Hodnocení zamstnanc, personální management, motivace zamstnanc, ízení lidských zdroj, hodnocení práce, pracovní výkon lidí, mzda, mzdový fond, plat.

Transkript

1 Anotace Tato bakaláská práce se zabývá analýzou souasného stavu hodnocení zamstnanc ve výrob a TH pracovník ve spolenosti ELKO EP, s.r.o.. Na základ zjištných skuteností obsahuje vylepšení stávajícího systému hodnocení zamstnanc ve výrob a navrhnutí nového systému hodnocení TH pracovník. Nový systém hodnocení by ml vést k ušetení finanních prostedk ze mzdových fond spolenosti a stane se zárove stimulem pro motivaci jejich zamstnanc. Annotation The object of the bachelor thesis is analysis of employee evaluation in production and technical economic departments in ELKO EP, Ltd. Based on facts, the work is proposing possible improvements of the existing employee evaluation system in production, as well as suggesting a new evaluation system for technical economic employees. The new evaluation system would reduce expenditures of company wages funds, being at the same time motivation stimulus for company employees. Klíová slova: Hodnocení zamstnanc, personální management, motivace zamstnanc, ízení lidských zdroj, hodnocení práce, pracovní výkon lidí, mzda, mzdový fond, plat. Klíová slova ENG: Employee appraisal, personal management, employee motivation, human resources management, job evaluation, labour performance, wage, wages fund, pay.

2 Bibliografická citace mé práce: KLÍMKOVÁ, M. Návrh systému hodnocení zamstnanc spolenosti ELKO EP, s.r.o.. Brno: Vysoké uení technické v Brn, Fakulta podnikatelská, 2007, 61 s. Vedoucí bakaláské práce Ing. Jaroslav Rompotl. 6

3 estné prohlášení Prohlašuji, že pedložená bakaláská práce je pvodní a zpracovala jsem ji samostatn. Prohlašuji, že citace použitých pramen je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona. 121/2000 Sb. O právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brn, dne 15. kvtna podpis 7

4 Podkování Na tomto míst bych chtla podkovat vedoucímu mé bakaláské práce p. Ing. Jaroslavu Rompotlovi za odborné vedení, cenné rady a pipomínky. Dále pak chci podkovat slen Dis. Katein Hazukové a p. Ing. Pavlu Hazukovi za pomoc pi analyzování spolenosti ELKO EP a poskytnutí všech dostupných materiál. 8

5 Obsah: Úvod Vymezení problém a cíle práce Teoretická východiska práce Organizace Alternativní formy organizace Personální management Personální práce Funkce personálního útvaru Obecná úloha personálního útvaru Role a úkoly personalist Organizace personálního útvaru Externí pomoc pi personální práci Integrace pínosu personální práce Analýza pracovního místa Popis pracovního místa Popisy pracovních míst pro úely hodnocení práce Hodnocení pracovník Metody hodnocení práce Informování a zapojení zamstnancv bodovém systému Stanovení tržních sazeb Pracovní výkon a jeho kritéria Systémy odmování zamstnanc Prvky odmny zamstnance Cíle odmování zamstnanc Mzdotvorné faktory neboli co by se mlo odmovat Motivace zamstnanc Analýza problému a souasné situace Charakteristika spolenosti Vznik a vývoj spolenosti Pedmt podnikání Postavení na trhu

6 3.1.4 Velikost spolenosti Ocenní Certifikáty Analýza souasného systému hodnocení zamstnanc ve výrob Zpsob finanního ohodnocení na základ dosažených bod Kritéria pro udlování bod Co je to Branný den Zamstnávání a hodnocení nových pracovník Hodnocení THP Obecn o hodnocení pracovník ve spolenosti Zamstnanci a cíle spolenosti Vzdlávání a rozvoj zamstnanc Odmování zamstnanc a zamstnanecké výhody Návratnost investice do zamstnanc a ukazatele výkonnosti Interní procesy komunikace se zamstnanci Návrhy ešení Návrh úpravy systému hodnocení zamstnanc ve výrob Formulá hodnocení zamstnance Zvýšeni motivace zamstnanc ve výrob Nový systém hodnocení THP pracovník Pohovor s THP pracovníky a nový formulá Návrh odmování THP pracovník Závr Seznam použité literatury Pílohy

7 Úvod Hodnocení zamstnanc je dležitou souástí personálního managementu každé firmy. Zamstnavatelé potebují vdt, jaké mají pracovníky, jak tito lidé pracují a jak pispívají k hospodáským výsledkm a dobré povsti podniku. Na stran druhé i každý pracovník potebuje vdt, jak na nj jeho zamstnavatel pohlíží, jak je spokojen s jeho prací. Jestliže je hodnocení zamstnanc provádno správn, stává se cenným nástrojem pro rozvoj zamstnanc ve spolenosti, a to hlavn v plánování jejich odmování a motivaci. Stává se také i dležitým nástrojem, který slouží k efektivnjšímu rozdlení finanních prostedk ze mzdových fond a tedy také k jejich ušetení. V této práci budu postupovat systematicky a to tak, že nejprve stanovím uritá kriteria a sestavím úkoly. Na základ jejich splnní budou pracovníci rozdleni do píslušných mzdových tíd. Inovace stávajícího systému si zejm vyžádá zvýšení potu pracovník a tím také vtší erpání finanních prostedk ze mzdových fond spolenosti. Proto je nutné vytvoit nový systém jejich hodnocení a následného perozdlení daných prostedk. Cílem práce je navrhnout takové ešení, které by vedlo ke všeobecné spokojenosti všech ve firm. Na jedné stran by se stalo stimulem pro motivaci zamstnanc hlavn v oblasti vyplácení mezd a na stran druhé by vedlo k ušetení mzdových náklad pro zamstnavatele. 11

