Management lidských zdroj

2010 Management lidských zdroj Robin ejka MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJ

Obsah 1. Úvod... 3 1.1 Cíle a obsah pedmtu Management lidských zdroj... 3 1.2 Rozvrh samostatného studia pedmtu... 4 1.3 Prameny (základní a rozšiující literatura)... 4 2. Personální práce (personalistika) v organizaci... 6 2.1 Historie personalistiky... 6 2.2 Historický vývoj koncepcí personalistiky... 6 2.3 Vývojové fáze personální práce (personalistiky)... 7 3. ízení lidských zdroj... 9 3.1 Modely ízení lidských zdroj... 10 3.2 Rozmanitost ízení lidských zdroj... 11 3.3 Souvislosti ízení lidských zdroj... 11 3.4 Výhrady k ízení lidských zdroj... 12 4. Úloha personálního útvaru a liniových manažer v ízení lidských zdroj... 13 5. ízení lidského kapitálu... 16 5.1 Pojetí lidského kapitálu... 16 5.2 Mení lidského kapitálu... 17 5.3 Pístupy k mení... 17 6. Formování personálu organizace staffing... 19 6.1 Personální plánování... 19 6.1.1 Metody sloužící k odhadu perspektivní poteby pracovník... 21 6.1.2 Druhy personálních plán... 22 6.2 Personální strategie a personální politika... 23 6.2.1 Personální strategie... 23 6.2.2 Personální politika... 24 6.3 Získávání pracovník... 24 6.3.1 Podmínky a zdroje získávání pracovník... 25 6.3.2 Identifikace zdroj pracovní síly... 25 6.3.3 Metody získávání pracovník... 27 6.3.4 Zásady efektivního získávání pracovník... 27 6.3.5 Pedvýbr... 28 6.4 Výbr pracovník... 29 6.4.1 Metody výbru pracovník... 30 6.5 Pijímání pracovník... 32 6.6 Adaptace pracovník... 33 6.6.1 Úloha vedoucích pracovník a úloha personálního útvaru v prbhu adaptace pracovník... 34 VŠEM 2010 1

6.7 Rozmisování pracovník... 35 6.7.1 Propouštní pracovník... 36 6.7.1.1 Hromadné propouštní... 36 6.7.1.2 Outplacement... 37 6.7.2 Penzionování pracovník... 37 6.8 Staffing... 38 7. Hodnocení pracovník a ízení pracovního výkonu... 40 7.1 Hodnocení pracovního výkonu... 43 7.2 ízení pracovního výkonu... 43 7.3 Mení výkonu pi dosahování cíl... 45 7.4 ízení pracovního výkonu bhem roku... 46 8. Vzdlávání a rozvoj pracovník... 48 8.1 Formování pracovních schopností lovka a pracovníka... 48 8.2 Vzdlávání a rozvoj pracovník organizace... 50 8.2.1 Metody vzdlávání a rozvoje... 54 8.2.2 Penos školení... 55 VŠEM 2010 2

1. Úvod Firma nemže podávat lepší výkony než je kvalita lidí v ní pracujících. Úspch hospodáské organizace je zásadním zpsobem urován tím, zda její zamstnanecký kolektiv je dostaten výkonný, stabilizovaný a dynamický. Takováto podoba zamstnaneckého kolektivu je výsledkem strategického a logicky promyšleného pístupu k ízení lidí. Obsah tohoto usilování vystihuje oznaení ízení lidských zdroj. ízení lidských zdroj je definováno jako strategický a logicky promyšlený pístup k ízení toho nejcennjšího, co organizace mají lidí, kteí v organizaci pracují a kteí individuáln i kolektivn pispívají k dosažení cíl organizace. Storey (1989) se domnívá, že ízení lidských zdroj lze považovat za soubor vzájemn propojených politik vycházejících z urité ideologie a filozofie. Jaké máme zamstnance, takovou máme firmu. Purcall a kol. (2003) se domnívají, že ke správnému a uvdomlému chování, které pispívá k úspšnosti firmy, nejpravdpodobnji dochází tehdy, jsou-li pracovníci dobe motivovaní, mají pocit závazku k organizaci a práce jim pináší vysockou míru uspokojení. 1.1 Cíle a obsah pedmtu Management lidských zdroj Pedmt seznamuje studenty se základy personální práce (personalistiky) v organizaci v pojetí její prozatím nejnovjší koncepce, oznaované jako ízení lidských zdroj. Pedstavuje personální práci jako ústední manažerskou roli, zdrazuje strategický význam personální práce, seznamuje s úelem a obsahem klíových personálních inností. Studijní pedmt je lenn do následujících oblastí ízení lidských zdroj: Význam a pojetí personální práce v organizaci. Formování personálu organizace neboli staffing. Zde se jedná o dílí, ale vzájemn provázané personální aktivity: personální plánování, získávání pracovník, výbr pracovník, pijímání a adaptace a rozmísování pracovník. ízení pracovního výkonu a hodnocení pracovník. Vzdlávání a rozvoj pracovník. VŠEM 2010 3

1.2 Rozvrh samostatného studia pedmtu Den 1: kap. 2 Den 2: kap. 3 Den 3: kap. 4 Den 4: kap. 5 Den 5: kap. 6.1, 6.2 Den 6: kap. 6.3, 6.4, 6.5 Den 7: kap. 6.6, 6.7, 6.8 Den 8: kap. 7 Den 9: kap. 8 1.3 Prameny (základní a rozšiující literatura) Základní literatura: Bucman, Nmec, Šiký, Personální management, VŠEM, Praha 2008 Rozšiující literatura: Armstrong, ízení lidských zdroj 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007 Dvoáková kol., Management lidských zdroj 1. vydání, C. H. Beck, 2007 Dvoáková, Metody personální práce Cviebnice 1. vydání, Oeconomica, 2006 Koubek, ízení lidských zdroj. Základy moderní personalistiky 3. vydání, Management Press, Praha 2004 Bedrnová, Nový a kol., Psychologie a sociologie ízení, Management Press, 2007 Koubek, ízení pracovního výkonu (nakladatelství Management Press, Praha 2004) Palán, Lidské zdroje výkladový slovník, Academia, Praha 2002 Odborná periodika: Personál HR Forum Práce a mzda Moderní ízení Zpravodaj pro mzdové úetní a personalisty Personální servis VŠEM 2010 4

Internetové odkazy: Ministerstvo práce a sociálních vcí www.mpsv.cz Management lidských zdroj Deloitte Touche Tohmatsu Personalista www.personalista.com SHRM Online: Society for Human Resource Management HRM guide HRWorld VŠEM 2010 5

