedy mít jasnou firemní strategii. Slovo jasnou pro nás znamená, že strategie existuje v písemné podob, je akceptována vedením spolenosti, srozumitelná ostatním zamstnancm. BSC jako nástroj pro realizaci Vaší strategie. Metoda postihuje tyi základní pilíe každé strategie: návratnosti investovaných prostedk (finanní perspektiva) S tmito perspektivami souvisí klíové otázky managementu firmy: Akcionáe, vlastníky a jejich oekávání ohledn zvýšen hodnoty spolenosti, Zákazníky (zákaznická perspektiva) Firemní procesy, zejména organizaci práce a technické interních proces) Zamstnance (perspektiva uení a rstu) vybavení (perspektiva Jakých výsledk musí firma dosáhnout, aby uspokojila oekávání svých vlastník? Jaké poteby zákazník musí naše firma uspokojovat, abychom dosáhlí stanovených finanních cíl? 10

19 Jaké firemní procesy musíme perfektn zvládnout, abychom uspokojili vlastníky i zákazníky? V em musíme vzdlávat a rozvíjet své zamstnance a co musíme inovovat a zlepšovat, abychom dosáhli našich cíl? Jak innosti vykonávané na všech úrovních naší firmy pispívají k naplování firemní strategie? Co opravdu musíme udlat, abychom dosáhli našich cíl? Co konkrétn vede k žádoucí zmn? Smují naše innosti ke zlepšení naší pozice na trhu, vyššímu odbytu, spokojenosti zákazník a spokojenosti našich klient Jak se to dá všechno zmit? Krom odpovdí na výše uvedené otázky je nutné stanovit konkrétní ukazatele hodnocení a provázat je také do hodnocení a odmování zamstnanc. Klíovým cílem systému hodnocení je ovlivnit výkonnost zamstnanc tak, abychom dosáhli firemních cíl. Musíme tedy stanovovat úkoly a cíle zamstnanc tak, aby souvisely s našimi firemními dlouhodobými cíli. Základním úkolem manažer se tedy stává umní stanovit zamstnancm innosti, úkoly a cíle v prokazatelném a vysvtlitelném souladu s firemní strategii. Všechna mítka v rámci BSC musí být svázána s firemními finanními cíli. BSC poskytuje komplexní obrázek na innost spolenosti a také zptnou vazbu, jak na jednotlivé úkoly (a zamstnanci) pispívají k dosažení firemních cíl. 11

20 Finanní perspektiva? ím ji lze mit? Rst obratu Rst obratu jednotlivých produkt a služeb (nebo jejich skupin a segment) Procento obratu vytvoeného zavedením nového produktu, služeb nebo získáním nové skupiny zákazník Produktivita práce Obrat na zamstnance (informuje nás o zvýšení produktivity práce, ale také o snížení náklad) Investice jako procento z objemu prodeje Výzkum a vývoj jako procento z prodeje Návratnost investic Pidaná hodnota (gross margin) Zákaznická perspektiva? ím ji lze mit? Podíl na trhu Procento zakázek od dlouhodobých zákazník Udržení zákazník Procento rstu objemu zakázek od dlouhodobých zákazník Spokojenost zákazník Vyhodnocení anket telefonní, písemná, osobní Procento objemu prodeje získaného na základ doporuení od stávajících zákazník Získávání nových zákazník Procento prodeje novým zákazníkm Procento objemu prodeje získaného na základ doporuení Tabulka 1 Perspektiva interních proces? ím ji lze mit, Provozní proces Vytvoení a zavedení nové služby Dodání výrobku Snížení náklad na výrobek/službu Doba odezvy Náklady na uvedení nového produktu na trh Jakost Poprodejní servis Zajištní poprodejního servisu Inovaní proces Urení cílového trhu Vytvoení nabídky výrobku (služby) Zkoumání skrytých poteb zákazník Perspektiva uení a rstu? ím ji lze mit? Potenciál zamstnanc Udržení zamstnanc Produktivita zamstnanc Dostupnost zamstnanc Dostupnost zptné vazby o nákladech Procento zákazník v pímém styku se zákazníky Zákaznický systém a jeho bezporuchovost Motivace, delegování pravomocí Míra zlepšení Stanovení osobních cíl Stanovení cíl oddlení Týmová mítka výkonnosti 12

21 2.4. Mení výkonnosti metoda Balanced Scorecard [4] Balanced Scorecard (dále jen BSC ) definuje, co management míní provedením innosti a mí zda management dosahuje požadovaných výsledk. BSC transformuje prohlášenou misi a vizi do obsáhlé sady cíl a metod jejich mení. Cíle musí být kvantifikovány a ocenny. Metody mení typicky zahrnují následující oblasti: Finanní ukazatele (obrat, tržby, ROA, ROE, cash flow). Hodnota pro zákazníka (podíl na trhu, spokojenost zákazníka, zákaznická loajalita). Provádní interních podnikatelských proces (mení produktivity, kvality, úspory asu atd.). Inovaní úsilí (kolik procent z obratu na nové produkty, zlepšovatelské návrhy od zamstnanc, mítko indexu zlepšování atd.). Úsilí zamstnanc (morálka, využití nejlepších praktických píklad atd.). Pokud chtjí manažei využít tuto metodu a implementovat ji v praxi, mli by splnit následující: Srozumiteln vyslovit vizi a strategii. Identifikovat oblasti, které mžou nejlépe spojit vizi a strategii do hmatatelných výsledk. Stanovit cíle, které podpoí vizi a strategii organizace. Vyvinout efektivní mící a úelné standardy, stanovit krátkodobé milníky a dlouhodobé cíle. Zabezpeit v organizaci podporu pro mení stanovených cíl. Vytvoit vhodné rozpotování, sledování cíl a systém odmování. Sbírat a analyzovat data o provádných innostech a srovnávat je s plánovanými výsledky. Zajistit vhodné reakce pro zabezpeení nechtných rozdíl (mezer). BSC je použito pro: Vyjasnní nebo doplnní podnikové strategie. Nastavení strategických úkol do dlouhodobých cíl a roních rozpot. Sledování klíových ástí podnikové strategie. Propojení strategických úkol s alokovanými zdroji pro dané procesy. 13

22 Napomáhání organizaních zmn. Srovnání provádných inností u geograficky rozdlených podnikatelských jednotek. Zvýšení srozumitelnosti podnikové vize a strategie celé spolenosti. R ealizac e vize Finan ní efekty Interní procesy Spokojený zákazník Vedoucích k finan nímu úspchu Nezbytné k poskytování unikátních pínos pro zákazníky Znalosti, dovednosti, systémy a nástroje Vytvoit si strategické dovednosti I Investovat do lidí s cílem Obrázek 2-1 BSC jako systém pro mení výkonnosti 2.5. Pesné mení výkonnosti Základním rysem, jímž se liší koncepce BSC od jiných pístup, je požadavek pesného m ení výkonnosti podniku ve všech tyech oblastech. 1. Finanní perspektiva 2. Perspektiva interních proces 3. Zákaznická perspektiva 4. Perspektiva uení se a rstu Každá z oblastí musí tedy mít zcela konkrétn vyjasnny tyto tyi náležitosti: 1. Musí stanovit své cíle, a to stanovit je zcela jasn, tedy nejlépe íseln: nap. zvýšení zisku o 5%, získání jednoho sta nových zákazník, dosažení minimálních, resp. nulových odchylek od plánu a rozpotu vnitních podnikových proces odchylky maximáln do 3% apod., školení 50 zamstnanc v metod BSC i jiné nové koncepci ízení. 14

23 2. Tyto cíle se musí vyjádit v konkrétních íslech; jde tedy o volbu a rozhodnutí o mítkách, v nichž budou cíle vyjádeny, aby mohly být kvantitativn kontrolovány. 3. Dalším požadavkem je rozpracování souboru opatení, pomocí kterých by se mlo cíl dosáhnout; jsou to tedy zámry vedení, tedy jak na to. 4. Nakonec se v každé oblasti musí vyvolat a úinn využít vlastní iniciativu zamstnanc na všech úrovních jako dležitý a nezastupitelný doplnk zámr vedení. V podstat tedy vlastn jde o vytvoení komplexního (vyváženého) systému ukazatel výkonnosti, piemž v oblasti financí a interních proces je situace v definování mítek (ukazatel výkonnosti) již velmi daleko, takže zde jde spíše o zdokonalování a hlavn o komplexnost systém výkonnostních ukazatel. Mnohem nepíznivjší je situace v oblasti pée o zákazníky a takové pée o zamstnance, který by vedla k jejich odbornému rstu jako nezbytnému pedpokladu rstu výkonnosti podniku jako celku. Zde je situace v podstat zcela otevená a autoi sami upozorují na to, že zde je nejobtížnjší oblast pi zavádní systému BSC. Všechny ukazatele i mítka výkonnosti všech ty oblastí by mly být rovnocenné, tj. stejn kvalitní a navzájem provázané. Jestliže se rozhodne o zvýšení zisku o 3% pro píští období, musí k tomu být vytvoeny adekvátn jasné cíle a mítka ve všech ostatních tech oblastech. Jen tak mže vzniknout balanced scorecard vyvážený systém ukazatel výkonnosti podniku Procesní pístup a strategické ízení [4] Dležitým faktem u metody BSC je propojení procesního pístupu a hlavního cíle, tedy jejich mení výkonnosti. Mžeme konstatovat, že procesní pístup je její samozejmou integrální souástí. Metoda BSC vzniká jako nadstavba, kterou je možno použít až tehdy, jestliže podnik zvládl všechny základní metody controllingu i manažerského úetnictví (lenní náklad na fixní a variabilní, výpoty kritických bod, kalkulace s krycím píspvkem, alternativní výpoet hospodáského výsledku jako protiklad výsledovky, rozbor odchylek od plánu a rozpotu a pechod od nákladových stedisek ke stediskm ziskovým). To však nestaí, podnik musí dále mít zvládnutou procesní analýzu a musí mít identifikovány veliiny, které jsou píinou vzniku náklad, a již v rámci procesního ízení i v rámci reengineeringu. Typickým píkladem pirozen vzniklé dezintegrace je dnešní moderní akciová spolenost. Jejími majiteli jsou akcionái, které zajímají jen dividendy. Žádnou strategií se nezatžují. Naproti tomu vrcholoví manažei této spolenosti by mli mít jasno v tom, že není možné se 15