8 1. Vymezení problém a cíle práce Když spolenost ELKO EP vznikala, zamstnávala pouze dva zamstnance. Jejich poet se však od doby jejího vzniku, tedy bhem 14 let, navýšil na souasných 150 a neustále stoupá. S narstajícím potem zamstnanc si vedení firmy zaalo uvdomovat, že stávající zpsob hodnocení je neefektivní a to z dvodu jeho zastaralosti. Nelze totiž hodnotit 150 zamstnanc stejným zpsobem jako pvodní 2. Proto se vedení spolenosti shodlo na inovaci stávajícího systému hodnocení zamstnanc a vytvoení nového optimálního zpsobu jejich odmování. Nejprve by bylo vhodné poupravit stávající systém hodnocení zamstnanc ve výrob a následn vytvoit mzdové tarify a to tak, aby rozdlení prostedk do rzn odstupovaných píslušných mzdových tíd bylo efektivní a aby i tyto tarify byly stimulaními podnty k motivaci pracovník. Na základ takto rozdlených penžních prostedky ze mzdových fond do urených tarifu je teba si stanovit taková kritéria a úkoly, které by úeln a spravedliv ohodnotily a následn rozadily zamstnance do píslušných mzdových tarif. Kritéria a úkoly by mly být vybírány a sestavovány tak, aby odpovídaly píslušným podmínkám jednotlivých pracovních míst. Souasný systém by proto patilo jen v nkterých ástech nepatrn poupravit. Takto nov vytvoeným systémem by mli projít krom nov pibíraných zamstnanc i stávající zamstnanci, u nichž mže projití daným systém znamenat piazení na lepší pracovní místo a s tím spojenou i vyšší mzdovou tídu, tedy i více penz. Pokud však souasný zamstnanec dopadne pi hodnocení špatn, mže to mít za následek, že bude zaazen na jinou práci a jeho souasné pracovišt získá lovk, který požadavky na dané pracovišt spluje. Ve spolenosti v souasné dob neexistuje systém hodnocení THP pracovník a jejich odmování. Dalším cílem této práce tedy bude vytvoit kvalitní systém hodnocení THP pracovník a zárove vybudovat nový systém jejich odmování, protože souasné odmování procentem z obratu není pro spolenost dostaten efektivní a ne pro všechny zamstnance dostaten motivující. Nový systém hodnocení THP pracovníku se budu snažit založit na stávajícím systému hodnocení zamstnanc ve výrob. Po úspšném dosažení stanovených cíl této práce by ml vzniknout efektivnjší a spravedlivjší systém hodnocení zamstnanc, který by neml vést ani tak k ušetení finanních prostedk ze mzdového fondu jako spíše k jejich efektivnjšímu využití. 12

9 2. Teoretická východiska práce 2.1 Organizace Pokud budeme hovoit o vytváení organizace z hlediska personální innosti je teba v tomto smyslu íci, že se jedná o organizaci, která pokrývá všechny požadované aktivity, sdružuje je do skupin takovým zpsobem, který podporuje integraci a kooperaci, pružn reaguje na zmny a zabezpeuje efektivní komunikaci a rozhodování. S vytváením organizace je velice úzce spojeno i vytváení pracovních míst. Rozhodování o obsahu pracovních míst a rolí, jejich úkolech a odpovdnosti a vztazích mezi pracovním místem nebo pracovníkem, který toto místo zastává, a s ostatními lidmi v organizaci. Podpora, plánování a uskuteování program, zvyšování efektivnosti innosti a organizace a její adaptace na zmny jsou dležitými znaky výkonnosti organizace Alternativní formy organizace Malý, ale silný podnikový útvar vedený editelem, lenem nejužšího vedení, zabývající se strategií, záležitostmi týkajícími se vrcholového vedení organizace a centralizovaným vyjednáváním v relativn neobvyklých situacích, které se ješt vyskytují. V tomto typu struktury si ídí divize nebo strategické jednotky podniku své vlastní personální záležitosti zpravidla podle nkterého z obecných pravidel spolenosti, Velká samostatná spolenost s personálním editelem, lenem nejužšího vedení, který ídí adu specializovaných personálních inností, jako je získávání pracovník, vzdlávání, otázky ochrany zdraví a bezpenosti pi práci a odmování, Velká a stedn velká organizace s personálním editelem nebo personálním manažerem. Její rozsah závisí na velikosti a typu organizace a na tom do jaké míry management ví v dležitost personální práce. Tuto pomoc mže zajišovat ádový personalista nebo nkdo specializovaný, zpravidla pracovník, který má na starosti vzdlávání. Nkteré personální innosti mohou být vykonávány externisty nebo externími institucemi, 13

10 Stední až malé organizace s personálním manažerem nebo personalistou odpovdným vedoucímu manažerovi nebo editeli za zabezpeení rutinních personálních inností, jako je nap. získávání pracovník. (5) 2.2 Personální management Personální management je v postat nejmodernjší pojetí personální práce a bývá oznaován termínem ízení lidských zdroj. Vnuje zvýšenou pozornost perspektiv, formuluje dlouhodobé, obecné a komplexn pojaté cíle personální práce provázané s ostatními podnikovými cíli, hledá a navrhuje cesty smující k jejich dosažení. Z tohoto dvodu se ve zvýšené míe zajímá o vnjší podmínky formování a fungování podnikové pracovní síly v bezprostedním zázemí podniku. Vtší ást konkrétní personální práce je delegována na vedoucí pracovníky všech úrovní, pedevším na liniové manažery, a stává se tak souástí jejich každodenní práce. (10) 2.3 Personální práce Personální práce, jak už samostatný název napovídá, se zamuje na otázky, související s lovkem jako pracovní silou, s jeho zapojením do práce v podniku a využíváním jeho schopností, s jeho fungováním a pracovním chováním, pizpsobováním se podnikovým potebám, se vztahy do nichž jako pracovník podniku vstupuje, s výsledky jeho práce, s náklady vynakládanými na lidskou práci a v neposlední ad i na otázky související s jeho osobním rozvojem a uspokojováním jeho sociálních poteb. Strun eeno se personalistika zabývá vším, co se týká lovka a jeho práce v podniku. Úkolem personální práce je hledat nejvhodnjší spojení lovka s pracovními úkoly a neustále toto spojení vylaovat. Personální ízení se tedy pevážn zamuje na vytváení takového prostedí, které umožní managementu firmy získávat, vzdlávat a motivovat lidi potebné pro zabezpeení, jak stávajících, tak i budoucích pracovních inností. Neustále se rovnž zamují na rozvoj lidského potenciálu a vytváení klimatu, které motivuje zamstnance k plnní podnikových cíl. Napomáhá organizaci vyvažovat a pizpsobovat se rzným zájmm zainteresovaných osob (tj. akcionái; zamstnanci; zákazníci; dodavatelé; vlády; obce, ve které podnik sídlí aj.). Dležitým smyslem personálního ízení je hlavn posilovat vzájemné vztahy a podporovat 14

11 týmovou práci uvnit podniku. Je teba se také zmínit o tom, jak usiluje o optimální využívání pracovník podniku (využívání fondu pracovní doby a pracovních schopností pracovník). Formuluje pracovní skupiny (týmy), usiluje o efektivní zpsob vedení lidí a zdravé mezilidské vztahy. K zajištní úkolu personální práce je teba provádt adu inností a jednou z nich je také personální plánování, které se zabývá pedevším odhadováním a plánováním poteb pracovník v podniku a jejího pokrytí, a plánování personálního rozvoje pracovník. Plánování personálního rozvoje pracovník je v podstat odhadování budoucích poteb pracovník z hlediska jejich potu a úrovn kvalifikace a schopností, formulování a realizace plán s cílem naplnit tuto potebu získáváním pracovník, jejich vzdláváním, rozvojem, v pípad nutnosti snižováním potu pracovník, pijímáním opatení ke zvýšení produktivity a stabilizace pracovník a zvyšováním flexibility v zamstnávání lidí. S ízením pracovních výkon je úzce spjato hodnocení pracovník. Jedná se o innost, jejímž úkolem je zjistit, jak pracovník vykonává svou práci, jaké má pro ni pedpoklady, jaký je jeho rozvojový potenciál, projednat s ním hodnocení a rozhodnout o opateních vyplývajících z hodnocení. (10) 2.4 Funkce personálního útvaru Personální útvary se zabývají jakýmikoliv nebo všemi oblastmi personálního ízení, zejména vytváením organizace a jejím rozvojem, zabezpeováním lidských zdroj, rozvojem pracovník, odmováním pracovník, pracovními vztahy, ochranou zdraví a bezpeností pi práci, péí o pracovníky, personální administrativou, zabezpeením zákonných nárok, otázkami stejných píležitostí a ostatními záležitostmi týkajícími se pracovních vztah. (3;6) Obecná úloha personálního útvaru Obecnou úlohou personálního útvaru je umožnit organizaci, aby dosáhla svých cíl tím, že dává podnty, intervenuje a poskytuje vedení a podporu ve všech záležitostech týkajících se jejích zamstnanc. Základním cílem je zajistit efektivní jednání managementu ve všem, co se týká zamstnávání a rozvoje lidí a vztah, které existují mezi managementem a pracovní silou. Dalším rozhodujícím úkolem personálního útvaru je hrát rozhodující roli pi vytváení takového prostedí umožující 15