2. Personální práce (personalistika) v organizaci (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.1, str. 13-14) Personální práce (personalistika) tvoí tu ást ízení organizace, která se zamuje na vše, co se týká lovka v pracovním procesu, tedy jeho: získáváním a výbrem, formováním, využíváním a organizováním, pracovními schopnostmi a pracovním chováním, vztahem k vykonávané práci, vztahem k organizaci a spolupracovníkm, osobního uspokojení z vykonávané práce, personálním a sociálním rozvojem. Organizace se mohou stát úspšnými jen tehdy, když pijímají správné lidi, ty dále vhodnými nástroji motivují, vedou, vzdlávají, peují o jejich vhodné pracovní podmínky apod. Protože personální práce (personalistika) se práv tmito innostmi zabývá, tak hovoíme o tom, že personální práce je jádrem a nejdležitjší oblastí ízení organizace. Koneckonc, i v jakékoliv jiné oblasti ízení organizace (nap. v oblasti financí, investic, výroby, prodeje apod.) nejde ani tak ízení této oblasti, jako o ízení lidí zajišujících tuto oblast. 2.1 Historie personalistiky Pro správné pochopení postavení a role personalistiky v souasném svt, je teba poznat historii personalistiky, a to zejména jak se její role v ase vyvíjela. Pohledem do minulosti zjistíme, že personalistika prošla nkolika vývojovými etapami. 2.2 Historický vývoj koncepcí personalistiky (Nmec O. a kol., Personální management 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 3.1.1, str. 40-42) Orientaci personální práce v historickém kontextu uvádí následující pehled: Referent pée o zamstnance Manažer pro získávání, výbr a vzdlávání zamstnanc Referent pro vyjednávání s odbory Poradce pro rozvoj ízení organizace Plánova lidských zdroj Manažer lidských zdroj VŠEM 2010 6

2.3 Vývojové fáze personální práce (personalistiky) (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.2, str. 15-17) Pojetí personální práce se v ase mní. Z pohledu její historie rozeznáváme ti vývojové fáze. Personální administrativa (správa) pedstavuje historicky nejstarší pojetí personální práce. V tomto období je personální práce chápána jako služba, zajišující v první ad administrativní práce a administrativní procedury spojené se zamstnáváním lidí. Toto pojetí tedy pisuzovalo personální práci výlun pasivní roli. Personální ízení se jako koncepce personální práce zaala objevovat již ped druhou svtovou válkou v podnicích s progresivním a dynamickým vedením, které se pokoušely hledat a využívat konkurenní výhody. Významným zdrojem konkurenní výhody byl správn vybraný, organizovaný a motivovaný pracovní kolektiv. Podniky si astji zaínají klást otázky, které se zamovaly na to, jak správn vybrat zamstnance, jako ho správn organizovat, motivovat apod. V tomto ohledu se zaala prosazovat i aktivní role personální práce, tj. skutené personální ízení. Vznikaly personální útvary nového typu, v nichž se formulovala personální politika organizace, a rozvíjely se metody personální práce. Personální práce se profesionalizovala. Navzdory znatelnému pokroku zstala personální práce orientována tém výhradn na vnitroorganizaní problémy zamstnávání lidí a hospodaení s pracovní silou. Krom toho bylo vnováno málo pozornosti dlouhodobým, strategickým otázkám ízení pracovních sil a zamstnanosti v organizaci. Personální práce v této vývojové fázi mla spíše povahu operativního ízení. ízení lidských zdroj je fáze, která zapoala ve vysplých ekonomikách v 50. a 60. letech. Pedstavuje nejnovjší koncepci personální práce, která se ve vysplém zahranií zaala formovat nkdy v prbhu 50. a 60. let. ízení lidských zdroj se stává jádrem ízení organizace, jeho nejdležitjší složkou. V dnešní praxi se setkáváme s rznými podobami personalistiky, od role tém výhradn administrativní až po skuten strategické ízení personální práce, kdy role personálního manažera je v podniku postavena na úrove ostatních vedoucích (editelských) funkcí pímo podízených editeli podniku. VŠEM 2010 7

Klíová slova: personální práce, definice personální práce, vývojové fáze personální práce, personální administrativa, personální ízení, ízení lidských zdroj Otázky: Vyjmenujte obsah personální práce v organizace (definice personální práce). Charakterizujte jednotlivé vývojové etapy personální práce (od personální správy až po ízení lidských zdroj). VŠEM 2010 8

3. ízení lidských zdroj (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.2, str. 15-17) ízení lidských zdroj charakterizují a od personálního ízení odlišují následující znaky: Strategický pístup ke všem personální innostem tedy zamení na dlouhodobou perspektivu a zvažování dlouhodobých dsledk všech rozhodnutí v oblasti personální práce. Orientace na vnjší faktory pedevším zájem o populaní vývoj, vnjší ekonomické podmínky, trh práce, hodnotové orientace lidí, jejich sociální rozvoj a životní zpsob, osídlení a životní prostedí, legislativu apod. Personální práce se stává souástí každodenní práce všech vedoucích pracovník již není jen záležitostí odborných personalist. Stále více pravomocí v této práci pechází na vedoucí pracovníky všech úrovní, kteí pece jen mají k jednotlivcm blíže než personální úsek. Personální úsek pak stále více plní koncepní, metodologickou, poradenskou, organizaní a kontrolní roli. Úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace lidské zdroje jsou klíovou oblastí strategie organizace a jejich ízení je klíovou oblastí strategického ízení organizace. Personální práce se stává nejdležitjší oblastí ízení organizace. Vedoucí personální úseku bývá lenem nejužšího vedení organizace. Klade se mimoádný draz na rozvoj lidských zdroj. Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovník. Draz na vytváení žádoucí organizaní kultury a zdravých pracovních vztah. Vytváení dobré zamstnavatelské povsti organizace. Shodné rysy mezi ízením lidských zdroj a personálním ízením: strategie personální ízení i strategie ízení lidských zdroj vycházejí z podnikové strategie, za ízení lidí jsou odpovdni linioví manažei. Personální útvar poskytuje nezbytnou podporu, shoda v pohledu na respektování jedince, vyváženost poteb organizace a jednotlivce a rozvíjení lidí v zájmu dosažení maximální úrovn jejich schopností, jednou z nejdležitjších funkcí je pizpsobování lidí neustále se mnícím požadavkm organizace, používají stejným zpsobem metody výbru pracovník, analýzy schopností, ízení pracovního výkonu, vzdlávání, rozvoje manažer a ízení odmování, VŠEM 2010 9

