MENDELOVA UNIVERZITA V BRN. Návrh systému nákladového controllingu ve spolenosti Siemens Electric Machines s.r.o.

Transkript

1 MENDELOVA UNIVERZITA V BRN Ústav podnikové ekonomiky Návrh systému nákladového controllingu ve spolenosti Siemens Electric Machines s.r.o. Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Michaela Beranová, Ph.D. Vypracovala: Bc. Hana Jarošová Brno

2 ZADÁNÍ - 2 -

3 Podkování: Tímto bych chtla podkovat vedoucí diplomové práce, Ing. Michaele Beranové, Ph.D., za metodické vedení a cenné pipomínky pi zpracování této diplomové práce a také vedení spolenosti Siemens Electric Machines, s.r.o. Drásov, za poskytnuté informace, materiály a as strávený konzultacemi

4 Prohlášení: Prohlašuji, že tuto diplomovou práci na téma: Návrh systému nákladového controllingu ve spolenosti Siemens Electric Machines s.r.o. jsem vypracovala samostatn s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu. V Kuimské Nové Vsi dne 24. kvtna 2010 Bc. Jarošová Hana - 4 -

5 ABSTRAKT Tato diplomová práce se zabývá nákladovým controllingem vybrané spolenosti Siemens Electric Machines s.r.o. Hlavním cílem práce je navrhnout systém nákladového controllingu dané organizace na základ analýzy stávajícího stavu nákladového controllingu v podniku. Práce je rozdlena na dv ásti. Teoretická ást shrnuje nejdležitjší poznatky z oblasti controllingu. Vlastní práce se pak zamuje pedevším na souasný stav nákladového controllingu. Na základ zjištných nedostatk systému nákladového controllingu jsou navrhnuty ešení tchto problém a doporuení na zmny v oblasti nákladového controllingu pro spolenost Siemens Electric Machines s.r.o. Výsledkem této práce je ucelený návrh systému nákladového controllingu, který mže být pínosem nejen pro spolenost Siemens Electric Machines s.r.o. ale i pro jiné podnikatelské subjekty. ABSTRACT This thesis deals with the cost controlling of the selected company Siemens Electric machines s.r.o. The main object of thesis is to make a proposal of the cost controlling system of the given organization on the basis of an analyses of a current state in the company. The thesis is divided into two parts. The theoretical part includes the most important knowledge from an area of controlling. The own part of the thesis is focused first of all on the current state of the cost controlling. On the grounds of found shortcomings in the cost controlling system are proposed solutions of these problems and recommendations for changes in an area of the cost controlling system for the company Siemens Electric Machines, s.r.o. The result of this thesis is an integrated proposal of the cost controlling system which can be beneficial not only from Siemens Electric Machines s.r.o. but also for other enterprise subjects

6 OBSAH 1 Úvod a cíl práce Metodika Literární rešerše Základní koncepce controllingu Druhy controllingu Controller Postupy controllingu Pedpoklady použití controllingu Zalenní controllingu Zavedení controllingové organizaní struktury Zavedení proces controllingu Kalkulace náklad Evidence náklad podle druh Evidence náklad podle nákladových stedisek Kalkulace nositele náklad Pedbžná a výsledná kalkulace Podnikové plánování Plánování nákladového controllingu Nákladový controlling Poítaová podpora v rámci controllingu Vlastní práce Siemens Electric Machines s.r.o Cíle a poslání Siemens Electric Machines s.r.o Oddlení controllingu (SEM CA) Stávající situace v oblasti nákladového controllingu Nákladová stediska a jejich struktura Kalkulace náklad Plánování Reporting Softwarová podpora controllingu Silné a slabé stránky stávajícího systému nákladového controllingu Návrhy na zlepšení systému nákladového controllingu Nedostatená podpora informaního systému Nedostatená analýza náklad a využívání nástroj controllingu Vybrané ukazatele spolenosti Siemens Electric Machines s.r.o Controllingové metody oddlení prodeje Analýza kritický bod (bod zvratu) Target Costing Life cycle accounting (LCC) Benchmarking Sankce a prémie za plnní podnikových plán Neexistence stanovených toleranních mezí pro odchylky

7 4.4.5 Špatné plánování náklad v zákaznických zakázkách Nedostatené provádní propot oekávané budoucnosti asné sestavení operativního plánu Strategické plánování na úrovni mateské spolenosti PESTE analýza Porterv konkurenní model Analýza píležitostí a hrozeb Analýza silných a slabých stránek Neexistence smrnice pro postupy nákladového controllingu Návrh systému nákladového controllingu ve spolenosti Diskuse a závr Seznam použité literatury Seznam schémat, tabulek,graf a obrázk Pílohy

8 1 Úvod a cíl práce Tato diplomová práce se zabývá problematikou controllingu a je zamena pedevším na vytvoení systému nákladového controllingu pro vybranou spolenost. V souasné dob je pojem nákladový controlling velmi astý a jeho význam pro podniky neustále stoupá. V minulosti došlo ke zmn myšlení v oblasti ízení podniku, které je tvoeno pedevším plánováním, výrobou, financemi a marketingem. Pestože neexistuje pesná definice controllingu, lze íci, že v dnešní dob je nedílnou souástí každého podniku. Controlling je doplující a podporující systém ízení v souasných podnicích. Moderní controlling propojuje plánování, koordinaci a kontrolu a orientuje se na budoucnost. Pispívá tak k plnní podnikových cíl, zabrauje pekvapením a v pravou chvíli upozoruje na nebezpeí. Základními pilíi controllingu jsou systémová vytváení, aplikace a systémová komunikace controllingových nástroj, metod a technik analýzy a v prvé ad zmna postoj a myšlení podniku. Každý podnikatelský subjekt se s menší i vtší ástí zabývá procesy plánování a kontroly. Podniky mají k dispozici informaní systémy a jsou uspoádány do urité organizaní struktury, která popisuje prostor a chování jednotlivých útvar i úsek spolenosti, vetn dlby pravomocí a odpovdností. Dovednosti úspšného podnikatele záleží pedevším na správnosti jeho jednání. Jednou z ástí celkového controllingu je nákladový controlling, který je teba zavést nejdíve, teprve potom je možné zaadit další projekty controllingu jako je nap. finanní, investiní, zásobovací apod. Poátek systému nákladového controllingu znamenal intenzivní zlepšení ekonomického ízení, a to takové, že díve ztrátová divize se stala ziskovou a dosažení nižších odbytových cen umožnilo dobýt zpt již tém ztracené evropské trhy