12 lidem, aby co nejlépe využili svých schopností a realizovali svj potenciál k prospchu organizace i ke svému vlastnímu užitku. Personalistika by se dala nazvat jako výkonná souást celkového procesu ízení firmy a nemžeme ji posuzovat izolovan. I pesto, že se jedná o podprnou innost, musí prosazovat taková podnikatelská ešení, která pinášejí výhody z píležitostí vyplývajících z podnikatelských možností. Takto musí hledat ešení na potencionální vyskytnutí pekážek. (3) Role a úkoly personalist Personalisté mají možnost hrát spoustu rolí a míra, nakolik jednotliví personalisté budou tyto role hrát, bude záviset z velké ásti na typu a struktue organizace, na její kultue a prostedí, ve kterém psobí. Z toho vyplývá, že to, co personalisté dlají nebo jak vzájemn spolupracují s ostatními, bude záviset na situaci, ve které se nacházejí. Vliv a pínos personalist se bude do znané míry odvíjet od toho, jak hrají své rozmanité role. Jejich postavení v organizaci ovšem ovlivní jejich možnost uplatnit vliv a fungovat efektivn. V podstat se tedy vše zakládá na jejich dvryhodnosti. Mezi role, které mohou personalisté hrát patí napíklad: Partnei v podnikání sdílení odpovdnosti se svými kolegy na stejné úrovni za úspch podniku, Stratégové jedná se o takové personalisty, kteí svým jednáním pispívají k rozvoji podnikových strategií a formulují vnitní personální strategie sloužící k plnní strategických plán podniku, Inovátoi ti mají za úkol hodnotit poteby organizace a vypracovávají a doporuují novou nebo upravenou politiku a procesy, které odpovídají tmto potebám, Interní konzultanti radí svým klientm v záležitostech personální politiky a postup a pomáhají jim uplatovat nové personální procesy, Dodavatelé služeb zabezpeují efektivní a nákladov efektivní služby liniovým manažerm v oblasti získávání pracovník, odmování, rozvoje zamstnanc, poradenství pro ízení atd. (3;6) 16

13 2.4.3 Organizace personálního útvaru Organizace a obsazení personálního útvaru závisí na velikosti podniku, ne míe decentralizace inností, na typu provádných prací, na druhu zamstnávaných lidí a na roli, která je personalistice piznávána. Neexistuje žádná norma, která by urila správný pomr potu zamstnanc k potu personalist. Správný pomr se uruje pevážn za pomoci analýzy toho, co se od personálních služeb požaduje, a na základ toho se potom rozhodne, do jaké míry nebo v jakém rozsahu tyto služby budou zabezpeovány odbornými pracovníky zamstnávanými v organizaci na plný úvazek nebo mohou být nakoupeny od externích agentur i konzultant. Nejen že neexistuje správná norma pro stanovení pomru personalist a zamstnanc, ale také neexistuje žádný návod, jak organizovat personální útvar a personální práci. Nejdležitjší zásadou, pokud jde o organizaci personálních inností, je, že by mly být v souladu s potebami podniku. (10) Externí pomoc pi personální práci Oblast personální práce má dobré pedpoklady pro penechání nkterých svých aktivit manažerským, konzultaním nebo jiným agenturám i firmám, které psobí jako dodavatelé služeb v takových oblastech, jako je získávání pracovník, pímé vyhledávání špikových vedoucích pracovník, vzdlávání, pée o pracovníky aj. Ta oblast personální práce, do které je zalenna odpovdnost za jiné rozmanité aktivity, jako je stravování, správa budov, bezpenost atd. mže být snadno svena externím specializovaným firmám. (6) Integrace pínosu personální práce V podstat se jedná o dosažení strategické integrace pi vytváení a provádní personální politiky a praxe. Strategická integrace mže být vyjádená jako vertikální integrace jako proces zabezpeování toho, že personální strategie nebo strategie lidských zdroj jsou integrovány nebo sladny se strategií podniku. Pojem koherence mže být definován jako horizontální integrace vytváení vzájemn se podporující a vzájemnými vztahy propojené soustavy personálních, zamstnaneckých a vzdlávacích politik a praktických postup. (6) 17

14 2.5 Analýza pracovního místa Analýza pracovních míst a rolí je jedním z nejdležitjších bod personálního ízení. Tato analýza nám v podstat poskytuje informace potebné pro vypracování jednotlivých popis pracovních míst a také specifikace potebné pro vzdlávání. Má také zásadní význam pro vytváení organizace a pracovních míst, pi získávání a výbru pracovník, hodnocení pracovník, vytváení mzdových struktur a celkového systému odmování aj. Analýza pracovního místa je v podstat proces sbru, analýzy a uspoádání informací o obsahu práce s cílem vytvoit základ pro popis pracovního místa a podklady pro získávání, ízení pracovního výkonu, pro hodnocení práce a vzdlávání pracovník. Celková analýza pracovního místa se zamuje na to, co se oekává, že držitel bude dlat. Na rozdíl od analýz pracovního místa se analýza role pracovníka zabývá spíše úlohou, kterou lidé hrají pi vykonávání svých prací, než samotnými úkoly, které plní. Rozlišení mezi tím, co nkdo musí dlat a rolí, kterou hraje pi tom, kdy to dlá, má svj smysl. Souástí analýzy pracovního místa je i najít správné kompetence pro vykonávání daného pracovního výkonu. Cílem analýzy kompetence je urení kompetencí pro výkon práce a analýza chování, která ovlivuje pracovní výkon. Kompetence pro výkon práce se zabývají oekáváním výkonu na pracovišti a norem a výstupu, kterých by lidé mli pi vykonávání svých rolí dosáhnout Popis pracovního místa Práce na pracovním míst vyjaduje úel pracovního místa, jeho místo v organizaní struktue, podmínky za jakých pracovník svou práci vykonává a také hlavní prvky odpovdnosti držitele pracovního místa nebo hlavní úkoly, jež má za povinnost plnit. Mžeme tedy íci, že popisy pracovních míst jsou odvozeny od jejich analýz a popisují nám základní informace o práci lenné podle jednotlivých názv pracovního místa, o vztazích podízenosti a nadízenosti, o celkovém úelu a hlavní odpovdnosti nebo hlavních úkolech i povinnostech. Krom základních informaci mže použít i podrobnjší informace, které nám poskytují více podrobností o povaze a obsahu práce. 18