24 soustedit pouze na okamžitý zisk a momentální uspokojení akcioná, mli by vdt, že je teba neustále myslet na budoucnost to hlavn znamená, zda se zisk udrží dlouhodob. Tím je pak zaruena i dobrá situace akciové spolenosti na finanním trhu. V tomto smru je metoda BSC nesmírným pínosem. Ten spoívá zejména v oblasti pesmrování zájmu vedení na strategii a na delegování bžných problém nižším pracovníkm. Tmito tématy se budu podrobnji zabývat v dalších ástech bakaláské práce. 16

25 3. Formy ízení podniku a metoda BSC 3.1. Organizace firmy [8] Útvarová organizace firmy se skládá z organizaní struktury, která je tvoena: útvarovou strukturou vertikální, procesy (vtšinou nestrukturalizovaných), systému ízení firmy. Procesní organizace firmy se skládá z organizaní struktury, která je tvoena: procesní strukturou firmy horizontální, útvarovou strukturou firmy vertikální, podporující procesní strukturu, systémem ízení firmy. Obrázek 3-1 Útvarová (organizaní) struktura 17

26 Útvarová vs. procesní organizace Tabulka 2 ÚTVAROVÁ (TRADINÍ) PROCESNÍ ORGANIZACE ORGANIZACE Platí m mj šéf Moji mzdu a náklady platí zákazník Funkní útvary Procesní / projektové týmy Vykonavatelé inností Vlastníci proces Kontrola podízených Mnohostranná práce Hierarchická organizace Delegování pravomocí ízení lidí Odpovdnost za hranice org. jednotek Vdomosti Pevzetí vtší míry zodpovdnosti X Nejlepší je být zticha Plochá organizace Jsem placen za poet podízených Vedení a kouing A dlám co dlám nic se nezmní Schopnosti Odmování za innosti Jsem placen za vytvoenou hodnotu Prohrajeme a vyhrajeme jako tým Odmování za výsledky zákazník 3.2. Procesní struktura proces [8] Proces se definuje jako Transformace vstup do koneného produktu prostednictvím aktivit pidávajících tomuto produktu hodnotu za kterou zákazník platí. Posloupnost innosti, které se musí pravideln vykonávat, aby bylo dosaženo požadovaného efektu (cíle). Soubor úkon a aktivit, které vedou k dodání výrobk a služeb k zákazníkovi. Sekvence inností s jasn vymezeným poátkem a koncem. Pínosy procesní organizace Ekonomicky pímo vyíslitelné pínosy: úspora náklad Dosahování vyšších tržeb Zvyšování kvality produkce Ekonomicky nepímo vyíslitelné pínosy: Minimalizace strategické mezery Udržení a posílení (rozšíení)strategické výhody a klíové zpsobilosti 18

27 Stanovení a kontrola všech proces hlavní, vedlejší Zkrácení prbžných as Zvyšování spokojenosti zákazník Odstranní tradiních hranic v podniku Zrušení starých hierarchických zpsobu myšlení Zajištní ekologických požadavk Obrázek 3-2 Metodika tvorby procesní organizace Procesní organizace znaky procesního ízení Jaké jsou hlavní charakteristiky procesní organizace? V em se liší procesní organizace od tradiní liniov funkcionální nebo divizní organizace? Jsou identifikovány klíové hodnototvorné procesy a hlavní a podprné procesy. Každý proces má svého zákazníka a je definován hodnotou, kterou vytváí pro zákazníka vnjšího a vnitního. Každý proces má svého vlastníka, odpovdného za optimální prbh a výstupy (nová definice odpovdnosti za výsledek, nikoliv za vykonávání inností). Pro všechny procesy jsou stanoveny indikátory žádoucího výkonu (mitelné cíle, standardy). Spokojenost zákazníka s dodanou hodnotou (výstupy z procesu) je klíovým indikátorem. Procesy, které nevytváejí žádnou hodnotu, se eliminují. 19

28 Procesy procházejí neustálým zdokonalováním = zlepšují se výkonové parametry pro zákazníka: o technická kvalita výrobku, o kvalita služeb, zákaznický komfort, o kvalita asování (rychlost dodávky, soulad s režimem odbru), o kvalita vztahu, o kvalita znaky, renomé, o cena. Funguje systém ízení inovací, který pevádí nové poteby a oekávání zákazník do nových výrobk a služeb. Výkonnost proces se porovnává s vnjšími vztažnými standardy (benchmarky). Vnuje pozornost formování zpsobilosti, které umožují dosáhnout špikovosti ve výkonu proces (klíové zpsobilosti) Charakteristika procesního ízení ízení vychází z pijaté verifikované strategie a zamené na dosažení stanovených (verifikovaných) cíl. ízení založené dominantn na procesech procesní struktue (iniciace INTERFACE vlastník procesu INTERFACE konený stav). Útvarová struktura jednoznan dopluje a podporuje procesní strukturu. Odpovdnost (majitel procesu) za proces a pidanou hodnotu. Odpovdnost za spokojenost zákazníka ve všech procesech. Principy týmové práce a týmového ízení. Možná velmi rychlá reakce na zmnu (okolí podniku, ) ízení procesn orientované spolenosti na základ metody BSC [4] Dalším stupnm ve vývoji ízení smrem ke zvládnutí rychlejších zmn je procesní ízení. Pi nm jde o aplikaci a ešení poznatk z praxe zatímco výroba byla a je samozejm chápána jako výrobní proces, u inností obsluhujících výrobu a ídících celý podnik je naopak základním prvkem ízení vždy njaký útvar, ale procesy zde sledovány nejsou nebo jsou rozdrobeny do detailních ástí, provádných i v jednotlivých útvarech. Analýza ukázala, že 20

29 útvarové ízení se dá v nevýrobních (režijních oblastech pekonat tvorbou ídích proces, analyticky koncipovaných tak, jako je tomu ve výrobní sfée. Základní myšlenka procesního ízení je snaha o podložení nevýrobních proces nepenžními jednotkami, což se dosud nedlalo. Provede se tedy procesní analýza tak, že se identifikují administrativní (a jiné spolené, ale nevýrobní) procesy a ke každému procesu se hledá píina, která zpsobuje náklady na tento proces. Tyto píiny i veliiny jsou oznaeny jako Cost Drivers. Procesn orientovaná firma z vlastní vizí, strategií a podrobn definovanými strategickými cíly mže využít systém ízení, jehož autory jsou R. Kaplan a D. Norton: Balanced Scorecard vyvážený systém hodnotících ukazatel. Je tu nejen podniková vize a strategie, dokonale rozpracovaná nejen na oblast financí a interních podnikových proces, ale hlavn pro oblast pée o zákazníky (nebo ti podnik živí) a pro oblast neustálého zvyšování úrovn kvalifikace všech zamstnanc podniku, což by mlo pinášet trvalý rst výkonnosti podniku. Je to tedy zákaznická perspektiva a perspektiva uení se a rstu, které žádná z pedchozích nových koncepcí ízení nebrala v úvahu (tzv. strategický controlling se z tohoto hlediska jeví jen jako nesourodý soubor jist dležitých, ale nesystematicky uspoádaných metod) Schéma metody Schématu BSC je teba rozumt takto: 1. Vize a strategie (idea, co chci dlat a jak toho dosáhnout) se musí promítat do všech oblastí podniku. Zmní-li se vize i strategie i obojí, musí se to promítnout opt do všech ty oblastí. 2. Šipky spojující tyi okolní ásti znamenající více, než jen naznaení toho, že všechny zmny, transformované do perspektiv, se musí nejen promítnout vždy do sousedních oblastí, ale jde zde o neustálý kolobh vyvažování daných ty oblastí a nepreferovat jen jednu. 21