v systému pracovních vztah pikládají znaný význam procesm komunikace a participace. Rozdíly mezi ízením lidských zdroj a personálním ízením: ízení lidských zdroj (LZ) je založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filozofii, LZ pikládá vtší význam ízení podnikové kultury a oddanosti, od specialist na lidské zdroje se oekává, že budou spíše partnery v podnikání než jen administrátory na úseku personálu, LZ považuje pracovníky za jmní, bohatství, aktiva, nikoliv za nákladovou položku. 3.1 Modely ízení lidských zdroj (M. Armstrong, ízení lidských zdroj 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 1, str. 27-30) Model shody Jednou z prvních výslovných formulací pojetí ízení lidských zdroj vytvoila Michiganská škola. Její pedstavitelé zastávali názor, že systém lidských zdroj a struktura organizace by mly být ízeny zpsobem, který je v souladu se strategií organizace. Dále vyjádili názor, že existuje cyklus lidských zdroj, který tvoí tyi typické procesy vykonávané ve všech organizacích. Jsou to: 1. výbr 2. hodnocení 3. odmování 4. rozvoj Harvardský systém ízení lidských zdroj vyžaduje širší, komplexnjší a strategitjší úhel pohledu na lidské zdroje organizace. Tento systém jako první zdrazuje významnou zásadu ízení lidských zdroj, a sice to, že je to záležitost liniových manažer. Harvardská škola upozoruje na to, že ízení lidských zdroj má dva charakteristické rysy: 1. Linioví manažei akceptují svou vtší odpovdnost za zabezpeení propojenosti strategie konkurenceschopnosti a personální politiky. 2. Posláním personálního útvaru je formulovat politiku a zásady, jimiž se ídí koncipování a realizace personálních inností tak, aby se více vzájemn podporovaly. VŠEM 2010 10

Klíová slova: model shody, harvardský systém, charakteristika ízení lidských zdroj Otázky: V em se liší ízení lidských zdroj od personálního ízení? Které jsou tyi typické procesy vykonávané ve všech organizacích podle modelu shody? 3.2 Rozmanitost ízení lidských zdroj (M. Armstrong, ízení lidských zdroj 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 1, str. 33-34) ízení lidských zdroj je filozofií ukazující to, jak by se v organizaci mlo zacházet s pracovníky. Ale tuto filozofii lze aplikovat mnoha rznými zpsoby a neexistuje žádný jednotný model, který by bylo možné použít k charakterizování i popisu ízení lidských zdroj. Storey rozlišuje mezi tvrdou a mkkou podobou. Tvrdá podoba zdrazuje, že lidé jsou významnými zdroji, jejichž prostednictvím organizace získává konkurenní výhodu. Tyto zdroje musí být získávány, rozvíjeny a rozmísovány tak, aby z toho organizace mla prospch. Je brán malý zetel na poteby tchto lidských zdroj a jsou zdrazovány kvantitativní aspekty. Zpsob ízení lidí by ml být stejn racionální jako ízení ostatních ekonomických faktor. Mkká podoba ízení lidských zdroj klade draz na motivování, komunikaci a vedení. S pracovníky jednáme jako s vysoce cenným aktivem organizace, který je zdrojem konkurenní výhody plynoucí z oddanosti, angažovanosti pracovník, jejich adaptability a vysoké kvality. Mkký pístup k ízení lidských zdroj zdrazuje potebu získat oddanost srdce a myšlení pracovník prostednictvím jejich zapojení do rozhodování spoluodpovdnosti a komunikace s nimi. V praxi se setkáváme s kombinací obou podob s pevahou tvrdé podoby. 3.3 Souvislosti ízení lidských zdroj (M. Armstrong, ízení lidských zdroj 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, 2007, Grada, kap.1, str. 43-45) Procesy ízení lidských zdroj se odehrávají v podmínkách daných vnitním a vnjším prostedím organizace. Jsou do znané míry závislé na faktorech prostedí, které je ovlivuje. VŠEM 2010 11

Kontingenní teorie Kontingenní teorie íká, že definice cíl, politiky a strategie, soubor inností a analýza úlohy útvaru lidských zdroj jsou reálné jen tehdy, jestliže berou v úvahu okolnosti, v nichž organizace existuje a funguje. Jakékoliv obecné popisy v rzných uebnicích mohou být pouze generalizující, nabízející pístupy a poskytující vodítka k potebným krokm. Nemohou ale být pesnými návody ve smyslu njakého pedepisování toho, co se má udlat. Faktory vyplývající ze souvislostí Existují ti hlavní faktory vyplývající ze souvislostí a ovlivující politiku a praxi ízení lidských zdroj: 1. Technologie 2. Konkurenní tlaky 3. Reakce ovlivující lidi 3.4 Výhrady k ízení lidských zdroj (M. Armstrong, ízení lidských zdroj 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 1, str. 36-37) ada teoretik vyjádila výhrady vi ízení lidských zdroj, a to zejména tyto: ízení lidských zdroj slibuje více, než mže poskytnout. Nesoulad mezi rétorikou a realitou v oblasti ízení lidských zdroj, mezi tím, co personální útvar tvrdí, že se dlá, a praxí vnímanou pracovníky. Rétorika lidských zdroj se pedstavuje jako proces, který je ideální pro kteroukoliv organizaci, a to navzdory tom, že rzné prostedí a rzné podmínky vyžadují rzné pístupy. Navzdory uvedeným výhradám bylo výzkumem zjištno, že motivace byla významn vyšší u tch pracovník, kteí pracovali v organizacích aplikující více postup charakteristický pro ízení lidských zdroj. Klíová slova: tvrdá podoba ízení lidský zdroj, mkká podoba ízení lidských zdroj, kontingenní teorie Otázky: Vysvtlete kontingenní teorii. Jaké jsou nejastjší výhrady k ízení lidských zdroj? VŠEM 2010 12

4. Úloha personálního útvaru a liniových manažer v ízení lidských zdroj (Nmec O. a kol., Personální management 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 3.2.1, str. 46-49) (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, Management Press, kap. 1.8, str. 29-33) Úkoly ízení lidských zdroj zabezpeují nejen personalisté, ale také vedoucí pracovníci. Každý zamstnanec, který ídí by jednoho pracovníka, už musí vykonávat adu personálních inností. Úloha personálního útvaru Personální útvar plní pedevším funkci koncepní, metodickou a organizaní. Nese odpovdnost za formulování koncepce personální politiky, tj. za stanovení základních smr, cíl, princip a pravidel celého systému práce s lidmi v hospodáské organizaci, a za její realizaci. K tomu zabezpeuje pedevším servisní, tj. metodické informaní a poradenské služby. Specifické úkoly personálního útvaru: formuluje, navrhuje a prosazuje personální strategii a personální politiku organizace, poradenská a koordinaní innost vi vedoucím pracovníkm organizace, analyzuje zámry organizace z hlediska jejich dopadu na oblast lidských zdroj, zajišuje existenci a fungování personálních inností. Vnitní uspoádání (lenní) personálního útvaru závisí zejména na: velikosti organizace, rozsahu personálních inností, které organizace zajišuje vlastními silami, rozsah teritoriálního psobení - nadnárodní spolenosti. Odborný a osobnostní profil personálního manažera Následujících pt rolí tvoí kompaktní celek, který pedstavuje znalosti kapitál a profesní vybavení personálního manažera: 1. Strategický partner 2. Manažer kvality proces 3. Psycholog organizace 4. Interní poradce 5. Liniový manažer (pokud vede samostatné personální oddlení) VŠEM 2010 13