15 Role nám vyjaduje úlohu, kterou má pracovník vykonávat pi plnní požadavk svého pracovního místa. Z toho všeho nám vyplývají specifikace požadavk pracovního místa na pracovníka, mezi které mžeme zahrnout vzdlání, kvalifikaci, výcvik, zkušenosti, osobní rysy a kompetence, které by ml pracovník mít, aby mohl uspokojiv vykonávat svou práci. Analýza pracovního místa poskytuje základní informace o pracovním míst, mezi nž mžeme zaadit nap. celkový úel, tedy pro pracovní místo existuje a jaký je oekávaný píspvek jeho držitele; odpovdnost, kterou držitel pracovního místa musí uplatovat v souvislosti s šíi a vstupy práce nebo kritéria výkonu, které umožuji posoudit nakolik je práce vykonávaná uspokojiv atd. Podstatou analýzy pracovního místa je uplatování rzných metod sbru informaci o pracovních místech, a to a už získávání dokument, pozorováním pracovník pi práci i nap. položením podrobných otázek pracovníkm o jejich práci Popisy pracovních míst pro úely hodnocení práce Pro úely hodnocení práce by popisy pracovních míst mly zahrnovat informace obsaženy v popisu organizace, vetn faktorové analýzy práce ve vztahu k faktorm hodnocení práce nebo kritériím užívaným pro ocenní relativní hodnoty práce. Velice užitené je také uvažovat i vysvtlující popis povahy a obsahu práce. Dané informace nám poskytují všeobecnou informaci o prostedí, ve kterém je daná práce vykonávaná. Celková povaha práce je vysvtlována v obecných pojmech tak, aby poskytla hodnotitelm celkový pehled o tom, o jakou práci se jedná. Takto získáme ucelený obraz o odpovdnosti za danou práci. Pokud nám to povaha práce dovolí, je rozsah práce definován kvantifikací rzných aspekt práce. Faktorová analýzy se zabývá všemi faktory hodnocení práce, jako jsou znalosti, dovednosti, odpovdnost, rozhodování, složitost a kontakty. (2) 2.6 Hodnocení pracovník Jestliže organizace využívá systém odmování podle výkonu, vyžaduje to používat nkterou z forem klasifikace jako základnu pro stanovení míry zvýšení mzdy. Pokud jsou však spojeny s hodnocením pracovního výkonu, existuje zde možnost, že hodnocení bude ovlivnno vazbou na odmování, což zejm povede k opomíjení 19

16 dležitých rozvojových aspekt tohoto procesu. Z toho vyplývá, že nkteré podniky tomuto elí tím, že vykonávají oddlené hodnocení pro úely odmování. Hodnocení pro úely odmování se mže kížit s hodnocením pracovního výkonu. Hodnocení pracovník pedstavuje systematický proces stanovení relativní ceny prací v organizaci. Poskytuje základnu pro vytvoení a uplatnní spravedlivé a obhajitelné mzdové struktury a také napomáhá v ízení relací existujících mezi prácemi v rámci organizace. Hodnocení práce nám umožuje stanovit rámec, který je oporou pro rozhodnutí o mzdách a platech. Poskytuje nám reálný obraz o hodnot prací a lidí, který nám mže pomoci pi interním i externím porovnávání. Hlavním dvodem, pro organizace zavedly hodnocení práce, je zajistit spravedlivjší mzdovou strukturu. Mezi hlavní rysy hodnocení práce mžeme zahrnout komparativní proces který se zaobírá vzájemnými vztahy, posuzovací proces vyžaduje uplatování úsudk pi porovnávání jedné práce s jinou, analytický proces hodnocení práce mže být posuzováno, avšak je založeno na informovaných posouzeních, jenž je založeno na shromažování údaj o pracích; strukturovaný proces je vytvoeno urité schéma, jehož úkolem je pomoci hodnotitelm dospt k logickým a odvodnným úsudkm. Hodnocení práce je jedním z dležitých nástroj zlepšování výkonu z hlediska množství i kvality. Práce každého jedince má pro hospodáský úspch a dobrou povst podniku velkou relativní váhu. Je proto dležité i v rámci pracovních vztah v podniku, aby bylo hodnocení pracovník založeno na objektivit. S tím jsou spojeny taky dv základní podoby hodnocení, a to formální a neformální. Formální hodnocení zamstnanc je provádno periodicky, je racionálnjší a standardizované. Má pravidelný interval a jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematinost. Poizují se z nj dokumenty, které se zaazují do osobních materiál pracovník a slouží jako podklady pro další personální innost. Neformální hodnocení pracovník je spontánní neboli má píležitostnou povahu a je determinováno situací daného okamžiku, pocitem hodnotícího, jeho dojmem i momentální náladou, než njakou faktickou jistotu výsledku práce. Jde v podstat o souást každodenního vztahu mezi nadízeným a podízeným. Nebývá zpravidla zaznamenáváno a je jen výjimen píinnou njakého personálního rozhodnutí. Hodnocení pracovník spoívá ve zjišování toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní své úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní 20

17 chování a vztahy ke spolupracovníkm, zákazníkm i dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací pichází do styku. Dále pak spoívá ve sdlování zjištných výsledk jednotlivým pracovníkm, projednávání tchto výsledk s nimi a hledání nových cest ke zlepšení pracovního výkonu pracovníka a v realizaci opatení, která tomu mají napomoci Metody hodnocení práce Metody hodnocení práce mohou být rozdleny na rzné typy, mezi které patí napíklad metody sumární, analytické, jednofaktorové, založené na dovednostech a kompetencích, systémy používané poradenskými firmami oblasti ízení, tržní oceování atd. Tedy na základ zjednodušeného rozdlení je mžeme nazvat jako metody soukromé a znakové. Sumární metody porovnávají práce jako celek navzájem, aniž by se snažili rozlišit mezi jednotlivými faktory obsaženými v daných pracích, které práce vzájemn odlišuji. Mezi sumární metody mžeme považovat metodu poadí prací (porovnává práce jako celek a nesnaží se oddlen porovnávat rzné aspekty prací, uruje postavení prací v hierarchii tím, že je umístí do ady podle toho, jak je vnímán jejich význam), párového porovnávání, klasifikaní metodu (porovnává práce jako celek se stupnicí, v daném pípad rozdlenou do stup, a je založena na výchozím rozhodnutí o potu a charakteristikách stup, do kterých jsou práce zaazovány) a metodu vnitního pomování nebo li benchmarking (jde v podstat o to, co lidé dlají intuitivn,když rozhodují o hodnot prácí, jedná se o porovnávání sledované práce s jakoukoliv modelovou prací). Mezi analytické metody adíme bodovací metodu (využívá porovnávání práce s uritou stupnicí a je založena na rozdlování prací na faktory, základní prvky nebo požadavky práce) a metodu faktorového porovnávání. Faktorová metoda se z dvodu její složitosti a ad dalších vad málo používá. Její modifikovanou formu oznaovanou jako postupné faktorové porovnávání využívají znalci pro hodnocení práce pi vypracovávání znaleckých posudk vyžadovaných pracovními soudy v pípadech zabývajících se rovností v odmování. Metody založené na dovednostech (tato metoda zaazuje práce podle úrovn dovedností a zkušeností vyžadovaných k jejích vykonávání a z toho také vyplývá, že 21