30 Finanní perspektiva Zákaznická perspektiva VIZE A STRATEGIE Perspektiva interních proces Perspektiva uení a rstu Obrázek 3-3 Schéma metody BSC Rozebereme nyní další rozpracování základního schématu. Vize a strategie je sice záležitostí pedevším vrcholového managementu, avšak ten nesmí nechat bez povšimnutí iniciativu nejen ostatních manažer nižších úrovní, ale ani iniciativu všech ostatních zamstnanc. Nicmén vrcholoví manažei rozhodují i když by mli dbát všemi prostedky o to, aby rozhodnutá vize a strategie byla akceptována (to znamená aktivn pijata, nejen direktivn vnucena) a stala se tak živým motivaním faktorem všech pracovník bez rozdílu. Autoi metody BSC uvádjí pro každou ást jednu základní otázku, na kterou musíme samozejm co nejlépe odpovdt: 1. Oblast finanní perspektivy. Abychom mli finanní úspch, jak bychom mli vystupovat ped akcionái? Jde o otázku prezentace výsledk. 2. Oblast interních podnikových proces. Abychom uspokojili naše akcionáe a zákazníky, ve kterých podnikových procesech se musíme zlepšit? 3. Oblast zákaznické perspektivy. Abychom naplnili naši vizi, jak bychom mli vystupovat ped zákazníky? 4. Oblast perspektivy uení se a rstu. Abychom naplnili vizi, jak si udržíme schopnost uit se a zlepšovat? Jak vidíme, jde o nároné úkoly, jejichž smr ešení je práv obecn formulován již tmito otázkami. 22

31 princip procesního managementu [8] 1. Integrace a komprese prací 2. Delinearizace prací 3. Nejvýhodnjší místo pro práci 4. Uplatnní týmové práce 5. Procesní zamení motivace 6. Odpovdnost za proces 7. Variantní pojetí procesu 8. 3S samoízení, samokontrola a samoorganizace 9. Pružná autonomie procesních tým 10. Znalostních a informaní bezbariérovost Obrázek 3-4 Tvorba pidané hodnoty Kritéria pro stanovení cíl 1. Pesná specifikace cíle Cíl je formulován konkrétn a pesn bez možnosti více výklad. Cíl jasn ukazuje požadovaný smr vývoje. 2. Mitelnost cíle Cíl lze pímo nebo nepímo kvantifikovat pomocí ukazatel. 23

32 3. Reálnost cíle Cíl musí respektovat všechny známé omezující parametry a vycházet z kvalitní analýzy souasného stavu. Poet cíl musí být omezen a pi potenciálním nedostatku zdroj musí být stanovena jejich priorita. Suma dosažení jednotlivých poízených cíl musí zaruit dosažení píslušné strategie nebo nadazeného cíle. Nejvyšší cíle musí být akceptované akcionái. S cíli jednotlivých úrovní se musí ztotožnit management píslušné ídící úrovn. 4. Vymahatelnost cíle Cíl musí být realizován bu procesem, projektem, iniciativou nebo úkolem. Proces musí mít svého vlastníka, projekt ešitele, úkol nositele, kteí odpovídají za dosažení cíle Kritéria pro stanovení ukazatel Suma dosažení ukazatel cíle musí zaruit dosažení cíle jako celku. Ukazatel má jasn stanoveny: o trend (zvyšovat, snižovat, udržet v rozmezí, ) o jednotku mení a zpsob výpotu o systém a periodu plánování o periodu vyhodnocování o zda je sledována kumulace za období o metodu vyhodnocování (run, automaticky, ) Mitelnost ukazatele o piazení informaních zdroj, ve kterých je sledován a vyhodnocován o zpsob vyhodnocování (škály hodnocení) Vymahatelnost ukazatele o vlastník (odpovdná osoba) o zpsob použití ukazatele pro motivaci 24

33 3.4. Role ídících proces ve struktue spolenosti [6] V souasné dob se asto poukazuje na mezery v cílovém systému ízení firmy a analogicky k tomu mezery ve vývoji controllingu, které signalizují nezbytnost optného zacílení na dosud zanedbávané dimenze ízení. V prbhu dotazování dostali controllei a manažei k vyplnní seznam dvanácti cílových kategorií, z nichž vždy ti jsou typické pro jednu dimenzi Balanced Scorecard. Dotázaní zakroužkovali, zda management v jejich firm uvedené cíle sleduje a zda controlling má ve firm dostatenou podporu k dosažení cíle. Pedpokládalo se, že ve smyslu Balanced Scorecard byly ob variabilní veliiny (cíle managementu, nasazení controllingu) vyvážen zohlednny ve všech tyech dimenzích jako cílová veliina. Nejprve byly zjištny relativní etnosti pro dvanáct cílových kategorií a nasazení controllingu pro konkrétní cíl. Poté byla vypoítána stední hodnota pro ob variabilní veliiny ve tyech perspektivách Balanced Scorecard tak, že ti cíle piazené k jedné perspektiv byly shrnuty dohromady. Protože se použití controllingu musí neustále orientovat na požadavky managementu, bude nadále velikost diferencí mezi obma stedními hodnotami interpretována jako indikátor poteby rozvoje controllingu v píslušné ídící dimenzi. Co mže management od controllingu oekávat? pedpovídání tendencí vývoje vyváženost schopnost reakce redukce komplexnosti píprava rychlých a správných rozhodnutí 25

34 Obrázek 3-5 BSC jako ukazatel cesty pro nové zamení Tímto zpsobem lze jednoduše zjistit, ve které ídící dimenzi existuje nejvtší poteba vývoje dotázaných firem na cest k Balanced Controlling. Hlavní pozornost pi hodnocení ukazatel Scorecard patí agregovaných ukazatelm. U cíl managementu dominují pirozen finanní cíle, ale pece jenom se tžišt pesunuje stále více smrem k cílm pro trh a zákazníky. Cíle pro procesy a znalosti jsou zohlednny v podobném rozsahu. Zajímavou se stává analýza pi hodnocení druhého a tetího ukazatele: použití controllingu a poteba rozvoje. V klasické domén controllingu, finanní a hodnotové perspektiv, je poteba vývoje podle oekávání nejmenší. V této ídící perspektiv, je poteba vývoje podle oekávání nejmenší. Nejvtší poteba rozvoje controllingu existuje v perspektiv trh a zákazník, zde pekraují požadavky managementu ve velkém rozsahu schopnosti controllingu. Také v managementu znalostí a v ízení interních proces existují velké mezery ve vývoji. V dotázaných firmách je controlling v souasnosti orientován pevážn finann, nové zamení musí pesunout zamení controllingu více na ostatní ídící dimenze. Jak se dá v praxi docílit nového zamení controllingu? Tak zde mže Balanced Scorecard pomoci ukázat správnou cestu. Praktická implementace Balanced Scorecard vytváí ve firm sací efekt, který k sob pitahuje mnohé základní zmny v controllingu. Hned na poátku 26

35 realizace se obvykle zjistí, že pro 25 30% ukazatel Balanced Scorecard nejsou k dispozici žádné údaje. Tím je controlling pinucen k tomu, aby sbr informací pesunul více na dosud zanedbávané perspektivy a procesy. Existující mezery v procesu controllingu jsou postupn uzavírány, nové ídící veliiny umožující ješt efektivnjší alokaci zdroj a mohou proto pispt ke zvýšení výkonnosti a úsporám náklad. Optimálním napojením operativního plánování na plánování strategické se dospje ke zvýšení kvality stedndobých plán a obchodních plán. Ukazatele Balanced Scorecard jsou pezkoumávány v pravidelných odstupech zda nepotebují zmnu a pizpsobení vývoji firmy a konkurenního okolí. Balanced Scorecard se tím stane živoucím systémem, který jako motor žene dopedu nové zamení controllingu smrem Balanced Controlling Transformace firmy na procesn ízenou [8] 1. ETAPA Strategie firmy Pro vlastní ešení projektu vyjdeme vždy ze strategických zámr firmy. Výstupem je zadání pro tvorbu /inovaci produkt. 2. ETAPA Hodnoty a produkty Strategické zámry jsou proveny z pohledu zamení a složení portfolia produkt a jejich konkurenní pozice. Výstupem je zadání pro strukturu proces, které pímo tvoí, nebo se podílejí na tvorb produkt. 3. ETAPA Struktura proces a inovace Poté je definována struktura stávajících vnitrofiremních proces pímo i nepímo se podílejících na tvorb hodnoty pro zákazníka frmy. U každého procesu je identifikován jeho zákazník vnjší nebo vnitní. Procesní struktura je pizpsobena podle výsledk etapy 1. Strategie firmy a 2. Hodnoty a produkty požadavkm na kvalitní obsluhu zákazníka a je vcn optimalizována. Struktura proces je zachycena v procesní map, zpracované s využitím podprného modelovacího SW ARIS, piemž se v maximální míe využívá výstup, které již v tomto smru ve firm existují. Procesní model popisuje optimální obsluhu zákazníka. Procesní model je podkladem pro návrh inovací proces. Inovace proces jsou hlavním zdrojem pínos do snižování náklad i zvyšování výnos firmy. Inovace proces jsou posuzovány, jak z pohledu postupných zlepšení na kterých jsou motivování hlavn linioví vedoucí, dlníci a ostatní pracovníci, tak z pohledu 27