9 V prbhu let se ukázalo, že nákladový controlling je využitelný i v jiných než výrobních oblastech a vyvolal zájem všech podnik. Nákladový controlling je velmi dležitý pro existenci a konkurenceschopnost všech podnikatelských subjekt. Hlavním úkolem nákladového controllingu je vytvoit nový systém plánování za úelem uskutenní cíl v budoucnosti. Tento systém vyhodnocuje a porovnává realitu s plánem v pehledné a srozumitelné form a proto umožuje nalézt ešení, které by vedlo k odstranní a minimalizaci odchylek skutenosti od plánu. V této diplomové práci se budu zabývat systémem nákladového controllingu ve spolenosti Siemens Electric Machines s.r.o. 1 Podnik je dceinou spoleností spolenosti SIEMENS AG se sídlem v Mnichov a Berlín a jeho hlavní hospodáskou inností je výroba motor, generátor a komponent pro tyto stroje. Spolenost se snaží efektivn ídit podnik ve všech oblastech. V podniku existuje základní controllingový systém. Cílem mé diplomové práce je vytvoit návrh systému nákladového controllingu ve spolenosti Siemens Electric Machines s.r.o. s využitím disponibilních dat a konzultacemi se zástupcem dané spolenosti, který by napomohl zlepšit souasnou situaci systému nákladového controllingu. Dílím cílem diplomové práce je zhodnocení stávající situace v oblasti nákladového controllingu ve spolenosti Siemens Electric Machines s.r.o. a definování jeho nedostatk. Pozornost bude zamena pedevším na jednotlivé kroky a postupy nákladového controllingu a také na informaní podporu, kterou controllingový útvar poskytuje formou svých zpráv manažerm podniku. 1 V této práci bude používána zkratka SEM pro spolenost Siemens Electric Machines s.r.o

10 2 Metodika Tato diplomová práce na téma Návrh systému nákladového controllingu ve spolenosti Siemens Electric Machines s.r.o. má dv ásti, a to ást teoretickou a vlastní práci, které jsou dále lenny do kapitol. Teoretická ást shrnuje nejdležitjší poznatky z odborné literatury. První podkapitolou je shrnutí základní koncepce controllingu, kde je pozornost zamena pedevším na obecnou definici controllingu, jeho cíle, funkce a druhy. Dále na uplatnní controllingu, jeho postupy a pedpoklady použití. Další podkapitola je soustedná na náklady, jejich lenní a kalkulace. ást práce je také vnována plánování spolenosti. Poslední ohlednutí patí nákladovému controllingu. Teoretická ást zdaleka nepopisuje celou problematiku controllingu, ale zamuje se pedevším na ty oblasti, které jsou stžejní pro zpracování praktické ásti. Vlastní ást se zabývá controllingem ve vybrané spolenosti. Úvod této ásti je vnován pedstavení spolenosti, poslání, vizí a také seznámení s oddlením controllingu podniku. V dalším kroku je zhodnocena stávající situace nákladového controllingu, kde je postupn rozebráno lenní náklad, nákladová stediska, plánování náklad a také reporting a softwarová podpora. Na základ zjištných skuteností jsou v práci definovány silné a slabé stránky souasného systému nákladového controllingu. Ze slabých stránek pak vychází poslední podkapitola, která je zamena na zformování návrh na zlepšení stávající situace nákladového controllingu. V praktické ásti jsou použity rzné metody k dosažení kvalitnjšího systému nákladového controllingu. Mezi tyto metody lze zaadit analýzu kritických bod, Target Costing i benchmarking. V této ásti jsou také použity rzné zpsoby výpot vybraných ekonomických ukazatel. Tyto techniky jsou vysvtleny v jednotlivých kapitolách práce. Pro pehlednost a jednoduší pochopení jsou v této práci použity rzné tabulky, schémata, grafy a obrázky, jejichž seznamy jsou uvedeny na konci diplomové práce. Podrobnjší informace k nkterým kapitolám jsou uvedeny v pílohách

11 3 Literární rešerše 3.1 Základní koncepce controllingu V prbhu posledních dvaceti let se controlling neustále vyvíjel a stal se tak nepostradatelnou souástí každého moderního podniku. Controlling je velmi asto a myln srovnáván s kontrolou, ale tento pojem znamená mnohem více. Podle odborné literatury (Horváth & Partners, 2004) jde o koncepci ízení zamená na výsledek, která pekrauje hranice funkcí a koordinuje plánování, kontrolu a informaní toky. Prvotní význam anglického slova to control, je ídit. eským ekvivalentem tohoto pojmu je oznaení ekonomické ízení. (Hermann, Lazar, 1999) V Nmecku neexistuje odpovídající slovo se stejným významovým obsahem, a proto byl pojem controlling pevzat do nmecké slovní zásoby. Rolf Eschenbach (2004) uvádí ti hlavní výkladové vzory controllingu, controlling jako: porovnání plánu se skuteností; jednota plánování a kontroly; ovlivování chování. Je dležité rozlišovat mezi controllingem jako funkcí a controllerem jako nositelem funkce. Odborná literatura (Horváth & Partners, 2004) poukazuje na controlling jako na proces a zpsob myšlení vznikající v týmu za spolupráce manažera a controllera a je znázornn jako prnik obou množin. Toto spojení mezi managerem, controllingem a controllerem znázoruje schéma 1 na stran 12. Controlling je speciální innost využívaná pi ízení podniku zameného na tvorbu zisku. Využívá systému pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cíl, zabrauje pekvapením a vas upozoruje na nebezpeí vyžadující píslušná opatení v ízení podniku. (Vollmuth, Vysušil, 1998)

12 Schéma 1: Controlling jako prnik množin odpovdností manažera a controllera Zdroj: Horváth & Partners, 2004, s. 6 Cíle controllingu jsou: Získat informace o možných rizikách a píležitostech. Analyzovat informace tak, aby pomáhaly rozhodování oddlení managementu. Navrhnout varianty ešení. Informovat management o dosažených výsledcích. (Interní materiál SEM) Schéma 2: Cíle controllingu Zdroj: Interní materiál SEM

13 Na schématu 2 na stran 12 jsou graficky znázornné cíle controllingu, které vyplývají z poteb podnikatelských subjekt. Z cíl controllingu vyplývá jeho hlavní funkce a to je dodávání informací. Mimo výbru správných informací, jejich setídní, analýze a shrnutí, je poteba základní informace doplnit o návrhy ešení a poskytnout je ve správné form a ve správný as na správné místo. (Interní materiál SEM) Podle Rolfa Eschenbacha (2004) existují ti hlavní funkce controllingu a ty lze odvodit z funkcí ízení podniku (plánování, rozhodování, koordinování, motivování, informování, kontrolování atd.) a) Koordinace Úlohou controllingu je vytváet pedpoklady pro koordinaci v systému ízení. Zahrnuje vývoj jednotlivých podsystém ízení, vytváí struktury systému a proces, formuje a usmruje ob oblasti v souladu s požadavkem koordinace. b) Inovace Inovaní funkce controllingu se odvozuje z poteby podniku prbžn se pizpsobovat a inovovat. c) Informace Každý postup vytváení cíle a rozhodování je stanoven pedcházejícími informaními procesy. Zajišování informací se nedá redukovat na samotný popis. Pro pestrost informací je nutné vybrat informace pro ízení nebo je zpracovat a shrnout do vlastního informaního systému ízení. 3.2 Druhy controllingu Podle autorky Živlové (2007) se v controllingu vyvinuly dva hlavní smry a to controlling strategický a operativní. Strategický controlling (dlouhodobé ízení) je zamen na zajištní dlouhodobé rentability podnikání. Pedmtem plánování a kontroly jsou tzv. strategické veliiny, tj. nap. technologie, výrobní program, podíl na trhu, systémy ízení, investice, výzkum a vývoj apod

