CONTROLLING JAKO NÁSTROJ ÍZENÍ PODNIKU

Transkript

1 UNIVERZITA PARDUBICE FAKULTA EKONOMICKO-SPRÁVNÍ ÚSTAV EKONOMIE CONTROLLING JAKO NÁSTROJ ÍZENÍ PODNIKU DIPLOMOVÁ PRÁCE AUTOR PRÁCE: Bc. Veronika Ehlová VEDOUCÍ PRÁCE: doc. Ing. Miroslav Buchta, CSc. 2006

2 UNIVERSITY OF PARDUBICE FACULTY OF ECONOMICS AND ADMINISTRATION Institute of Economics CONTROLLING AS A TOLL FOR ENTERPRISE MANAGEMENT THESIS AUTHOR: Bc. Veronika Ehlová SUPERVISOR: doc. Ing. Miroslav Buchta, CSc. 2006

3 Prohlašuji: Tuto práci jsem vypracovala samostatn. Veškeré literární prameny a informace, které jsem v práci využila, jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Byla jsem seznámena s tím, že se na moji práci vztahují práva a povinnosti vyplývající ze zákona. 121/2000 Sb., autorský zákon, zejména se skuteností, že Univerzita Pardubice má právo na uzavení licenní smlouvy o užití této práce jako školního díla podle 60 odst. 1 autorského zákona, a s tím, že pokud dojde k užití této práce mnou nebo bude poskytnuta licence o užití jinému subjektu, je Univerzita Pardubice oprávnna ode mne požadovat pimený píspvek na úhradu náklad, které na vytvoení díla vynaložila, a to podle okolností až do jejich skutené výše. Souhlasím s prezenním zpístupnním své práce v Univerzitní knihovn Univerzity Pardubice. V Pardubicích dne Bc. Veronika Ehlová

4 Podkování Tímto velice dkuji panu doc. Ing. Miroslavu Buchtovi, CSc. za vedení mé diplomové práce a za cenné rady, které mi poskytl. Dále patí mé podkování zamstnancm spolenosti Saar Gummi Czech, s.r.o. za poskytnutí potebných materiál.

5 SOUHRN Tato diplomová práce se zabývá vymezením pojmu controlling, innostmi controllera a zalenním controllingu v organizaní struktue. Pozornost je vnována metodám v controllingu, pedevším analýze kritických bod a metod ABC (Activity Based Costing). Práce dále pojednává o controllingu v podniku Saar Gummi Czech s.r.o. Práce je rozdlena do sedmi kapitol. První kapitola se vnuje ízení podniku, funkcím a formám ízení a nedostatkm, které vznikají pi ízení podniku. Druhá kapitola pojednává o historii controllingu a pomrn velká pozornost je vnována vymezení pojmu controlling. Piblížena je innost controllera a zalenní controllingu v organizaní struktue. V této kapitole jsou také uvedeny základní nástroje strategického a operativního controllingu. Pozornost je vnována vybraným metodám controllingu, které nejsou bžn známy. První metodou je analýza kritických bod. Druhou metodou je metoda ABC (Activity Based Costing). Tetí kapitola pináší informace o spolenosti Saar Gummi Czech s.r.o. tvrtá kapitola se zabývá aktuálními úkoly controllingu a pináší doporuení pro zlepšení stávajícího stavu controllingových inností. V páté kapitole je pro tento podnik navrhnuta metoda píspvku na úhradu. Šestá kapitola strun informuje o pedpokládané budoucnosti controllingu. Sedmá kapitola je závr.

6 SUMMARY This diploma work deals with definition of notion controlling, activities of controller and position of controlling in organisational structure. It is focused on methods in controlling, above all critical points analysis and ABC (Activity Based Costing) Method. Further, the work concerns controlling in company Saar Gummi Czech, s.r.o. (Ltd.). The work is divided into seven chapters. First chapter deals with management of enterprise, functions and forms of management and deficiencies, which arise from management of enterprise. Second chapter concerns history of controlling and rather close attention is paid to the definition of notion controlling. Activities of controller and position of controlling in organisational structure are clarified. Basic tools of strategic and operational controlling are also specified in this chapter. Attention is paid to selected controlling methods, which are not commonly known. Critical points analysis is the first method. ABC (Activity Based Costing) Method is the second method. Third chapter brings information about company Saar Gummi Czech, s.r.o. Forth chapter deals with actual controlling tasks and brings recommendations for improvement of present state of controlling activities. In fifth chapter remittance contribution method is proposed for this enterprise. Sixth chapter informs briefly about presumed future of controlling. Seventh chapter is Conclusion.

7 OBSAH SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOL...9 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK...10 SEZNAM TABULEK...11 SEZNAM OBRÁZK...12 ÚVOD ÍZENÍ PODNIKU Podnik jako systém Formy ízení podniku Funkce ízení podniku Nedostatky v ízení podniku CONTROLLING Historie controllingu Vymezení pojmu controlling Vymezení controllingu v eské republice Zalenní controllingu v organizaní struktue innost controllera Druhy a nástroje controllingu Strategický controlling Operativní controlling Vybrané metody controllingu Analýza kritických bod Metoda ABC (Activity Based Costing) Vlastní názor na controlling INFORMACE O PODNIKU Automobilový prmysl v eské republice Charakteristika podniku Saar Gummi Czech...52

8 4. CONTROLLING V SGC Zaazení controllera Úkoly controllingu Reporting Ukazatele vnitního hodnocení podniku Zhodnocení controllingu v SGC Porovnání inností controllingu s innostmi ped rokem NÁVRH NOVÉ METODY CONTROLLINGU PRO SGC Výpoet píspvku na úhradu BUDOUCNOST CONTROLLINGU Aktuální požadavky na systémy controllingu ZÁVR...84 SEZNAM LITERATURY...86 PÍLOHY...87

9 SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOL FN FOR FSR FVR FZR N OPVN p PVM PV Mz q q kap q krit V VN VOR VSR VVR VZR fixní náklady fixní odbytová režie fixní správní režie fixní výrobní režie fixní zásobovací režie celkové náklady ostatní pímé variabilní náklady cena pímý variabilní materiál pímé variabilní mzdy objem výroby maximální možný objem výroby kritický objem výroby výnosy, resp. tržby variabilní náklady variabilní odbytová režie variabilní správní režie variabilní výrobní režie variabilní zásobovací režie 9

10 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ABC kalkulace podle dílích inností (Activity Based Costing) ABM ízení podle aktivit (Activity Based Management) BOZP bezpenost a ochrana zdraví pi práci R eská republika D pracovník v dlnické kategorii EP ekonomika práce FIFO první do skladu, první ze skladu (First in First out) IAS mezinárodní úetní standardy (International Accounting Standards) IFRS International Financial Reporting Standards ISO EMS systém environmentálního managementu (International Organization Environmental Management Systems) ISO TS systém managementu jakosti (International Standard Organization Technical Specification) OHSAS systém managementu bezpenosti a ochrany zdraví pi práci (Occupational Health and Safety Management Systems) PAM práce a mzdy QS systém kvality (Quality System) SGC Saar Gummi Czech s.r.o. SWOT Analýza slabých a silných stránek podniku (Strenght Weakness Opportunities Threats) T technicko-hospodáský pracovník THP technicko-hospodáské plánování var. variabilní 10