18 mže existovat celá ada faktor dovedností, každý se svou hodnotící stupnicí) a kompetencích (daná metoda mí náronost prací ve vztahu k úrovni a schopností potebných pro jejich úspšné vykonávání a je založena na tom, že úrove schopností požadovaná pro efektivní vykonávání rzných prací je mítkem relativní hodnoty tchto prací) hodnotí spíše lidi než práci, pokud jde o jejich vlastnosti a schopnosti Informování a zapojení zamstnancv bodovém systému Pomoc pracovník je dležitá pro analýzu jejich prací a také by mli být dobe informování o rzných akcích. Mly by být s nimi ádn projednávány cíle a potencionální výhody a mlo by být jasn eeno, že budou hodnoceny práce, nikoliv výkony lidí, kteí tyto práce vykonávají Stanovení tržních sazeb Je nezbytné sledovat tržní hodnoty prací existujících v podniku, zvlášt pak tch, které jsou obzvlášt náchylné na tlak trhu kvli vzácn se vyskytujícím faktorm, aby se zajistilo, že úrove mezd bude konkurenceschopná. Je teba se také zmínit o tom, že systémy hodnocení práce mohou být využívány pro stanovení vnitních relací, ale samy o sob nemohou ocenit práci, a proto mžeme íci, že je úrove odmování do znané míry pedmtem tržních sil Neexistuje nic takového jako je uritá tržní sazba, pokud není reprezentována uritou celostátní mzdovou stupnicí. Existuje ada sazeb vyplácených rznými zamstnavateli, dokonce i za identické práce, protože každý zamstnavatel uplatuje odlišné pístupy v porovnávání vlastních sazeb s tržními (platí to obzvláš u manažerských prací a jiných zamstnání, kde se mohou povinnosti výrazn lišit, i pestože je nap. název práce stejný odmna se odvíjí od kvality a hodnoty jedince pro podnik). (6) 2.7 Pracovní výkon a jeho kritéria Pi hodnocení pracovníku je teba se zamit na pracovní výkon a jeho kritéria. Pracovní výkon je dán úsilím pracovníka, jeho schopnostmi a tím, jak rozumí svým úkolm, jak chápe svou roli. Pro úspšné vykonávání práce, pro podávání žádoucího 22

19 výkonu musejí být všechny tyto složky v urité harmonii a všechny musejí být pítomny. Pro hodnocení pracovního výkonu je dležité si urit vhodná kritéria. Ta musejí být pochopiteln pimená dané práci, povaze práce na daném pracovním míst. Nemžeme totiž hodnotit nap. schopnosti, které pracovník má, ale k výkonu své práce je vbec nepotebuje. Je nutné brát v úvahu náchylnost nkterých kritérií k náhodným vlivm a souasn sledovat spolehlivost jednotlivých kritérií základními a universálními kritérii jako jsou kvantita, kvalita a vasnost plnní. Tato základní kritéria však nejsou pro hodnocení výkonu dostaující, proto se definují další, detailnjší kritéria jako jsou nap. a) Výsledky práce, neboli mitelná kritéria: - množství práce - kvalita práce - zmetkovitost /odpadovost - úrazovost - spokojenost zákazník atd. b) Pracovní chování: - ochota pijímat úkoly - hospodárnost - ádná docházka - dodržování pravidel atd. c) Sociální chování: - smysl pro spolupráci - jednání s lidmi atd. d) Dovednosti a znalosti, poteby, vlastnosti: - pizpsobivost - samostatnost - iniciativa - vytrvalost - smysl pro osobní zodpovdnost atd. 23

20 Kritéria musí být zamstnanci vas a pedem eena. Je dležité, aby byly objektivní. Jakékoliv subjektivní rozptí je zdrojem problém. (7) 2.8 Systémy odmování zamstnanc V systému odmování zamstnanc jde hlavn o to, jak jsou lidé vykonávající práci odmování v souladu s hodnotou, kterou mají pro organizaci. Je teba také dodat, že se zabývá, jak penžními, tak i nepenžními odmnami, a zahrnuje, jak strategii, politiku, plány, postupy, tak i filosofii používanou organizacemi v zájmu rozvoje a udržování systému odmování. Systém odmování zamstnanc je založen na vzájemn provázaných politikách, procesech a praktických postupech organizace pi odmování zamstnanc na základ jejich pínosu, dovedností a kompetencí a jejich tržní hodnot. Je utvoen v rámci strategii, politik a filosofie odmování organizace a zahrnuje v sob uspoádání praxe, proces, struktur a postup, které zabezpeují a udržují vhodné typy a úrovn mezd a plat, zamstnaneckých výhod a jiných forem odmny. Je také nutné se zmínit, že systém odmování se skládá z penžních odmn a zamstnaneckých výhod, jež v soutu tvoí celkovou odmnu. Do systému se také zahrnují nepenžní odmny a asto také procesy ízení pracovního výkonu. (7) Prvky odmny zamstnance Základní penžní odmna Pod pojmem základní penžní odmna se rozumí pevný plat nebo mzda, jenž je tvoena sazbou za uritou práci nebo pracovní místo. V pípad manuálních pracovník dlník se mže jednat o asovou nebo denní sazbu. Základní penžní odmna se mže stát základnou pro urení dodatených odmn v závislosti na výkonu, schopnostech i dovednostech. Základní úrovn penžní odmny za práci odrážejí, jak vnitní (mí se nkterou z forem hodnocení práce), tak vnjší (jejich hodnocení je založeno na sledování sazeb na tru práce) faktory. Základní sazbou za práci i pracovní místo je v nkterých pípadech považována za sazba pro zpsobilého nebo kvalifikovaného pracovníka, který danou práci vykonává. Úrove penžních odmn mže být založena na již dávno založených strukturách, které byly postupn aktualizovány na základ pohybu sazeb na trhu, vývoje 24