Velmi podstatnou schopností personální manažera je schopnost uplatovat jednotlivé role v závislosti na konkrétní, aktuální situaci podniku. Prakticky nikdy se nesetkáme v praxi s tím, že by všechny role byly používány souasné ve stejné míe. Role strategického partnera vyžaduje analytické a strategické myšlení, schopnost implementovat teoretické modely do praxe, ízení zmny, ovlivování, vyjednávání pesvdování, oboustrannou komunikaci. Role manažera kvality proces vyžaduje znalost proces ízení lidských zdroj, orientaci v ostatních vnitropodnikových procesech, analytické myšlení, schopnost vidt souvislosti, pedstavivost, tvoivost, pelivost, systematinost. Role psychologa organizace vyžaduje základní znalost psychologie a sociologie vysokou empatii a emoní inteligenci, pedvídání možných scéná vývoje situace, diplomacii. Role interního poradce vyžaduje znalost práva a související legislativy, znalost administrativních postup a úkon vi úadm, konzultaní dovednosti, schopnost interpretace údaj a jev, argumentace, pesvdování, ovlivování. Role liniového manažera vyžaduje dovednosti ve vedení a ízení lidí, organizování, plánování, ešení problém a konflikt, orientace na výsledky, vytrvalost, ochota uit se nové vci. Úloha vedoucích pracovník Spolutvrci personální strategie a personální politiky Vytváení a analýza pracovních míst Personální plánování Získávání pracovník Výbr pracovník Pijímání a orientace pracovník Hodnocení pracovník Rozmisování, propouštní a penzionování pracovník Vzdlávání a rozvoj pracovník Odmování pracovník Outsourcing personálních služeb Pro zajištní nkterých personálních inností mže firma využít cizích (externích) zdroj. VŠEM 2010 14

Outsourcing v personalistice se nejastji využívá v tchto oblastech: získávání a výbr pracovník, outplacement, píprava princip odmování, (nap. analýza trhu práce, mzdové przkumy, zpracování mzdové agendy, atd. ), otázky zdraví a bezpenosti práce, zajišování zamstnaneckých benefit, získávání informaci (nap.: przkumy spokojenosti/mínní zamstnanc). Dvody pro využívání outsourcingu: 1) Úspora náklad 2) Koncentrace úsilí personalist 3) Získání odbornjších služeb Klíová slova: personální útvar funkce a specifické úkoly, outsourcing personálních služeb, vnitní uspoádání personálního útvaru, odborný a osobnostní profil personálního manažera, role: Strategický partner - Manažer kvality proces Psycholog organizace Interní poradce Liniový manažer Otázky: Které specifické innosti zajišuje personální útvar? Vysvtlete pojem outsourcing personálních služeb a uvete píklady zajišování personálních služeb touto aktivitou. ím je zpravidla charakterizována velikost a organizaní struktura personálních útvar? Vysvtlete jednotlivé role personálního manažera. VŠEM 2010 15

5. ízení lidského kapitálu (M. Armstrong, ízení lidských zdroj 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 2, str. 47-65) Pro ízení lidského kapitálu je charakteristické: orientuje pozornost na dležitost ízení prostednictvím mení; posiluje a zvýrazuje pesvdení obsažené v ízení lidských zdroj, že lidé jsou spíše bohatstvím než náklady; zamuje pozornost na potebu založit strategie a procesy ízení lidských zdroj na požadavku vytváení hodnoty prostednictvím lidí a podporovat tak dosažení cíl organizace; zesiluje potebu být strategický; zdrazuje roli specialist na lidské zdroje jako partner v podnikání; poskytuje návod k tomu, co mit a jak to mit; podtrhuje význam používání mení k prokázání toho, že vynikající ízení lidí pináší vynikající výsledky. 5.1 Pojetí lidského kapitálu Definice Lidský kapitál pedstavuje lidský faktor v organizaci; je to kombinace inteligence, dovedností a zkušeností, co dává organizaci její zvláštní charakter. Lidský kapitál všechny lidské schopnosti, a už vrozené i získané. Vlastnosti, které jsou cenné a mohou být vhodnými investováním rozšíeny. Znalosti, dovednosti a schopnosti jedinc vytváí hodnoty organizace. Proto je nutné zamit pozornost na nástroje získávání, stabilizace, rozvíjení a uchování lidského kapitálu, který jedinci pedstavují. Lidé mají vrozené schopnosti, chování a osobní energii a tyto složky vytváejí lidský kapitál, který vnášejí do své práce. A jsou to oni, a nikoliv jejich zamstnavatelé, kdo vlastní tento kapitál a rozhoduje, kdy, jak a kam se bude vynakládat a tím pispívat k dosažení njakého cíle. Jinými slovy, lidé mohou volit. Práce je dvoustrannou výmnou hodnot, a nikoliv jednostranným využíváním njakého bohatství jeho vlastníkem. Rozhodnutí, která lidé mohou dlat, se týkají toho, nakolik budou ochotni se angažovat ve vykonávání své role. Mohou se také rozhodnout, zda setrvají nebo nesetrvají v organizaci. VŠEM 2010 16

Intelektuální kapitál Pojetí lidského kapitálu je spojeno se zastešujícím pojetím intelektuálního kapitálu, který je definován jako zásoby a toky znalostí, které jsou organizaci k dispozici. Spoleenský kapitál Spoleenský kapitál je složkou intelektuálního kapitálu. Je tvoen znalostmi odvozenými ze sít vztah uvnit organizace i mimo ni. Organizaní kapitál Organizaní kapitál jsou institucionalizované znalosti vlastnné organizací, které jsou uchovávány v databázích, manuálech apod. 5.2 Mení lidského kapitálu Mení lidského kapitálu se týká hledání vazeb, korelací a v ideálních pípadech píinných souvislostí mezi rznými soubory údaj o lidských zdrojích, a to za použití statistických metod. 5.3 Pístupy k mení Karta vyváženého skóre (balanced scorecard) Karta vyváženého skóre je asto používána jako základna pro mení. Karta skóre vyžaduje od manažer, aby odpovdli na tyi základní otázky, to znamená, aby se na podnik podívali ze ty vzájemn propojených úhl pohledu tak, jak to ukazuje obrázek 5.1. Karta vyváženého skóre mže propojit individuální výkon pracovník s celkovou strategií. Obr. 5.1 Karta vyváženého skóre (balanced scorecard) Úhel pohledu zákazníka Jak nás vidí zákazníci? Finanní úhel pohledu Jak se jevíme našim akcionám? Úhel pohledu inovací a uení se (lidí) Mžeme pokraovat ve zdokonalování a vytváení pidané hodnoty? Interní úhel pohledu V em musíme excelovat? VŠEM 2010 17

Klíová slova: lidský kapitál, spoleenský kapitál, intelektuální kapitál, mení lidského kapitálu, balanced scorecard Otázky: Vysvtlete pojmy lidský kapitál, spoleenský kapitál, intelektuální kapitál. VŠEM 2010 18