36 skokových inovací, zmn proces na kterých jsou motivovaní hlavn stední a vrcholoví manažei. Zvlášt u výrobních proces je posuzována jejich produktivita a využití ovených metod zvyšování produktivity založené na pístupech neustálého zlepšování. Obrázek 3-6 Pehledová mapa proces 4. ETAPA Vlastníci proces Pro klíové procesy jsou nalezeni vlastníci proces, jejichž vhodnost zastávat tuto pozici bude posuzována v kontextu s profilem zpsobilosti, potebných pro kompetentní ízení proces. Vlastníci proces jsou zodpovdní za optimální prbh proces, za dosahování výstup z proces v souladu se strategickými cíly firmy a jsou zodpovdní za kontinuální inovaci sveného procesu. Úspšný vlastník procesu je takový, který ízením svého procesu dosáhne objektivn mitelnou zmnu chování zákazníka (externího nebo interního). 28

37 5. ETAPA Mení výkonnosti proces Pro procesní strukturu je vytvoen jednoduchý systém mení výkonnosti, založený na identifikaci provázaných KPI (Key Performance Indicator). Systém je vytvoen v jednoduché grafice a provázán s procesním modelem. Systém umožní propojení i na systém hodnocení a odmování manažer a zamstnanc. Dsledn je dodržena zásada, že klíovým indikátorem je spokojenost zákazníka a výstupy proces. Nezbytnou souástí mení výkonnosti proces je ízení nákladovosti proces jako jednoho z klíových faktor. ešení umožní ídit nákladovost proces na principu Activity Based Costing a využít výsledk pro ízení výkonnosti firmy jako celku. 6. ETAPA Výkonové cíle proces Pro nadefinované procesy si jejich vlastníci proces sami nadefinují výkonové cíle (standardy) v souladu se strategickými cíly firmy. Jejich nastavení a kontinuální porovnávání výkonnosti probíhá s využitím interního, externího nebo funkního benchmarkingu a odvíjí se od hodnocení spokojenosti externího nebo interního zákazníka procesu. 7. ETAPA Komplexní procesní model Po vizualizaci a funkní ízení se využívá vhodná SW podpora, v našem pípad ARIS, která umožní vytvoení komplexního, dynamického a sdíleného procesního modelu jako intranetovou aplikaci, pístupnou v prezu firmy. 8. ETAPA Organizaní struktura Komplexní model je doplnn o organizaní nadstavbu, která je formálním vyjádením struktury proces a završením tvorby procesní organizace. 9. ETAPA ízení výkonu firmy Formální procesní struktury musí být uvedeny do života ízením proces prostednictvím ízení výkonu reálných vlastník proces. Zajišování zptné vazby v reálném ase, sebeízení a periodický audit výkonnosti firmy meno oima zákazník jsou principy, jejichž dsledné dodržování umožuje dosahovat naplování pojmu procesn ízená spolenost s firemní kulturou orientovanou na výkon. Procesní organizace se stává platformou pro rozvíjení akní výkonové kultury spolenosti. Nástroje a metody zajišující proces mení, analýzy a zlepšování Mení výkonnosti, resp. Úinnosti systému managementu jakosti Mení spokojenosti externích zákazník Mení spokojenosti zamstnanc 29

38 Mení úinnosti výcviku Mení výkonnosti proces Mení náklad vztahujících se k jakosti Mení výkonnosti konkurence Mení výkonnosti a zpsobilosti dodavatel Mení zpsobilosti proces ETAPA Strategie firmy Pro vlastní ešení projektu vyjdeme vždy ze strategických zámr firmy. Výstupem je zadání pro tvorbu /inovaci produkt. ETAPA Hodnoty a produkty Strategické zámry jsou proveny z pohledu zamení a složení portfolia produkt a jejich konkurenní pozice. Výstupem je zadání pro strukturu proces, které pímo tvoí, nebo se podílejí na tvorb produkt. ETAPA Struktura proces a inovace Poté je definována struktura stávajících vnitrofiremních proces pímo i nepímo se podílejících na tvorb hodnoty pro zákazníka frmy. U každého procesu je identifikován jeho zákazník vnjší nebo vnitní. Procesní struktura je pizpsobena podle výsledk etapy 1. Strategie firmy a 2. Hodnoty a produkty požadavkm na kvalitní obsluhu zákazníka a je vcn optimalizována. Struktura proces je zachycena v procesní map, zpracované s využitím podprného modelovacího SW ARIS, piemž se v maximální míe využívá výstup, které již v tomto smru ve firm existují. Procesní model popisuje optimální obsluhu zákazníka. Procesní model je podkladem pro návrh inovací proces. Inovace proces jsou hlavním zdrojem pínos do snižování náklad i zvyšování výnos firmy. Inovace proces jsou posuzovány, jak z pohledu postupných zlepšení na kterých jsou motivování hlavn linioví vedoucí, dlníci a ostatní pracovníci, tak z pohledu skokových inovací, zmn proces na kterých jsou motivovaní hlavn stední a vrcholoví manažei. Zvlášt u výrobních proces je posuzována jejich produktivita a využití ovených metod zvyšování produktivity založené na pístupech neustálého zlepšování. 30

39 4. Rozdlení proces ve firm 4.1. Realizace strategie v jednotlivých procesech Podle odborných zjištní mén než 10% efektivn formulovaných strategií je také efektivn realizováno. Jinými slovy vtšina spoleností má problémy s realizací vytyené podnikové strategie. Obrázek 4-1 Realizace strategie Je vhodné strategii spolenosti pevést na jednotlivé strategické cíle, resp. v terminologii metody BSC na tyi hlavní perspektivy: Perspektiva uení se a rstu obsahuje infrastrukturu nezbytnou k optimálnímu prbhu interních proces a zahrnuje vedle znalostí a schopností zamstnanc také technologii a pracovní klima. Finanní perspektiva dává odpov na otázku, jakých finanních výsledk musí podnik dosáhnout, aby uspokojil své vlastníky (investory). Zákaznická perspektiva íká, jakou hodnotovou výhodu musí podnik nabídnout svým zákazníkm, aby na trhu uspl. Perspektiva interních proces definuje procesy potebné po vytvoení požadované zákaznické hodnotové výhody a oekávaných finanních výsledk. 31

40 Obrázek 4-2 Strategické schéma metody BSC BSC umožuje strategický zámr formulovat transparentním zpsobem s orientací na jeho realizaci. BSC pedpokládá formulaci konkrétních strategických cíl v nkolika oblastech tzv. perspektivách a definici konkrétních ukazatel, které mí stupe jejich splnní. Základní model BSC obsahuje perspektivy financí, zákazník, interních proces a uení se rstu. Tím, že BSC definuje konkrétní ukazatele plnní strategických cíl, zajišuje jejich mitelnost, plánovatelnost a kontrolovatelnost jejich plnní. Jednoznaná definice strategie je podpoena piazením konkrétních inností k jednotlivým strategickým úkolm, urením jejich náronosti na lidské a finanní zdroje a piazením odpovdnosti za jejich dosažení. BSC tak plní také funkci informaního nástroje o stavu strategicky zamených projekt a inností neprojektového charakteru Soulad ízení firemních proces se strategií firmy Východiskem pro zajištní strategické konformity projekt a proces s dlouhodobým horizontem psobení je inovativní platformou pro komunikaci strategie napí organizací je, jak už bylo zmínno, metoda Balanced Scorecard. Srozumiteln vysvtluje potebu strategických aktivit pinášejících efekt stedn- až dlouhodob, a tím vytváí pedpoklad pro jejich akceptaci a motivaci k jejich provádní je ideálním koncepním východiskem pro komplexní informaní systém orientovaný na dlouhodobou udržitelnost innosti podniku. 32

41 Tvoí rámec pro stanovování strategických cíl na všech úrovních podniku. Rozkládá strategii do etzc kauzálních vztah. Mí stupe dosažení strategie pomocí systému mítek ze strategicky relevantních oblastí. Umožuje rozklad strategických cíl na vzájemn se doplující innosti rzných funkních oblastí, oddlení, organizaních jednotek a zamstnanc Zavádní BSC Zavádní BSC lze rozdlit do tí fází: 1. pilotní realizace, 2. implementace BSC, 3. kontinuální optimalizace. Pilotní realizace je nejkomplexnjší a také asov nejnáronjší ástí zavádní BSC. Jejím výstupem je funkní model scorecardu (píp. soustavy scorecard) pro danou podnikovou jednotku (podnikové jednotky), vetn funkního prototypu softwarové podpory a integrace do proces plánování. Implementace BSC je zamena na pizpsobení stávajícího reportingu konceptu BSC a vyjasnní informaních poteb jednotlivých úrovní ízení. Jejím výstupem je návrh nového systému reportingu, zajištní datové základny pro BSC na úrovni základního systému a pizpsobení (customizace) ídících kokpit podle požadavk managementu. Obrázek 4-3 Kontinuální optimalizace Kontinuální optimalizace zahrnuje dohled nad projektem implementace customizované softwarové podpory, zakotvení filozofie BSC v nižších úrovních ízení a coaching modifikovaných ídících proces s využitým BSC. V závrené fází zavádní lze pejít k incentivním systémm orientovaným na BSC. 33