21 inflace a také vyjednávání. Úrovn odmn se v mnoha organizacích postupn vyvíjejí, aniž by byly plánovány nebo njak udržovány. Úrovn odmn mohou být potvrzovány rozhodnutím managementu nebo jako odpov na individuální nebo kolektivní tlaky a dále pak také ekonomickými faktory i vyjednáváním s odbory. Základní mzdu nebo plat mžeme vyjádit jako roní, msíní, týdenní nebo hodinový tarif a mžeme jí také upravit tak, aby byla schopna reagovat na zvýšení životních náklad nebo tržních sazeb, a to na základ samotné organizace i po dohod s odborovým svazem. Existuje také zvýšení podle výkonu, dovedností nebo kompetencí, které mže být k základní odmn pidáno nebo do ní zalenno, a nebo také na základ asu, po který je daný pracovník v píslušném tarifu zalenn. Jedná se tedy o mzdový systém s pevným pírstkem. V neposlední ad je teba také dodat, že nkteré podniky vyplácejí odmny z výkon v podob penžní bonifikace tedy prémií. Dodatky k základní penžní odmn K pevnému platu i mzd mohou být poskytovány další penžní odmny, které se vztahují k výkonu, dovednostem, kompetencím a zkušenostem, které závisí na délce praxe. Také mohou být vypláceny urité píplatky nebo píspvky a pokud nejsou zahrnuty do základní mzdy, jsou oznaovány jako pohyblivé složky mzdy nebo platu. Takovéto formy odmn bývají také asto oznaovány jako rizikové nap. provize obchodních zástupc. Mezi hlavní formy dodatených penžních odmn se zahrnují individuální výkonnostní odmny zvýšení základní odmny je závislé na hodnocení výkonu a zaazení pracovníka, mimoádné odmny (bonusy) jedná se o odmny za úspšný výkon vyplácené jako pevná ástka vzniklá v závislosti na výsledcích dosažených jednotlivci i týmy, prémie odmny za dosažení pedem stanovených cíl, provize zvláštní forma odmny tvoená na základ procenta z prodeje, odmna závislá na délce zamstnání jedna se o odmnu zvyšující se o pevnou hodnotu na stupnici na základ délky zamstnání, odmna podle kvalifikace jedná se o odmnu podle úrovn dosažených dovedností nebo li znalostí, odmna podle schopností odmna lišící se dle jedincem dosažené úrovn schopností, píplatky jedná se o složky odmny, které jsou poskytovány jako oddlené penžní ástky za takové aspekty zamstnání jako je práce pesas, práce ve smnách, pracovní pohotovost a bydlení ve velkých mstech. 25

22 Celkovou odmnou se chápe hodnota všech odmn vyplácených v penzích a zamstnaneckých výhod poskytnutých zamstnancm. Celkové výdlky Vypoítávají se jako úhrn základní penžní odmny a všech dodatených odmn a jsou vypláceny a už na bankovní úet nebo vkladem do výplatního sáku zamstnance. Zamstnanecké výhody Jedná se v podstat o nepímé odmny, které jsou poskytovány navíc k rzným formám vyplácených odmn. Zahrnující penze, nemocenské dávky, úhradu pojistného, služební auta atd. Nepenžní odmny Nepenžní odmny v sob zahrnují jakékoliv odmny zamující se na poteby lidí a týkají se dosažení uritého stupn výsledku, uznání, odpovdnosti, vlivu a osobního rstu. Úrove mezd a plat Daná úrove nám pedstavuje sazby odmn za práce, vyplývající z relace k tržním sazbám, procesm formálního a neformálního hodnocení prací a nkdy také z kolektivního vyjednávání. Mezi obecné faktory urující úrove mezd a plat se zahrnuje vnjší hodnota práce tržní sazby pro práce ovlivovány ekonomickými faktory psobícími na vnjším trhu práce, vnitní hodnota práce hodnota prací na vnitropodnikovém trhu práce, hodnota jedince hodnota piznávaná jednotlivým pracovníkm vyplývající z hodnocení i ízení pracovního výkonu, pínos jednotlivce nebo týmu odmny podle výkonu, dovedností a schopností, kolektivní vyjednávání jednání o mzdách a platech s odbory. Ekonomickými faktory, které ovlivují úrove mezd a plat, jsou trhy práce, nabídka a poptávka, teorie mzdové efektivnosti, teorie lidského kapitálu a teorie zmocnní. (2) 26

23 2.9 Cíle odmování zamstnanc Obecným cílem odmování zamstnanc je podporovat dosažení dlouhodobých i krátkodobých cíl organizace a to tak, že pomáhá zabezpeit zpsobilou, kvalifikovanou, oddanou a dobe motivovanou pracovní sílu, kterou organizace potebuje. Krom obecných cílu má podnik i specifické cíle, jimiž mohou být nap. podpora chování pispívající k dosažení cíl organizace a programu organizaních zmn, které se týkají kultury, struktury a proces atd. Z hlediska zamstnanc by ml systém odmování jednat se zamstnanci jako se zainteresovanou stranou, která má právo být pi vytváení politiky odmování, jež se jich týká, aby naploval jejich oekávání, že s nimi bude jednáno spravedliv a k jejich pínosu, a také být transparentní, tedy by mli vdt, jaká je politika odmování v organizaci a jaký má na n dopad. (10) 2.10 Mzdotvorné faktory neboli co by se mlo odmovat Jak již bylo uvedeno díve, odmny pracovník by mly být závislé na jejich pracovním výkonu, protože jen tak budou pracovníky motivovat k lepší práci. Pracovní výkon bývá ztží mitelný. Problém pedstavuje i pesná kvantifikace vlivu faktor výkonu nezávislých na úsilí a schopnostech pracovníka. Je zvykem také pihlížet ke vzdlání, délce praxe, dob zamstnání v podniku a jiným objektivnji zjistitelným znakm pracovníka. Nesmíme také zapomínat na to, že odmna vázaná na výkon mže vyvolat výraznou orientaci na množství a tím i na úkor kvality práce. Mzdotvorné faktory jsou vnitropodnikové a vnjší. Mzda je tedy významným stimulaním faktorem Motivace zamstnanc Všechny organizace by se mly zajímat o to, co by se mlo dlat pro dosažení trvale vysoké úrovn výkonu zamstnanc. Z toho vyplývá, že musejí vnovat vysokou pozornost nejvhodnjším zpsobm motivování lidí za pomoci takových nástroj, jimiž jsou rzné stimuly, odmny, vedení lidí a pevážn co nejdležitjší práce, kterou mohou vykonávat, a za pomoci organizaního kontextu, ve kterém tuto práci vykonávají. Cílem je tedy vytvoit motivaní procesy a pracovní prostedí, pomocí kterého by jedinci mli dosahovat výsledk odpovídajících oekávání managementu.(6) 27