14 Operativní controlling (krátkodobé ízení) se zamuje pedevším na optimalizaci vcných, asových a hodnotových parametr podnikových aktivit v rámci daného ziskového potenciálu podniku. Dále lze controlling dlit nap. na finanní, nákladový, investiní, zásobovací, controlling podniku, personální controlling, controlling sortimentu i plochy. Z toho pouze nákladový controlling je pedmtem této diplomové práce. 3.3 Controller Controlling, jak už bylo zmínno v pedchozí kapitole, pedstavuje soubor úkol, které jsou plnny jednotlivci nebo samotným obchodním vedením, a pitom není nutné, aby byl nkdo oznaován za controllera. Zejména v malých a stedních podnicích vykonává funkci controllera samotné vedení podniku nebo vedení úetního oddlení. Ve vtších spolenostech (nad 200 zamstnanc) narstá poet controller odpovdných za úkoly controllingu. (Hofmeister, Stiegler, 1992) Controller zabezpeuje, aby oddlení managementu provádlo plánování a kontrolu s ohledem na výsledek podniku, a také zajišuje pro tuto innost potebné informace. Úloha controllera spoívá v koordinaci dílích plán a organizaci celého procesu plánování. (Horváth &Partners, 2004) Controller vtšinou sám neplánuje ani nekontroluje tím se zabývá management dané spolenosti. Povinnosti a odpovdnost controllera jsou srozumiteln vymezeny v popisu controllera IGC (Internatonal Group of Controlling). IGC pedstavuje mezinárodní sdružení organizací inných v oblasti controllingu. Hlavní cíle IGC jsou profilování práce controller, rozvoj spolené terminologie controllingu, transparentnosti trhu a standard kvality v controllingovém vzdlávání. Popis innosti controllera Podle IGC controllei tvoí a sledují proces ízení hledání cíle, plánování a ízení a jsou tak spoluodpovdní za dosažení cíl. Controllei dbají o transparentnost strategie, výsledku, financí a procesu. Pomáhají tak k vyšší hospodárnosti. Controllei uvádjí v soulad dílí cíle a dílí plány a organizují výkaznictví pesahující rámec podniku a zamené na budoucnost

15 Controllei moderují a tvoí proces ízení hledání cíle, plánování a ízení takovým zpsobem, aby každý nositel rozhodovacích pravomocí mohl cílen jednat. Controllei zabezpeují potebné služby pi zabezpeení provozn hospodáských dat a informací. Controllei vytváejí a udržují systémy controllingu. (Horváth &Partners, 2004) V souasnosti se controlling nevykonává pouze za pomocí controllera, ale nejlépe a nejefektivnji samotnými zamstnanci podniku. Práce controllera se zamuje na nejdležitjší souásti systému ízení, kterými jsou systém plánování a kontroly a systém zásobování informacemi. 3.4 Postupy controllingu V souasné dob asi neexistuje prmyslový podnik, který by neml controllera nebo oddlení controllingu. Z tchto dvod vznikl dojem, že controlling má smysl pouze v prmyslu, ale pedevším v posledních letech se ukázalo, že opak je pravdou. Controlling proniká tém do všech podnik, není odkázán jen prmysl. Dokázal se adaptovat do rzných profil organizací a oblastí jako nap. obchodní podnik, pojišovnictví, banky, veejná správa, neziskové organizace, zdravotnictví. Také se mluví o zavedení controllingu i v podnicích, ve kterých jeho majetku nebyla vnovaná pozornost, nap. divadla nebo televize. (Horváth &Partners, 2004) Aby bylo možné dosáhnout všech cíl controllingu, je nutné provést kroky, které jsou graficky prezentovány na schématu 3 na stran 16. Toto schéma znázoruje postup controllingu v pti krocích. (Interní materiál SEM) 1. Stanovení cíl tyto cíle musí být realistické a operativní. Musí pro n být stanoveno a vymezeno: Obsah cíl (nap. zisk, rentabilita, likvidita, produktivita); Rozsah cíl (cílová hodnota a toleranní meze); asový horizont platnosti (rok, tvrtletí, msíc, pop. konkrétní termín). 2. Zjištní skutenosti pedevším jde o zjišování mitelných hodnot. Pro jasnost, srozumitelnost a srovnatelnost údaj je podstatné urit mící metody (nap. mící body, postupy zjišování údaj apod.)

16 3. Analýza odchylek provádí se pouze, když jsou pekroeny stanovené toleranní meze. Úkolem je zjistit a vysvtlit píiny vzniklých odchylek. Rozbor je podkladem pro rozhodování a provedení potebných opatení. 4. Plánování opatení se vztahuje ke všem odchylkám krom toleranní meze. Existuje nkolik pravidel: Opatení musí zasahovat pímé píiny odchylek. K provádní opatení je nutné navrhnout zodpovdné osoby a termíny provedení. Opatení je posuzováno z hlediska oekávaných náklad a pínos. 5. Sdlení výsledk Posledním krokem cyklu controllingu je výkaznictví, tj. zobrazení výsledk ve form zprávy (výkazu, sestavy) a jejich šíení k ídícím pracovníkm, kteí z tchto podklad rozhodují. Tím je uzaven regulaní okruh controllingu Schéma 3: Postup controllingu Zdroj: Interní materiál SEM Pokud vedení podniku souhlasí s potebou mnit cíle, pokrauje se šestým krokem, tj. tvorbou nových plánovacích hodnot. Tento krok je zárove prvním krokem cyklu

17 3.5 Pedpoklady použití controllingu Nejdležitjším zdrojem informací je úetnictví. Hlavní souástí systému plánování a kontroly je rozpotování. Podle odborné literatury (Horváth & Partners, 2004) jde pi tvorb informaního systému o zjištní poteby informací, získání informací, jejich zpracování (prostednictvím úetnictví) a poskytnutí informací v rámci výkaznictví. Napíklad jde o rozhodnutí, jaký má být použit systém kalkulace náklad nebo otázky týkající se tvorby systému plánování a kontroly. Pi plánování se vychází ze zadaných hodnot veliin, v protikladu systému sbru informací, který se zamuje na sbr a zpesování veliin. Toho to je využito pi porovnávání plánu se skuteností. Plánovaná ísla jsou porovnávána se skuten dosaženými hodnotami. Následn je nutné zjistit píiny odchylek pro pípadnou opravu chyb nebo pro pijetí nápravných opatení. (Hofmeister, Stiegler, 1992) Odchylky vznikají zmnami uvnit podniku nebo zmnami vnjších podmínek. Tyto odchylky se tedy nesmjí stát dkazem o pochybení nebo nedbalosti zamstnanc, jsou pouze podkladem pro další opatení. Controlling a jeho komponenty slouží jako celek managementu, ten je v rámci plánovacího systému využívá k tvorb konkrétního plánu a zpracovává controllerem pipravené informace. Nástroje controllingu jsou postaveny na databázovém systému, jenž zhodnocuje základní informace z nákladového úetnictví, kalkulace výrobk, výsledovky atd. a je doplnn informacemi o trhu a strategii. Další dležité informace pro controllera jsou kalkulace investic a rovnž tvorba a použití ukazatel a systému ukazatel. Nástroje jsou využity pi plánování, ízení a kontrole. (Eschenbach, 2004) Odborná literatura (Horváth & Partners, 2004) popisuje proces jako souinnost systému tok informací a plánování. Jednotlivé úseky plánují samostatn a podrobn podle globálního zadání vedení podniku. Tyto plány jednotlivých úsek jsou na vyšší úrovni shrnuty a navzájem sladny