6. Formování personálu organizace staffing 6.1 Personální plánování (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 3, str. 87-116) Definice Personální plánování slouží k realizaci cíl organizace tím, že pedvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatení, smující k souasnému a perspektivnímu zajištní úkol organizace odpovídající pracovní silou. Personální plánování usiluje o to, aby organizace mla nejen v souasnosti, ale zejména v budoucnosti pracovní síly: v potebném množství, s potebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi, s žádoucími osobnostními charakteristikami optimáln motivované, flexibilní pipravené na zmny, optimáln rozmístné do pracovních míst, ve správný as, s pimenými náklady. Personální plánování slouží k realizaci cíl organizace tím, že: pedvídá vývoj, stanovuje cíle, realizuje opatení, smující k souasnému a perspektivnímu zajištní úkol organizace odpovídající pracovní silou. Personální plánování je tzv. odvozeným plánováním. Znamená to, že primární je plánování prodeje výrobk a služeb, výrobních cíl, technického rozvoje a podobn. Jakýkoliv personální plán, má-li být efektivní, musí být odvozen z dlouhodobých cíl organizace a musím jim sloužit. Efektivnost personálního plánování je dána: znalostí a respektováním strategie organizace (znalost jestli firma bude expandovat na nové trhy, rozrstat se ), cyklus plánování innosti organizace a cyklus personálního plánování by mly být asov sladny (na období, ve kterém provádíme innost, musíme mít pracovníky), personální plánování by mlo být celoorganizaní záležitostí. VŠEM 2010 19

Oblasti a proces personálního plánování Obr. 6.1 Personální plánování je rozdleno do tí relativn samostatných ástí Plánování personálního rozvoje (kariéry) jednotlivých pracovník Plánování pokrytí poteby pracovník Plánování poteby pracovník Plánování poteby plánování pracovních míst Plánování pokrytí poteby pedvídání nabídky pracovních sil v organizaci i mimo ni a také stanovení cest, jak pro organizace zabezpeit potebné zdroje pracovních sil Plánování personálního rozvoje pispívá k zabezpeení potebních zdroj pracovních sil, zvyšuje atraktivitu práce, snižuje množství a intenzitu nežádoucích odchod. Stejn jako v pípad plánování jiných oblastí je pro personální plánování rozhodující pedvídání a prognóza. Obr. 6.2 Proces plánování pracovník je posloupností následujícího: INFORMACE ANALÝZA Prognózy poteby pracovních sil Prognózy zdroj pracovních sil PROGNÓZA PLÁN VŠEM 2010 20

Obr. 6.3 Proces personálního plánování, u nhož lze rozeznat jednotlivé etapy i fáze, pibližuje následující schéma: Rozepsání plánovaných úkol organizace na jednotlivé organizaní složky Odhad celkové poteby lidských zdroj odhad potu, kvalifikaní a další struktury pracovník, kteí budou potební pro splnní plánovaných úkol Odhad existujících vnitních zdroj odhad potu a kvalifikaní struktury pracovník vlastní organizace, kteí budou pro tyto úkoly k dispozici Odhad tzv. isté poteby lidských zdroj (poet/struktura), která mže být nulová, mže znamenat potebu dodatených pracovník i snížit jejich poet Sumarizace podklad z organizaních jednotek v personálním útvaru Vypracování plán personálních inností zabezpeení isté poteby lidských zdroj v jednotlivých organizaních složkách i v celé organizaci 6.1.1 Metody sloužící k odhadu perspektivní poteby pracovník K odhadm perspektivní poteby pracovník lze použít rzné metody, které lze rozdlit na metody intuitivní a kvantitativní. Intuitivní metody odhadu jsou založené na dkladné znalosti vazby mezi úkoly organizace, technikou a pracovní silou a vyžadují tedy znané zkušenosti od pracovník, kteí odhad provádjí. VŠEM 2010 21

Delfská metoda Kaskádová metoda Metoda manažerských odhad Kvantitativní metody odhadu používají matematických i statistický metodologický aparát. Metoda založená na analýze vývojových trend Korelace a regrese Grafická analýza Modelování Metoda založená na pracovních normách V praxi se pi odhadu budoucí poteby pracovník organizace obvykle nepoužívá jediná metoda, ale spíše uritá kombinace metod. Pitom se nezídka kombinují metody intuitivní s metodami kvantitativními. 6.1.2 Druhy personálních plán (M. Armstrong, ízení lidských zdroj 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007, str. 320 325) Plány inností jsou odvozeny z obecnjších strategií zabezpeování lidských zdroj a jsou vytváeny pro následující oblasti: Plán zabezpeování lidských zdroj: Z ad pracovník organizace Plán získávání z vnjších zdroj Plány atraktivního zamstnavatele Plán flexibility - jeho cílem je zlepšit flexibilitu jednotlivých inností, zlepšit využití lidského potenciálu, snížit náklady, zefektivnit proces snižování potu pracovník, zvýšit produktivitu. Jednotlivé typy: Využívání pracovník na ástený úvazek Sdílení pracovního místa (job-sharing) Práce doma distanní práce Subcontracting Flexibilní pracovní doba (denní, týdenní, zhuštné pracovní týdny, ) VŠEM 2010 22

Systém pesas pomocí flexibilní pracovní doby, uspoádání pracovních smn Systém smnové práce, vícesmnné pracovní režimy Plán snižování potu pracovník, cíl by mlo být dosahováno pedevším: Pomocí pirozených odchod Stimulováním dobrovolných odchod nadbytených pracovník Klíová slova: plánování poteby, plánování pokrytí poteby, kvantitativní a intuitivní metody, proces personálního plánování, druhy personálních plán Otázky: Popište a vysvtlete rozdíly jednotlivých ástí personálního plánování. Vysvtlete pro je personální plánování odvozeným plánováním. 6.2 Personální strategie a personální politika 6.2.1 Personální strategie (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.1, str. 22-23) Personální strategie organizace se týká dlouhodobých, obecných a komplexn pojatých cíl v oblasti poteby pracovních sil a zdroj pokrytí této poteby. Její nedílnou souástí jsou pedstavy o cestách a metodách, jak tchto cíl dosáhnout. Personální strategii mžeme chápat jako uspoádanou soustavu dlouhodobých cíl v personálním zajištní podnikové strategie. Zabývá se cílovou skladbou lidských zdroj. Bývá vytváena k asovému horizontu cílového stavu. Musí zabezpeit zdroje odpovídající podnikovým cílm. Obecná východiska personální strategie: je determinována celkovou strategií organizace cíle musí být provázány s ostatními cíli organizace musí brát v úvahu i vnjší, mimo organizaci existující podmínky reprodukce pracovní síly VŠEM 2010 23