42 4.3. Model Balanced Scorecard a jeho dopad na firemní procesy [1], [2], [3] Architektura Balanced Scorecard Pvodní koncept Balanced Socrecard ml za cíl doplnit tradiní finanní ukazatele kritérií, která umožují posoudit fungování podniku ze tí dalších perspektiv, tj. z hlediska zákazník, vnitních organizaních proces a z hlediska uení a rstu. Tento systémový pohled umožuje vedení podniku pehledn monitorovat jak finanní výsledky, tak i vývoj vlastních kapacit a dalších pedpoklad budoucího rstu. Obrázek 4-4 Architektura BSC Systematické používání metodiky modelu Balanced Scorecard v podnicích umožnilo objevit její skutenou hodnotu spoívající ve schopnosti provázat dlouhodobou strategii rozvoje s krátkodobou operativní inností a vytvoí z ní jádro strategického manažerského systému. Metodika modelu Balanced Scorecard zahrnuje tyi klíové manažerské procesy: Transformace poslání a strategické vize do strategie, Komunikace a provázání, Podnikové plánování, Zptnou vazbu a uení, Které jednotliv jako celek pispívají k formulaci a efektivní implementaci strategie, tj. k pevedení dlouhodobých strategických cíl do krátkodobých podnikových inností. 34

43 Obrázek 4-5 Implementace strategie Pro pochopení vlastní metodiky Balanced Scorecard je dležité podrobnjší seznámení s jednotlivými klíovými procesy. Východiskem našeho výkladu je již zformulované poslání a strategická vize vrcholovým managementem podniku a eventuelními dalšími zájmovými skupinami. Po dosažení celopodnikového konsensu o poslání a strategické vizi organizace pistupuje vrcholový tým k jejich pevedení do konkrétní strategie. Formulace strategie je prvým klíovým manažerským procesem. Jednotlivé perspektivy hlediska formulace podnikatelské strategie, zahrnují klíové oblasti fungování organizace, tj. zákazníky, dodavatele, finance, vnitní organizaní procesy, uení a rst, popsané píslušnými tabulkami, které obsahují: zámry, tj. nekvantifikované obecné cíle nap. výrazn zvýšit hodnotu spolenosti, ukazatele, nebo jinak eeno míry ve kterých budeme dosahování tchto zámr mit nap. píjmy v miliónech EUR, konkrétní strategické cíle nap. 250 milión EUR, strategické iniciativy/programy/projekty, které by mly uvedené cíle zajistit. 35

44 Implementace princip Balanced Scorecard ve spolenosti Struktura Balanced Scorecard nutí tvrce strategie k soustavnému promýšlení systémových vazeb mezi jednotlivými klíovými oblastmi. Umožuje snáze dosáhnout spoleenského konsensu a neztratit ze zetele finanní hlediska. Doba potebná pro formulaci strategie bude záviset na souasné úrovni strategického plánování podniku a ádov se pohybuje v intervalu nkolika msíc. Do vlastního procesu formulace strategie podniku lze zapojit i stední management napíklad tak, že vrcholový tým formuluje finanní strategii a strategii ve vztahy k zákazníkm a dodavatelm. Takto rozpracovanou strategii podniku pak pedá manažerm stední úrovn k dopracování strategie vnitních podnikových proces a strategie uení a rstu. Celý proces formulace strategie se tím prodlouží, ale sdílení zkušeností širšího manažerského rýmu mže být pro podnik velkým pínosem, nemluv již o silném motivaním úinku vyplývajícím z participace zamstnanc na mapování a formulování vlastní budoucnosti. Nabízí se zde paralela s aplikací systému ízení podle cíl. Po dosažení konsensu je Balanced Scorecard komunikována v rámci druhého klíového manažerského procesu komunikace a provázání manažerm nižších úrovní a pozdji i adovým zamstnancm s cílem propojit podnikovou strategii s cíli strategických podnikatelských jednotek, nižších organizaních jednotek až oddlení a s cíli jednotlivc. Rozsáhlá komunikaní kampa vysvtluje a objasuje pro je teba zmnit stávající stav, jaké zmny budou realizovány a co oekává vedení spolenosti s akcionái od zamstnanc. Cílem této vzdlávací kampan je vytvoit podnikové klima píznivé pro realizaci deklarované strategie a zajistit pimenou participaci manažer a zamstnanc na formulaci operativních cíl v duchu filosofie ízení podle cíl. Pro vlastní komunikaní kampa využívá management spolenosti osobních setkání se zamstnanci, firemního tisku, nástnných novin, ale i vhodný síový software pro pracovní tým, který umožuje bezprostedn reagovat na jejich kritické pipomínky a zlepšovací námty. Rozsah poskytovaných informací bude pirozen omezen jejich citlivostí vzhledem k možnému zneužití konkurencí v závislosti na dané ídící úrovni. Užitenou metodickou pomckou je v této etap osobní Balanced Scorecard, kterou má každý manažer/zamstnanec pohotov k dispozici, mže ji napíklad nosit v náprsní kapse. 36

45 Osobní Balanced Scorecard Podnikové zámry za sedm let zdvojnásobit hodnotu podniku každý rok dosáhnout v prmru 20% zvýšení mezd dosáhnout vnitní míry návratnosti 2% v následující dekád zvýšit souasn o 20% výrobu a rezervy Osobní Balanced Scorecard Tabulka 3 Podnikové cíle Ukazatele Cíle obchodní jednotky Týmové/Individuální Zámry a iniciativy Finanní Výdlky (mil. ECU) istá hotovost Režijní a výrobní nákl. Výrobní Výrobní nákl. na jedn.prod Nákl. vývoje na jedn. prod Celková roní produkce Týmové / Individuální ukazatele Cíle JMÉNO: PRACOVIŠTÉ: 5. Práv tato pomcka zavedená nkterými špikovými spolenostmi aplikujícími metodiku Balanced Scorecard umožuje úinn propojit dlouhodobé strategické cíle spolenosti s operativními cíli organizaních jednotek a jednotlivc. Balanced Scorecard dále umožuje provázat systém odmování s ukazateli osobní i podnikové výkonnosti. Zpracování osobních balanced scorecard probíhá v rámci otevené diskuse mezi manažery, pozdji i mezi ostatními zamstnanci. Draz je kladen na vyjednávání o cílech, manažei vedou zamstnance k tomu, aby pijímaly nároné, ale reálné cíle. Osobní balanced scorecard 37

46 zvyšuje nebývalým zpsobem predikci pozice organizaní jednotky/zamstnance v organizaci. Podporuje rozsáhlé delegování pravomoci a odpovdnosti až na nejnižší úrove, kde již jsou potebné znalosti a zkušenosti. Umožuje sladit osobní a podnikové cíle a zformovat zamstnance oddaného spolenosti a siln zainteresovaného na splnní stanovených cíl. Pro úspšnou realizaci pijaté strategie a žádoucí trvalou fixaci nových vzor chování organizaních jednotek i jednotlivc je dležité adekvátní provázání ukazatel podnikové balanced scorecard a osobních balanced scorecard se systémem odmování. Napíklad nkteré podniky vychází pi výplat odmn manažer podnikatelských jednotek ze dvou kritérií stejné váhy: do jaké míry plní manažer finanní cíle s ohledem na tvorbu pidané hodnoty pro zákazníka v prbhu posledních tech let, na základ subjektivního hodnocení výkonnosti manažer pomocí hodnot ukazatel subsystém zákazníci, vnitní podnikové procesy a uení a rst Podnikové plánování Tetím manažerským procesem metodiky Balanced Scorecard je podnikové plánování. V rámci podnikového plánování, které navazuje na výsledky procesu komunikace a provázání je provádna pelivá analýza Balanced Scorecard. Stanoví se strategické priority a vylouí se projekty, které nemají strategický význam. Na realizaci strategických projekt jsou vylenny potebné zdroje a zpracovány plány implementace, vetn návazných rozpot. Bezprostedn se zahajují schválené programy/projekty zmn. Strategické podnikatelské jednotky zpracovávají vlastní Balanced Scorecard. V dalším navazujícím cyklu se provádí aktualizace podnikatelské strategie a rozpotu. Podle jednotlivých ukazatel se rozepíší strategické cíle nap. na období pti let, urí se potebné investice a zajistí se potebné finanní zdroje. Zpracuje se finanní plán pro první rok atd. Pedností nového pístupu založeného na formulaci Balanced Scorecard je, že systematicky integruje jednotlivé strategické iniciativy/projekty s podnikovým rozpotem. Finanní plán pak v rámci jednotlivých položek zajišuje dokonalé propojení finanních rozpot se strategickými cíly a umožuje jejich operativní kontrolu. 38