11 SEZNAM TABULEK Tabulka. 1: Konstruktivistické versus systémov evoluní hledisko...15 Tabulka. 2: Rozdlení úloh a zodpovdnosti mezi controllery a manažery...28 Tabulka. 3: Matice náklad aktivit (Activity Cost Matrix)...44 Tabulka. 4: Vztah primárních proces a nákladových objekt...45 Tabulka. 5: ABC kalkulace pro nakupovanou položku v procesu vstupní logistiky...45 Tabulka. 6: Základní údaje o spolenosti Saar Gummi Czech s.r.o Tabulka. 7: Vize a cíle podniku SGC pro rok Tabulka. 8: Úkoly controllingu v SGC...58 Tabulka. 9: Výrobní náklady SGC...60 Tabulka. 10: Výsledky SGC v letech Tabulka. 11: Porovnání aktuálních inností controllingu s odpovídajícími innostmi ped rokem Tabulka. 12: Návrh rozdlení variabilních a fixních náklad v podniku SGC...74 Tabulka. 13: Výpoet píspvku na úhradu v SGC v roce Tabulka. 14: Dvojstupový výpoet píspvku na úhradu

12 SEZNAM OBRÁZK Obrázek. 1: Funkce ízení podniku...17 Obrázek. 2: Schéma integrace controllingu v podniku...20 Obrázek. 3: Controlling jako štábní pozice...26 Obrázek. 4: Controlling jako liniová pozice...27 Obrázek. 5: Prnik informací mezi managementem a controllerem...29 Obrázek. 6: Controllingové úlohy...31 Obrázek. 7: Obecný tvar kivky prbhu výrobku...35 Obrázek. 8: Grafické znázornní metody ABC...37 Obrázek. 9: Základní situace pi analýze bodu zvratu...39 Obrázek. 10: Grafické znázornní detailních variabilních a fixních náklad...40 Obrázek. 11: Alokace náklad v ABC systému...46 Obrázek. 12: Podíl jednotlivých odvtví na zpracovatelském prmyslu v roce Obrázek. 13: Podíl jednotlivých odvtví na zpracovatelském prmyslu v roce Obrázek. 14: Nejvtší odbratelé SGC...54 Obrázek. 15: Pehled vývoje potu zamstnanc SGC...54 Obrázek. 16: Organizaní schéma SGC...55 Obrázek. 17: Organizaní schéma ekonomického oddlení...57 Obrázek. 18: Tržby pipadající na jednoho zamstnance...66 Obrázek. 19: Výkony pipadající na jednoho zamstnance...66 Obrázek. 20: Vývoj pomru pidaná hodnota/poet zamstnanc

13 ÚVOD Vzrstající složitost a dynaminost podnikatelského prostedí vystavuje podnik neúprosnému tlaku tvrdé konkurence. Manažei vedou své podniky tímto prostedím se stídavými úspchy. O míe úspšnosti rozhoduje nemalou mrou intenzita, s jakou jsou do podnik zavádny zdokonalené pístupy a metody analýz, plánování a kontroly, inovované organizaní struktury, informaní systémy, inovace výrobk a technologií. V souasnosti se zvyšuje zájem podnik o moderní metody ízení. Stoupá snaha podnik poznat sebe sama, zvýšit finann hospodáskou výkonnost, adaptovat se, pežít. Pro naplnní tchto snah neexistují jednoduchá doporuení. Nezbytné jsou správné informace, které podpoí správná rozhodnutí ve správný as. V souvislosti se zdokonalováním ízení podnik se v posledních letech jak v praxi, tak i v literatue objevuje se zvýšenou frekvencí pojem controlling. Protože jde o pojem pomrn nový, není zcela ustáleno jeho chápání ani v kruzích akademických, natož v bžné praxi. V situaci rostoucí složitosti podnikových systém a jejich okolí se controlling, jako fenomén integrující procesy zpracování informací, analýz, tvorby podnikových plán a jejich kontroly, stává nezbytným základem úspšnosti každé z cest. Controlling má vedoucímu pracovníkovi usnadnit rozhodování ve všech fázích rozhodovacího procesu (podnty, rozhodování, realizace, kontrola) poskytováním adekvátních informací. Zkvalituje ídící proces a mimo jiné pispívá k vyšší hospodárnosti a k omezování rizik. Do psobnosti útvaru controlling patí obvykle vnitropodnikové úetnictví, rozpotování, roní plánování, rozbory, výkaznictví a v souvislosti s tím soustava manažerských informací. Cílem této diplomové práce je zprostedkovat ucelenou pedstavu o tom, co pojem controlling znamená, objasnit dvody zavedení controllingových útvar v podniku a vyzdvižení jejich významu. Dalším cílem je posoudit využití controllingu v podniku Saar Gummi Czech s.r.o.a navrhnout vhodnou metodu, která by mla uplatnní v praxi tohoto podniku. 13

14 1. ízení podniku Vyjdu-li z názvu diplomové práce Controlling jako nástroj ízení podniku, považuji za dležité informovat tenáe o formách a funkcích ízení podniku. Souástí první kapitoly je také struné pojednání o vcných píinách podnikových nedostatk, které mají vliv na úspšnost podniku. 1.1 Podnik jako systém ízení podniku je složitý a mnohostranný proces, v nmž jsou usmrovány ekonomické, výrobní, technické a sociální procesy, které jsou vzájemn propojené množstvím vazeb. Podnikový systém mže být charakterizován tmito vlastnostmi [3]: - podnik je sociáln technický systém. Prvky podniku jsou lidé a vcné prostedky. Souinnost jednotlivých prvk je úelov zamená (ve smyslu vytváení výkon v podniku), - podnik je otevený a komplexní systém, který je neustále ve vztahu s okolím pomocí sít transakcí. Otevenost vytváí závislost na okolí, a tím omezuje autonomii jednání systému, - podnik je dynamický a pravdpodobnostní (na pravdpodobnosti založený) systém, který musí být flexibilní na základ probíhajících vnjších a vnitních podnikových zmn stavu, - jako cílov zamený a cíle vyhledávající systém sleduje podnik cíle, které se, pimen situaci, pizpsobují mnícímu se okolí a musí být nov definovány, - jako hospodásky sobstaný systém musí být podnik k udržení své existence a ke splnní svých funkcí ekonomicky výnosný, ale musí hospodait minimáln tak, aby pokryl náklady. Celkový podnikový systém lze rozdlit [3] na systém provádjící a systém ídící. Provádjící systém se zabývá v procesu výroby použitím zboží a osob, zahrnuje veškeré primární podsystémy podniku (výroba, odbyt, nákup, výzkum, vývoj atd.). K ídícímu systému patí sekundární podsystémy, které pekrývají primární podsystémy a pedstavují 14