6.2.2 Personální politika (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.1, str. 22-23) Personální politika mže být chápána dvojím zpsobem: jako systém relativn stabilních zásad, jimiž se subjekt (zejm organizace) personální politiky ídí pi rozhodováních, která se dotýkají práce a lidského initele jako soubor opatení, jimiž se subjekty snaží ovlivovat a usmrovat chování a jednání lidí Personální politika musí být: dobe zformulována dlouhodob stabilní srozumitelná a pijatelná pro pracovníky Chceme-li, aby byla personální politika úspšná, pak je role liniových manažer klíová. Personální útvar iniciuje politiku a pístupy, ale manažei ji musí správn realizovat. Klíová slova: personální strategie, personální politika Otázky: Vysvtlete pojem personální strategie. Vysvtlete pojem personální politika. 6.3 Získávání pracovník (Nmec O. a kol., Personální management 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 5.2, str. 95-104) (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 4, str. 117-155) Definice Získávání pracovník je innost, která má zajistit, aby volná (nov vytvoená) pracovní místa v organizaci pilákala dostatené množství odpovídajících uchaze o tato místa, a to s pimenými náklady a v požadovaném termínu. Získávání pracovník zahrnuje: Identifikace poteby obsadit uritou pracovní funkci Popis a specifikace obsazované pracovní funkce Identifikace zdroj pracovní síly Volba metod získávání pracovník Volba dokument požadovaných od uchaze VŠEM 2010 24

Formulace a uveejnní nabídky zamstnání Pedvýbr uchaze na základ shromáždných dokument Sestavení seznamu vhodných uchaze pro výbr pracovník 6.3.1 Podmínky a zdroje získávání pracovník Vnitní podmínky zpravidla souvisí jednak s pracovním místem a jednak s organizací. Pokud jde o pracovní místo, dležitou roli hraje: povaha práce postavení v hierarchii funkcí organizace, požadavky (vzdlání, kvalifikace, aj.), rozsah povinností a odpovdností, organizace práce a pracovní doby, místo vykonávané práce, podmínky práce (odmna za práci, pracovní prostedí). Podmínky související s organizací mohou být následující: význam a úspšnost organizace, povst organizace (ve vztahu k zákazníkm i vlastním zamstnancm), odmování na trhu práce, úrove pée o pracovníky, možnost vzdlávání, personálního rozvoje, mezilidské vztahy, personální klima, umístní organizace (lokalita). Vnjší podmínky jsou charakterizovány zejména: demografickým vývojem, promnlivostí reprodukce pracovních zdroj, ekonomikou - vývojem národního hospodáství, strukturálními zmnami (stav mezi poptávkou a nabídkou pracovních sil), hodnotovou orientací, profesn kvalifikaní orientací lidí, technologickým vývojem vytváí požadavky na profesní a kvalifikaní strukturu lidských zdroj, územní diferenciací a specifiností trhu práce, politickou a legislativní situací zem. 6.3.2 Identifikace zdroj pracovní síly Vnitní zdroje: pracovníci uspoené v dsledku technického pokroku, pracovníci uvolnné v dsledku organizaních zmn, VŠEM 2010 25

pracovníci, kteí jsou pipraveni vykonávat náronjší práci, pracovníci, kteí mají vlastní zájem zmnit práci. Obr. 6.4 Výhody a nevýhody získávání pracovník z interních zdroj: Výhody Nevýhody organizace zná silné a slabé stránky pekážky pronikání nových myšlenek uchazee a pístup zvení uchaze zná lépe organizaci soutžení o povýšení mže zvyšuje se morálka a motivace negativn ovlivovat morálku a zamstnanc mezilidské vztahy lepší návratnost investic, vložených podniková slepota pi povyšování do zamstnanc využití zkušeností stávajících zamstnanc Vnjší zdroje: volní pracovníci na trhu práce, absolventi škol a jiných vzdlávacích institucí, pracovníci jiných organizací, ženy v domácnosti, dchodci, studenti, pracovníci ze zahranií apod. Obr. 6.5 Výhody a nevýhody získávání pracovník z externích zdroj: Výhody Nevýhody širší možnost výbru, než ve vlastní kontaktování, hodnocení a výbr organizaci potenciálních zamstnanc je nové pohledy, názory, poznatky a obtížnjší zkušenosti zvení adaptace a orientace pracovník je zpravidla levnjší, snadnjší a delší rychlejší získávání kvalifikovaných potenciální konflikty s dosavadními pracovník pracovníky, kteí se cítí kvalifikování i oprávnní získat obsazovaná místa Stále více organizací uplatuje politiku stejných píležitostí, to znamená, že všichni uchazei, a už se jedná o pracovníky organizace i externí zájemce mají stejné výchozí podmínky a tím pádem stejnou šanci získat obsazované místo. VŠEM 2010 26

6.3.3 Metody získávání pracovník Pi volb metody získávání pracovník musíme mít jasno, jakých zdroj využijeme (vnitní/vnjší), jaké požadavky klade obsazovaná pracovní funkce na pracovníka a kolik asu a finanních prostedk máme k dispozici. Nejastji využívané metody získávání pracovník jsou: Uchazei se nabízejí sami Doporuení stávajícího/dívjšího pracovníka Pímé oslovení vyhlédnutého jedince Vývsky Inzerce v tisku, rozhlase a televizi Spolupráce se školami Spolupráce s úady práce Využívání služeb personálních agentur Využívání služeb poítaové sít Internet 6.3.4 Zásady efektivního získávání pracovník Pi získávání pracovník se vyplatí dodržovat následující zásady: volné pracovní funkce se snažíme obsadit nejprve z vnitních zdroj, pi oslovování vnjších zdroj vystupujeme neanonymn, uchazee pedem informujeme zejména o: o charakteristikách pracovní funkce, o požadavcích pracovní funkce na pracovníka, o pracovních podmínkách spojených s pracovní funkcí, uchazem sdlujeme pesné, pravdivé, úplné a relevantní informace, uchazee získáváme na základ jejich pracovních schopností, vyvarujeme se jakékoliv diskriminace uchaze. Míra efektivity získávání zamstnanc je dána i atraktivitou spolenosti jako zamstnavatele. Zvyšování pracovní atraktivity organizace a efektivnosti získávání pracovník je podporováno: náležitou péí o pracovní podmínky, náležitou péí o hygienické podmínky práce, péí o sociální rozvoj pracovník, zlepšování mezilidských vztah a sociálního klimatu v organizaci, personálním rozvojem pracovník, VŠEM 2010 27

postavením organizace, její souasnou úspšností a perspektivou, seriózním vztahem k zákazníkm, transparentností a etikou podnikání. Tyto aktivity mají sílící koncepní charakter, vyúsující v komplexní aktivitu, tzv. personální marketing. Personální marketing - pedstavuje použití marketingového pístupu v personální oblasti Personální marketing Zformování a udržení potebné pracovní síly organizace Upoutání pozornosti potencionálních zamstnanc 6.3.5 Pedvýbr Pedvýbr uchaze o zamstnání se provádí na základ hodnocení shromáždných dokument uchazee (žádostí o zamstnání a životopis). Hodnotíme pedevším odbornou zpsobilost uchaze vykonávat práci v rámci obsazované pracovní funkce, tzn., zda uchazei mají požadované odborné vzdlání a praxi. Na základ výsledk pedvýbru uchaze je sestaven seznam vhodných uchaze, který je zaazen do výbru pracovník. Seznam by ml obsahovat pt až deset vhodných uchaze. Klíová slova: metody získávání pracovník, vnitní a vnjší podmínky získávání pracovník, interní a externí zdroje, nástroje efektivního procesu získávání pracovník, personální marketing Otázky: Co pedstavuje v soudobém ízení lidských zdroj personální marketing? Na em závisí volba vhodné metody získávání pracovník? Uvete píklady vhodných metod pro danou situaci. Charakterizujte podmínky a zdroje získávání zamstnanc. VŠEM 2010 28