18 3.6 Zalenní controllingu Pod pojmem zavedení nebo zalenní controllingu se obvykle rozumí vytvoení vhodné controllingové organizaní struktury nebo organizace prbhu proces Zavedení controllingové organizaní struktury Úkoly controllingu mže pevzít specializované oddlení controllingu nebo jiná organizaní jednotka (nap. oddlení úetnictví, plánu, ízení podniku nebo oddlení vedoucích úrovní apod.), která má i jiné úkoly. Uplatnilo se však pravidlo, že controlling musí být zaazen co nejvýše v hierarchické struktue ízení. Vytvoením organizace controllingu je vybudován celkový systém controllingu. (Vollmuth, Vysušil, 1998) Schéma 4: Jednotlivé kroky postupu zavedení organizaní struktury controllingu Zdroj: Horváth & Partners, 2004, s

19 Odborná literatura (Horváth & Partners, 2004) poukazuje na to, že vhledem k mnohostranným vnitroprovozním a mimoprovozním faktorm, které psobí na organizaci podniku, nemohou existovat všeobecn platná tvrzení o správné organizaci controllingu. Faktory ovlivující systém controllingu podle odborné literatury (Horváth & Partners, 2004) jsou faktory interní, externí a personální. Mezi interní faktory patí zejména: Velikost podniku; Program výkon; Technologie produkce výkon a zpracování informací; Právní forma a vlastnické pomry. Mezi externí faktory patí zejména: Celková hospodáská situace; Trh práce a kapitálový trh; Trh nákupu a odbytu; Konkurenní pomry; Technologická dynamika. Mezi personální faktory patí zejména: Stupe vzdlání, odborná zkušenost; Podnikatelské myšlení zamstnanc a pipravenost pevzít odpovdnost; Vázání na podnikání. Na základ empirických výzkum se jeví jako nejdležitjší faktory ovlivující organizaci controllingu velikost podniku a dynamika prostedí. Vliv velikosti podniku na organizaci controllingu lze sledovat napíklad v malých a stedních podnicích, kde funkci controllingu pebírá vedení podniku nebo vedoucí úetního oddlení, naopak ve velkých podnicích pebírají funkci controllingu specializovaní pracovníci, oddlení i controllingové funkce v pedstavenstvu. (Hofmeister, Stiegler, 1992) Úinek dynamiky prostedí lze spatovat v tom, že u podnik ve stabilním prostedí se úkoly controllingu omezují pouze na rutinní innosti, v tomto pípad je controller

20 oznaován jako registrátor. V omezen dynamickém prostedí plní controller funkci tzv. navigátora, kde poskytuje plánovací a kontrolní pomoc. V extrémn dynamickém prostedí roste poet problém k ešení, zde psobí controller jako inovátor, který se spolupodílí na procesu ešení problém. (Horváth & Partners, 2004) Pro integraci controllingu do podnikové hierarchie je nutné zjistit, zda veškeré funkce controllingu mohou být pidleny již existujícím instancím i se mají zídit pozice controllera nebo oddlení controllingu. Podle Eschenbacha (2004) je v rámci zásad controllingu, z hlediska organizaní struktury, teba dbát pedevším na nezávislost. Toto je splnno za pedpokladu, že se controller nachází na první nebo druhé hierarchické úrovni. Pokud by obsadil nižší hierarchickou polohu, musí: Mít možnost provádt úlohy objektivn a nezávisle. Mít bezprostední pístup k podnikovému vedení a pravidelný kontakt s ním. Být vybaven nezbytnou pravomocí, aby mohl plnit vedoucí funkce, které mu jsou pidleny. V praxi pevažuje umístní na druhé a tetí úrovni. Controlling prostupuje celým podnikem. Z hlediska organizaní struktury controllingu je ve vtších podnicích ešena struktura tak, že vedle centrálního controllingu jsou v ástech podniku zízena decentralizovaná místa. (Eschenbach, 2004) Eschenbach (2004) uvádí existenci tech možných kombinací centrálních a decentralizovaných míst controllingu a s nimi související otázky zpsobu spolupráce: Decentralizovaný controlling je podízen centrálnímu controllingu. Decentralizovaný controlling je podízen vedoucímu urité podnikové oblasti. S centrálním controllingem probíhá pouze výmna informací. Princip perušované áry: Decentralizovaný controlling je disciplinárn podízen vedoucímu urité podnikové oblasti, oborov je ale podízen centrálnímu controllingu

21 3.6.2 Zavedení proces controllingu Protože controlling má informovat o mitelných hodnotách a je zamen na tvorbu zisku jsou jednotlivé stupn zavádní controllingu charakterizovány pedevším sledovaností plánovaných a skutených náklad a výnos. Pehled o stoupajících úrovních inností controllingu vetn naznaení asové náronosti znázoruje následující schéma 5. (Interní materiál SEM) Schéma 5: Stupn zavádní controllingu Zdroj: Interní materiál SEM Jednotlivé stupn zavádní controllingu jsou následující: Diferencování nákladových druh; Zavedení specifické soustavy úetnictví; Piazování náklad výnosm; Sestavení roního plánu; Rozdlení plánu na dílí plány a pezkoumání stanovených cíl; Rozdlení roního plánu na plány kratších období; Sestavení výsledné kalkulace. (Interní materiál SEM)