47 Zptná vazba tvrtým manažerským procesem, který úzce navazuje na proces podnikového plánování a uzavírá celý cyklus je proces zptné vazby a uení. Balanced Scorecard je díky své systémové architektue a periodické aktualizaci neocenitelným nástrojem vedení podniku v procesu strategického ízení. Její využití v rámci msíních a tvrtletních porad umožuje pekroit tradiní finanní horizont diskuse hospodáských výsledk spolenosti a soustedit se na komplexní zhodnocení stávající strategie a na kvalitu její realizace. V pojetí metodiky Balanced Scorecard je strategie chápána jako množina hypotéz formulovaných s cílem odstranit zjištné nedostatky, realizovat pekvapivé hodnotové inovace a vytvoit konkurenní výhodu. Hypotézy zde pedstavují navržené strategické iniciativy, které vychází z predikce rozhodujících hnacích sil zmny, tedy také z uritých plánovacích pedpoklad o pravdpodobn oekávaném vývoji vnjšího prostedí a vnitního prostedí organizace. Strategický zptnovazební systém nám musí umožnit testovat, hodnotit a modifikovat hypotézy zabudované do strategie libovolné organizaní jednotky. Výše uvedené je velmi dobe možné díky návazn stanoveným operativním cílm v rámci systémového konceptu. Pokud nám evaluace a návazná korelaní analýza nepotvrdí pedpokládané píinné závislosti je teba strategii zmnit. Metodiky Balanced Scorecard nám vlastn umožuje uení s dvojitou zptnou vazbou, tj. uení, jehož výsledkem je zmna našich pedpoklad a teorií o píinách a úincích vzájemných závislostí množiny závisle a nezávisle promnných pedstavujících hlavní hnací síly zkoumané reality. Lze íci, že schopnost organizací a jednotlivc uit se tímto zpsobem je nezbytnou a nutnou podmínkou jejich pežití v dnešním hospodáském prostoru, kde se nové píležitosti a hrozby objevují diskontinuáln a nepetržit Úspšná realizace Dva stžejní problémy: 1. v efektivním mení výkonnosti Tém výhradní spoléhání na finanní mítka výkonnosti o Nejsou konzistentní se souasnou realitou podnikání o Lze je pirovnat k pohledu do zptného zrcátka o Ohrožují uvažování v dlouhodobém horizontu 39

48 2. v úspšné realizaci strategie Nejen formulace, ale i schopnost prosadit do života Bývá nekonzistentní se souasnou realitou podnikání Tendence k posilování funkního ízení Obrázek 4-6 Úspšná realizace 4.5. Dležitost vazeb píin a následk Strategie rstu Finanní perspektiva o Mítko: Rst tržeb Zákaznická perspektiva o Hypotéza: Vrní zákaznici umožní opakované obchody a tedy zapíiní rst tržeb o Mítko: Vrnost zákazník Perspektiva interních proces o Hypotéza: Vrnost zákazník je ovlivnna schopností organizace prbžn inovovat a uvádt na trh nové produkty o Mítko: Životní cyklus vývoje nových produkt Perspektiva uení se a rstu o Hypotéza: Zvýšené investice do školení zamstnanc na vývoj nových produkt zkrátí dobu vývoje nových výrobk a služeb o Mítko: Školení zamstnanc 40

49 5. Význam ízení rizik v rámci manažerského inf. systému a jeho vliv na hodnocení fin. stability a výkonnosti [9] Hlavním cílem podnikového ízení rizik je tvorba, ochrana a zvyšování hodnoty spolenosti. Podnikání je nerozlun spjato s ízením rizik o ízení rizik není pouze o prevenci katastrof a pojišování, ale též o využívání a zvládání nejistot budoucího vývoje. o Cílem je efektivní alokace kapitálu a optimalizace podnikatelského portfolia. o Zjištní agregovaného (celkového) vlivu všech rizik (vetn operaních) je klíové posouzení celkové rizikové expozice podniku. Vliv podnikového ízení rizik na hodnotu spolenosti je: o Pímý (snižování ceny kapitálu, omezení ztrát, cenotvorba s respektováním rizik, zvýšení podílu na trhu jako vítaného obchodního partnera atd.) o Nepímý (zkvalitnní strategických rozhodnutí, zlepšení alokace kapitálu, získání konkurenní výhody, zvýšení dvry investor atd.), o avšak jeho pesná výše je obtížn mitelná. Obrázek 5-1 Integrované podnikové ízení rizik 41

50 5.1. Hlavní principy prosazované v podnikovém ízení rizik Princip zvyšování hodnoty spolenosti pro akcionáe, zákazníky i zamstnance Princip organizaního oddlení dohledu nad riziky od výkonných inností Princip nezávislosti dohledu nad riziky Princip prosazování pravidel správy spolenosti a ízení rizik shora dol a angažovanosti vrcholového vedení Princip koordinace ízení rizik s interním auditem, s podnikovými strategickými i taktickými plány, s právní, daovou a IT podporou a s treasury spolenosti Princip vasného varování spoívající ve vasném vydání výstražného signálu o zvýšené rizikovosti monitorované oblasti Princip konsolidace rizik pes všechny dílí oblasti napí celou spoleností Princip respektování dynamiky a promnlivosti vývoje expozice rizik Princip vyvážené motivace zamstnanc bez nadmrných rizik Princip optimalizace výnos a rizik v celém portfoliu podnikání spolenosti Princip transparentní komunikace o rizicích zainteresovaným stranám Princip efektivního vykazování o rizicích Princip dostatené pimenosti rizikového kapitálu na pokrytí rizik Integrované podnikové ízení rizik je znan komplexní a skládá se z ady relativn rznorodých oblastí, které je teba kvalitn zajistit: Podniková strategie ízení rizik Organizace ízení rizik, pravomoci a odpovdnosti Procesy a postupy ízení rizik Analytické nástroje a metodologie Lidé, znalosti, firemní kultura Systém výkaznictví a toku dokument Transparentní komunikace o rizicích IT podpora a datová základna 42

51 5.2. ízení rizik ve skupin E.ON Czech rizik Globální strategické cíle E.ON Hlavní cíle E.ON: Zvyšování hodnoty pro zákazníky Chceme, aby náš zákazník byl spokojený zákaznická perspektiva. Zvyšování hodnoty pro zamstnance Chceme, aby naši pracovníci byli motivovaní profesionálové zamstnanecká perspektiva. Zlepšování procesního ízení Chceme být flexibilní spoleností vnitní procesní a inovaní perspektiva Další cíle a zámry: Efektivní poizování elektrické energie Spolehlivé poizování distribuní soustavy Nabídka a prodej vhodných produkt a služeb Šetrnost k životnímu prostedí Snižování náklad Optimalizace majetku Cíle ízení rizik ve skupin E.ON Czech Identifikovat rizika napí všemi procesy nov vzniklých spoleností Nalézt jejich adekvátního vlastníka Urit zdroje a píiny vzniku rizik Urit strategii jejich ízení Stanovit frekvenci monitoringu vstupních údaj Hlavní funkce ízení rizik Funkce informaní systém ízení rizik informuje pedem definované interní a externí uživatele o potenciálních hrozbách spolenosti. Funkce vasného varování systém zabezpeuje vasné varování (u rizik, kde je to možné a smysluplné) odpovdných útvar i osob a iniciuje opatení k eliminaci nebo redukci potenciálních škod. Funkce kontrolní systém poskytuje zptnou vazbu pi tvorb plánu. 43

52 Strategie ízení rizik Strategie ízení rizik je urována strategickými zámry spolenosti ve shod se strategickými zámry akcioná. Obrázek 5-2 Strategie spolenosti Strategie ízení rizik se prakticky projevuje vymezením prostoru pro pípustné podnikatelské aktivity a jejich rozsah z hlediska míry rizikovosti. Dlouhodobý obchod Stedndobý obchod Krátkodobý obchod Finanní obchody Fyzické obchody Elektina Plyn Kapacita sítí Uhlí Poasí Emise Politika ízení rizik je konkretizací strategie ízení rizik Obrázek 5-3 Strategie ízení rizik 44

53 Fáze ízení rizik ve skupin E.ON Czech Identifikace rizik spoívá ve zjištní a strukturované evidenci významných rizik a jejich zaazení do katalogu rizik a následné klasifikaci. Pravidelná identifikace probíhá s pololetní frekvencí a jejím cílem je pokrýt všechny spolenosti skupiny E.ON Czech (E.ON eská republika, a. s., E.ON Energie, a. s., E.ON Distribuce, a. s.) seznamem identifikovaných rizik nebo potvrzeními o tom, že se v nich žádná rizika nevyskytují. Analýza rizika spoívá ve stanovení a rozboru zdroj rizika, stanovení zpsobu mení a stanovení indikátor vasného varování, jakož i stanovení vlastníka rizika. Mení rizika a interní hranice posuzování rizika. Mení rizika spoívá v urení pravdpodobnosti jeho vzniku a jeho hodnoty bu v kvantitativní škále (nejlépe finanní ocenní výše oekávané škody) nebo v kvalitativní škále. Strategie ízení rizik spoívá ve výbru nejvhodnjšího postupu pro zvládání píslušného rizika, a to v souladu s celkovou strategií ízení rizik ve spolenosti. Postupy opatení a zvládání rizik (konkrétního ízení) jsou založeny na aktivním ovlivování pozice rizika snižování potenciální škod a pravdpodobnosti jejich vzniku prostednictvím pijatých opatení a zajišovacích systém a jsou konkretizací pijaté strategie a taktiky ízení rizika. Monitorování rizika je založeno na pravidelném operativním sledování daného rizika, vyhodnocování jeho indikátor vzhledem k pijatým limitm a posuzování opatení na jeho zvládnutí. Rizikové výkaznictví obsahuje pravidelné vykazování sledovaných ukazatel rizik za jednotlivá rizika, oblasti a celou spolenost. Konsolidace rizik pedstavuje slouení dílích složek komplexního rizika za celou skupinu. Vasné varování spoívá ve vasném vydání výstražného signálu o zvýšené rizikovosti monitorované oblasti a v iniciovaní koordinované akce ke zmírnní pedpokládaných negativních úink. 45