15 pímou funkci vytváení a ízení (nap. hodnotový systém, plánovací a kontrolní systém, informaní systém, atd.). 1.2 Formy ízení podniku Z hlediska ízení podniku lze použít dva zcela odlišné zpsoby pohledu na jeho ízení: konstruktivistický a systémov evoluní. Obma tmto pístupm je spolené to, že se pokoušejí rozvinout rzné postupy a techniky. Jejich použití vede k racionálnímu ešení problému. Tabulka. 1 shrnuje znaky obou pohled. Tabulka. 1: Konstruktivistické versus systémov evoluní hledisko [3] ízení podniku Konstruktivisticky technomorfní pístup Systémov evoluní pístup Management Management 1 je ízení lidí 1 je tvorba a ízení celých institucí v kontextu jejich okolí 2 je ízení s menším potem ídících 2 je ízení s vtším potem ídících pracovník pracovník 3 je úlohou s menším potem ešitel 3 je úlohou s vtším potem ešitel 4 je zamen na optimalizaci 4 je zamen na schopnost ídit 5 má široké a vcelku dostaující informace 5 nikdy nemá dostaující informace 6 má za cíl maximalizaci zisku 6 má za cíl maximalizaci životaschopnosti dané jednotky Konstruktivistický pístup se zakládá výhradn na aplikaci rozumu a pedpokládá, že všechny problémy jsou v zásad ešitelné: všechno je proveditelné a vše lze dostat pod kontrolu. V centru tohoto pístupu stojí formalizované a standardizované principy, které spoívají na tvrím pístupu, na detailním plánování, jakož i na píkazech a pokynech. Dávají pednost analytickému postupu ešení problému a rozhodování o nm. Z takového hlediska vychází vtší ást obvyklých nauk o managementu. Za ideálních podmínek vede konstruktivistická metoda k lepšímu ešení problému než systémov evoluní metoda. Ve skutenosti se však vtšinou nevyskytují potebné ideální podmínky. Systémov evoluní pístup vidí management jako tvorbu a ízení celých systém a institucí. Tvorba a ízení celkového systému není ekonomický, psychologický ani technický problém, nýbrž nová vdní disciplína využívající poznatky kybernetiky jako vdy o ízení systém. Systémové pístupy projevují velkou nedvru ve správnost plánování a vycházejí z toho, že není možná úplná kontrola a ovládání komplexních 15

16 systém podniku. Podnik není ovladatelný a jeho okolí není ve všech souvislostech svého psobení pochopitelné a popsatelné. Plánování nechápe jako myšlenkové pedjímání budoucích pomr. Je spíše zameno na postižení co nejvtšího komplexu budoucích vliv v souasném rozhodování, nebo na nalezení vliv urujících budoucnost z minulých rozhodnutí, i zavádní prbžného pizpsobování podniku zmnám okolí. 1.3 Funkce ízení podniku ízení podniku [3] je teba chápat jako souhrn funkcí, které musí být v podniku splnny, aby byl schopen samostatné existence. Jako otevené systémy jsou podniky v neustálém vztahu interakce se svým okolím. Aby pitom mohl podnik existovat jako systém, musí ovlivováním a zmnami, které jsou s tím spojeny, být schopen udržet svou prbžnou rovnováhu. Jednotlivé prbžné rovnováhy mají charakter dynamických rovnovážných stav a znamenají, že se systém po narušení opt nevrátí do pvodní rovnováhy, ale nalezne nový rovnovážný stav. Nerovnovážné stavy jsou pro systém v promnném okolí charakteristitjší než rovnovážné stavy, protože se plánované hodnoty podniku prbžn mní. V dsledku této nestability dochází v podniku k evoluci. Nerovnovážné systémy mohou dosáhnout pi pekroení kritického prahu nového uspoádání. Pokud se podnik zastaví ve stálé rovnováze, stane se nepružným a náchylným k poruchám. Ústední úloha každé innosti managementu spoívá v dosažení požadované harmonie mezi podnikem a okolím (vnjší úloha harmonizace). S pihlédnutím k okolí podniku lze stanovit tyto pedpoklady rovnováhy [3]: - snaha o finann hospodáskou rovnováhu obsahuje požadavek brát v úvahu dlouhodobé požadavky majitel vlastního kapitálu na výnosy z tohoto kapitálu, - pro zbožn hospodáskou rovnováhu je nutné odpovídat co možná nejlépe oekáváním a požadavkm zákazník, - snaha o personáln hospodáskou rovnováhu zahrnuje to, že pi tvorb pracovních podmínek a pracovních náplní budou splnna oekávání spolupracovník, spolenosti a zákonodárce, - informan hospodáská rovnováha odpovídá požadavkm, aby se objektivní poteba informací podniku shodovala s píjmem informací, vynuceným okolními podmínkami. 16

17 Vnitní úloha harmonizace staví management ped úkol ídit pomocí koordinace a integrace, aby nedocházelo ke vzájemným posuvm aktivit a systém. Vnitní [3] harmonizace mže být chápána jako originální úloha ízení, protože se tím teprve tvoí a získává specifický systémový charakter podniku. Vnjší a vnitní harmonizace splují s ohledem na nejvyšší cíl životaschopnosti zprostedkující funkci. Ve spojitosti s veškerými aktivitami systému ízení mají charakter cíl ízení. Obrázek. 1 zobrazuje funkce ízení podniku. Životaschopnost je vnímána jako schopnost pizpsobit se mnícímu se okolí (schopnost pizpsobení) a schopnost pijímat a uplatovat zkušenosti, uením se a vyzráváním (schopnost pokroku). Cíl ízení podniku Životaschopnost = vitalita - schopnost pizpsobení - schopnost pokroku Vlastní vnitní vnjší funkce harmonizace harmonizace ízení - koordinace/ - anticipace/ integrace adaptace - reakce Obrázek. 1: Funkce ízení podniku [3] 1.4 Nedostatky v ízení podniku To, že se podniky dostávají do problém a nedokážou se z nich dostat, má své píiny. asto mezi píinami pevládá obava top manažer, že piznáním toho špatného ztratí tvá. Problém podniku se nejprve zapírá, a pak se nutná opatení nedsledn realizují. Nmecká poradenská firma Roland Berger [21] provedla przkum o nejastjších vcných píinách podnikových nedostatk a zjistila, že k nim patí tyto ti: - nákladová struktura, - chybná rozhodnutí pi rozvoji podniku, - slabá místa v portfoliu výrobk a služeb podniku. 17