22 Diferencování nákladových druh V tomto základním stupni se v rozdlují náklady na kategorie pímé, nepímé a fixní a variabilní. Souasn se také rozhoduje, do které kategorie náklad jednotlivé položky patí. Zbylé nákladové položky jsou shrnuty do kategorie ostatní pímé (nepímé, fixní) náklady. Zavedení specifické soustavy úetnictví Celkové výkony vytváené podnikem a s nimi spojené náklady je výhodné sledovat v lenní umožujícím posuzovat jednotlivé ásti podnikání. Pak je možné informovat vedení o výsledcích jednotlivých ástí podniku, druh výrobk, teorií i zákazník. Jakékoliv úetní lenní musí zajistit, aby souet jednotlivých ástí z kteréhokoliv pohledu lenní odpovídal výsledku podniku jako celku. Piazování náklad výnosm Podle zvoleného lenní jsou náklady piazovány k jednotlivým druhm výnos. Sestavení roního plánu Roní plán vyjaduje cíle podniku pro daný rok v mitelné podob. K sestavní plánu se mohou používat rzné metody. Základní metoda je založena na úprav posledních známých výsledk pro následující rok. Posuzují se jak výnosové, tak nákladové položky. Úkolem je hodnoty v plánu upravit tak, aby v následujícím období bylo dosáhnuto požadovaného hospodáského výsledku. Rozdlení plánu na dílí plány a pezkoumání stanovených cíl V tomto kroku je roní plán pezkoumán z odborných hledisek. Jsou stanovovány plány za jednotlivé skupiny výrobk, zákazníky, teritoria a odpovdnostní okruhy. Tmito plány je naplován základní plán a jsou stanovovány dílí cíle. Rozdlení roního plánu na plány kratších období Controlling srovnává plán se skuteností, analyzuje a navrhuje ešení. Roní období je píliš dlouhé a dílí výsledky nelze asto srovnávat s pomrnou ástí roního plánu kvli psobení sezónnosti. asto používaným obdobím dlení roního plánu je tvrtletí. Msíní lenní plánu se užívá po úspšném zvládnutí tvrtletního lenní, piemž se sledují zpoátku pouze vybrané ukazatele. Volba lenní samozejm vychází z charakteru podnikání a zahrnuje konkrétní specifika innosti. Pokud jsou v plánu zahrnuta rizika nemla by být azena do posledních plánovacích období

23 Sestavení kalkulace Kalkulaci je možné sestavit pokud jsou dostupné informace o podstatných nákladových druzích v lenní dle výrobkových skupin. Kvalitní kalkulace slouží k plánování poteb zdroj, výsledku hospodaení a neexistují-li informace o tržních cenách tak asto ke stanovení prodejní ceny. Nejdokonalejším stavem controllingu je existence výsledné kalkulace, tady schopností informovat, jak který výrobek, zákazník, zástupce i teritorium pisplo k tvorb podnikového zisku. 3.7 Kalkulace náklad Informace nákladového úetnictví tvoí pro controllera podstatný pracovní podklad. Odborná literatura (Horvath & Partners, 2004) dlí systém kalkulace náklad na jednotlivé fáze a to na evidence náklad podle druh, evidence náklad podle nákladových stedisek a kalkulace nositele náklad Evidence náklad podle druh Evidence náklad podle druh zachycuje všechny náklady vznikající pi produkci. Toto útování zachycuje pouze primární náklady. Primární náklady vznikají u zboží a výkon, které jsou poízeny mimo podnik (nap. materiálové náklady, odpisy, stroj, mzdy a platy). Sekundární náklady se vztahují k výkonm produkovaných podnikem, které nejsou zhodnoceny v míst jejich vzniku, ale jsou využity jinou organizaní složkou podniku (nap. pi vlastní výrob energie). (Horvath & Partners, 2004) Primární náklady se dále mohou lenit podle druhu výrobního faktoru (nap. náklady na hmoty, osobní náklady a strojní náklad). Podle konkrétních struktur náklad, poteby informací v podniku a hledisek hospodárnosti se urí druh náklad. Se vzrstajícím lenním druh náklad na jednu stranu roste informaní hodnota, ale na druhou stoupají i náklady spojené s realizací tohoto postupu. Výsledek stanovení druh náklad je zakotven v osnov druh náklad. (Fibírová, 2003) Pi dalším zútování náklad se rozlišuje mezi jednicovými náklady a nepímými náklady. Jednicové náklady jsou pímo zaútovány na úet nositele náklad

24 Nepímé náklady jsou na rozdíl od jednicových nejdíve zaútovány na úet nákladového stediska. (Fibírová, 2003) Dále lze náklady rozdlit podle jejich povahy pi jejich vzniku na fixní a variabilní. Fixní náklady vznikají bez ohledu na objem výkon ve stále stejné výši (nap. úroky z cizího kapitálu). Variabilní náklady se mní podle objemu výkonu (nap. materiálové náklady podle množství spotebovaného materiálu). (Horváth&Partners, 2004) Evidence náklad podle nákladových stedisek Nákladová stediska pedstavují místa vzniku náklad. Umožují odpovdt na otázku, kde a jaké náklady a v jaké výši náklady vznikají. V prvé ad se v nákladových stediscích zachycují primární náklady. Zútování nákladových stedisek slouží k zútování vnitropodnikových výkon (sekundární náklady) a penesení nepímých náklad na jejich nositele. (Horváth & Partners, 2004) Hlavní pomckou útování nákladových stedisek je provozní zútovací dotazník. V nm jsou vertikáln uvedeny druhy náklad a horizontáln nákladová stediska podle sledu procesu produkce výkonu. Nákladová stediska mají vlastní odpovdnost ve vztahu ke vznikajícím nákladm, a proto zde dochází ke kontrole náklad s cílem ídit hospodárnost Kalkulace nositele náklad Kalkulace nositele náklad pedstavuje poslední stupe procesu zútování náklad. Umožuje urit konkrétní náklady, kterými je výrobek zatížen a pro. Kalkulace nositel náklad mže být provádna na kusy nebo v period. Úkolem kalkulace podle kus je zjistit náklady na polotovary a hotové výrobky. Pro kalkulaci jsou využívány rzné metody založené na pirážkách. asová kalkulace nositelé náklad zachycuje veškeré vzniklé náklady ve definovaném ase a podle okolností rozlišuje tyto náklady na jednotlivé nositele náklad. (Horváth & Partners, 2004)

25 3.7.4 Pedbžná a výsledná kalkulace Náklady se kalkulují na kalkulaní jednici na základ výrobních úkol podnikatelského subjektu. Skutené náklady na kalkulaní jednici se zjišují ve výsledných kalkulacích. Slouží ke kontrole hospodárnosti, k mezipodnikovému porovnávání, ke stanovení prodejních cen a ke kontrole pedbžných kalkulací. Pi sestavování výsledné kalkulace je teba nejdíve zjistit skuten vynaložené náklady na celkové množství dokonených výkon. Podklady poskytuje úetnictví útvar i úsek podniku. Tato evidence se tvoí tak, aby bylo možno kdykoli sestavit výslednou kalkulaci kteréhokoli podnikového výkonu. Obsah náklad výsledné kalkulace má být srovnatelný s pedbžnou kalkulací. Používají se stejné metody jako v pedbžné kalkulaci. V hromadné výrob se vychází z údaj út náklad výrobních stedisek. Úhrny stedisek, ale obsahují celý objem provedených výkon. Tyto náklady se musí opravit o zmnu stavu nedokonené výroby. Režijní náklady se ve výsledných kalkulacích zjišují podle skutené režijní pirážky. K oprav celkových náklad o zmnu stavu nedokonené výroby dochází jen v pímých nákladech. (Hermann, Lazar, 1999) Kalkulace úplných a neúplných náklad Pevážná ást podnikatelských subjekt používá doposud kalkulaci úplných náklad, provádnou obvykle pirážkovou metodou. Alternativou této kalkulace je kalkulace neúplných náklad provádna pomocí píspvku na úhradu fixních náklad a tvorbu zisku. Ob tyto metody se snaží krýt veškeré náklady. (Fibírová, 2003) Kalkulace neúplných náklad Kalkulace neúplných náklad vychází z pedpokladu, že existují náklady závislé a nezávislé na objemu produkce (variabilní a fixní náklady). Obecné a modelové souvislosti vývoje náklad, výnos a zisku lze popsat v tzv. analýze bodu zvratu. (Hermann, Lazar, 1999) Analýza bodu zvratu Z rozdílného chování fixních a variabilních náklad vyplývá i rozdílný zpsob jejich návratnosti. Variabilní náklady výkonu jsou zpsobeny konkrétním výkonem a mly by být uhrazeny z ceny každého prodaného výkonu. Naproti tomu fixní náklady pedstavují nedlitelný celek a prodaný výkon pouze pispívá uritou výší na jejich úhradu. (Fibírová, 2003)