54 Kategorizace rizik ízení rizik ve skupin E.ON Czech Kategorie rizik v tržním prostedí Specifická rizika energetiky Tradiní tržní rizika Page 7 Obrázek 5-4 Kategorie rizik v tržním prostedí 46

55 Klasifikace rizik Za klasifikaci je zde považován proces výbru rizik z katalogu rizik, tj. výbr rizik,, na které se spolenost zamí pi ízení rizik, resp. rizik, která mají nezanedbatelný dopad na spolenost. Katalog rizik skupiny E.ON Czech Page 34 Obrázek 5-5 Katalog rizik 47

56 Mení rizik Pi mení rizik se využívá široká škála metod rzné složitosti v závislosti pedevším na charakteru meného rizika a disponibilit informací. SLOŽITOST VYSOKÁ METODY MENÍ RIZIKA Statistická analýza a stochastické modely Klíové faktory, které mají vliv na výbr metody mení rizik Dležitost a promnlivost rizika Komplexnost rizika Dostupnost informací Cena implementace Požadovaná pesnost Kvantitativní metody STEDNÍ Kvalitativní metody NÍZKÁ Simulaní metody a modely Citlivostní analýza (Co by - Kdyby) Metody scéná Bodovací a klasifikaní metody Metody založené na indikátorech rizika Skupinové metody kvalitativních odhad Individuální metody kvalitativních odhad Obrázek 5-6 Metody mení rizik Strategie ízení jednotlivých rizik Strategie VYVAROVÁNÍ se riziku nap. zákaz vybraných rizikových aktivit a proces Strategie UDRŽENÍ stávající míry rizika nap. akceptace rizika na stávající úrovni bez dalších aktivit Strategie REDUKCE rizika nap. redukce rizika snížením pravdpodobnosti nežádoucích událostí Strategie PENOS rizika nap. snížení velikosti dopadu (nap. pojištním rizika) Strategie VYUŽITÍ rizika (píležitosti) nap.- využití cenových rozdíl k nákupu komodit na daném trhu s cílem jejich okamžitého prodeje na trhu jiném (arbitráž) 48

57 5.3. Implementace systému vasného varování ve skupin E.ON Czech Funkce vasného varování je jednou z požadovaných funkcionalit moderního integrovaného prostednictvím vlastník rizik a manažera rizik, kteí na základ vyhodnocení míry rizikovosti situace ve svých rizikových oblastech pípadn vydají varovný signál rzné intenzity a dležitosti dle závažnosti hrozícího nebezpeí. Vasné varování má s dostateným asovým pedstihem upozornit vedení spolenosti na blížící se možnost vzniku rizikové události a poskytnout tak více asu na nápravná a zabezpeovací opatení. Souasn je úkolem vasného varování zabezpeit rychlé, cílené a úinné šíení varovného signálu ve spolenosti zpsobem, který nemže být pehlédnut, pominut nebo i zámrn opominut Systém zajišující uvedené funkce, se nazývá systém vasného varování Frekvence vasného varování Klíovou otázkou je, jak asto s jakou frekvencí má být kontrolován stav sledované oblasti systému a s jakou frekvencí jsou pak vydávána vasná varování. Volba vhodné frekvence vasného varování nesporn souvisí s frekvencí zmn stavu sledované oblasti resp. systému. V celopodnikových systémech je obvyklá frekvence shodná s frekvencí pravidelného vykazování o rizicích (nap. pololetn, tvrtletn, ale i msín). V pípad, že velikost uritého rizika pesáhne limitní hodnotu nebo se oproti minulému výkazu podstatn zmní, je vydán varovný signál. Tato frekvence odpovídá frekvenci zmn významnosti rizik na celopodnikové úrovni, kdy se vesms jedná o rizika na strategické a taktické úrovni a kdy i operaní (provozní) rizika jsou sledována na znan agregované úrovni. Krom této pravidelné vykazovací frekvence systémy umožují i vydání varovného signálu ad hoc pi zjištní píznak zvýšeného potenciálu vzniku rizikové události i na vyžádání (obvykle od manažera rizik). Obecn jsou frekvence vasného varování dány asovými jednotkami: Sekundová Minutová Hodinová 49

58 Denní Týdenní Msíní tvrtletní Pololetní Roní Vzhledem k tomu, že integrovaný systém ízení rizik nemá nahrazovat funkce dispeerských a provozních systém, nap. typu SCADA pi ízení distribuních sítí, omezíme se na msíní frekvenci jako na nejkratší frekvenci vasného varování Vstupní data pro poteby vasného varování Jako zdroje dat vstupujících do datového skladu mohou být nap. Runí vstupy Soubory Internet Moduly SAP SCADA, dispeerské systémy Ostatní Krom toho musí být zadána velikost limit, na základ jejichž pekroení bude vydán varovný signál. Každý limit se váže alespo k jednomu indikátoru. V datovém skladu jsou tedy uloženy: Hodnoty (data) o Souasné o Historické o Plánované o Cílové Limity indikátor Výpoet a piazení indikátor Indikátor je v našem pojetí ukazatel (charakteristika), jehož velikost mže indikovat (signalizovat) vznik rizikové události. Indikátory jsou vypoítávány z disponibilních hodnot uložených v datovém skladu a mohou být velmi rzného typu: 50

59 Absolutní hodnota (souasná hodnota) je pímo indikátorem (nap. celkový objem pohledávek po lht splatnosti). Indikátor je odvozený ukazatel vypotený ze souasných hodnot pomocí zadaného algoritmu (nap. pomrový ukazatel). Porovnání s historickými hodnotami (nap. velikost mezironího tempa rstu, absolutní mezironí pírstek apod.). Porovnání s plánovanými hodnotami (nap. procentní odchylka od plánované hodnoty). Porovnání s cílovými hodnotami (nap. procentní odchylka od cílové hodnoty). Každý indikátor je piazen alespo jednomu klasifikovanému riziku, jeden indikátor mže indikovat rizikovou událost i u více rizik. Obrázek 5-7 Indikátory klasifikovaných rizik Vyhodnocení indikátor expertní systém Zvýšený potenciál vzniku rizikové události je obecn charakterizován jistými nestandardními velikostmi sledovaných indikátor. Nestandardní velikost indikátoru je dána stanovenými limity pro rzné stupn odchýlení indikátoru od standardu. 51

60 Celkové vyhodnocení velikosti nebezpeí vzniku rizikové události však mže být podízeno relativn složitým pravidlm, dle kterých se uvažují a kombinují nestandardní stavy indikátor. Soubor pravidel a algoritmy jejich zpracování lze nazvat expertním systémem, který do jisté míry formalizuje expertní znalosti lidí pi vyhodnocování nebezpeí vzniku rizikové události. V pípad systému vasného varování jsou expertní znalosti (báze znalostí) reprezentovány souborem pravidel pro vyhodnocování indikátor a potažmo nebezpeí vzniku rizikové události. Píkladem expertního systému pro vyhodnocování indikátor mže být expertní systém, který na základ vyhodnocení soustavy standardních finanních ukazatel (nap. návratnosti vlastního kapitálu, míry zadluženosti atd.) vyhodnotí nebezpeí vzniku konkursu podniku Varování Vydání varovného signálu je úkolem té ásti systému vasného varování, která zajišuje vyslání odpovídajícího varování píslušným orgánm/pracovníkm spolenosti. Ti pak zajistí realizaci vhodných opatení, které sníží i vbec potlaí dopady nastalé rizikové události. Mže to být nap. vygenerovaná ová zpráva Architektura systému vasného varování Jednotlivé složky systému vasného varování tvoí jeho architekturu, kterou lze schématicky znázornit na následujícím obrázku: Obrázek 5-8 Architektura systému vasného varování 52

61 Projekt SAPrisk realizace systému vasného varování V první etap SAPrisk byly v roli indikátor použity pedevším skutené, plánované a historické hodnoty (data) pímo vkládané do systému vlastníky rizik a ve výjimených pípadech i z dalších zdroj. Tyto indikátory jsou srovnávány s limity ve dvou stupních pekroení limitu 1 signalizuje zhoršení situace ve sledované oblasti a pekroení limitu 2 vydává signál ke spuštní pedem pipravené akce (opatení). Obrázek 5-9 Sledování indikátor klasifikovaných rizik v SAPrisk 53