18 Pokud se zmní situace na trhu a podnik stojí ped úkolem peorientovat se podle nové situace, nákladová situace se obvykle nezmní. Mén píznivý vývoj provozních výsledk, ziskových pirážek a penžního toku se vtšinou ignoruje. Zjistilo se, že manažei pi rozhodování píliš optimisticky kalkulovali tržby z prodeje, výnosy a tržní podíly. Ukazuje se, že stále více se vrací stejná píina neúspchu: manažei zavírají oi ped realitou. Místo aby vas reagovali, utíkají k výmluvám. Jednou je hlavní píinou problém slabá konjunktura na vnitním trhu, jindy to jsou naopak krize na zahraniních trzích, slabé euro a silný dolar, jindy naopak, podle toho, co se zrovna hodí. Od prvních alarmujících známek problém (pedlužení, osobní neschopnost managementu, platební neschopnost odbratel, ztráta konkurenceschopnosti produkce, nedostatky ve finanním ízení) ubhne v prmru dva a pl roku, než se podnikové vedení odhodlá k akci. Poteba restrukturalizace je v 80% pípad pijata podnikovým vedením teprve tehdy, zanou-li problémy s likviditou. Transformace eských podnik a pizpsobování se tržní ekonomice probhly v podmínkách nejistoty a nestability okolního prostedí. To znamená, že se management mnoha našich podnik musel a musí potýkat s ešením neekaných situací. Privatizované podniky, v nichž psobí noví vlastníci, musely projít nebo procházejí fází obnovování ídících struktur, hledání nových systém ekonomického ízení a restrukturalizace. Kvalita tchto proces je do znané míry ovlivnna schopností managementu ešit tyto problémy. Znateln lepší je situace v podnicích se zahraniní majetkovou úastí, kde noví majitelé pinesli do podniku kapitál, know-how, efektivní systémy ízení, možnosti pístupu na nové trhy atd. S problémy se potýkají hlavn velké podniky se státní úastí, kde dochází pedevším ke špatnému ízení, nedostatenému odbytu a k problémm s konkurenceschopností. Malé a stední podniky 1 musí bojovat o pežití hlavn tam, kde jsou majitelé zadluženi, mají problém získat úvr nebo je podnik nedostaten rentabilní. Souasn hrozí nebezpeí stetu s neseriózními partnery, a to jak domácími, tak zahraniními. Existují omezené možnosti využívání kapitálového trhu pro získání dalších zdroj. 1 Dle Evropské unie se pod pojmem malý podnik rozumí zamstnanc, istý obrat mil K/rok, stední podnik se rozumí zamstnanc, istý obrat více než 1450 mil. K/rok. Blíže viz [1] 18

19 2. Controlling 2.1 Historie controllingu V bžné podnikové praxi je controlling dnes velmi frekventovaný pojem. Controlling pochází ze Spojených stát, kde postupn nahrazoval tradiní manažerské úetnictví. Vznikl jako pragmatická reakce na tvrdé požadavky investor vyžadujících dosažení pedem stanovených penžních tok a minimalizaci rizika u každého aktiva, tedy i u podniku (výrobního, obchodního, vývojového i jiného). Do R controlling pišel z nmecky mluvících zemí. Na tomto míst diplomové práce je vhodné zdraznit, podle [19], že existuje velmi mnoho spolených charakteristik s tzv. podnikovým poetnictvím, které se postupn vyvíjelo v eskoslovenských podnicích již ve 20. a 30. letech minulého století, kdy eskoslovenské podniky pedstavovaly v oblasti ízení podniku svtovou špiku. I tenkrát byl zejmý silný vliv americké praxe, který však eskoslovenské podniky (Baa Zlín, Zbrojovka Brno, Škoda Plze aj.) dokázaly rozvinout podle svých poteb ízení. Jestliže v devadesátých letech byl controlling zamen na doplnní (zlepšení, zefektivnní) podnikového ízení vysplých podnik, aplikace stejných nebo obdobných nástroj, a jsou oznaovány jako controllingové a nebo jsou oznaovány jinak, je u eských podnik problematická. Problematická proto, že existoval a v dnešní dob asto existuje u vtšiny eských podnik podstatný rozdíl mezi jejich úrovní ízení a standardní úrovní ízení špikových zahraniních podnik. Souasný stav ízení je u ady eských podnik charakterizován nižší komplexností i úinností standardních, bžn používaných nástroj ízení (podnikových rozpot, ízení cash flow, ízení technických inovací apod.). Stále existuje propast mezi úrovní ízení špikových zahraniních podnik a úrovní ízení bžného eského podniku [18]. 2.2 Vymezení pojmu controlling K danému pojmu se v odborné literatue váže ada definic: nkteré controlling ztotožují s kontrolou, jiné jej chápou jako vše spasitelný nebo vše ešící prostedek. 19

20 Máme-li se vyhnout tmto extrémm, mžeme controlling chápat jako uritý zpsob ekonomického ízení podniku. Není to tedy kontrola, ale aktivní zpsob ízení podniku orientovaný do budoucna. Controlling pedstavuje ucelený informaní systém, který slouží pedevším pro poteby ekonomicko-manažerského ízení, a to zejména pro strategické ízení ekonomické, obchodní a výrobní politiky. Controlling je v posledních letech frekventovaným pojmem zejména v souvislosti se snahou lépe ídit a zdokonalovat v tomto smyslu systém ízení podniku. Strategie, zámry, rámcové smlouvy MIS - manažerský informaní systém Zadání plán, rozpot Controlling Finanní plán, externí faktury Platební doklady Úetní evidence Rozvaha, výsledovka, daová piznání Evidence mezd Plán hmot. toku, objednávky Zakázky, dodací listy Operativn-technická evidence Evidence výroby a výkon pracovník Evidence tržeb Obrázek. 2: Schéma integrace controllingu v podniku [17] Z obrázku. 2 vyplývá, že do controllingu jsou integrovány jak údaje z úetní a operativn-technické evidence, tak i vedením podniku stanovené zámry, rámcové smlouvy, plány a rozpoty. Porovnáním tchto zadaných parametr se skutenými údaji z úetní a operativn-technické evidence vznikají odchylky, podle kterých se hodnotí reálnost stanovených cíl, tedy kvalita a objektivnost strategických rozhodnutí a stanovení dalšího smru vývoje. V angloamerické nauce [3] jsou s pojmem controlling spjaty rzné pedstavy. Odvozuje se z kmene slova control. V bžné ei bylo zjištno pes 50 rzných význam 20