6.4 Výbr pracovník (Nmec O. a kol., Personální management 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 5.3, str. 104-112) (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 5, str. 156-177) Cílem výbru pracovník je rozhodnout, který z vhodných uchaze bude pravdpodobn nejlépe vyhovovat požadavkm obsazovaného místa. Výsledkem výbru pracovník by ml být uchaze, který: je schopen vykonávat danou práci, je schopen zalenit se do pracovního kolektivu, je schopen akceptovat nabídku zamstnání. Posuzování uchazee Posuzování uchazee je klíovým problémem výbru pracovník. Díve než mžeme pistoupit k vlastnímu výbru pracovník, musíme vyešit tyto problémy v následujících krocích: 1. stanovit požadavky na odbornou zpsobilost pracovníka (vzdlání, kvalifikace), 2. stanovit, na základ eho bude odborná zpsobilost pracovníka posuzována, 3. stanovit kritéria pracovního výkonu (vychází z popisu pracovního místa), 4. stanovit faktory k pedvídání úspšného výkonu (predikátory), 5. stanovit týmová (skupinová, útvarová, celoorganizaní) osobnostní kritéria, 6. stanovit faktory a metody, které použijeme k zajišování a pedvídání osobních charakteristik, 7. vyešit problém získávání objektivních, dostaten podrobných, vrohodných a úelu pimených informací, 8. verifikace všech dostupných informací. Požadavky na pracovníky: odborné schopnosti požadavky na chování a postoje odborná píprava a výcvik zkušenosti, praxe další požadavky Pro výbr pracovník již nestaí, do jaké míry jsou naplnny požadavky obsazovaného místa. Stále více se prosazují tato ti kritéria výbru: 1. Celopodniková kritéria schopnost uchazee pijmout hodnoty organizaní kultury, pispt k jejich rozvíjení. Tato kritéria zpravidla nebývají uvádna v nabídce zamstnání, jsou uplatována intuitivn a asto i subjektivn. VŠEM 2010 29

2. Týmová kritéria týkají se vlastností, které by ml mít jedinec pracující v uritém konkrétním týmu. 3. Kritéria pracovního místa tradiní kritéria, odpovídají specifikaci pracovního místa na schopnosti a další vlastnosti držitele pracovního místa. 6.4.1 Metody výbru pracovník: Mezi bžn používané metody výbru pracovník patí: zkoumání životopisu je univerzální metodou výbru (strukturovaný životopis, nestrukturovaný životopis), dotazník - zpravidla vyplují uchazei o zamstnání ve všech vtších organizacích. asto jedna organizace používá více variant dotazník diferencovan pro rzné kategorie pracovních funkcí. testy pracovní zpsobilosti zpravidla jsou považovány za pomocný/doplkový nástroj výbru a bývají používány ve spojení s jinými metodami, nikdy ne samostatn (testy inteligence, schopností, znalostí, osobnosti), assessment centre metoda hodnocení uchaze na uritou, zpravidla vyšší pozici (výbrový AC) nebo stanovení tréninkových požadavk nezbytných pro výkon stávající nebo budoucí pozice (rozvojový AC). Její pedností je soubžné posouzení více osob nkolika hodnotiteli, a to na základ ešení modelových úloh a zadání, blížících se svou povahou skuteným nárokm pracovního místa, výbrový pohovor, zkoumání referencí z pedchozích pracoviš, škol, pop. osob, které uchazee znají, lékaské vyšetení tam, kde to okolnosti vyžadují, pijetí pracovníka na zkušební dobu. Výbrový pohovor Výbrový pohovor je pi odborném vedení zejm nejvhodnjší metodou výbru pracovník, nebo umožuje komplexní posouzení uchaze. Prostednictvím výbrového pohovoru mžeme: ovit a doplnit dležité informace o uchazeích, podat uchazem informace o organizaci, práci a pracovních podmínkách, posoudit odbornou zpsobilost, osobnost a motivaci uchaze, zjistit pedstavu uchaze o pracovních podmínkách (zejména finanní odmn). Rozhovory mžeme lenit na strukturované, nestrukturované a polostrukturované. VŠEM 2010 30

Strukturovaný pohovor je charakteristický tím, že si pedem pipravíme a naplánujeme otázky a modelové odpovdi, poadí otázek a as na otázky, resp. celý pohovor. Všechny pedem pipravené otázky postupn položíme všem pozvaným uchazem o obsazovanou pracovní funkci. Výhodou strukturovaného pohovoru je objektivnost a srovnatelnost hodnocení uchaze, bez ohledu na to, kdo a kdy pohovor vede a hodnotí. Nevýhodou strukturovaného pohovoru je obtížnjší posouzení osobnosti uchaze. Nestrukturovaný pohovor vedeme bez pípravy a plánování, jen na základ rámcového vymezení hlavních cíl pohovoru. Výhodou nestrukturovaného pohovoru je možnost lépe poznat osobnost uchazee. Nevýhodou je velká pravdpodobnost subjektivního a obtížn srovnatelného hodnocení uchaze. Polostrukturovaný pohovor má obvykle ást strukturovanou, kdy uchazei pokládáme pedem pipravené otázky a ást nestrukturovanou, kdy s uchazeem vedeme volný rozhovor. Píprava na výbrový pohovor: Seznámit se popisem a specifikací obsazované pracovní funkce Seznámit se s žádostmi o zamstnání a životopisy Rozvrhnout strukturu výbrového pohovoru Pipravit si otázky pro výbrový pro výbrový pohovor Pipravit si záznamový list pro hodnocení uchazee Zvolit profesionální vzhled a vystupování Vedení výbrového pohovoru: Behaviorální pístup - zamuje se na zkušenosti z minulého chování Modelové situace a zkoušky dovedností zkoušení dovedností a znalostí formou tes a modelových situací Stresový rozhovor sled rychlých otázek, na které ani neekáme odpov. Obvyklá struktura výbrového pohovoru: 1. Úvod 2. Pedstavení zamstnavatele 3. Pedstavení uchazee VŠEM 2010 31