26 Odborná literatura (Hermann, Lazar, 1999) oznauje rozdíl mezi cenou výkonu a jeho variabilními náklady za marži výkonu neboli píspvek na úhradu fixních náklad a tvorbu zisku. Jelikož se fixní náklady nemní, dojde-li k jejich plné úhrad, vytváí marže výkonu zisk. Marže výkonu je významným kritériem, jenž controlling využívá pro rozhodování o optimální struktue sortimentu výkon, pro plánování a kontrolu zisku. Soutem marží všech prodaných výkon se kvantifikuje celková marže v konkrétním období. Celková marže se proporcionáln zvyšuje v závislosti na objemu výkon. Z celkové marže se nejprve uhradí fixní náklady a teprve potom vzniká zisk. Graf 1: Bod zvratu Zdroj: Fibírová, 2003, s. 85 V pedchozím grafu jsou použity následující zkratky: - CT = celkové tržby - FN = fixní náklady - VN = variabilní náklady - Q = objem výkon - Q BZ, CT BZ = množství, celkové tržby bodu zvratu Základním problémem ekonomického rozhodování podniku je nalezení tzv. bodu zvratu, tedy stanovení minima produkce nezbytného k pokrytí náklad

27 U homogenních výkon lze bod zvratu kvantifikovat v naturálních jednotkách (ks, kg, h), tedy vyjádit množstvím bodu zvratu (Q BZ ). Objem prodeje vyšší než bod zvratu zajišuje podniku zisk. Bod zvratu lze vyjádit nejen v naturálních jednotkách, ale i hodnotov jako minimální objem tržeb, které pokryjí veškeré náklady. Finanní vyjádení umožuje aplikaci bodu zvratu i na nehomogenní výkony za pedpokladu stabilního sortimentu prodaných výkon. Ve finanním vyjádení je možno každou jednotku tržeb rozdlit na ást, která pedstavuje úhradu variabilních náklad, druhá ást pedstavuje píspvek na úhradu fixních náklad a zisku tzv. píspvek k tržbám. (Fibírová, 2003) Kalkulace úplných náklad Oblast kalkulací není v souasnosti legislativn upravena. Záleží na ekonomovi podniku, jak vytvoí vzájemn propojenou soustavu kalkulací, rozpot, stediskového hospodaení a vnitropodnikových cen. Kalkulaní vzorec v kalkulaci úplných náklad mže mít tuto formu (Hermann, Lazar, 1999): Pímý materiál + pímé mzdy pímé náklady + výrobní režie vlastní náklady výroby + správní režie vlastní náklady výkonu + odbytová režie úplné vlastní náklady výkonu + zisk odbytová cena Tento vzorec mže mít i jiné podoby a mže být i dále zpodrobován. V kalkulaci úplných náklad jsou od sebe zdání a skutenost znan vzdáleny a má spousty nedostatk

28 3.8 Podnikové plánování Controlling je úzce spjat s plánováním. Plnou odpovdnost za sestavení plánu pebírá controller. Kontrolu a plánování lze pokládat za komplex, protože porovnání plánovaných a skutených hodnot umožní podniku reagovat na pípadné odchylky. Plánování je nepostradatelný nástroj podniku k jeho úspšné existenci a také pispívá ke koordinaci proces. (Vollmuth, Vysušil, 1998) Pod pojmem plánování, podle odborné literatury (Horvath & Partners, 2004), je chápáno uspoádání budoucnosti nebo také systematicky pipravené, na budoucnost orientované stanovení cíl, vetn opatení, cest a prostedk potebných k jejich dosažení. Existuje nkolik základních souástí plánu a k nim související otázky (Interní materiál SEM): Cíle Kam chceme dojít? Problém Co musíme udlat? Pro? Zdroje Co máme k realizaci? Nositel Kdo? Výsledek Co je dosaženo? Termíny Kdy? Opatení Co udláme? Jak realizovat? Podmínky Za jakých podmínek? Plánování je velmi komplexní innost a proto se dále dlí nap. podle lht a úrovní. Existují rzné veliiny s rznými asovými horizonty, s kterými musí plán poítat, proto je plán rozdlena na (Interní materiál SEM): Krátkodobý plán (roní, operativní) velmi konkrétní, vypracovává se pravideln, nejlépe propracovaná metodika, stanovení cíl zajišujících úspch v daném roce. Jde o plán poskytování a výmny výkon a plánování optimálního využití zdroj. Stedndobý plán (dva až pt let, taktický) mén konkrétní a tedy mén podrobný, vtšinou se nezpracovává pravideln, pepracovává se pi úvahách o vtších investicích, úvrech, organizaních zmnách apod., cílem je stanovit a jakým zpsobem lze využít existující potenciál. Dlouhodobý plán (více než pt let, strategický) mén konkrétnjší a mén podrobnjší jak stedndobý plán. V prbhu delšího asového období je

29 plánován a kontrolován zásadní vývoj podniku. Úkolem je vasné rozpoznání rizik a šancí na jejich odvrácení i využití. Schéma 6: asové úrovn plánování Zdroj: Interní materiál SEM Plánování nákladového controllingu Pi plánování platí zde princip píiny a místa vzniku náklad, princip odpovdnostních okruh a tzv. druhé roviny výkaznictví. Každá položka plánu musí být podložena konkrétním úelem erpání. Sestavují se dílí plány. Výsledný plán je sestaven z jednotlivých plán pro píslušný msíc a stedisko. Každý plán na stedisko musí být sestaven z jednotlivých dílích plán. (Hermann, Lazar, 1999) Pi plánování je nutné urit, podle odborné literatura. (Hermann, Lazar, 1999), co bude považováno za odpovdnostní okruh a co se penese do druhé roviny výkaznictví. Existují ti odpovdnostní okruhy, a to: odpovdnost personální; odpovdnost výrobku; odpovdnost trhu. Po zvolení okruhu lze rozhodnout o tom, co bude peneseno do druhé roviny výkaznictví. Na základ autor Hermanna a Lazara (1999) je doporueno, aby do oblasti odpovdnostních okruh spadala odpovdnost personální, která se pak dlí do dvou skupin. První skupinou je technicko-technologická skupina, ve které odpovdní