21 tohoto pojmu. Ve slovesném tvaru má pojem význam: vést, ídit, regulovat, vládnout, spravovat, obsluhovat, ovládat, kontrolovat. Podstatou controllingu v americkém smyslu je ízení podniku jako systému a získání kontroly nad ním. V angloamerické nauce [3] o managementu pedstavuje controlling vedle plánování, organizování atd. ústední funkci managementu. Mly by se jím zabývat adové instance všech stup hierarchie, není jen výlun inností controller. Úspšný controlling zajišuje rozpoznání potenciálních a aktuálních odchylek od plánu a po nkolikerém prbhu cykl nebo fází i jejich odstranní managementem. V nmecké jazykové oblasti, podle [3], bylo slovo controlling pevzato do nmecké slovní zásoby, protože neexistuje odpovídající slovo se stejným významovým obsahem. Za ti nejdležitjší interpretaní vzory controllingu jsou považovány: - controlling jako porovnání plán skutenost, - controlling jako jednota plánování a kontroly, - controlling jako ovlivování chování. V nmecké jazykové oblasti je uplatováno pedevším první a druhé hledisko. Aspekt rozsáhlého ízení lidského chování jako tetí interpretace je, na rozdíl od angloamerické literatury, brán v úvahu pouze zídka. 2.3 Vymezení controllingu v eské republice Cílem této subkapitoly je interpretace názor na controlling významných odborník z oblasti ízení podniku. V R je dle Vysušila a Zralého [19] controlling chápán jako logicko-vývojová etapa v ízení podnik. Jedná se o vysokou formu hodnotového ízení podniku. Typická je systémovost, tj. ucelenost a konsistence systému ízení podniku, který integruje dílí optimalizaní hodnotové úvahy v propojený celek. Controlling akcentuje požadavek na takové ízení, které dokáže udržet podnikové procesy v pedem stanovených mezích. Ty jsou stanoveny tak, aby zajistily splnní pedem pijatých cíl. V controllingu, jako 21

22 pístupu k ízení podniku, jde o zásadní zdraznní významu propojení ady rznorodých hledisek, které je nutné pi ízení podniku respektovat. Dle tchto autor není problémem v podniku fungování jeho jednotlivých ástí, ale bariérou je hladké fungování vzájemných propojení, které je rozhodující pro jeho efektivnost. Controllingový pístup s sebou pináší i draz na zajištní pti hlavních propojení (integraních vazeb), která pokud nefungují, nemže dobe fungovat ani podnik [19]: - jde o velmi dsledné propojení informaních, rozhodovacích a provádcích inností. To znamená, jestliže se zjistí odchylka od žádoucího stavu, je teba okamžit pijmout rozhodnutí, a to provést, - nezbytné je propojení mezi technickou a finanní stránkou každé innosti, neboli mezi korunovými a technickými (hmotnými, provozními) ukazateli. Sledování jednoho bez druhého je neúplné a vede ke zkreslenému pohledu na situaci. Každá innost má své náklady, nkteré innosti mají též mitelné výnosy, ale všechny innosti musí být úelov zameny k plnní hlavních podnikových cíl. Ty míme v korunových i technických jednotkách. A každá innost musí smovat k tomu, že podnik bude prostednictvím své produkce dosahovat pedem stanoveného penžního toku, nejen zisku, - propojení plánu (rozpotu) a skutenosti musí být dsledné. Pro sestavení plánu musí být k dispozici vrohodné informace o minulé skutenosti, skutenost se velmi dsledn a s okamžitým dsledkem vyhodnocuje proti plánu, - fungující vzájemné propojení jednotlivých oblastí inností (prodej, nákup, výroba, financování, technický rozvoj, atd.) v podniku, tak aby fungovaly k maximálnímu spolenému efektu, - zajištní propojení mezi ízením útvarovým a výkonovým (týká se výrobk a poskytování služeb). Vysušil a Zralý považují za významné propojení podnikového controllingu s úetním systémem. Jde o plnou integraci úetnictví do controllingového systému. Tím se rozumí jednak dokonalé využití podklad skrytých v úetnictví (podle Kovanicové), ale i zdokonalení úetnictví vlivem toho, že bude souástí, a to pln integrovanou souástí, controllingové aplikace. [19, str. 10] 22

23 Buchta a Siegl [2] uvádjí, že controlling je pedstavován celou adou koncepcí. První koncepce controllingu se zamuje na vyhodnocování stavu plnní podnikových plán. Na základ provedených zjištní se vytváí reálný obraz o stavu kontrolovaného objektu a jsou pijímána korigující opatení. Základem ekonomického ízení podniku jsou finanní plány podniku jako celku a jeho jednotlivých útvar. Typická kritéria ekonomického ízení jsou cash flow, zisk, ukazatelé rentability, produktivity apod. Plnní plánovaných úkol je ve stanovených periodách vyhodnocováno na bázi controllingu. V interpretaci závr se musí objevit konstatování týkající se požadovaného stavu, zachycení skuteného stavu a vyhodnocení odchylek vetn urení míst a píin jejich vzniku až po piazení odpovdnosti za n. Návrhy opatení pro píslušné úrovn ízení musí být souástí controllingových závr. Druhé pojetí rozvojová koncepce controllingu, považuje controlling za nástroj podnikového ízení, zamený na rozvoj a budoucnost. V tomto pojetí je cílem controllingu poskytování informací vrcholovému vedení pro stanovení, pop. korektury cíl podniku. Je nutné poskytovat objektivní informace, které se využijí pi formulování podnikových strategií, informace o nákladech, financích, investicích, zásobách nebo o obtížích spojených s výrobou a prodejem. Controlling v tomto pojetí je zamen na informaní systém a na metody vyhodnocování údaj a jejich interpretaci pro poteby rozhodovacích míst. Poslední koncepcí je koncepce controllingu zamená na systém vasného varování. V tomto pípad se od controllingu oekává, že bude pružn poskytovat informace signalizující pípady poruch, ale také i možného ohrožení plnní plánovaných úkol. Synek vymezuje pístup ke controllingu následovn: Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cíl, zabrauje pekvapením a vas rozsvcuje ervenou, když se objevuje nebezpeí, vyžadující v ízení píslušná opatení. [13, str. 412] Dle Synka se s vývojem controllingu jako systému ízení mnily a rozšiovaly jeho funkce. V poátcích rozvoje plnil controlling funkci registraní byl tedy zamen na sbr dat, jeho role byla pasivní. Dalším stupnm je aktivn orientovaný controlling, zamený na kontrolu hospodárnosti i na vypracování zlepšovacích návrh. 23