4. Otázky a odpovdi (ovit a doplnit informace z CV, posoudit pracovní zpsobilost, osobnost a motivaci uchazee. Poskytnutí prostoru uchazem zeptat se na skutenosti související s prací) 5. Závr Nejastjší chyby pi vedení výbrového pohovoru: podcenní pípravy na výbrový pohovor vedení pohovoru na základ prvního dojmu subjektivní a nevyvážené vedení pohovoru kladení sugestivních a diskriminujících otázek tendence více hovoit než naslouchat nezapisování si poznámek z prbhu výbrového pohovoru Klíová slova: výbr pracovník definice, posuzování uchazee, kritéria výbru pracovník, metody výbru pracovník dotazník, motivaní dopis, zkoumání životopisu, testy pracovní zpsobilosti, Assessment centre, výbrový pohovor, píprava a zpsob vedení výbrového pohovoru, fáze výbrového pohovoru, chyby pi vedení výbrového pohovoru Otázky: Definujte požadavky na výbr pracovník. Které kroky determinují efektivní postup výbru pracovník? Popište ti kategorie kritérií výbru pracovník a jejich vzájemný vztah. Uvete nejpoužívanjší metody výbru pracovník a charakterizujte provádné innosti v rámci dané výbrové metody. 6.5 Pijímání pracovník (Nmec O. a kol., Personální management 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 5.4, str. 113-117) (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.1, str. 178-180) Pijímání pracovník pedstavuje adu personálních procedur, které následují po informování uchazee o tom, že byl vybrán a on akceptuje nabídku zamstnání v organizaci a koní dnem nástupu pracovníka do zamstnání. Vznik pracovního pomru pracovní pomr se zakládá pracovní smlouvou mezi zamstnavatelem a zamstnancem, pracovní smlouva musí být uzavena písemn. VŠEM 2010 32

Pracovní smlouva musí obsahovat: druh práce, který má pracovník pro organizaci vykonávat, místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce vykonávána, den nástupu do práce. Obsah pracovního pomru lze zmnit jen tehdy, dohodou-li se organizace a pracovník na jeho zmn. Zmnu pracovní smlouvy je nutné provést písemn. Konat práce jiného druhu nebo v jiném míst, než byly sjednány v pracovní smlouv, je pracovník povinen jen v pípadech uvedených v zákon. Povinnosti vyplývající z pracovního pomru a) Organizace je povinna pidlovat pracovníkovi práci podle pracovní smlouvy platit mu za vykonanou práci mzdu nebo plat vytváet podmínky pro plnní jeho pracovních úkol dodržovat ostatní pracovní podmínky stanovené právními pedpisy, smlouvou nebo stanovené vnitním pedpisem b) Pracovník je povinen podle pokyn organizace vykonávat osobn práce podle pracovní smlouvy dodržovat povinnosti, které mu vyplývají z pracovního pomru Pracovní pomr vzniká dnem, který byl sjednám v pracovní smlouv. 6.6 Adaptace pracovník (Nmec O. a kol., Personální management 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 5.5, str. 117-119) (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.1, str. 180-189) Adaptace pracovník je proces seznamování pracovníka s organizací a podmínkami za nichž bude pracovník vykonávat svou práci. Úkoly procesu adaptace pracovník: urychlit proces seznamování s jejich novými pracovními úkoly, podmínkami, pracovním a sociálním prostedím, potebnými znalostmi a dovednostmi, zkrátit období, po které pracovník nepodává standardní výkon a nedostaten se orientuje v novém pracovním a sociálním prostedí. Adaptace: Adaptaci pracovník mžeme rozdlit na formální a neformální adaptaci. VŠEM 2010 33

Formální adaptace pracovník plánovitý proces zabezpeovaný personálním útvarem a bezprostedním nadízeným probíhá zpravidla systematicky a plánovit na základ speciálního adaptanvzdlávacího programu Neformální adaptace pracovník vícemén spontánní proces zabezpeovaný spolupracovníky Adaptace nových pracovník se zamuje na ti oblasti: celoorganizaní adaptace - organizaní struktura, základní podnikové dokumenty, pehled možností vzdlávání atd. útvarová, skupinová, týmová adaptace - funkce útvaru, pracovní povinnosti a odpovdnosti, postupy-pravidla-omezení atd. adaptace na konkrétní pracovní místo - je obsahov diferencována podle charakteru a obsahu práce Adaptan vzdlávací program musí zabezpeit: Informování nového pracovníka o skutenostech, které jsou dležité pro jeho úspšnou innost v rámci organizace a pracovní funkce. Nový pracovník musí být seznámen s cíli a strategií organizace, strukturou organizace, kulturou organizace, právy a povinnostmi pracovníka, pracovními podmínkami, pracovním ádem apod. Odborné zalenní nového pracovníka do organizace a pracovní funkce, tzn. jeho pivyknutí na podmínky a požadavky nové pracovní funkce Sociální zalenní nového pracovníka do organizace a pracovní funkce, tzn. jeho pivyknutí na nové sociální vztahy 6.6.1 Úloha vedoucích pracovník a úloha personálního útvaru v prbhu adaptace pracovník Personální útvar: vypracovává koncepci adaptace podílí se zejména na poátení fázi adaptace ídí a koordinuje pedevším celoorganizaní adaptaci Vedoucí pracovníci: ídí a kontrolují pedevším útvarovou adaptaci a adaptaci na pracovní místo vytváí si komplexní úsudek povuje pracovníka rznými úkoly VŠEM 2010 34

deleguje na pracovníka náronjší úkoly toleruje poátení neúspch a nedostatky zajímá se o poteby pracovníka Klíová slova: píjímání pracovník, adaptace pracovník, oblasti adaptace, pracovní pomr vznik a zmny, pracovní smlouva, povinnosti vyplývající z pracovního pomru, formální a neformální adaptace nových pracovník, oblasti adaptan vzdlávacího programu, úloha manažer v prbhu adaptace Otázky: Co pedstavuje adaptace nových pracovník a které specifické úkoly eší tento proces? Co musí obsahovat pracovní smlouva? 6.7 Rozmísování pracovník (Nmec O. a kol., Personální management 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 6, str. 127-141) (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 8, str. 221-236) Definice Rozmísování pracovník lze definovat jako kvalitativní, kvantitativní, asové a prostorové spojování pracovník s pracovními úkoly a pracovními místy s cílem optimalizovat vztah mezi lovkem, jeho prací a pracovním místem. Pi rozmísování pracovník musíme brát v úvahu: profil pracovníka o profesn kvalifikaní charakteristiky o charakteristiky jeho osobnosti profil pracovního místa Primární roli pi rozmísování pracovník hrají pracovní místa se svými požadavky a pracovními podmínkami. Pro tato pracovní místa se snažíme najít pracovníky s odpovídající kvalifikací, pracovním výkonem a schopností pizpsobovat se daným pracovním podmínkám. Rozmísování pracovník v rámci vnitní mobility Pedstavuje tu ást rozmísování pracovník, která zahrnuje pouze mobilitu uvnit organizace, jedná se tedy o: VŠEM 2010 35