30 pracovníci definují podmínky uskutenní výroby. Druhou skupinou je skupina výkonná, ve které vedoucí stedisek odpovídají za erpání nákladových položek a dodržování pravidel hospodárnosti. Do druhé roviny výkaznictví pak pesouvají odpovdnost výrobku a odpovdnost segmentu trhu. Sestavení plán je pro mnoho podnik dležitou inností a vyžaduje maximální úsilí vedoucích pracovník. Pi tak velkém úsilí se podaí sestavit velmi pesný a kvalitní plán. 3.9 Nákladový controlling Nákladový controlling je jen jednou ástí celkového projektu controllingu je, ale nutné ho zavést hned v první fázi. Jedním z dvod zavedení nákladového controllingu je kvalitativní posun podniku na vyšší úrove. Mimo odhalování skrytých míst pro úsporu náklad má adu dalších výstup, které pispívají k ešení finanní situace podniku a další oblasti. Zavedením nákladového controllingu zaíná probíhat zmna všech inností v podniku a také pístupu všech odpovdných pracovník. Novému systému musí být pizpsobeno plánování, metodika útování, zpsoby oceování, restrukturalizace útového rozvrhu, zmny organizaní struktury v podniku a také zpsob vyhodnocování dosažené skutenosti s plánem. Dležité je pijmout rozhodnutí o využívání marketingových przkum trhu, ale ve skutenosti se málo využívá. (Leitnerová, 2009) Hlavním cílem nákladového controllingu je tvorba nového systému plánování s úmyslem splnní cíl v budoucnosti. Tento systém musí umožovat nejen sestavení plánu, ale i vyhodnocení skutenosti s plánem v pehledné a srozumitelné form a nabízet tak ešení vedoucí k eliminaci odchylek skutenosti od plánu. Tento systém musí poskytovat výstup pro finanní plánování, aby bylo možno sestavit plánovaný cash flow a vas pedpovídat pechodný pebytek nebo nedostatek volných finanních prostedk. Dalším úkolem tohoto systému je v pravou chvíli upozornit na vzniklé odchylky, vzniklé rozdíly skutenosti od plánu, a vhodn tyto odchylky prezentovat. Systém musí respektovat výsledky marketingových przkum trhu a musí umt tyto výsledky vyhodnotit z hlediska ekonomického dopadu podniku. Pi konkurenních bojích musí tento systém dokázat poskytnout spolehlivý podklad pro strategické rozhodnutí s prezentováním pesného dopadu na ekonomiku podniku. Tentýž podklad s prezentací ekonomického dopadu musí systém nabídnout i pi expanzi na nové trhy, nebo posilování pozic na již zpracovaném trhu, kde psobí

31 konkurence nebo pi likvidaci konkurence na uritém segmentu trhu. Tento systém musí být rovnž nápomocen pro kapacitní propoty, aby v pípad zvýšených požadavk mohly být vas dostupné informace vedoucí ke správnému rozhodnutí. (Hermann, Lazar, 1999) Pi zavádní a využívání nákladového controllingu musí sehrát hlavní úlohu vrcholový management spolenosti, který je odpovdný za zavedení controllingu, ale zárove jej musí využít pro ízení podniku a splnní definovaných cíl. Vrcholový management musí velmi úzce spolupracovat s controllerem, který mu prezentuje vývoj jednotlivých jednotek, je mu nápomocen pi hledání ešení a pijímá rozhodnutí a prezentuje pijatá opatení a jejich dopad. (Horváth & Partners, 2004) Rozhodnout se pro aplikaci nákladového controllingu v podniku znamená hledat systém, který by petídil data získaná z úetnictví Poítaová podpora v rámci controllingu Pi plánování a v úetnictví jsou zpracovávány a analyzovány velké objemy dat. V souasné dob si nelze podporu této innosti pedstavit bez informaních technologií (IT). Informaní technologie napomáhají controllerovi zlepšovat poskytování informací a úinn podporovat plánování a kontrolu. Pro podporu úetnictví pomocí poíta obecn platí, že data jsou poízena jednorázov podle prvotního dokladu a jsou pedávána jednotlivým oblastem zútování a vyhodnocování. Je nutné, aby došlo k integraci aplikací úetnictví do ostatních aplikací IT. (Eschenbach, 2004) Ve vybrané spolenosti Siemens Electric Machines s.r.o. je používán standardní software mysap Financials spolenosti SAP AG, která je pedním celosvtový producentem provozn hospodáského software. Základní systém R/3 tvoí integrované ešení celkového množstevního a hodnotového toku v podniku. Tento systém je vhodný pro stední a velké podniky bez ohledu na obor jejich podnikání. K dispozici jsou také specifická oborová ešení. Jednotlivé moduly základního systému R/3 a doplující systémy pro speciální podnikové procesy jsou kompletním ešením pro jednotlivé úkoly podniku. Jsou nabízeny nap. rzné moduly pro úetnictví s finanním úetnictvím, kalkulací náklad, podnikovým controllingem, ízením investic a nemovitostí jako kompletní ešení mysap Financials. (Horváth & Partners, 2004)

32 Souástí ešení je modul controllingu, který je pln integrován do celkového toku dat jednotlivých systém SAP. Uživatel je pomocí tohoto modulu schopen provádt prbžný operativní controlling všech funkních a výkonových jednotek. (Interní materiál SEM) Modul controllingu podporuje: Zobrazení skutených výkonových vztah; Sledování periodických píin náklad; Zajištní hodnocení bez mezer; Identifikaci efektivních nákladových struktur; Zobrazení plánu a skuten zaútovaných výsledk podle druhu zboží a výsledovky provozní innosti. Pedpokladem je integrované, sladné plánování náklad, výnos a výsledku tch jednotek provozního výkonového procesu, které mají vliv na úspch (nákladová stediska, zakázka, nositelé náklad)

33 4 Vlastní práce Tato ást práce je zamena na systém nákladového controllingu ve spolenosti Siemens Electric Machines s.r.o. v Drásov. Následující kapitoly jsou vnovány samotnému podniku, zhodnocení souasného stavu nákladového controllingu a v poslední ad vyhodnocení tohoto systému a následný návrh systému nákladového controllingu. 4.1 Siemens Electric Machines s.r.o. Roku 1912 byla v obci Drásov na míst, kde se nyní nachází spolenost Siemens Electric Machines s.r.o. založena továrna na výrobu cihláských stroj. Za pár let pozdji byly innosti továrny rozšíeny na opravy elektromotor. V roce 1921 byl závod pevzat organizací Jeník, která zavedla výrobu elektrických stroj a pístroj. Po tyech letech odkoupila spolenost Brown-Boveri a.s. a rozšíil administrativní i výrobní plochy závodu. Po znárodnní byl závod zalenn do národního podniku MEZ Olomouc. Poté co se závod vylenil z tohoto podniku byl založen národní podnik MEZ Drásov a ten se pi reorganizaci prmyslu zalenil do nov vytvoeného národního podniku MEZ Brno, který se po njakém ase stal souástí koncernu Závodu silnoproudé elektrotechniky. Závod se osamostatnil v roce 1990 a v íjnu 1994 koupila závod spolenost Siemens Aktiengesellschaft (Siemens AG). Nejvýznamnjším krokem v posledních letech byla realizace vývoje synchronních generátor s využitím dlouholetých zkušeností Siemens v oblasti synchronních stroj. Dne 7. dubna 2001 koupila spolenost SEM Drásov Siemens Electric Machines s.r.o. od Siemens Elektromotory s.r.o. závod Drásov. Na základ rozhodnutí jediného spoleníka ze dne 14. ervence 2006 byl k 1. íjnu 2006 zmnn název spolenosti na Siemens Electric Machines s.r.o. Jediným vlastníkem spolenosti je Siemens AG se sídlem v Berlín a Mnichov (podle obchodního rejstíku má spolenost dv sídla). Spolenost provozuje jeden výrobní závod v Drásov, který zabezpeuje samostatn výrobní, obchodní i správní funkce. Hlavní výrobní náplní je výroba asynchronních elektromotor vysokého naptí, synchronních generátor nízkého a vysokého naptí a komponent pro výrobu