24 Nejvyšší vývojový stupe pedstavuje controlling orientovaný na ízení. Zde jde o vytvoení vlastního systému ízení, který využívá všechny relevantní informace z oblasti plánování, kontroly a regulace podnikových aktivit. Z hlediska pedmtného zamení je, dle tohoto autora, typická pedevším orientace na ízení zisku. Pokud je ale controlling aplikován na úrovni jednotlivých útvar podniku, nemusí jít o ízení zisku v pravém slova smyslu, protože jen pro nkteré útvary je možné vyjádit jejich výnosy. V této subkapitole jsem uvedla názory významných eských odborník v oblasti ízení podniku. Touto oblastí se zabývá i nkolik dalších odborník, nap. Král, Stank, Pitra a další. eská controllingová literatura je v porovnání s nmeckou skromná, což je pochopitelné, protože v Nmecku zaal vznikat koncept controllingu od poloviny 50. let. V R se zaal controlling rozvíjet až po roce Zamení autor v R je pedevším na operativní controlling a na jeho dílí ásti. 2.4 Zalenní controllingu v organizaní struktue Je teba rozlišovat mezi funkcemi controllingu a místem (instancí) controllera. K realizaci controllingu jako nástroje ízení není nezbytn nutné vytvoení pracovních míst a instancí, které jsou specializovanými nositeli této funkce. Funkce controllingu mohou být též pevzaty jinými již existujícími místy a instancemi. Ve smyslu aktuální dlby úloh a specializací se ovšem nabízí alespo ve stedních a vtších organizacích zízení vlastního controllingového pracovišt. Utváení organizaních struktur ovlivuje ada faktor (velikost podniku, obor podnikání, ídící styl atd.), které vedou v praxi ke vzniku mnoha forem organizaních struktur podnik. Praktické ešení organizaního uspoádání controllingového útvaru má proto v rzných podmínkách i rzné formy ešení. Základní otázka zní, zda mají být úlohy controllingu plnny koncentrovan ve vlastních podnikových organizaních útvarech, nebo zda je také možné je vyživovat na vedlejší úvazek, eventuáln je rozdlit na více útvar. Odpov na tuto otázku ovlivuje organizaní strukturu, piemž není rozhodující, jak se oznaují píslušné útvary. 24

25 Obzvlášt u malých a stedních podnik je pro dosažení uspokojivého ešení žádoucí zvážit výhody a nevýhody [3]: - v malých a stedních podnicích je komunikace mezi malým potem vedoucích pracovník asto lepší než ve velkých podnicích. Význam koordinaní funkce controllera je v odpovídající míe menší, - protože k nižší poteb koordinace pistupují velikostí podniku podmínné snížené nároky na plánování a kontrolu, není asto místo controllera zcela využito, - proto se pebírají takové dílí úlohy, které jsou controllingu cizí a úlohy controllingu se penášejí napíklad na asistenty editele podniku. Tím ovšem tito pracovníci mohou pebírat úlohu šedé eminence mocenského centra bezprostedn pod vedením což omezuje objektivní plnní úloh controllingu, - v mnohých pípadech jsou úlohami managementu povení také vedoucí finanního oddlení a úetnictví. Tento postup se mže ukázat jako úelný. Je ovšem teba provit, zda byla koncepce controllingu skuten realizována v praxi, - controlling vyžaduje speciální odborné a metodické znalosti, které nelze automaticky pedpokládat u controller na vedlejší úvazek. Je otázkou, zda tito controllei budou mít dostatek ochoty a motivace k získání potebných vdomostí. Souhrnn platí, že je nutno zvážit zízení vlastních útvar controllingu v malých a stedních podnicích. Vedle velikosti podniku mají význam také jiná kritéria napíklad stav vývoje controllingu v podniku. ím rozvinutjší je myšlení o controllingu, ím dále postoupilo zavedení controllingu do podniku, tím spíše se rozhodne pro zízení vlastního útvaru controllingu. Návrh zadat plnní úloh controllingu [3] specialistm mimo podnik je pomrn vzácný. Toto ešení se v mnoha pípadech nepovažuje za vhodné, nebo obzvlášt operativní controlling musí být pln zalenn do komunikaních a rozhodovacích proces a nesmí být do nich zaleován teprve dodaten. Dohled externist mže mít své výhody pi podporování dílích projekt, napíklad pi iniciování strategických proces nebo pi zavádní nových nástroj controllingu. Ideální organizace controllingu neexistuje! [3, str. 127] Mnozí autoi doporuují zízení funkce controllera na nejvyšší hierarchické úrovni, což není bez problém. Ti, kteí radí a informují, pak také spolurozhodují. Z toho mže vzniknout neujasnnost úloh, které trvá, má-li controller pozdji posuzovat rozhodnutí, na nichž se sám podílel. 25

26 Znaná rozmanitost faktor ovlivujících utváení organizaních struktur (velikost podniku, ídící styl, obor podnikání, atd.) vede v praxi ke vzniku mnoha forem organizaních struktur. V podstat existují dv nejbžnjší možnosti zalenní pozice štábní a pozice liniová. Pojem linie nebývá jednoznan definován. Linie pedstavuje vertikální osu v organizaní struktue, která je charakterizována nadízeností horních stup nad nižšími stupni. Liniový útvar zabezpeuje zpravidla hlavní innosti v podniku. Štáb je pedstavován skupinou odborník, kteí nemají rozhodovací (pikazovací) pravomoc, ale vytváejí podklady pro rozhodování liniových vedoucích. Štábní útvar je tvoen napíklad odborníky na plánování, technologii výroby, kvalitu apod. Krom tchto dvou pozic existují další typy ídících systém v organizaci: liniov štábní typ, funkní typ, liniov funkní typ, maticový typ a další, viz [2]. Pozice štábní Jestliže je controllerovi svena pozice štábní, odpovídá to všeobecnému názoru, že controlling má být umístn na vysoké hierarchické úrovni, nebo štábní místo je pímo podízeno jen podnikovému vedení. Je ovšem otázkou, zda mže controller na tomto míst efektivn plnit své úkoly. Štábní místa se vyznaují tím, že mají jen funkce poradní, pipravují materiál pro rozhodování a nemají kompetence rozhodovací a naizovací. Tyto kompetence jsou bezpodmínen nutné k tomu, aby bylo možné zavést a udržovat v chodu efektivní controllingový systém. Je-li controlling zaveden jako pozice štábní, je controller pímo podízen podnikovému vedení. Organizaní schéma mže vypadat následovn: Vedení podniku Controlling Marketing + odbyt Výroba Materiálové hospodáství Správa Obrázek. 3: Controlling jako štábní pozice [16] 26

27 Hlavní výhodou štábní pozice je velká moc štábu, která pramení pedevším z vdomostí (informací) a toho, že jejich doporuení jsou vtšinou vedoucími pracovníky pijímána. Naopak negativn mže psobit pípadné naptí mezi štábním útvarem a manažery liniových útvar, které mže ohrožovat úinnost controllingových funkcí [2]. Pozice liniová V mnoha podnicích [16] se prokázalo, že realizace controllingu v otázkách tvorby a užívání plánovacího kontrolního a ídícího aparátu je provádna podstatn efektivnji, iní-li controlling svá opatení pomocí liniové pozice, ímž mu písluší funkní naizovací právo. Vedoucí controllingu se má pohybovat na stejné úrovni jako vedoucí marketingu a odbytu, výroby, jakož i materiálového hospodáství. Controller potebuje mnoho informací z jednotlivých odpovdnostních oblastí, a proto se musí umt prosadit pi poradách s vedoucími oddleními. Zaujímá-li controlling v podniku liniovou pozici, mže organizaní schéma vypadat následovn: Vedení podniku Marketing + odbyt Výroba Materiálové hospodáství Controlling Správa Obrázek. 4: Controlling jako liniová pozice [16] U liniového uspoádání lze pedpokládat hlubší vtažení odpovdnosti do controllingu a vyšší kompetence controllingových funkcí. Nevýhodou mže být nižší nadhled útvaru, který obvykle vede k pevážné orientaci na operativní záležitosti. 27