24 3. Analýza problému a souasné situace 3.1 Charakteristika spolenosti Vznik a vývoj spolenosti Spolenost ELKO EP, s.r.o. byla založena v roce 1993 Jiím Konený, který je souasný jednatel a majitel spolenosti. Hlavním podntem k založení spolenosti byl jeho první výrobek spínací výkonný blok pro spínání a regulaci elektrického vytápní. Pozornost spolenosti po opadu zájmu o elektrické vytápní byla smována do oblasti elektronických modulových pístroj, jejichž první vynález multifunkní asové relé byl uveden na trh v roce 1995 a dodnes tvoí základní pilí sortimentu spolenosti. V roce 1997 došlo k pemn firmy na spolenost s ruením omezeným a firma byla zapsána do Obchodního rejstíku pod obchodní firmou ELKO EP, s.r.o. Bhem uplynulých 14 let prošla spolenost dynamickým rozvojem, a to nejen v oblasti výrobkového portfolia, ale také v oblasti výrobní technologie a podnikového zázemí Pedmt podnikání výroba, instalace a opravy elektronických zaízení zizování, montáž, údržba a servis telekomunikaních zaízení nákup zboží za úelem jeho dalšího prodeje a prodej výzkum a vývoj v oblasti pírodních a technických vd nebo spoleenských vd Postavení na trhu Spolenost ELKO EP, s.r.o. ve svém oboru pokrývá více jak 80% eského trhu, 50% slovenského trhu a v evropském mítku zaujímá 4. místo. Své výrobky vyrábí také pod znakami svtových firem, které v oboru elektrotechniky mají zvuné jméno a se kterými se mžeme setkat až v 50 zemích svta. Dodávka po eské republice je zajištna vybudovanou síti kvalitních velkoobchodních partner Velikost spolenosti Ped 14 lety zaínala spolenost jako malá rodinná manufaktura se sídlem v Kostelci u Holešova se 2 zamstnanci. V souasné dob firma zamstnává 150 zamstnanc a to 63 % ve výrob a 37 % jako TH pracovník. Z toho vyplývá, že se 28

25 jejich poet doplujeme ron cca o 10 nových zamstnanc viz graf.1 a nikdy se nepropouští z dvod nadbytenosti. Vývoj potu zamstnanc poet zamstnanc plán 2007 graf.1 Vývoj potu zamstnanc Od ostatních spoleností se liší vkovým prmrem zamstnanc, který se pohybuje kolem 28 let, uplatnním pravidla nenásilné možnosti postupu, jehož dkazem je i obsazování manažerských pozic, což vede také k tomu, že se zamstnávají erství absolventi škol a v neposlední ad i tím, že mezi pracovníky pevyšuje poet žen nad muži. V souasné dob zamstnává spolenost 98 žen a 38 muž. Díky jedinené oblasti zamení spolenosti lze tžko najít hotové zamstnance. Pi výbru se proto sousteuje na mladé lidi, kteí mají zájem pracovat a seberealizovat se. Pes speciální tréninkové programy a školení formou školících aktivit prodejních dovedností, novelizace zákon, EMS, ISO, manažerské dovednosti nejen pro TH, ale i pro mistry pronikají tito lidé do problematiky ízení podniku. Pro vtšinu zamstnanc je motivující pracovat v moderní a perspektivní spolenosti. Spolenost svj vývoj, výrobu, prodej i marketing realizuje vlastními silami a k úspšnému splnní svých cílu využívá nejmodernjší výrobní a informaní technologie, které jsou zpístupnny i pro její zamstnance. Organizaní struktura spolenosti je uvedena v pílohách pod.1. Krom dvou vybudovaných poboek v Holešov, otevela spolenost ELKO EP ješt další 4 v zahranií, a to v Polsku, na Slovensku, v Maarsku a v Rusku. 29

26 V neposlední ad je také dležité se zmínit, že spolenost ELKO EP úspšn erpá podpory z evropských fond, a to nap. dotace na technologie (nákup stroj) Ocenní Ocenní, které spolenost ELKO EP, s.r.o.získala na veletrhu Elektrotechnika 99 Ostrava, patí ocenní "Zlatý výrobek"(v oboru automatizace). V rámci každoron poádané výstavy AMPER 2001 obdržela firma estné uznání za výrobek Digitální spínací hodiny SHT. Na veletrhu AMPER 2003 získala spolenost estné uznání za výrobek Digitální hlídací relé pro kompletní kontrolu 3-fázových sítí HDUI-3. Majiteli spolenosti panu Jiímu Konenému se podailo za podpory celého pracovního týmu získat prestižní ocenní Technologický podnikatel roku na soutži, kterou každoron vyhlašuje poradenská spolenost Ernst & Young. V dob, kdy se panu Konenému podailo získat tak prestižní ocenní, ml 30 let. Dne 24. íjna 2006 v Praze se na 7. roníku prestižní soutže Deloitte v programu Central European Technology Fast 50 spolenost ELKO EP umístila na 27. míst z celkov 500 nominovaných firem stední Evropy, piemž firmy umístné na prvních 26. místech se pevážn zabývají IT technologiemi. Jedná se o soutž, která vyhlašuje žebíek 50 firem s nerychleji rostoucími výnosy za ptileté období psobících v rámci stední Evropy Certifikáty Firma ELKO EP, s.r.o. je držitelem certifikát systému jakosti ISO9001:2000, enviromentálního managementu systému ISO14001:2004 a další ady výrobkových certifikát zahrnující také UL (USA), GOST (Rusko) a CCA (Cenelec) 3.2 Analýza souasného systému hodnocení zamstnanc ve výrob Jak již bylo zmínno v pedešlé podkapitole, došlo bhem 14 let k velkému nárstu potu zamstnanc a to ze 2 na souasných 150. Tento nárst si žádá inovaci stávajícího systému hodnocení zamstnanc, který je nemnný od doby vzniku spolenosti, a proto lze také usuzovat, že nebude již natolik efektivní jako v dob svého spuštní do systému. 30

27 V souasné dob jsou dlníci ve výrob odmování temi zpsoby. Prvním zpsobem je ohodnocení zamstnanc ve zkušební dob, kteí jsou odmování fixn 55,- K na hodinu. Dále je teba také dodat, že souasných 80 % pracovní nápln je v normách, což znamená, že daná operace podléhá norm, kterou stanoví manažer výroby, který je oprávnn tyto normy mnit smrem nahoru i smrem dol. Posledním zpsobem hodnocení zamstnanc je odmování hodinovou mzdou, která se odvíjí od výsledk Branného dne. Velký poet zamstnanc si žádá takový systém jejich hodnocení, který nejen že je efektivn roztídí na píslušná pracovišt, ale zárove jim piadí píslušnou mzdovou tídu. V souasné dob se hodnocení zamstnanc ve spolenost ELKO EP ídí tzv. Hvzdikovým systémem (Bodovým systémem). Jedná se o motivaní systém, který jednoznan stanovuje motivaní faktor ve výrob. Cílem motivaního systému je ohodnocení pracovník výroby podle bodové (hvzdikové) stupnice a rozlišit tak skupiny pracovník podle jejich schopností. Zamstnavatel má zájem v rámci trvalého vzdlávání a zvyšování úrovn znalostí na tom, aby co nejvíce pracovník dosahovalo co nejvyššího bodového ohodnocení. Dosažený poet bod (hvzdiek) má pak vliv na: profesní zaazení pidlování a náronost úkol perspektivu pracovníka, jeho další postup a prestiž ve firm hodinovou mzdu Do bodového hodnocení jsou zaazení všichni pracovníci výroby, vyjma operátor technologických linek, stroj a pracovník výstupní technické kontroly. Právo zmnit toto zaazení má pouze výrobní manažer. U každého pracovníka je jeho bodové hodnocení pepoítáno a piznáno do 14 dn od absolvování Branného dne. Výsledky jsou prezentovány na vývsní tabuli ve výrobní hale a na ID kartách pracovníka, piemž prioritu má vývsní tabule. Oficiální hodnocení Branného dne probíhá za úasti manažera výroby, jednatele, personalisty, asistentky oddlení jakosti, kontrolora a mistrových. 31