34 elektrických stroj. Úetním obdobím podniku je hospodáský rok, který je shodný s hospodáským rokem mateské spolenosti. Hospodáský rok zaíná 1.íjna daného kalendáního roku a koní dnem 30 záí následujícího roku. Spolenost používá pro kontrolu, plánování, útování a jiné innosti integrovaný informaní systém SAP, kterému bude v této práci také vnována pozornost. Organizace má v souasné dob okolo 500 zamstnanc Cíle a poslání Siemens Electric Machines s.r.o. Celopodnikový závazek týkající se dosahování špikové kvality je zakotven v podnikatelském cíli spolenosti. Rozhodujícím faktorem úspchu spolenosti jsou znalosti, um a angažovanost zamstnanc i dalších osob v podniku. Cíl, který si organizace stanovila, odráží zpsob jejího myšlení a jednání a je pro všechny závazný. Spolenost a veškeré systémy (zvlášt systém vedení) se ídí tímto cílem. Podnikový cíl uvoluje sílu, jenž je zapotebí, aby bylo možno dosahovat zisku. Nkteré další vybrané body podnikatelského cíle jsou následující: Zákazník peduruje jednání spolenosti. Inovaní innosti vytváejí budoucnost. Hospodait úspšn znamená: Vytvoit zisk prostednictvím zisku. Špikových výkon je dosáhnuto prostednictvím excelentního vedení firmy. Vstebáváním nových poznatk je dosahováno zlepšování. Spolupráce nezná hranic. Spolenost je nositel spoleenské zodpovdnosti. Uskutenní podnikatelských cíl je dosáhnuto pomocí výkonné organizace a spolupsobením všech zamstnanc. Všichni zamstnanci Siemens Electric Machines s.r.o. jsou v rámci své psobnosti povinni svou angažovaností a osobním nasazením udržovat a stále zvyšovat spokojenost zákazník. Posláním spolenosti Siemens Electric Machines s.r.o. je vývoj, výroba, zkoušení, prodej a servis spolehlivých, kvalitních motor a generátor podle požadavk zákazník a nejnovjších poznatk vdy a techniky. Nejvtší draz je kladen na poteby a spokojenost zákazník, kterou dosahují neustálým zlepšováním proces a tím i výrobk

35 Zámrem spolenosti je nabízet, vyrábt a prodávat se ziskem nejkvalitnjší motory a generátory na svtovém trhu a dosahovat maximální možné spokojenosti zákazník, zajišovat prosperitu organizace, spokojenost a profesní rst zamstnanc. Jakost podnikání K uskutenní komplexního managementu jakosti se spolenost Siemens Electric Machines s.r.o. orientuje na vzory Business Excellence a tvoí tak základ pro vynikající výkony prostednictvím mení výkon a rozhodnutí o opateních ke zlepšení. Systém hodnocení je globální pístup k struktue a hodnocení jakosti podniku na základ mezinárodn uznávaných kritérií (schéma 7). Hodnocení jakosti podniku obsahuje vstupní faktory podniku vetn vedení, politiky a strategie, orientace zamstnanc, zdroj a proces, a také obsahuje výsledky podniku vzhledem ke spokojenosti zákazník a zamstnanc, k odpovdnosti ke spolenosti a k obchodním výsledkm. Schéma 7: Hodnocení jakosti podniku (podle vzoru European Foundation for Quallity Management) Zdroj: Interní materiál SEM Pi formování a restrukturalizaci pracovních proces platí zásada, že optimalizace procesových etzc stojí ped optimalizací funkcí. Jakost proces Opatení pro zajištní jakosti proces se stanovují a navazují na sebe tak, aby vznikl úplný a prokazatelný systém ízení jakosti a tím tvoí základ pro úspšnou spolupráci pesahující hranice funkcí a útvar. K formování pracovních proces se nasazují takové metody a nástroje, které umožují efektní plánování, kontrolu a zásobení informacemi všech inností vztahujících se k jakosti. Cílem je dostat nositele

36 odpovdnosti do pozice pimeného plánování proces, vasného rozpoznání odchylek od jakosti a zavedení opatení k náprav. Vysoká efektivita a úinnost pracovních proces se dosahuje pomocí: Definice proces - Vývoj, identifikace a dokumentace proces jsou dležité pro užitek zákazníka a úspch podniku. Vedení proces - Systematické vedení a ízení proces s jasn definovanými odpovdnostmi a dohodou o cílech proces, dokumentace prbhu proces a ízená správa dokument. Pezkoumávání proces - Hodnocení výkonnosti proces na základ ukazatel a metrik k pokrokové kontrole a k prokazování úspch cílových dohod. Zlepšování proces - Podpora inovací a tvoivosti k zvyšování výkonu, zapojení zamstnanc do neustálého zlepšovacího procesu zamstnance, zákazníky a dodavatele. Trénink a informace - Metodické a technické vdní k trvalému a plynulému zlepšování prbh proces. Vedoucí požadují po zamstnancích schopnost a ochotu spolupsobit odpovdn a tvoiv pi zlepšování jakosti. Jakost a bezpenost produkt Jakost pracovních proces je pedpokladem jakosti a bezpenosti výrobk a služeb vyvinutých, vyrobených a nebo prodaných spoleností Siemens Electric Machines s.r.o. Vzhledem ke stavu techniky jsou výrobky podniku bezpené tak, že neohrožují právní majetek tetího ádu, nap. život, zdraví nebo majetek. 4.2 Oddlení controllingu (SEM CA) Úkoly controllingu ve spolenosti pebírá oddlení úetnictví a controllingu. Interní zkratkou pro toto oddlení je skupina písmen SEM CA, kde SEM, jak už je zmínno výše, znaí zkratku pro samotnou spolenost Siemens Electric Machines. Písmena CA pedstavují slova Controlling a Accounting, tedy vedení a úetnictví. Podobn jsou ve struktue organizace oznaeny i další útvary a úseky jako napíklad oddlení výroby (SEM P) nebo oddlení ízení kvality (SEM Q). Na schématu 8 na stran 37 je znázornna struktura celé organizace vetn oddlení SEM CA