28 2.5 innost controllera Controlling není vcí samotného controllera, ale vcí každého manažera. Typicky ideální dlba práce mezi manažery a controllery je znázornna v tab.. 2: Tabulka. 2: Rozdlení úloh a zodpovdnosti mezi controllery a manažery [3] Controller Koordinuje základy plánování a rozhodování; je manažerem procesu tvorby rozpotu Manažer Plánuje hodnoty rozpotu, cíle podnikových výkon a opatení k dosažení cíl a provádí rozhodnutí Periodicky informuje o výši a píinách odchylek od cíle Stanoví nápravná ídící opatení pi odchylkách od cíle Periodicky informuje o zmnách v podnikovém okolí Vyvíjí innost a reaguje, aby se cíle a opatení pizpsobily mnícím se podmínkám okolí Nabízí podnikohospodáské poradenství Kupuje" podnikohospodáské poradenství Tvoí podnikohospodáské metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí Spolupodílí se na vývoji podniku (nap. podporuje inovaci) Je navigátorem a poradcem manažera Vytváí pedpoklady pro ízení podniku, orientované na cíl ídí s orientací na cíle a využívá pitom plánování a kontrolu Chápe controllera jako nutného partnera v procesu ízení Neexistuje pesná hraniní ára mezi obma oblastmi úloh. Dle Eschenbacha [3] aktuální vývoj ukazuje, že se hranice stávají ješt prostupnjší, než dosud a posouvají se v obou smrech. Manažer pejímá úlohy controllera, controller vstupuje více do managementu. Controlling je výsledkem spolupráce manažer a controllera. Controllingem nazýváme celý proces stanovení cíl, plánování a ízení v oblasti financí a výkon [7]. Controlling zahrnuje aktivity, jako rozhodování, definování, stanovení, ízení a regulaci. V souladu s tím manažei vykonávají controlling, jelikož to jsou oni, kdo rozhoduje o cílech a vytváí obsahovou stránku plánu jejich dosažení. Oni nesou odpovdnost za dosažené výsledky. Controlling jako manažerská innost by ml proto být využíván v každém podniku bez ohledu na velikost. 28

29 . 5. Controlling je výsledkem spolupráce manažer a controller, jak vyplývá z obrázku MANAGER ídí provoz, odpovídá za výsledky CONTROLLER má ekonomickou autoritu, odpovídá za transparentnost výsledk CONTROLLING nabídka informací Obrázek. 5: Prnik informací mezi managementem a controllerem [7] Popis pracovní pozice controllera je zobrazen v píloze A této diplomové práce. Popis pozice stanoví zaazení místa v organizaní struktue podniku, jeho cíle, úlohy, kompetence, zodpovdnosti, vztahy k jiným místm a eventuáln požadavky na držitele místa. Controllei poskytují podprné podnikohospodáské služby managementu pro cílov orientované plánování a ízení [19]: - controllei zajišují transparentnost hospodáského výsledku, financí a proces, ímž pispívají k vyšší hospodárnosti, - controllei ucelen koordinují dílí cíle a dílí plány a organizují celopodnikové výkaznictví orientované na budoucnost, - controllei zajišují potebné zásobování daty a informacemi, - controllei vytváejí controllingové systémy a aktualizují je. Controlling a práce controller musí být naasována a realizována s ohledem na jednotlivé dležité termíny a milníky. Roní plán práce controller je možné piblížit na píkladu, který je uveden v píloze B této diplomové práce. Výchozím momentem pi vytváení controllingového útvaru je jasná definice úloh, které mají být v organizaci vykonávány. V relaci se zvoleným pojetím controllingu je teba definovat takové úlohy i soubory úloh, které by umožnily co nejlepší realizaci controllingových funkcí v rámci konkrétních podmínek. 29

30 Ze znaného množství praktického utváení controllingových úloh uvádím alespo dv verze pibližující strukturu tchto úloh: 1) Controlling a jeho úlohy v informaní a koordinaní innosti [3]: - urení smyslu (vize) a její uskutenní, - plánování a vývoj strategie, - strategická dopedná a zptná vazba, - plánování a ízení investic, - plánování a ízení projekt, - plánování a ízení proces týkajících se rutinních inností, - operativní podnikové plánování a rozpoetnictví, - operativní dopedná a zptná vazba (výpoet oekávaných hodnot). Jedním z hlavních úkol controllingu je reporting (výkaznictví). Nejdležitjšími prvky reportingu jsou oekávané hodnoty, porovnání plán skutenost, komentáe, respektive návrhy opatení. Vasný reporting umožuje vedoucím pracovníkm získat vnitní a vnjší informace nezbytné pro plnní jejich úloh. Vedoucí pracovníci potebují informace pro strategické ízení k provení hospodáských dsledk alternativ strategie. Pro umožnní operativního ízení je nutné poskytovat informace, které mají vliv na hospodáský výsledek. Zprávy pro vedoucí pracovníky lze rozlišit následovn [4]: - standardní zprávy: slouží k zprhlednní technických a hospodáských dat, která jsou významná pro ízení. Zpravidla jsou vypracovány k uritému termínu s definovanou strukturou. Jedná se o zprávy o plánování, odchylkách a zprávy o stavu (bilance), - vybrané zprávy a zvláštní zprávy: vybrané zprávy mají obsahovat jak hospodáské, tak technické informace ke kontrole a zhodnocení uritých situací a vývoje. Zvláštní zprávy jsou napíklad analýzy režijních náklad, zhodnocení výrobku, analýzy rizika atd ) Verze pibližující strukturu controllingových úloh je znázornna na obrázku 30

31 CONTROLLING Finanní úsek Úsek podnikových kalkulací Úsek organizace a inform. služeb Úsek plánování a analýzy Finance Finanní úetnictví - dodavatelé - odbratelé - mzdy a platy Dan a pojistné - zjišování stediskových náklad - zjišování náklad na výkonu - ziskové balance za výrobky, regiony, Zpracování dat Plánování systém a organizování - systémová analýza - systémy plánování - smrnice a organizaní dokumentace Informatika - zprávy - statistiky Plánování - proces plánování - koordinace plán - konsolidace plán Finann hospod. analýzy - analýzy hospodárnosti - analýzy likvidity - analýzy podnikové aktivity - analýzy majetku, projekt apod. Zvláštní analýzy Obrázek. 6: Controllingové úlohy [4] Podle mého názoru v praxi dochází k prolínání jednotlivých úloh a není je možné rozdlit, jak uvádí obrázek. 6. Z úetního hlediska se domnívám, že nelze oddlit finanní a nákladové úetnictví. Napíklad pi úhrad faktury v cizí mn dochází k pírstku finanních prostedk a zárove vzniká kursový rozdíl (zisk nebo ztráta), který se projeví v nákladech, resp. výnosech podniku. 31