28 3.2.1 Zpsob finanního ohodnocení na základ dosažených bod Na základ získaného bodového hodnocení je pidlováno dvakrát ron, do 14 dn po Branném dni píslušné finanní ohodnocení jednotlivým pracovníkm. Stanovené hodinové sazby dle potu dosažených bod jsou: 1 bod 55 K/hod (automaticky se pidluje novým zamstnancm) 2 body 55 K/hod 3 body 60 K/hod 4 body 65 K/hod Zmna sazby je platná od prvního dne následujícího msíce po msíci, v nmž je zmna bodového hodnocení vyhlašována Kritéria pro udlování bod Body jsou pidlovány na základ bod z níže uvedených ty kritérií jako vážený aritmetický prmr a jsou zaokrouhleny na celé íslo. V pípad poloviny mají rozhodující vliv na zaokrouhlení body z Branného dne. Pvodn tchto kritérií bylo pt, ale kritérium Splnní fondu pracovní doby za uplynulé období už nesmí být z dvod diskriminace používáno. Tmito tymi kritérii jsou: 1. Výsledek Branného dne (dále jen BD) 2. Poet neshod za uplynulé období 3. Ohodnocení od pímého nadízeného (známkou slovní hodnocení zameno na faktory: zrunost, pístup k zadaným úkolm, aktivita a iniciativa) 4. Poet odpracovaných let ve firm Je dležité také dodat, že jednotlivá kritéria nesou rznou váhu pro udlení výsledných známek. Pokud je zamstnanec držitelem ZTP je v tomto bodovém systému zvýhodnn. 32

29 3.2.3 Co je to Branný den Branný den je den, kdy probíhají již od ranních hodin jednotlivá školení a testování pracovník. Jedná se o propracovaný systém školení, kterého se úastní všichni výrobní dlníci pímo ve výrobní hale. Branný den probíhá 3x do roka. Hvzdikový systém neboli systém pehodnocování hvzdiek, který využívá k hodnocení i výsledk z BD, se koná jednou ron. BD se dlí se na tyto fáze: seznámení s programem BD teoretickou ást praktickou ást pohovor Ze všech tchto fází patí mezi ty nejdležitjší: a) teoretická ást (školení, pednášky, novinky a informace o spolenosti) b) praktická ást (test znalostí souástek, výroba stanoveného výrobku) Na základ výsledku z jednotlivých fází Branného dne se vytvoí celkové hodnocení, podle kterého jsou pracovníci zaazeni do svých mzdových tarif. asová náronost školení Branného dne lze vyjádit intervalem od 7:00 do 15:30. Krom pti minutového seznámení s programem BD je daný interval rozdlen od 7:05 do 10:30. Poté následuje pestávka na obd, která trvá pl druhé hodiny. Po pestávce na obd následuje praktická zkouška, která zaíná ve 12 hodin a trvá až do 15 hodin Teoretická ást V této ásti probíhají pednášky zamené na výrobní problémy, novinky v sortimentu a školení technického charakteru (píklad nákup nových pájecích stanicjejich používaní, ištní pokyny k provozu) nejastjší výrobní problémy - formou podnt pracovník výstupní technické kontroly. Znalost souástek Pájení obecn Technika runího pájení 33

30 Tyto pednášky zajišují zkušení pracovníci vývojového oddlení, technolog a kontrolor, kteí jsou za dané oblasti odpovdni a kompetentní. V druhé ásti pak probíhají preventivní teoretická školení: antistatické opatení, istota na pracovišti, pracovní ád systém odmování zamstnanc, systém udlování prémií (za kvalitu, stabilizaní píspvek a jiné) odpovdnost za škody zpsobené zamstnavateli, neshody ve výrobním procesu vnitní naízení, smrnice týkající se výrobní sféry Messenger systém (moderní zpsob anonymní skíky na pipomínky a dotazy) pomocí nj mže zamstnanec anonymn zaznamenat pipomínku nebo stížnost a sledovat nápravu nebo zpsob vyešení seznámení pro nové zamstnance, pipomenutí pro stávající Obecné zásady BOZP, PO Havarijní plán a první pomoc Tídní odpadu a význam ISO 9001 a (politiky) S_ Význam teoretického školení Díky podporným zápism Branného dne je potom možné s asovým odstupem dohledat, že po každém BD je vidt evidentní zvýšení produktivity nebo snížení neshodovosti. V teoretické ásti se pechází od vysvtlování ádu a jiných dležitých vci souvisejících s výrobou k opakování postup inností u jednotlivých pracovních míst. Je dležité a v podstat i stžejní, aby každý pracovník znal technologický postup u svého pracovního místa. Z tohoto dvodu se pevážn zamuje oddlení technologie na zopakování technologických postup u : pájecí stanice - provoz, údržba pájecí hroty - vhodné zvolení hrotu a teploty - stíhací a tvarovací strojky - provoz, údržba výhody a nutnost nakrácení sou. - nemožnost ostihu v rámu elektrický šroubovák - provoz, údržba, volba nástavce (2 druhy) 34

31 nové technologie ve výrob a dvod poízení Teoretická ást probíhá v dob od 9:00 do 9:30 a navazuje na ni krátká pednáška na 30 minut o dokumentaci, novinkách a také komentá vývoje. Tato ást je dležitá k tomu, aby se jednotliví pracovníci seznámili s nejnovjšími zmnami i novinkami, které se firm uskutenily i by mly být v nejbližší dob realizovatelné. Hlavními body, o kterých se na této pednášce jedná jsou: dokumentace a zmny novinky komentá vývoje k výrob interpelace od výroby (podnty z výroby pro vývoj) Po úspšném absolvování všech pedchozích etap, následuje písemný test, který se koná v asovém rozmezí od 10:00 do 10:30. Jeho úspšné složení je dležité k tomu, aby pracovník dosáhl vysokého ohodnocení, do kterého se zapoítávají i další dv ásti Branného dne a na kterém je potom založeno jeho celkové bodové ohodnocení v rámci hvzdikového systému. V teoretickém testu patí mezi hlavní otázky popsat do detail technologický postup innosti konkrétního pracovníka na jeho pracovním míst a vyjmenovat nap. sortiment výrobk, které firma vyrábí Praktická ást Jak je již uvedeno na zaátku v programu Branného dne, navazuje na teoretickou ást praktická, jejímž hlavním cílem je ovení si teorie v praxi. Hlavní úkol spoívá v tom, že daný pracovník má ukázat, jak rychle a zda pesn podle technologického postupu je schopen vyrobit jeden kus stanoveného výrobku do stavu ped operací B8 - runí osazování klasiky, pájení a odstih, sestavení a kompletace do nepotisknuté krabiky. Posledním bodem BD, který navazuje na školení pracovník, je test obecných znalostí. Jedná se o písemnou formu klasického testu, který je sestaven na základ pedchozích školení a je, jak technického charakteru, tak zamen na BOZP, EMS, ISO, povinnosti zamstnanc a jiné. 35