62 Obrázek 5-10 Grafické znázornní indikátor klasifikovaných rizik v SAPrisk 54

63 6. Mení výkonnosti proces a motivace na základ výkonnosti proces [9] 6.1. Pedstavení koncernu E.ON E.ON je nejvtší poskytovatel energetických služeb na svt Obrat více než 49 mld. (2004) EBIT tém 7,4 mld (2004) Hlavním pedmtem obchodu je elektina a plyn E.ON má cca 40 mil. zákazník na celém svt Zamstnává cca pracovník na celém svt E.ON vznikl v ervnu 2000 fúzí VEBA a VIAG Obrázek 6-1 Skupina E.ON 55

64 6.2. Historie skupiny E.ON Czech Obrázek 6-2 Historie skupiny E.ON Czech Psobnost jednotlivých spoleností energetické skupiny E.ON Czech od E.ON eská republika, a. s. operativn realizuje a aplikuje strategii E.ON na eském trhu. Svou pítomností v echách a detailní znalostí podnikatelského prostedí je nejbližším partnerem pro ešení všech aktuálních záležitostí koncernu v eské republice. E.ON eská republika byla založena jako nástupnická spolenost spoleností E.ON Bohemia, Jihomoravská energetika, Jihoeská energetika a Moravská elektroenergetická a od pevzala od tchto spoleností všechny centrální služby, poskytované všem subjektm skupiny E.ON v R. Spolenost E.ON Energie byla založena jako nástupnická spolenost spoleností Jihomoravská energetika, Jihoeská energetika a Moravská elektroenergetická a s platností od pevzala od tchto spoleností výrobu a obchodování s elektinou. Spolenost E.ON Distribuce byla založena jako nástupnická spolenost spoleností Jihomoravská a Jihoeská energetika a s platnosti od pevzala od tchto spoleností pedmt podnikání distribuce elektrické energie. Pevedení distribuní innosti na 56

65 samostatnou spolenost je reakcí na požadavky unbundlingu kladené evropskou legislativou a její pipravovanou implementaci do eského právního ádu. E.ON eská republika Centrální služby, servis v oblasti sdílených inností E.ON Energie Obchodování s elektrickou energií E.ON Distribuce Správa a rozvoj distribuní soustavy Obrázek 6-3 Psobnost jednotlivých spoleností 57

66 6.3. Pechod na procesn ízenou firmu Strategické cíle spolenosti Jihomoravská energetika Tabulka 4 Strategický cíl Operativní cíl Opatení Spokojený zákazník Spolenost vytváející hodnotu Flexibilní spolenost Spokojený a motivovaný zamstnanec znát požadavky zákazník nabízet multiutilitní služby nabízet produktové balíky udržet stávající zákazníky získat nové zákazníky zvyšovat podíl na trhu zvyšovat ROCE snižovat náklady snižovat aktiva zkvalitnit produkty zvyšovat výnosy rychle reagovat na poteby zákazníka rychle reagovat na zmny vnjšího prostedí zrychlit interní postupy snížit neproduktivní innosti zvýšit produktivitu práce zainteresovat zamstnance na výkonu a zmnách vytvoit pozitivní image ve spolenosti odstranit komunikaní bariéry tvorba a aplikace marketingu IS-U, CRM centrální stedisko služeb hlavní procesy corporate identity segmentace a obsluha zákazník ekonomické ízení controlling SAP R/3 parametry pro meení výkonnosti outsourcing asset management procesní systém ízení popisy proces standardizace postup týmová spolupráce odrážející hodnoty roní rozhovory motivaní systém vytváení manažerských schopností hledání potenciálních manažer školení a tréninkové programy procesní organizaní struktura 58

67 Celkový postup Fáze vývoje Jihomoravské energetiky Obrázek 6-4 Fáze vývoje Jihomoravské energetiky Pro procesn ízená firma Obrázek 6-5 Pro procesnízená firma 59

68 Základní prvky procesního ízení Strategie spolenosti Strategie proces Prbžné zlepšování proces Informaní technologie Dokumentace proces Realizované fáze Týmová spolupráce Organizaní struktura Motivaní systém Podniková kultura Mení výkonnosti proces Proces Obrázek 6-6 Prvky procesního ížení 6.4. Mení výkonnosti proces motivace Mení výkonnosti parametr - pojmy Cíl proces je oekávaná skutenost parametr proces ve vymezeném asovém horizontu udává požadovaný smr vývoje proces Ukazatelé procesu veliiny, pomocí, kterých míme vlastnosti procesu (výkonnost, efektivnost, as, kvalita ) Parametr procesu íselné vyjádení ukazatele procesu Vlastník procesu ídící pracovník, který stanovuje cíle procesu, formuje a kontinuáln zlepšuje proces a podporuje procesní tým pi plnní stanovených ukazatel produktu procesu Procesní tým stálá skupina pracovník s rznými odbornými znalostmi, která spolen vykonává innost v procesu a odpovídá za proces, nebo ucelenou procesu 60

69 Motivace Motivace - na výkon - spokojenost Motivací neovlivujeme výkon, ale pouze chtní. Procesní týmy Schopnosti Pipravenost k výkonu Výkon Efekt Intenzita úsilí Pracovní znalosti Pracovní podmínky Vlastníci proces Obrázek 6-7 Proces motivace TOP management Procesní model E.ON Obrázek 6-8 Procesní model E.ON 61

70 Mení výkonnosti proces a IT aplikaní podpora Obrázek 6-9 Mení výkonnosti proces a IT aplikaní podpora 6.5. Mení výkonnosti proces (MVP) Ukazatele pro mení výkonnosti proces Každý proces má své cíle a mitelné ukazatele procesu. Ukazatele procesu jsou piazeny týmm, které realizují daný proces. Ukazatele jsou meny minimáln msín o aktuáln za období o kumulativn 1 X o kumulativn klouzavý rok. Nkteré ukazatele jsou motivaní se stanovenou váhou (suma vah 100%) Motivaní ukazatele pro týmy (vychází z proces) odmny na leny týmu rozdluje vedoucí o msíní/tvrtletní vyhodnocování pro vlastníky proces (z proces + strategické) o tvrtletní a roní vyhodnocování top management (strategické) 62

71 o o roní vyhodnocování vyhodnocování mimo systém MVP 6.6. Praktický píklad mení výkonnosti proces Mení výkonnosti proces (1 6/2003) Každý tým (vlastník procesu) má své motivaní ukazatele: vazba na motivaci (msín) nastaveno zmkení cílové parametry naplánovány zejména u motivaních ukazatel meny všechny ukazatele sbr dat do jednotné databáze V pípad nesplnní motivaního ukazatele z objektivních píin jsou provádny korekce hodnot vstupních dat v pípad: 1. vyhlášené kalamity, 2. vznik mimoádných škod a událostí, 3. nesplnní ukazatele v dsledku rozhodnutí orgán spolenosti, 4. obecn závazných právních pedpis, 5. chybné zaútování, 6. pekroení náklad u položek odpis nebo leasingu Mení výkonnosti proces 1. revize (7-12/2003) Provedena 1.revize nastavení systému Mení výkonnosti proces: vazba na motivaci (msín) nastaveno zmkení sjednocení potu a vah motivaních ukazatel tým zpravidla 3 motivaní ukazatele pro tým o 1 nákladový ukazatel 30% prémií o 2 výkonnostní ukazatele (as, kvalita, ) 70% prémií (min. 20%na 1 ukazatel) u podprných proces (IT, Facility management, Logistika) zavedeny ukazatele subjektivního hodnocení sjednocení terminologií a zpesnní definic ukazatel pro implementaci SAP BW revize zamena pedevším na ukazatele tým 63

72 Subjektivní hodnocení výkonnosti podprných proces 2 hodnotící otázky pro hodnocení tým všemi vlastníky proces: spokojenost s kvalitou služeb spokojenost se zákaznickým pístupem 4 úrovn odpovdí (1 velmi spokojen, 4 nespokojen) Vyhodnocování: Motivaní ukazatel se vypote z bodových prmr jednotlivých otázek o po korekci 3 nejhorších/nejlepších o za úplnost hodnocení odpovídá vedoucí hodnoceného procesního týmu o povolena 10% absence, poet nevyjádení nad 10% absence znamená vždy nejhorší známku Splnný ukazatel hodnocení 2,5. Hodnocení se provádí prostednictvím aplikace Mení výkonnosti proces. 5. Zobrazit výsledky vybraných ukazatel 1. Pejdu do ásti Výsledky Mení výkonnosti proces 4. Zvolím Vybrat pro NS 3. Vyberu typ ukazatele (tým nebo vl. procesu) 2. Vyberu íslo nákl. stediska (týmu nebo vl. procesu) Obrázek 6-10 Aplikace mení výkonnosti proces 64

73 Obrázek 6-11 Aplikace mení výkonnosti proces 65