32 2.6 Druhy a nástroje controllingu Cílem této kapitoly je seznámit tenáe se základními nástroji strategického a operativního controllingu. Bližší informace k jednotlivým nástrojm je možné získat nap. v literatue [15] a [16]. V controllingu rozlišujeme oblast operativní a strategickou. Pro ob tyto oblasti mohou být použity rzné nástroje, které mohou pomoci vedení pi ízení podniku Strategický controlling Strategický controlling znamená systematicky zjišovat budoucí možnosti a rizika a pihlížet k nim. Z toho vyplývá úkol strategického controllingu ízení a kontrola provádných opatení potebných pro uskutenní a realizaci strategií. Strategický controlling se tedy musí starat o to, aby dnes byla pijata opatení, která budou napomáhat budoucímu zajištní existence. To znamená, že dnes musíme zajišovat a brát v úvahu budoucí možnosti a rizika a tím vytváet pedpoklady úspchu pro budoucnost. Tyto pedpoklady úspchu mají rozhodující význam pro zisk podniku a tím pro budoucí výsledky. Ke strategickým cílm patí pedevším vývoj nových výrobk a služeb, výstavba kapacit, použití nových technologií, systematické školení zamstnanc, dosažení dodateného kapitálu, otevírání nových trh, zlepšení organizace, získání tržních podíl a otevení nových cest odbytu. U strategického controllingu se jedná o dlouhodobé pojetí, které zaíná v pítomnosti a obsahuje asi 4 až 5 let. Díve než je možno rozpracovat nové strategie, musí se vedení podniku zabývat ukazateli vasného varování. Zmny okolního prostedí mají znaný vliv na strategický controlling. Úspch podniku závisí na schopnostech vedení a vedoucích pracovník rozeznat a analyzovat v pravý as problémy v podniku. Pak se mohou rychle odkrýt možnosti ešení. Informace, které jsou relevantní pro rozhodování, musí být ke správnému termínu pipraveny a být vedení k dispozici. Úinný controlling je pro to nezanedbatelným pedpokladem, který umožuje pravideln analyzovat a nasazovat nástroje, jimiž zásobí podnikové vedení potebnými informacemi.. 32

33 Vysušil [16] uvádí tyto základní metody strategického controllingu: 1) Strategický controlling v podnikovém okolí: - portfoliová analýza, - analýza konkurence, - strategická mezera, - technika scénáe. Portfoliová analýza spoívá v použití relativního podílu na trhu jako složky výnos vztažené k podniku a rstu trhu jako složky rizika a šance, vztahující se k okolí. Koncepce portfolií vyplývá z poteby optimáln využít omezené zdroje podniku. ím je trh atraktivnjší a ím silnjší je postavení podniku v urité oblasti, tím vyšší je priorita pidlování zdroj. Úelem analýzy portfolia je pidlování zdroj podle vyhlídek zisku a rizik v závislosti na postavení na trhu a umístní v konkurenci. V praxi nejznámjší a nejnázornjší je portfolio podílu na trhu a rstu trhu vyvinuté firmou Boston Consulting Group. Rst trhu a relativní podíl na trhu jsou zvoleny jako hlavní faktory úspchu pro podnik. Jestliže oba faktory navzájem porovnáme v jedné matici, dostaneme tyi strategické oblasti. Jednotlivé strategické jednotky se dají pomocí tchto dvou kategorií ohodnotit a umístit do dvourozmrné matice. tyi oblasti pak umožují závry o potenciálech úspšnosti. Zvláštní výhoda tohoto zobrazení jako strategického nástroje spoívá v tom, že komplikovaná situace je zredukována na dv podstatné složky. To umožuje vedení podniku a ídícím pracovníkm jednoduše a srozumiteln prezentovat složité souvislosti. Analýza konkurence podniky si musí prbžn získávat informace o svých známých i nových konkurentech. Struktura odvtví a jeho rozvoj pímo ovlivují konkurenci a tím nepímo i strategii, kterou mže podnik využít. Pi konkurenní analýze mají být srovnány také urité výrobky nebo skupiny výrobk vlastního podniku s výrobky konkurence. Nejlepší je srovnání vlastního podniku s vedoucím podnikem na trhu. Strategická mezera spoívá v systematickém zjišování, jak dalece se bude žádoucí stav odchylovat od pravdpodobného vývoje podniku. Strategické cíle urují žádoucí vývoj. Pravdpodobný vývoj naproti tomu znamená takový vývoj, když se v podniku nevyskytnou žádná zvláštní opatení a když se nevytvoí žádné nové potenciály úspchu. 33

34 K potenciálm úspchu patí napíklad nové výrobky, dodatené tržní podíly, další trhy nebo úinnjší organizace. Jestliže se žádné nové potenciály úspchu v podniku nenajdou a nerealizují, zanou výnosy z obratu pomalu nebo rychle klesat. Mezi dlouhodob plánovaným rozvojem podniku a vývojem na základ potenciálu, které jsou k dispozici, vzniká strategická mezera. Technika scénáe slouží k zvládnutí problém souvisejících s nároností strategického plánování. Scéná je popisem pedstavy budoucí situace podniku. Zpravidla bývají vypracovány sady scéná (optimistický, pesimistický a realistický) tím zpsobem, aby byl co nejvíce omezen výet možných budoucích stav. 2) Strategický controlling v podniku: - analýza slabých a silných stránek podniku a analýza píležitostí a hrozeb (SWOT analýza = Strenght Weakness Opportunities Threats), - analýza potenciál, - kivka prbhu výrobku, - komplexní ízení jakosti. SWOT analýza je všeobecn známá a její popis je uveden nap. v [15]. Analýza potenciál se užívá ke stanovení dostupných potenciál úspchu. Základem je porovnání silných stránek podniku s nejdležitjšími konkurenty a klíovými faktory trhu. Potenciály jsou schopnosti vyešit problém pro zákazníka, a to lépe než konkurence. Nejdležitjší na analýze potenciál je skutenost, že faktory úspšnosti jsou obvykle již známy a že mohou být vhodn ovlivnny ješt ped tím, než je jejich vliv patrný na celkovém výsledku. K takové analýze je teba pipravit seznam kritérií, popisující oblasti považované zákazníky za problémy k ešení. Potenciály úspšnosti jsou vymezeny ješt ped dosažením úspchu, nikoli až potom. V praxi [15] se stále znovu ukazuje, že vedoucí podnik na trhu vykazuje v rzných odpovdnostních oblastech lepší výkony než vlastní podnik. Vedoucí podnik zamstnává napíklad kvalifikovanjší pracovníky, dodává lepší výrobky na trh a využívá možnosti trhu intenzivnji než náš podnik. Kivka prbhu výroby (= kivka závislosti objemu výroby i prodeje na ase). Obecný tvar kivky prbhu výrobku je pro úspšné, sériov vyrábné výrobky uveden na obrázku. 7. Na svislé ose je možné vynést i objem prodeje. 34